Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Često se događa da inovacije, uključujući nove proizvode, nove HR politike za privlačenje i zadržavanje talenata i nove proizvodne procese, razvijene u jednom delu poslovanja, ostanu tamo. Ostale grupe koje bi mogle imati koristi od njih ne znaju da postoje. To dovodi do gubitka prihoda i većih troškova, jer se timovi širom sveta često suočavaju s dupliciranjem (ili čak višestrukim dupliciranjem) ulaganja u rešavanje zajedničkih problema. Ovaj članak identifikuje tri uobičajene prepreke za skaliranje inovacija i opisuje način kako ih prevazići.

Poslovne prednosti obima i opsega široko su prepoznate, ali velike globalne kompanije često ne uspevaju potpuno da ih ostvare kada je reč o inovacijama. Inovacije koje su razvijene u jednom geografskom regionu ili poslovnoj jedinici – novi proizvodi koji će oduševiti korisnike, nove HR politike za privlačenje i zadržavanje talenata, novi proizvodni procesi koji povećavaju efikasnost – često ostaju unutar tih regiona umesto da se šire kroz čitavu kompaniju.

Razmotrimo iskustvo globalne kompanije za robu široke potrošnje i tri njena regionalna poslovna odeljenja. (Innosight je bio konsultant kompaniji). Region 1 je razvio novu marku usmerenu na mlađe potrošače koji sve više traže zdrave proizvode. Region 2 je promenio svoje proizvodne procese na načine koji su povećali profitabilnost. Region 3 je razvio nove modele poslovanja usmerene na održivost. Iz razloga koje smo često viđali, regioni koji bi mogli da uvedu ove inovacije su ih odbacivali ili, još gore, nisu bili ni svesni njihovog postojanja, dok su se inovacije razvijale izolovano.

Nisu sve inovacije potrebne na globalnom nivou. Lokalne inovacije za lokalna tržišta su važne. Ali postoji značajna negativna strana neširenja mnogih inovacija koje su lokalno nastale, ali imaju značajan globalni potencijal. Ovo uključuje gubitak prihoda, jer novi proizvod koji potiče iz jednog regiona može biti prodavan korisnicima u drugim regionima, uz više troškova, jer se timovi širom sveta često suočavaju s dupliciranjem (ili višestrukim dupliciranjem) ulaganja u rešavanje zajedničkih problema. CEO kompanije McDonald's, Chris Kempczinski, istakao je to u nedavnom memorandumu, u kome je napomenuo da nedovoljna saradnja između regiona znači da „pokušavamo rešavati iste probleme više puta, ne delimo uvek ideje i možemo biti spori u inovacijama“.

Drugi nedostaci koji proizilaze iz nedovoljnog globalnog širenja su manje očigledni, ali takođe su važni. Kada regionalna preduzeća koja su počela sa sličnim portfoliom proizvoda ne dele inovacije i umesto toga se razvijaju izolovano jedno od drugog, ti portfoliji postaju različitiji tokom vremena. To dovodi do proliferacije proizvodnih linija, što otežava centralnom sedištu optimalno dodeljivanje resursa i akcionarima da vrednuju kompaniju i razumeju njene izglede za rast.

Postoje tri uobičajene prepreke za skaliranje inovacija sa jednog na više tržišta. Da bismo ilustrovali kako prepreke i rešenja za njih prevazići, koristićemo slučaj globalne poslovne banke koju je Innosight savetovao.

Zablude o lokalnoj jedinstvenosti

Iako je svaki region različit, lokalni lideri često precenjuju jedinstvenost svojih tržišta, svojih kupaca i uslova pod kojima posluju. Ali često, nove proizvode i druge inovacije – i sposobnosti i saznanja koja dolaze iz njihovog razvoja – mnogo su prenosiviji nego što pretpostavljaju, posebno kada su usklađeni sa inovacionim prioritetima koji se dele širom regiona. Inovacioni prioritet, ili „strateško fokusno područje inovacija“, suštinski je široko polje za inovacije. Na primer, u kompaniji za potrošačke proizvode, jedan inovacioni prioritet bio je ambalaža, što je dovelo do specifičnih inovacija u materijalima, veličini i formatu.

Pogledajmo sada banku. Jedno od njenih regionalnih odeljenja uložilo je značajna sredstva u razvoj digitalne platforme za aplikaciju za hipoteku koja je dodatno automatizovala proces apliciranja za hipoteku kako bi bio brži i korisniku prijateljski. Iako su hipoteke bile važna linija proizvoda u svim regionima, većina je bila neprijateljski nastrojena prema tome da razmotri usvajanje ove inovacije, tvrdeći da su različiti načini regulisanja hipoteka u njihovim pojedinačnim tržištima činili to neprihvatljivim.

Regulatorni okviri se naravno razlikuju od zemlje do zemlje, ali ne na način koji bi sprečio da se ova inovacija široko usvoji, jer se implementacija platforme mogla prilagoditi razlikama u regulatornim zahtevima u svakom tržištu, na sličan način na koji su postojeći procesi za apliciranje za hipoteku prilagođeni lokalnim tržištima. Štaviše, platforma se poklapala sa inovacionim prioritetima koji se dele širom regiona, uključujući digitalizaciju i poboljšanje korisničkog iskustva u okviru postojećih korisničkih putanja i povećanje profitabilnosti hipotekarnog davanja.

Da bi prevazišla ovu prepreku, centralni korporativni tim za strategiju banke olakšao je proces identifikacije zajedničkih inovacionih prioriteta širom regiona. Prvo su regioni bili zamoljeni da definišu svoje individualne inovacione prioritete na standardan način (na primer, „nove e-trgovinske opcije plaćanja i finansiranja“), identifikuju ciljnu segmentaciju kupaca, probleme kupaca koje treba rešiti i široke vrste tehnologija i sposobnosti koje su potrebne. Svaki od četiri regiona banke definisao je između pet i 10 inovacionih prioriteta.

Zatim je korporativni tim za strategiju olakšao seriju razgovora među višim liderima svakog regiona kako bi uporedili i identifikovali zajedničke prioritete inovacija. To je rezultiralo brojnim prioritetima koji su se delili širom sva četiri regiona. Osim onih koji se odnose na platformu za apliciranje za hipoteku, uključivali su razvoj novih mobilnih proizvoda samo za milenijalce i Generaciju Z, kao i smanjenje korišćenja i vremena čekanja u kontakt centrima.

