Naše najnovije priče, uvidi i saveti

U svojoj novoj knjizi Pokreni se brzo i popravi stvari, Frensis Frej i En Moris navode pet strategija koje pomažu liderima da se pozabave svojim najtežim problemima i brzo naprave promene. Prvi korak je da identifikujete pravi problem koji treba da rešite. Često to nije svima jasno – jer su ljudi razvili brojne efikasne načine da tolerišu problem umesto da ga reše.

Facebook je učinio „Pokreni se brzo i reši stvari“ neformalnim motom kompanije. Ali stručnjaci za liderstvo Frensis Frej i En Moris tvrde da je ovo uverenje duboko pogrešno — i da sprečava lidere da grade veliku kompaniju.

Najbolji lideri se kreću brzo i popravljaju stvari — rešavaju teške probleme dok svoje organizacije jačaju. U svojoj novoj knjizi Pokreni se brzo i rešavaj stvari (Harvard Business Review Press), Frei i Morriss navode pet strategija koje pomažu liderima da se pozabave svojim najtežim problemima i brzo naprave promene:

1. Identifikujte svoj pravi problem.
2. Izgradite — ili ponovo izgradite — poverenje zainteresovanih strana.
3. Stvorite inkluzivne uslove koji omogućavaju celom timu da napreduje.
4. Ispričajte ubedljivu priču o promeni koju treba da napravite.
5. Izvršite svoj plan sa osećajem hitnosti.

Nije svaka organizacija željna da reši svoje probleme. U odsustvu očigledne krize učinka, lideri se često drže za status quo i potcenjuju rizike. Ova vrsta otpora promenama može se pojaviti u mnogim oblicima, od kojih je neke teško dešifrovati. Evo 10 znakova da kompanija možda pokušava da Vas uspori, odakle god da pokušavate da vodite u hijerarhiji.

1. Radna grupa je dodeljena problemu.

Mali, neustrašivi tim reformatora je jedna stvar; zaista, to je stvar koju često preporučujemo da ubrzamo akciju. Većina radnih grupa, ispostavilo se, ne odgovara ovom profilu. Kako možete da kažete? Ako se od Vas traži da se oslonite na strukturu ili proces koji nema status, legitimitet ili prava na odlučivanje – ili sponzorstvo nekoga ko ima bilo šta od gore navedenog – onda je malo verovatno da će pomoći da napravite razliku.

2. Zahvaljuju Vam se na vremenu i trudu.

Ako sumnjate da Vam se povlađuje, onda verovatno tako i jeste. Uzgred, ovo nije isto što i neslaganje, što je sasvim prihvatljiv odgovor gde god da Vas dijagnostika vodi. Vaša obaveza kao kreatora promena je da ubedljivo obrazložite svoje ideje. Obaveza kolega je da se sa njima sarađuje u dobroj veri, a ne da se nekritički slažu sa Vama.

3. Ljudi sumnjaju da li organizacija (zaista) ima problem.

Budite spremni da će neke od Vaših kolega odbiti pretpostavku da kompanija ima problem. S teškim istinama se, po definiciji, teško suočiti; ovo posebno važi za podatke koji ukazuju na kulturna pitanja kao što je nedostatak pune uključenosti. Ostanite jaki. Budite tečni u dokazima koje danas prikupite da problem zaista postoji - i u rezonantnim pričama o ceni koju organizacija plaća za to.

4. Od Vas se traži da odgovorite na ozbiljne zabrinutosti neidentifikovanih kritičara.

Ove razmene često počinju nekim varijacijama na temu: „Kao tvoj prijatelj, mislim da bi trebalo da znaš šta ljudi govore. Ovo je obično taktika da Vas neko drži pod kontrolom, a ne da Vam pruži korisne informacije. Ne grizite mamac i reagujte na glasine i priče. Ohrabrite svoje kritičare da se otkriju kako biste mogli direktno da se pozabavite njihovim brigama, što bi moglo biti opravdano.

5. Poziva se na bauk „pravnih pitanja“.

Protivotrov za ovo je direktan rad sa pravnim timom, koji se često sastoji od ljudi koji su daleko kreativniji, fleksibilniji i orijentisaniji na rešenja od klevetnika koji koriste njihovo ime. Advokati su retko netolerantni na rizik od strane ne-advokata, pa se udružite sa njima što pre.