Inovacije koje su se poklapale s tim prioritetima mogle su se tada identifikovati kao deljive, bez obzira odakle potiču. Svest o zajedničkim inovacionim prioritetima među timovima širom regiona takođe je dovela do toga da se zajednice prakse među dizajnerima i razvojnim timovima spontano razvijaju. Ove zajednice se redovno sastajale kako bi razmenjivale ideje, širile saznanja i zajedno kreirale nove inovacije koje su se poklapale s tim zajedničkim prioritetima.

Nesklad podsticajai kulture

Različite formalne i neformalne destimulacije predstavljaju još jednu prepreku za skaliranje inovacija. Na primer, bonuse regionalnih lidera obično čine rezultati dobiti i gubitka njihove jedinice, što ih može učiniti neprijateljski nastrojenim da troše vreme, energiju i resurse na izvoz inovacije koja će koristiti drugom regionu. S druge strane, mentalitet „nije izmišljeno ovde“ može naterati menadžere da budu neprijateljski nastrojeni prema idejama koje su razvijene eksterno.

Bonus planovi banke značajno su kažnjavali lokalne lidere koji nisu ispunili ambiciozne ciljeve profitabilnosti. To ih je učinilo neprijateljski nastrojenim prema ulaganju resursa za izvoz inovacija. Takođe je postojao široko rasprostranjen mentalni sklop „nije izmišljeno ovde“ – od regionalnih lidera koji su želeli da dokažu svoju sposobnost za samostalnu inovaciju do razvojnih timova koji su radije pisali svoj sopstveni kod umesto da koriste softver razvijen od strane kolega iz drugih regiona.

Da bi rešila ove probleme, banka je nudila olakšice na nivou P&L regionima od slučaja do slučaju, omogućavajući im da odstupaju od ciljeva profitabilnosti bez rizika za svoje bonuse kako bi mogli da ulože svoje resurse u širenje inovacija za korist drugih regiona. Takođe je uspostavila centralni fond i tim za podršku globalnim naporima u skaliranju.

Regioni koji su razvijali inovacije koje su mogle da adresiraju zajedničke prioritete su pozvani da podnesu kratke „zahteve za globalno širenje resursa“ koji su sumirali dodatna ulaganja potrebna za širenje na druge regione, osim na svoje. Zahtev može biti pokrivanje troškova izgradnje proizvoda na način koji ga, na primer, čini upotrebljivim u globalnom okruženju tehnologije ili timski sati potrebni za obuku i podršku korisnicima u drugim regionima, kao i potencijalni trade-off u dobiti i širi operativni izazovi koji bi nastali tokom godine.

Globalni komitet za skaliranje, sastavljen od korporativnih izvršnih lidera i izvršnih lidera za strategiju i finansije, odlučivao je koje zahteve odobriti. Većina zahteva za resursima podnetih za skaliranje inovacija koje su adresirale zajedničke prioritete je odobrena.

Lideri banke su takođe pokušali promeniti stavove tako što su javno slavili menadžere koji su delili inovacije svojih regiona i one koji su usvojili inovacije koje su kreirali drugi. Istakli su globalne inicijative u celodnevnim kvartalnim poslovnim pregledima koje su prisustvovali visoki regionalni izvršni lideri, gde su regioni koji izvoze i uvoze zajedno raspravljali o inovacijama i procesu njihovog širenja. Lideri banke su takođe isticali takve inovacije i timove uključene u ove napore u korporativnim biltenima.

Konačno, lideri banke su podsticali i često podsećali regionalne menadžere da postave sebi niz pitanja pre nego što odbace potencijalne inovacije koje su razvijene u drugim regionima. To je uključivalo:

• Da li bismo mogli bolje da služimo svojim trenutnim korisnicima ili ciljanim korisnicima usvajanjem ove inovacije?
• Ako inovacija nije specifična za jedan ili više lokalnih uslova – na primer, ako je razvijena u kontekstu drugačijeg tehnološkog, regulatornog ili konkurentskog okruženja ili zahteva način proizvodnje ili distribucije koji nam nedostaje – može li se prilagoditi?
•  I možda smo krivi što imamo mentalni sklop „nije izmišljeno ovde“ ako nam je prvi instinkt da odbacimo ovu inovaciju?

Nedostatak transparentnosti

Kao što smo već pomenuli, jedan od glavnih razloga zbog kojih poslovne jedinice ne dele inovacije i često umesto toga dupliraju napore je nedostatak informisanosti o tome šta su druge jedinice razvile ili sprovele. Jedan od načina da se to reši je stvaranje centralnog mehanizma koji olakšava regionima deljenje znanja o svojim inovacijama u njihovim najranijim fazama.

Razmotrimo jedan inovacioni prioritet koji smo pomenuli, a koji je zajednički svim regionima banke: razvoj proizvoda namenjenih isključivo milenijalcima. Inovacije koje su bile u skladu s ovim prioritetom u različitim regionima uključivale su različite proizvode za plaćanje, štednju i investicije; nove karakteristike proizvoda poput zaokruživanja štednje, povrata novca i nagrada; inovacije za pojednostavljenje putanja korisnika unutar aplikacija samo za mobilne uređaje i integraciju s alatima za budžetiranje i deljenje računa koji su privlačili ove korisnike. Međutim, regioni nisu bili svesni napora drugih i u nekim slučajevima su čak duplirali troškove razvoja istih stvari.

Banka je rešila ovaj problem na dva načina: uspostavljanjem procesa za identifikaciju zajedničkih inovacionih prioriteta među regionima koje smo već opisali i uvođenjem sistema za upravljanje portfolijom inovacija radi njihovog profiliranja i praćenja. Regioni su morali uneti opis svakog projekta inovacija u IT sistem, uključujući povezani inovacioni prioritet, ciljnu segmentaciju korisnika, potencijal prihoda i predviđene investicione zahteve.

Osim što podržava globalno širenje, ovaj sistem je pomogao svakom regionu da bolje razume i upravlja sopstvenim inovacijskim kanalom. Kada su se pojavili slučajevi u kojima su regioni nehotice duplicirali napore jedni drugih, mogli su da sarađuju i deluju zajedno, razmenjujući svoja saznanja, razvojne sposobnosti i podatke.

Previše globalnih preduzeća ne iskorišćava potpuno lokalne inovacije. Sistematičnim prevazilaženjem prepreka za njihovo širenje, mogu ih brže i efikasnije širiti i ostvariti znatno veći povrat na ulaganja u inovacije.

Opšte pravilo finansija preduzeća je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i lagano rastu čim se okruženje smiri. Sredinom 2023. godine, daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a u zapadnim tržištima su depresivno ravne, inflacija se pokazuje kao prilično tvrdoglava, a ti poremećaji se nastavljaju. Teško je očekivati značajan porast budžeta za marketing u bliskoj budućnosti. Godišnje istraživanje Gartner-a koje obuhvata stotine direktora marketinga prati razvoj troškova marketinga u skorijoj prošlosti, pružajući smernice za to kako lideri preduzeća mogu postići rezultate i izgraditi sposobnosti za podršku rastu u vreme manjih resursa.

Digitalna transformacija marketinga donela je sa sobom nezapamćeni rast, kako u obimu funkcije, tako i u moći potrošnje. Nove kanale, nove tehnologije i nove sposobnosti zahtevale su nove nivoe investicija. Ali dobra vremena nisu mogla trajati zauvek, a pandemija je donela novo, strožije doba budžeta. Ovo je stavilo šefove marketinga (CMO) pod pritisak da smanje troškove na delovima svog portfolija koji su ranije bili neprikosnoveni, kao što je marketing tehnologija.

Gartnerova godišnja anketa stotina CMO-a prikazuje evoluciju marketinške potrošnje tokom nedavne istorije, nudeći smernice za to kako lideri preduzeća mogu da isporuče rezultate i izgrade sposobnosti za podsticanje rasta u kraćem vremenu.

Niko nije otpušten zbog trošenja na više digitalnih i tehnoloških proizvoda

Kada ste se prvi put digitalizovali? Ja sam prvi posao dobio sa rečju „digitalno“ u naslovu pre 20 godina, što me čini nekom vrstom veterana digitalnog marketinga. Tada sam potrošio skoro isto toliko vremena na izgradnju poslovnih slučajeva kao i na aktiviranje kampanja. Lako je zaboraviti, ali prelazak sa offline na digitalno sredinom 2000-ih godina daleko je bio od odluke bez razmišljanja. Lideri digitalnog marketinga uvek su bili gladni za više – više budžeta, više tehnologije, više podataka, više ljudi, više pažnje od menadžmenta.

Ovo je bio početak perioda više. Digitalizacija je snažno uticala na marketing, a mogućnosti za angažovanje, povezivanje i transakciju sa potrošačima i korisnicima stvorile su ogromnu priliku. Takođe je postavila izazov za CMO, koji su se borili da izbalansiraju zahteve budžeta svojih ambicioznih lidera digitalnog marketinga sa ne-digitalnim liderima. Prvi su pružili ubedljiv argument: neprestano smo isticali prednosti digitalnog marketinga kao ekonomičnog, merljivog i optimizovanog izbora. Nasuprot tome, sve što je bilo van digitalnog izgledalo je zastarelo, staromodno i, pa, analogno.

Niko nije otpušten zbog trošenja (čak i više) na digitalne i tehnološke proizvode

Period više je trajao dugo vremena. Digital je gladna zver, sa beskrajno primamljivim alatima, tehnologijom, talentom i kanalima. Postao sam analitičar marketinga početkom 2016. godine – vreme kada su martech i digitalni kanali činili ozbiljan deo ukupnih budžeta za marketing. Tada je naše godišnje istraživanje Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO izveštavalo o prosečnim budžetima za marketing preduzeća o ogromnih 12,1% od ukupnih prihoda preduzeća. Više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing bilo je alocirano za tehnologiju u 2016. godini, a svaki od tri najvažnija kanala prema potrošnji bio je digitalan.

Iako 2016. godina možda predstavlja visoku tačku u pogledu ukupnog budžeta za marketing, sigurno nije bila izuzetak – naprotiv, potrošnja tehnologije kao deo ukupnih budžeta za marketing dostigla je vrhunac od gotovo trećine (29,2%) budžeta za marketing 2018. godine. Budžeti za marketing u proseku su iznosili impresivnih 11,2% ukupnih prihoda preduzeća između 2016. i 2020. godine.

Manje, ali i dalje više

Kada smo anketirali CMO početkom 2020. godine, pre pandemijskih zatvaranja, CMO nisu mogli da predviđaju puni obim uticaja Covid-19: uništeni budžeti za marketing i poremećena putovanja kupaca. Ali pandemija je takođe donela dodatni impuls za digitalne tehnologije. Brendovi koji su ranije zaostajali za svojim konkurentima sada nisu imali drugog izbora osim da pređu na digitalne kanale kako bi privukli i ostvarili transakcije sa zatvorenom publikom. Brendovi koji su već uložili puno u digitalne tehnologije nisu imali izbora osim da ubrzaju investicije.

Dakle, čak i kada je bilo manje, bilo je više. Više elektronske trgovine, više digitalnih kanala i više tehnologije. Kada smo ispitivali CMO 2020. godine, izjavili su da su više skloni da zaštite svoje investicije u tehnologiju nego druge elemente mešavine resursa, kao što su plaćeni mediji ili agencije, jer su verovali da će tehnologija biti neophodan alat koji će im pomoći da rastu posle pandemije – kada budemo ušli u „novo normalno“.