6. Vaše kolege ukazuju na sve ostale probleme koje treba rešiti.

Ovaj odgovor pretpostavlja da postoji neka vrsta merljive granice kapaciteta firme da apsorbuje pozitivne promene - i opasno se približavate toj liniji. Ljudi imaju tendenciju da potcenjuju sposobnost svoje kompanije da se prilagodi boljoj stvarnosti (kao i stvarnu cenu kontinuirane neaktivnosti). Problem koji iznesete zaslužuje brz odgovor koji odražava frustraciju, osrednjost i, u nekim organizacijama, pravi statusa quo.

7. Stalno slušate o budućoj državi u kojoj će uslovi za promene biti mnogo, mnogo bolji.

Ovo je možda najčešći izraz otpora koji vidimo: fantazija da će biti lakše promeniti stvari u nekom trenutku u budućnosti. Prema našem iskustvu, to skoro nikada nije slučaj. Jasnoća i zamah koji trenutno imate su ogromna sredstva, ali su i kvarljiva. U većini slučajeva, „trenutna hitnost“ pobeđuje, posebno kada su u pitanju uspeh i dobrobit ljudi oko vas.

8. Vremenski okvir za akciju raste.

Ovo je još jedna uobičajena taktika odlaganja, predloženi protivotrov za zabrinutost izraženu u tačkama 6 i 7. Vaša dijagnoza je prihvaćena na konceptualnom nivou, ali predloženi raspored za promene je dug i nejasan. Tretirajte ovaj razvoj kao egzistencijalnu pretnju. Kada je u pitanju rešavanje kritičnih problema, sada je pravo vreme za akciju.

9. Vaše kolege misle da mogu da Vas sačekaju.

Vođa menadžmenta Earl Sasser ovo naziva „upravljanje kamenom u bubregu“ – pretpostavka da će i ovo proći. Objasnite da ne idete nigde, po mogućnosti sa osmehom. Ako niste šef, onda se pojavite u njegovoj kancelariji sa šoljicom kafe, baš onako kako on voli, svako jutro dok ga ne naterate da se angažuje. Taj potez nas, inače, nikada nije izneverio.

10. Stalno čujete: „To smo već probali.“

Kompanija se možda već borila sa nekom verzijom problema na koji ste se pojavili, sa malo čime što može da pokaže, osim nasleđa frustracije i cinizma. Ako jeste, uradite svoj domaći zadatak i naučite sve što možete iz svega što je pošlo po zlu. Bez obzira na to, kontekst se menja, uključujući i sam materijalni kontekst Vaše spremnosti da vodite u ovim pitanjima.

Pričanje priča je važna liderska veština, a rukovodioci koji žele da uspeju treba da savladaju pet tipova narativa: priče o viziji, koje inspirišu; priče koje modeliraju put; akcione priče koje podstiču napredak i promene; priča koje prenose znanja i veštine drugima; i priče koje pomažu ljudima da razumeju, povežu se sa Vama i veruju u Vas.

Istoričarku Doris Kerns Gudvin su jednom pitali koja bi pitanja postavila Abrahamu Linkolnu ako bi joj se ukazala prilika. „Osećam se kao loš istoričar“, odgovorila je, „ali bih ga verovatno zamolila da mi ispriča priču“. Kao što je i sama dokumentovala, 16. američki predsednik nije bio samo veliki politički lider, već i majstorski sagovornik, koji je koristio priče da zabavi, obrazuje i inspiriše.

Pripovedanje je važna liderska veština. Kao što su psiholozi Gordon H. Bover i Michal C. Clark sa Stanforda prvi put primetili 1969. godine, 7 puta je veća verovatnoća da ćemo se setiti činjenice kada je umotana u priču. Pričanje priča takođe može pomoći u svih pet efikasnih liderskih praksi koje su profesori sa Univerziteta Santa Klara Džejms M. Kouzes i Beri Z. Pozner izneli u svojoj knjizi Izazov liderstva: 1) modelirati način, 2) inspirisati zajedničku viziju, 3 ) izazvati proces, 4) omogućiti drugima da deluju i 5) ohrabriti srce. Ali važno je naučiti koje vrste priča dovode do kojih ishoda. Evo primera.