Dugi put ka povratku nakon Covid-a

Kao šargarepa koja visi na kraju štapa, „novo normalno“ bilo je frustrirajuće u poslednjih nekoliko godina. Svetska zdravstvena organizacija možda je proglasila kraj globalne pandemije zbog Covid-19, ali još uvek smo daleko od normalnog stanja. Od nedavnih neuspeha velikih banaka do nestabilnosti različitih društvenih medija, ovi problemi opterećuju sve članove izvršnog odbora, bez obzira na stepen izloženosti njihovim uticajem. Ova navodno beskrajna serija poremećaja ima za posledicu niz kočnica rasta za preduzeće:

• Više kamatne stope koje utiču na ROI potencijal novih investicija. U trenutnom makroekonomskom okruženju, investitori danas prioritetizuju profit i novčani tok umesto čekanja budućeg rasta. Više kamatne stope slabe tražnju u ekonomiji, usporavajući rast.
• Tvrdoglavo tržište za talente sa većom stopom fluktuacije osoblja, povećanim takmičenjem za strategijski važne uloge, smanjenim poverenjem zaposlenih u menadžment i napetostima u vezi sa hibridnim i radom na daljinu.
• Usporavanje digitalne transformacije, sa izveštajem Gartner-ove Komisije direktora iz 2023. godine koji je prijavio da 81% odbora nije napredovalo prema ili postiglo svoje ciljeve transformacije digitalnog poslovanja. Štaviše, anketa Gartner-a iz 2022. godine otkrila je da 67% CFO smatra da troškovi za digitalno poslovanje u poslednje tri godine nisu ispunili očekivanja preduzeća.

Iako je praktično okarakterisati nedavnu istoriju preduzeća u izrazima pre i posle pandemije, možda je došlo i do druge tačke preokreta. Preduzeća su se okrenula periodu koncentrisanih investicija u alate i sposobnosti koje podržavaju rast vođen digitalnom tehnologijom, u eri kada ove investicije treba da počnu da se isplaćuju.

Kada investicije u tehnologiju i digitalni marketing više nisu kul i drugačije, postaju menjnstrim. Prema Gartneru, takve investicije prešle su sa sistema inovacija – transformišućeg, izazovnog i uglavnom neproverenog – na sistem evidencije – gde je prevladavajuća strateška sila operativna efikasnost, a preduzeće očekuje predvidljivost, pouzdanost i stabilnost.

Neće nam trebati veći brod

To nas dovodi do 2023. godine. Podaci iz godišnjeg istraživanja Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO objavljenog krajem maja sugeriraju da je era više došla kraju. Prvo (i najočiglednije), otkriva da se budžeti za marketing od 400+ severnoameričkih i evropskih CMO koje smo ispitivali nisu oporavili na nivoe pre-Covid-a. U stvari, dobit prijavljena u istraživanju za 2022. godinu se smanjila, a prosečni budžeti su pali sa 9,5% ukupnih prihoda preduzeća u 2022. godini na 9,1% u 2023. godini.

Možda je još više zabrinjavajuće od trenda na vrhu budžeta pritisak na moć potrošnje marketinga. Povećani troškovi (talenata i digitalnih medija) i smanjeni prinosi (stopa iskorišćenosti marketing tehnologije) stvorili su krizu troškova marketinga sličnu onoj koju su iskusili potrošači na mnogim tržištima u poslednjih 18 meseci. Jednostavno rečeno, svaki dolar za marketing kupuje manje. Dakle, u vrlo stvarnim terminima, prešli smo iz ere više u eru manje.

Finansijski i psihološki uticaj ere manje se jasno čuje u odgovorima na ovogodišnje istraživanje. Više od 70% ispitanika izveštava da njihova preduzeća nemaju dovoljno budžeta ili resursa da uspešno sprovedu svoju strategiju marketinga u 2023. godini. Sedamdeset pet procenata ispitanika izjavljuje da njihova preduzeća od njih traže da rade više sa manje, a 86% izveštava da su pod pritiskom da naprave značajne promene u načinu rada marketinga kako bi postigli održive rezultate.

Možda najiznenađujući nalazi ovogodišnjeg istraživanja odnose se na nestrpljenje preduzeća prema investicijama u tehnologiju. Tri četvrtine ispitanika izveštava da ih preduzeće pritiska da smanje investicije u martech – nezamislivo samo pre nekoliko godina. Šta više: navodni nesavladiv uspon digitalnih medija je stao. Kada pogledamo proporciju troškova medija dodeljenih digitalnim u odnosu na offline kanale, pala je za jedan procentni poen na 55% u 2023. godini. U 2023. godini je potpuno moguće da budete otpušteni zbog veće potrošnje na digitalno i tehnologiju. Da parafraziram klasični film iz 1975. godine, Ajkula: Neće nam trebati veći brod; trebaće nam efikasniji.

Prilagođavanje eri manje

Govoreći o klasičnom filmu iz '70-ih godina, Francis Ford Kopola je rekao o svom velikom opusu Apokalipsa danas iz 1979. godine, „Bilo nas je previše, imali smo previše novca, previše opreme, i malo po malo postajali smo ludi.“ Ovo ne znači da su CMO doživeli vrstu viška o kojem govori Kopola, ali se odnosi na jedan od glavnih izazova više: ponekad više može zapravo doneti manje. Ili, da to preformulišem, ponekad možete dobiti više od manje.

Međutim, dostizanje više sa manje je jedan od tih užasnih klišea – lako reći, ali znatno teže postići. To je izazovno jer je više prirodno stanje za većinu lidera preduzeća. U hiljadama razgovora koje sam vodio sa CMO i liderima marketinga tokom godina, znatan deo odnosi se na varijaciju teme „Kako mogu izgraditi poslovni slučaj za povećanje mog budžeta za marketing?“ Drugi razuman deo? „Kako da definišem stvari koje mogu da priuštim da smanjim i stvari koje ne mogu da izgubim?“

Odgovori na ova osnovna pitanja ne mogu se naći u sjajnim novim tehnologijama; umesto toga, to je strateška verzija jedenja zdrave hrane. Kao lider, morate imati čvrst plan koji definiše obim marketinga i biti bolno jasni o tome kako se obim funkcije povezuje sa ciljevima preduzeća.

Takođe, vaš plan mora biti usmeren na obe akcije u bliskoj budućnosti koje će doneti potencijalne klijente i prodaju koja održava svetla danas, zajedno sa investicijama koje će doprineti diferencijaciji i rastu sutra. Ovo zahteva nijansiranu priču koja definiše marketinški vrednosni predlog preduzeću – kako marketing donosi povrat na ciljeve uz povrat na investiciju. I to zahteva prihvatanje činjenice da posao izgradnje ove vrednosne priče nije o ekonometrijskim modelima ili analizi atribucije; ovo su sredstva za postizanje cilja, ne cilj sam po sebi. Ovo se odnosi na zajedničko razumevanje sa zainteresovanim stranama o tome kako marketing donosi vrednost.

Takođe se radi o prihvatanju i istraživanju neizvesnosti koja vlada i korišćenju osnovnih strateških alatki za analizu scenarija i analizu osetljivosti kako biste razumeli trenutne probleme koji su materijalni za uspeh, omogućavajući vašem timu da razvija odgovarajuće strateške opcije.

Vraćanjem na osnovne principe zdravog strateškog upravljanja, marketinški stručnjaci će kreirati plan koji će ih osloboditi suvišnih stvari, omogućavajući fokusiranje na manje stvari koje će najverovatnije podržati postizanje ciljeva.

Da to formulišemo na nešto drugačiji način, u Gartner-u govorimo o tome kako CMO mogu osloboditi sebe od tiranije fokusiranjem na tri ključne liderske osobine:

• Jasnoća. Izbor je važan. CMO moraju donositi jasne odluke o tome šta će – i neće – biti podržano tokom trajanja strategije. Jednaku pažnju i razmatranje treba posvetiti inicijativama koje neće proći, i jasnoći o tome zašto je to tako.
• Hrabrost. Lideri moraju imati hrabrosti da postave teška pitanja svom timu. Identifikuju netačne pretpostavke, strategijsku sentimentalnost i štetne kulturne norme. Na primer, CMO moraju odbaciti pristrasnost u vezi sa smanjenim troškovima – „samo zato što smo potrošili 100.000 dolara na program, ne znači da bismo trebali potrošiti još 100.000 dolara.“ Slično tome, CMO moraju da se bore protiv istorijskih pretpostavki o vrednosti: Samo zato što je investicija imala smisla pre tri godine, ne znači da će poslovni slučaj automatski ostati isti iz godine u godinu. Sve veće investicije treba da se opravdaju na osnovu merljivog doprinosa budućim ciljevima, a ne onima iz prošlosti.
• Povezanost. Uspeh je skoro uvek zajednički poduhvat. Početak uspešne saradnje je komunikacija i razumevanje. CMO moraju sarađivati sa CFO, CSO, CIO i drugima, sa jasno definisanim i deljenim razumevanjem kako programi marketinga doprinose poslovnim ciljevima. Takođe, moraju razumeti gde se marketing preseca sa drugim funkcijama preduzeća, kako bi se identifikovali potencijalni konflikti i prilike za sinergiju. Kako CMO ulazi u eru manje, ovi su se elementi saradnje i komunikacije još više pojačali.

Čekajte, a šta je sa veštačkom inteligencijom?

Možda se pitate „sigurno veštačka inteligencija menja sve?“ Možda će moć transformacije veštačke inteligencije uneti novu eru digitalnih investicija.

Ali stvarnost je komplikovana iz nekoliko razloga.

Prvo, veštačka inteligencija nije posebno nova u marketingu – već je tu, skrivena u vašem tehnološkom arsenalu (i arsenalima vaših partnera i agencija) već godinama. Drugo, iako obećanja generativne veštačke inteligencije povećavaju interesovanje i entuzijazam, sve se to dešava u trenutku kada su stope korišćenja tehnologije drastično pale. Gartner-ovo istraživanje o tehnologijama marketinga za 2022. godinu je prijavilo da je stopa korišćenja martech-a samo 42%. Dakle, za svaki dolar koji potrošite na martech, koristite manje od polovine investicije. S obzirom na to da je tehnologija marketinga dosledno činila više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing, ovaj nivo prinosa predstavlja više od rizika vezanog za tehnologiju – to je fiskalni rizik.

Ovaj fiskalni rizik ne sprečava CMO da razmatra nova tehnološka rešenja. Ali to ih stavlja u poziciju da duboko razmisle pre nego što se upuste u nove obaveze.

Da li će ikada biti više?

Opšte pravilo u poslovnom finansiranju je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i rastu poput pera čim se okolina smiri. Sredinom 2023. godine daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a na zapadnim tržištima su depresivno niske, inflacija se pokazuje kao prilično uporna, a ometanja se neprestano dešavaju. Teško je videti značajno povećanje budžeta za marketing u bliskoj budućnosti.

Međutim, slika je pomalo složena. Prosečni podaci prikrivaju varijacije, a budžeti se značajno razlikuju u različitim industrijama i geografijama. Ako ste CMO koji se bavi marketingom potrošačkih proizvoda, verovatno je da je vaš budžet u 2023. godini mnogo zdraviji od vaših kolega u finansijskim uslugama. I ako ste smešteni u Nemačkoj, verovatno je da je vaš budžet manje zdrav od vaših kolega iz Ujedinjenog Kraljevstva. Međutim, u svim industrijama i tržištima koje smo istraživali u 2023. godini, budžeti zaostaju za nivoima pre pandemije.

A šta će biti u 2024. godini? Predviđanje budućnosti oduvek je bila besmislena. Možda ćemo opet videti eru više kako nove tehnologije, iskustva i kanali otvaraju hrabre nove prilike za marketing. I možda ćemo naučiti dragocene lekcije iz ere manje koje će marketing učiniti efikasnijim, čak i uz povećanje finansiranja. Možda.

Da bismo bili uspešni, istraživači u Institutu za neuroliderstvo su otkrili da moramo da budemo uspešni u tri ključna domena velikog liderstva: da budemo usredsređeni na budućnost, da budemo dobri sa ljudima i da budemo sposobni da postignemo rezultate. Ipak, kako napredujemo kao lideri, naši mozgovi se razvijaju na načine koji dovode u pitanje našu sposobnost da se istaknemo u ovim oblastima. Tim je analizirao desetine programa razvoja liderstva koji se koriste u većim organizacijama i otkrio da često ne uspevaju da osposobe lidere u svim ovim domenima. Dobra vest je da nas može naučiti kako da se borimo protiv ovih tendencija kada razumemo zašto naši mozgovi prave problem.

Priča o Robin, dugogodišnjem uspešnom pojedincu, upravo je unapređenja na svoju prvu poziciju lidera. Međutim, njeni prvi meseci na poslu bili su teži nego što je očekivala: njeni kolege više se ne šale s njom, ona je razapeta između različitih obaveza i stalno rešava probleme. Kada jedan od njenih najboljih izvršilaca neočekivano napusti tim zbog druge prilike, Robin shvati da njen tim nema dovoljno resursa. Pritisak uzima svoj danak i Robin počinje da se plaši ponedeljka. Možda jednostavno nije bila sposobna da bude lider?