Priča o poverenju

Kao što je navedeno u knjizi Kako ispričati priču, „Kada odlučite da podelite svoju priču, delite deo sebe. Na taj način počinjete da gradite poverenje i povezujete se na nove načine sa svojim slušaocima. Priče o poverenju Vas humanizuju kao lidera i omogućavaju Vam da ohrabrite srce svog tima.

Tasunda Braun Daket, predsednica i izvršna direktorka TIAA, povezuje svoja sećanja na to da je bila jedina crnkinja u fudbalskom timu koja nije pozvana na rođendansku zabavu saigrača, da je često bila jedina žena i obojena osoba na sastanku. Kada pokažete ranjivost tako što ćete podeliti ličnu priču, drugi će biti inspirisani da Vam uzvrate, stvarajući vrli krug poverenja.

Teaching Story

Brene Braun definiše lidera kao „svakoga ko vidi potencijal u ljudima i ima hrabrosti da razvije taj potencijal“. Veliki lideri moraju biti veliki učitelji. Priče omogućavaju da pojednostavite složene teme pružanjem modela ponašanja i veština koje je lako pratiti.

Kao predsednik i izvršni direktor Love'sa, Marvin Elison koristi priče iz svog života da podučava svoj tim. Na početku svoje karijere, kada je radio u Target-u, viši lider iz kompanije posetio je njegovu prodavnicu i tražio od zaposlenih povratne informacije. Kada se niko nije oglasio, Elison je dobrovoljno rekao da novi sistem ne funkcioniše kako je predviđeno. Na kraju, sistem je popravljen i Elison je prepoznat po tome što je govorio. Sada, on priča ovu priču kada posećuje Loveove lokacije kao način da omogući drugima da deluju iskreno i promovišu kulturu zasnovanu na povratnim informacijama.

Dok se priča o poverenju gradi oko Vas, priča koja prenosi znanje i ostala tri tipa takođe mogu biti indirektni narativ – koristeći tuđu priču, izmišljenu ili parabolu da biste preneli svoju poruku. Samo se pobrinite da publika može da se identifikuje i saoseća sa protagonistom tako da želi istu stvar za sebe.

Akcione priče

Veliki deo posla lidera je da inspiriše akciju — a jedan od najboljih načina da se to uradi je kroz priču koja ostavlja publiku na razmišljanje: „Ako uradimo ovo (ovde unesite željenu akciju), onda ćemo to dobiti ( željeni rezultat).“

Preduzetnici mogu koristiti akcione priče za pokretanje novih poslovnih ideja. Osnivač i izvršni direktor Canve Melani Perkins sanjala je da grafički dizajn učini dostupnim. Da bi to uradila, morala je da napravi novu priču za investitore. „Ljudi se plaše dizajna“, kaže Perkins. „Oni su ceo život uslovljeni da misle da nisu kreativni. Rane priče o uspehu uključivale su ljude koji su ispunjavali jednostavne dizajnerske izazove i kreirali biografije koji su im pomogli da pronađu poslove.

Akcione priče se takođe mogu koristiti za inspirisanje organizacionih promena. Bivši izvršni direktor Indra Nooiy je iskoristio priču da izazove proces u PepsiCo-u, prebacujući portfelj proizvoda koji je prvenstveno bio zasnovan na šećeru u nešto više zdravstveno osvešteno. Želela je da zadrži osećaj zabave, ali i da se uveri da je to i dobro za Vas. „Reči koje govore ljudskim srcima su važnije od govora njihovim mislima“, kaže Nooiy. Ona je razvila indirektni narativ da bi dobila podršku od svog odbora, koristeći priču da ilustruje nove trendove evoluirajućeg ukusa potrošača.

Priča o vrednostima

Ako želite da Vaš tim prihvati Vaše organizacione vrednosti, ispričajte priču koja pokazuje da neko živi u njima kao sredstvo za modeliranje načina na koji će i oni to učiniti.

Na primer, da bi modelirao porodični način razmišljanja u Zoom-u, osnivač i izvršni direktor Erik Juan često priča o tome da je zakasnio na božićnu zabavu u kompaniji, jer je putovao sa košarkaškim timom svog sina. Čobanijev izvršni direktor i osnivač Hamdi Ulukaja često deli priče o odrastanju duguje korupciji u Turskoj i objašnjava kako ga je to navelo da poželi da postane etičniji poslovni lider. Ove priče komuniciraju lične i organizacione vrednosti i podstiču ponašanje vođeno vrednostima kod drugih.

Vizionarske priče

Istorija je puna primera lidera koji koriste priče o viziji. Nakon evakuacije u Denkerku, Vinston Čerčil je slikovito opisao Britaniju koja će se „boriti na morima i okeanima“ i „nikada se neće predati“. U svom kultnom govoru „Imam san“, Martin Luter King mlađi je koristio priču kako bi naslikao svet u kome „čovek ne bi bio suđen po boji kože, već po sadržaju njegovog karaktera“.

U poslu, izvršna direktorka GM-a Mery Bara koristi priču da ilustruje budućnost sa „nula sudara, nula emisija i nula zagušenja“. Preuzevši uzde kao prvi izvršni direktor Microsoft-a koji nije osnivač, Satija Nadela je morao da interno promeni kulturu sa „sve-sve“ na „sve-uči“. Da bi promovisao način razmišljanja „nauči sve“, Nadela je podelio priču o svom tati. „Imao je dnevnik u koji bi pisao svaki dan - ljudi su se sreli, generisali ideje za delovanje. To je kontinuirani sistem."

Priče čine da nevidljiva budućnost bude živa i stvarna, inspirišući zajedničku viziju kojoj će se slušaoci posvetiti i prema kojoj će napredovati.

Kao što naslov Kouzesa i Posnera implicira, liderstvo je izazov. Ali priča može pomoći u svih pet praksi efikasnog liderstva. Priče o viziji inspirišu zajedničku. Priče o vrednostima modeliraju način. Akcione priče mogu da izazovu promene i, zauzvrat, izazovu proces. Podučavajuća priča prenosi znanje i veštine drugima, omogućavajući im da deluju. A kada podelite svoju priču, gradite poverenje i ohrabrujete srce.

Najstarija i još uvek najmoćnija taktika za negovanje kritičkog mišljenja je Sokratov metod, koji je pre više od 2.400 godina razvio Sokrat, jedan od osnivača zapadne filozofije. Sokratov metod koristi ispitivanje pitanja i odgovora koje izaziva razmišljanje da bi promovisao učenje. Fokusira se na generisanje više pitanja nego odgovora, pri čemu odgovori nisu tačka zaustavljanja već početak dalje analize. Menadžeri zapošljavanja mogu da primene ovaj model da bi stvorili drugačiji dijalog sa kandidatima u modernoj organizaciji.

Zapošljavanje je jedna od najizazovnijih kompetencija za savladavanje, ali je to jedna od strateških i najuticajnijih menadžerskih funkcija. Mekinzijeva studija je kvantifikovala da je superiorni talenat do osam puta produktivniji, pokazujući da je odnos između kvaliteta talenta i poslovnog učinka dramatičan. Organizacije koje traže rast ili jednostavno opstanak u teškim vremenima moraju uspešno angažovati talente sa A liste, lidere misli i stručnjake za predmet. Ovo se često radi u vremenskim ograničenjima, jer morate brzo da popunite ključnu poziciju. U suštini, obavezujete se na dugoročnu vezu nakon nekoliko vrlo kratkih sastanaka.

Sada razmotrimo tipičan proces zapošljavanja talenata. Primarni alat koji koristimo za procenu talenata je skup intervjua za posao. Tipičan proces intervjua je format pitanja i odgovora u kojem se kandidatu postavlja neka verzija uobičajenih pitanja: Recite nam nešto o svojoj prošlosti. Zašto želite da radite za nas? Podelite izazov sa kojim ste se suočili na poslu i kako ste se nosili sa njim. Na šta ste najviše ponosni? Kakav uticaj ste imali? Zašto ste najbolja osoba za posao? Šta je Vaše najveće dostignuće? Koje su Vaše slabosti?

Iako je mnogo rečeno u prilog i protiv vrednosti samih intervjua, tipičan proces intervjua za posao za pitanja i odgovore ne uspeva da proceni jednu od najvažnijih, ako ne i najvažniju veštinu koju treba da tražite od ljudi koje angažujete — kritičko razmišljanje. Kritičko mišljenje je traženje informacija iz različitih izvora, procena njihove verodostojnosti i utvrđivanje njihove relevantnosti i istinitosti. Često klasifikovano kao veština višeg reda, kritičko mišljenje nije jedna veština, već skup veština koje uključuju rezonovanje, konstruisanje zdravih argumenata i identifikaciju mana, predrasuda, logike ili nedoslednosti situacije. Kritičko mišljenje se razlikuje od kreativnog mišljenja. Kreativno mišljenje je sposobnost generisanja novih, inovativnih ideja. Kritičko razmišljanje zahteva od kandidata da pažljivo i logično analizira činjenice i formira sud.