Priča o Robinu je poznata. Šezdeset posto novih menadžera ne uspe u prvih 24 meseca. I ovo nije samo problem za nove menadžere: 50% do 70% novih izvršnih direktora ne uspeva u prvih 18 meseci.

Da bismo bili uspešni, naše istraživanje u Institutu za neuroliderstvo je otkrilo da moramo da se istaknemo u tri ključna domena velikog liderstva: da budemo usredsređeni na budućnost, da budemo dobri sa ljudima i da možemo da postignemo rezultate. Ipak, kako napredujemo kao lideri, naši mozgovi se razvijaju na načine koji dovode u pitanje našu sposobnost da se istaknemo u ovim oblastima. Analizirali smo desetine programa razvoja liderstva koje koriste veće organizacije i otkrili da često ne uspevaju da opreme lidere u sve tri oblasti. Dobra vest je da nas može naučiti kako da se borimo protiv ovih tendencija kada razumemo zašto naši mozgovi prave problem.

Fokus na budućnost

Umesto da se bavimo samo dnevnim poslovima, lideri moraju neprestano da traže šta dolazi i osigurati da su njihovi timovi spremni. Ovo je u suprotnosti sa načinom na koji su se naši mozgovi razvijali da vrednuju trenutnu i kratkoročnu budućnost. Naime, u jednom istraživanju, 27% Amerikanaca kaže da retko ili nikada ne razmišljaju o tome šta bi se moglo dogoditi za pet godina u budućnosti. To je problem jer je anticipiranje stvari poput trendova u industriji, budućih zahteva za veštinama i potreba klijenata ključno za uspeh lidera.

Prema konsultantu za menadžment Eliotu Jaquesu, što više napredujete u organizaciji, to više morate razmišljati unapred. Dok će linijski menadžer možda morati da održava plan za kvartal, izvršni direktor mora da razmišlja o tome gde će se firma nalaziti za 10 godina. Jaques je nazvao ovu koncepciju „vremenskim rasponom“.

Izazov, naravno, leži u tome što je teško razmišljati o budućnosti čak i u najboljim vremenima. Što više ljudi mora razmišljati o tome, to je teže primetiti tihe signale koji mogu pružiti uvid u moguću budućnost. Naši mozgovi takođe moraju da se bore s pristrasnošću na daljinu, što nas tera da prioritetizujemo ideje i odluke koje su bliže u vremenu u odnosu na stvari koje su dalje u budućnosti. Štaviše, samo 16% programa izvršnog liderstva koje smo proučavali ima ciljeve posvećene razmišljanju o budućnosti, a brojevi su još niži za programe za srednji menadžment i lidere početnike, sa 4% i 6%.

Srećom, istraživanja ukazuju na to da je navika razmišljanja o budućnosti i predviđanja budućih događaja naučiva veština i to je jedna od mnogih kognitivnih veština koje lideri mogu i treba da nauče kao deo treninga za liderstvo. Jedan način da se započne je da se svakog meseca odvoji vreme i mapira „buduće stanje“ gde biste želeli da vaš tim bude za tri do šest meseci. Koristeći tu viziju, radite unazad da biste utvrdili šta biste morali da uradite kako biste svoj tim doveli do tog odredišta u narednih šest meseci.

Vaši ljudi su sve

Lideri su žongleri, a stvari sa kojima žongliraju su često u konfliktu. Na primer, opšta odgovornost lidera je da ostvari poslovnu strategiju koja donosi uspešne rezultate. Ipak, moraju biti dobri u povezivanju i motivisanju svojih ljudi.

Ova dve zadatka su često u konfliktu jer ljudi često napreduju na pozicije liderstva zbog tehničke kompetencije, a ne zbog osobina. Socijalni neurobiolog Metju Liberman ukazuje na to da lider koji je tehnički kompetentan i visoko socijalno sposoban predstavlja retku pojavu. On se poziva na jedno istraživanje u kojem je lider koji je viđen kao fokusiran na rezultate – što uključuje snažne analitičke veštine i intenzivnu motivaciju za napredovanjem i rešavanjem problema – imao samo 14% šanse da bude viđen kao odličan lider. Ako je lider bio jak samo u socijalnim veštinama – kao što su komunikacija i empatija – još manje je viđen kao odličan lider, samo 12%.

Međutim, za lidere koji su bili jaki i u rezultatima i u socijalnim veštinama, verovatnoća da budu viđeni kao odlični lideri skočila je na 72%.

Koliko je takvih lidera? Jedan od nas (Dejvid), zajedno s Tricijom Nadafov, izvršnom direktorkom Management Research Group, analizirao je podatke hiljada zaposlenih u kojima su ljudi ocenjivali svoje nadređene po usredsređenosti na ciljeve i na ljude. Manje od 1% lidera ocenjeno je kao visoko usredsređeno na oba.

Ispostavilo se da postoji neurološki razlog za to. Studije neuroimadžinga su pokazale da postoji efekat klackalice za odvojene centre u mozgu odgovorne za usredsređenost na ciljeve i usredsređenost na ljude: kada se jedan povećava, drugi se smanjuje. Štaviše, istraživanja pokazuju da kako se povećava moć pojedinca, mreža za usredsređenost na ciljeve postaje dominantna. Ovaj proces je adaptivan jer da bi doneli efikasne odluke kao lideri, često bi morali da se distanciramo od potreba svakog pojedinca i da ih gledamo više kao šahovske figure nego kao ljudska bića.

Ključ je u postizanju pravilne ravnoteže između fokusa na ciljeve i fokusa na ljude. Međutim, prema našim istraživanjima, samo 58% programa izvršnog liderstva usmereno je na rezultate ljudi, dok je taj broj 64% i 51% za srednji menadžment i lidere početnike. S obzirom na to, lideri mogu razviti pravilnu ravnotežu tako što će biti svesniji u slanju signala zaposlenima da se brinu o njima.