Kritičko mišljenje je u osnovi proces postavljanja pitanja

Ključni uvid iz našeg istraživanja, zasnovanog na anketiranju i podučavanju hiljada rukovodilaca, jeste da najpametnija osoba u prostoriji nije ona koja ima odgovor, već osoba koja postavlja pitanje. Oni su radoznali, angažovani, neuplašeni, radoznali i spremni da istraže novi domen koji možda još nema odgovore. Po prirodi svojih pitanja, oni pokazuju posmatranje, analizu, zaključivanje, ispitivanje, tumačenje i objašnjenje. Kritički mislioci su radoznali. Pokazalo se da je urođena radoznalost povezana sa sledećih osam osobina — entuzijastičnim učenicima, onima koji rešavaju probleme, aktivnim slušaocima, samovoljom, visokom produktivnošću, načinom razmišljanja o rastu, uspešnim i jakim u upravljanju zainteresovanim stranama. Osam osobina se čita kao lista želja sa kvalifikacijama za ljude za koje želite da budu deo vašeg tima.

Konsultantske firme i tehnološke kompanije pogurale su standardnu proceduru pitanja za intervju koristeći pitanja zasnovana na scenariju ili ponašanja: Koliko treba da naplatite za košenje travnjaka u Atlanti? Zašto su komunalne rupe okrugle? Kako biste dizajnirali stalak za vino za slepe? Ako biste dobili 5 miliona dolara za rešavanje globalnog problema, kojim biste se pitanjem bavili i kako?

Ovo je dobar korak napred u proceni sposobnosti kandidata da postavljaju pitanja, ali dok će odgovori na ova pitanja analizirati veštine kandidata za rešavanje problema, sposobnost da se nose sa dvosmislenošću i kreativno razmišljanje, to neće ukazati na to da li su radoznali, samostalni, početnici, ili strastveni prema svojoj kompaniji, proizvodima, kulturi ili bilo kojoj od osam osobina navedenih ranije.

Ali kako da identifikujete pojedince sa ovom svestranom i ubedljivom mešavinom kritičkog mišljenja i radoznalosti? Hrabro okrenite proces intervjua.

Najstarija i još uvek najmoćnija taktika za negovanje kritičkog mišljenja je Sokratov metod, koji je pre više od 2.400 godina razvio Sokrat, jedan od osnivača zapadne filozofije. Sokratov metod koristi ispitivanje pitanja i odgovora koje izaziva razmišljanje da bi unapredio učenje. Fokusira se na generisanje više pitanja nego odgovora, pri čemu odgovori nisu tačka zaustavljanja već početak dalje analize. Menadžeri zapošljavanja mogu da primene ovaj model da bi stvorili drugačiji dijalog sa kandidatima u modernoj organizaciji.

Flip intervju

Pustite kandidata da intervjuiše Vas. Flip intervju je alternativni metod da se otkriju suštinske snage kandidata, preferirani načini rada i način na koji razmišljaju. Intervju će pokazati kandidatovo razmišljanje i proces donošenja odluka i pokazati da li kandidat pokazuje liderske osobine.

Flip  intervju ide dalje od toga da kandidati postavljaju otvorena pitanja poput: Šta je kultura kompanije? ili Kako je raditi za kompaniju? Anketar dolazi na diskusiju sa poslovnim scenarijem, razumevanjem relevantnih informacija i pozivom sagovorniku da vodi otkrivanje kroz niz pitanja.

Ispitanik može da koristi četiri tipa pitanja, čija je stepen složenosti i uključenosti sve veći.

• Pitanja o činjenicama: Pitanja koja imaju jasne odgovore zasnovane na činjenicama ili svesti.
• Konvergentna pitanja: Zatvorena pitanja sa konačnim odgovorima. Obično ova pitanja imaju jedan tačan odgovor.
• Divergentna pitanja: Otvorena pitanja koja podstiču mnoge odgovore. Ova pitanja su sredstvo za detaljniju analizu situacije, problema ili složenosti i podstiču kreativno razmišljanje.
• Evaluativna pitanja: Pitanja koja zahtevaju dublje nivoe razmišljanja. Pitanja mogu biti otvorena ili zatvorena. Evaluativna pitanja izazivaju analizu na više nivoa i iz različitih perspektiva kako bi se došlo do novosintetizovanih informacija ili zaključaka.