Postizanje realnih rezultata

Jedna od najvećih zagonetki liderstva je način na koji naši mozgovi percipiraju moć. Kako se pojedinci percipiraju kao moćniji, često postaju optimističniji. Ovo često dovodi do nerealnih ciljeva i preteranih očekivanja, što može izazvati razdor između lidera i njihovih direktnih nadređenih koji obavljaju najteži deo posla.

Rezultat toga je da lideri postaju više „fokusirani na viziju“ i manje zabrinuti za detalje. Osećaj moći pokreće naš mozak pozitivno i čini nas srećnim na isti način kao što to čini osvajanje novca ili nagrada. Čim mozak bude stimuliran na ovaj način, nastoji da aktivira više tih nagrada usmeravajući naše ponašanje prema aktivnostima koje donose moćne nagrade, kao što su razmišljanje o velikoj slici ili težnja ka ciljevima umesto usredsređivanja na detalje.

Dobra vest je da, razumevajući tendenciju mozga da postane manje usredsređen na detalje i više vizionarski, možete suzbijati te želje tražeći druge perspektive kako biste ostali realni u vezi sa sadašnjošću i postavili ciljeve koji su usmereni na dobrobit drugih. Na primer, ako krenete u novi projekat i mislite da bi trebalo da traje tri nedelje, pitajte druge za njihova mišljenja koji će obavljati svakodnevne zadatke kako biste osigurali usklađenost u vezi sa vremenom potrebnim za isporuku kvalitetnog proizvoda – i budite otvoreni za promenu vremenskog okvira, ako je moguće.

Srećom za Robin, njena firma je uložila u dobro osmišljen program liderstva koji balansira sve tri izazovne sposobnosti. Tokom narednih šest meseci, stekla je uvide koji su joj pomogli da bolje razume šta pokreće njen tim, dok je učila kako da razmišlja unapred i balansira različite aspekte liderstva sa taktičkim zahtevima svakodnevnog posla. Iako mozak možda nije prirodno pravljen za liderstvo, uz pravi naučno zasnovani trening i formiranje navika, lideri na svim nivoima mogu da prevaziđu teške ponedeljke – i više od toga.

Kada zaposleni na svim nivoima govore, oni šire lokalno znanje, proširuju univerzum korisnih ideja i sprečavaju kolektivnu viziju tunela. I neretko, stavovi manjina se pretvaraju u nova rešenja. Ali ne možete govoriti o postojanju kulture govora - to u odsustvu prave psihološke sigurnosti je odricanje od liderstva i priznanje neuspeha. Autor predstavlja četiri koraka koje lideri mogu preduzeti da bi stvorili uslove koji će svim zaposlenima dati glas — i motivisati ih da ga koriste: 1) Odvojite vrednost od dostojnosti; 2) odvojiti lojalnost od dogovora; 3) odvojen status od mišljenja; i 4) odvojena dozvola od usvojenja.

Nedavno sam prisustvovao zajedničkom sastanku za veliku korporaciju. Izvršni direktor je izašao na scenu i počeo da raspravlja o novoj grupi podataka ankete zaposlenih, fokusirajući se na rezultate jedne specifične stavke ankete: „Osećam se bezbedno da govorim na poslu“. Više od polovine zaposlenih koji su popunili anketu se nije složilo ili se u potpunosti nije složilo sa tvrdnjom, što ukazuje na kulturu sveprisutnog straha.

Ali to nije zanimljiv deo. Sa jasno skriptiranim ukusom, izvršni direktor je zatim nastavio: „Veoma je jasno da moramo da stvorimo kulturu govora. Dakle, to je upravo ono što ćemo uraditi. U stvari, uradićemo to upravo sada. Naša kultura govora počinje danas. Potreban nam je tvoj glas. Potrebna su nam vaša mišljenja. Potrebne su nam vaše iskrene povratne informacije.”

Skoro sam pao sa stolice. Lider koji pristupa organizaciji na ovaj način ili je kulturno van kontakta ili upravlja optikom. Ne možete govoriti o kulturi govora. Retoričko uveravanje u odsustvu istinske psihološke sigurnosti je odricanje od liderstva  i priznanje neuspeha.

Govor je veoma ranjivo ponašanje

Stavimo govor u perspektivu. Za prosečnog zaposlenog, govor je rizičan posao, jer uvodi maksimalni lični rizik. Prema našem globalnom istraživanju istraživanja, koje sada obuhvata skoro 50.000 tačaka podataka u 834 organizacije, govoreći o životima na preseku prvih šest najranjivijih ponašanja iz 20 ponašanja koje merimo u našoj anketi Ladder of Vulnerability.

Evo tih šest ponašanja, rangiranih od najugroženijih do manje ranjivih:

1. Davanje netačnog odgovora
2. Pravljenje greške
3. Izražavanje svojih emocija
4. Izražavanje neslaganja
5. Ukazivanje na grešku
6. Osporavanje načina na koji se stvari rade

U svojim intervjuima sa zaposlenima širom sveta, pitam ih zašto oklevaju da govore. Obrasci reagovanja su uvek isti: plaše se društvenog odbacivanja i posledica koje bi oštetile njihovu reputaciju, lični ugled i napredovanje. Ne manje važno, mnogi kažu da govorznači dovođenje svog posla u opasnost. Plaše se otkaza.

Kada organizacija kaže da želi da uspostavi kulturu govora, ona implicitno traži od zaposlenih da se uključe u ovih šest najranjivijih ponašanja. Nije iznenađujuće da ako ne postoji potrebna psihološka sigurnost, mali broj zaposlenih će prihvatiti poziv jer organizacija traži od njih da neracionalno odgovore na sopstveni obračun rizika/nagrade. Umesto toga, strah ih vodi u tišinu i površnu kolegijalnost.

Evo četiri koraka koje lideri mogu preduzeti da stvore uslove koji daju svim zaposlenima glas — i motivišu ih da ga koriste:

1. Odvojite vrednost od dostojnosti

Inkluzija je ključ koji otključava kognitivnu raznolikost tima, ali ta inkluzija mora biti izgrađena na osnovnom prihvatanju vrednosti bilo kog pojedinca - a ne njihove vrednosti, što podrazumeva test učinka da bi se ispunio standard ili neki zahtev. Ako procenjujemo nečiju kompetenciju u određenoj oblasti kao što je korisnička služba, test dostojnosti/učinka je validan i prikladan. Ali kada je u pitanju inkluzija, ne postoji test performansi. Samo to što ste čovek kvalifikuje vas za uključivanje.

Ako želite da se zaposleni osećaju samopouzdano da govore, prvo moraju da imaju osećaj prihvatanja zasnovanog na njihovoj fiksnoj, suštinskoj vrednosti. Ako njihove potrebe za pripadanjem nisu zadovoljene, ako je njihovo prihvatanje podložno testu dostojnosti, zašto bi rizikovali dalje društveno odbacivanje govoreći? Govorenje nije ništa manje nego izraz nečijeg autentičnog ja. Ljudi će se povući od mogućnosti da budu autentični ako je to skupo. Ali ako je njihova vrednost odvojena i različita od vrednosti njihovog doprinosa, mišljenja i stavova, oni će biti spremniji da koriste svoj glas.

U ovoj društvenoj razmeni, ko ima obavezu prvog pokretača? Jasno, organizacija. Pojedincu mora dokazati da je njihova vrednost konstanta o kojoj se ne može pregovarati. Kako to jedna organizacija može da uradi? Tretiranjem prema svakom zaposlenom sa jednakim poštovanjem bez obzira na učinak — ne kao štit od odgovornosti, već kao vodič za poštenu, pravičnu i saosećajnu odgovornost. Niko nema posebnu dispenzaciju od odgovornosti, a ipak svi imaju pravo na isto dostojanstvo zasnovano na unutrašnjoj vrednosti. Kada ljudi veruju da su uključeni takvi kakvi jesu, bez straha od odmazde zbog toga što govore, oni govore.

2. Odvojite lojalnost od dogovora

Jednom sam prisustvovao izvršnom sastanku na kojem bi generalni direktor često pitao: „Da li smo usklađeni?“ na šta bi svi u prostoriji klimnuli glavom i rekli da. U ovoj kulturi, lojalnost je značila sporazum - zagušujući sporazum koji je ućutkao tim da se pridržava pravila, a ne posvećenosti.

Kada lojalnost postane uslovljena dogovorom, ona proizvodi izmanipulisani konformizam, što uopšte nije lojalnost. Prava lojalnost, koja se odnosi na istinsku brigu i posvećenost najboljim interesima institucije i njenih ljudi, mora ne samo da dozvoljava, već i podstiče nezavisno mišljenje. Osim ako organizacija ne odvoji lojalnost od dogovora, pritisak da se pristane može proizvesti opasno grupno razmišljanje.

U nekom trenutku, skoro svaki zaposleni se privatno zapita da li njihov posao dolazi sa glasom. Zatim gledaju, slušaju i posmatraju. Ako se neslaganje smatra nelojalnim, verovatno će biti svedoci zastrašivanja. Ali ako vide rigoroznu debatu i konstruktivno neslaganje bez straha od odmazde, osećaće se ohrabreno da učestvuju i da im je dozvoljeno da dovode u pitanje bilo kakav nedostatak u organizaciji. Na kraju, kada lojalnost i neslaganje mirno koegzistiraju, kultura govora može cvetati.

3. Odvojite status od mišljenja

U ljudskim hijerarhijama, udaljenost od moći često sprečava ljude da govore. Asimetrični odnos moći između zaposlenih obično vrši pritisak na osobu nižeg statusa da se složi sa osobom sa višim statusom.

Nažalost, mnoge organizacije razvijaju iscrpljujuću normu koja stigmatizuje — pa čak i kažnjava — suprotno mišljenje, motivišući svaku osobu da postane sopstvena zatvorena zajednica. Sve dok je ta norma na snazi, strah zahteva porez na otvoreni dijalog. Ali to ne mora biti tako. Pametni ljudi ne čine pametan tim osim ako ne mogu da iskoriste svoju kolektivnu inteligenciju umrežavanjem svojih umova i angažovanjem u multidisciplinarnom učenju. Ovo zavisi od njihove sposobnosti da pozovu i obrade neslaganje.

Radio sam sa nekoliko izvršnih direktora koji su uspešno odvojili mišljenje od statusa. Oni to rade podučavanjem i modeliranjem umetnosti neslaganja. Na primer, oni objašnjavaju razlike između agitatora i inovatora na osnovu namere iza neslaganja. Zatim traže promišljeno neslaganje isporučeno u dobroj nameri. Kada lideri nagrađuju izazivanje statusa kvo od vrha do dna hijerarhije na ovaj način, oni ubrzavaju formiranje kulture govora.

4. Odvojite dozvolu od usvojenja

Većina zaposlenih razume da kultura govora znači da imaju dozvolu da iznesu svoje mišljenje i iznesu svoje predloge, mišljenja i zabrinutosti. Nažalost, neki zaposleni pogrešno veruju da ih treba uvek poslušati. To, naravno, nije moguće - ne možete reći DA na sve.

Što nas dovodi do četvrtog koraka: Uklanjanje pogrešnog shvatanja da se dozvola za govor pretvara u obavezu usvajanja predloga.

Lideri ne samo da treba da razjasne ovo razdvajanje između dozvole i usvajanja zaposlenima, već i da ukažu na to da odaju priznanje i pohvale onima koji govore, čak i kada nećete prihvatiti njihov predlog. Da bi progovorio, zaposlenom su potrebni dokazi o prijemčivosti organizacije. Da li neko sluša? Da li je to uopšte važno? Hoće li to napraviti razliku? U nedostatku usvajanja, naglasite prepoznavanje. Svima nam je potrebno uveravanje da kada je odgovor ne, sam čin govora se ceni i ohrabruje.

. . .

Jedna od primarnih odgovornosti lidera je da izvrši testiranje stvarnosti. U stvari, održivost organizacije zavisi od njene sposobnosti da tumači i reaguje na stvarnost. Ali nijedan lider to ne može učiniti sam. Kada zaposleni na svim nivoima govore, oni šire lokalno znanje, proširuju univerzum korisnih ideja i sprečavaju kolektivnu viziju tunela. I neretko, stavovi manjina se pretvaraju u nova rešenja. Kada zaposleni dosledno govore i iznose svoje stavove i brige, kada osporavaju status kvo, oni pronalaze veću svrhu u profesionalnom životu i doprinose većoj vrednosti organizaciji.