Sprovođenje flip intervjua: proces u četiri koraka

Koristite sledeći okvir da biste maksimizirali vrednost razgovora sa regrutima:

1. Uokvirivanje

Ukratko opišite scenario. Navedite unapred da ste izvor informacija za scenario i zamolite sagovornika da narednih 8-12 minuta postavlja pitanja u vezi sa scenarion. Ovde se kandidati neizbežno zaglave, pa ih podstaknite da se otvore i pozovite ih još jednom da postavljaju pitanja.

Evaluacija anketara: U koraku uokvirivanja procenjujete kako oni uokviruju problem. Da li oni situaciju uzimaju kao nominalnu vrednost ili ispituju da bi došli do suštine situacije? Kvalitet pitanja koja postavljaju treba da dovede do određivanja informacija koje su im potrebne, potrebnog napora i otkrivanja suštinske odluke koju treba doneti. Ovaj prvi korak je više u pronalaženju problema nego u rešavanju problema.

2. Povezivanje

Kada definišu problem, pozovite ih da postavljaju pitanja o kontekstu. „S obzirom na to kako su uokvirili scenario, koje druge informacije bi želeli da znaju da bi radili na preporuci?“

Evaluacija anketara: Tražite da vidite da li ih njihova pitanja navode da stave scenario u kontekst. Kontekst je kralj. Da bi situaciju zaista stavili u kontekst, njihova pitanja bi trebalo da im omoguće da je trianguliraju posmatrajući je u 1) apsolutnim terminima, 2) tokom vremena i 3) u odnosu na ono što se dešava na tržištu, sa kupcima ili akcijama konkurenata.

3. Interpretacija

Na osnovu prvobitnog scenarija, u kombinaciji sa onim što su naučili, pitajte: „Koja je suštinska odluka koja je potrebna?“ ili „Kako se promenilo njihovo razumevanje situacije?“

Evaluacija anketara: Da li su sposobni da počnu da formulišu narativ? Vi procenjujete da li je njihov narativ rezime ili sinteza: Rezime = izjava podataka; Sinteza je podatak + sud. Kritički mislilac će pokazati kako mogu da konzumiraju i sintetišu različite delove informacija paralelno da bi došli do dubljeg razumevanja scenarija ili potrebne odluke.

4. Nastavite

U ovom poslednjem koraku, pitajte: „Koji bi bili neposredni sledeći koraci koje biste preduzeli?“

Evaluacija anketara: Ako počnu da postavljaju pitanja o ključnim zainteresovanim stranama, uticajnim akterima u senci, zagovornicima ili nepredviđenim glasačima koje treba ubediti, kandidat razmišlja kritički. Da li žele da nauče o čeonim i zadnjim vetrovima kako bi im omogućili da krenu napred? Imajte na umu da se ne radi o rešavanju problema ili proceni da li su razvili preporuku, već jednostavno o tome kako pristupaju rešavanju problema i odlukama.

Koristeći flip intervju, možete proceniti logiku i strast kandidata za ulogu na osnovu njihovih pitanja. Da li su pitanja suvišna ili posledična? Da li su pitanja opšta ili specifična? Da li postavljaju ne samo činjenična ili konvergentna već i divergentna i evaluativna pitanja? Da li se kandidat okreće, zaroni duboko i ponovo razmatra temu iz različitih uglova? Da li su pitanja utemeljena u kontekstu problema i njegovog okruženja? Dok postavljaju pitanja, to će Vam omogućiti da utvrdite da li ih aktivno slušaju prilagođavanjem pitanja u realnom vremenu, okretanjem i ispitivanjem.
Vešt ispitivač stvara kooperativni dijalog kako bi izvukao novo učenje kroz niz pitanja. Oni angažuju drugu osobu. Njihova pitanja bi trebalo da dovedu do zaključaka i veza i da otvore gledišta koja nisu očigledna. Ovaj istraživački način razmišljanja podstiče pokušaje i ponavljanje; neočekivano učenje može proisteći iz diskusije.

Microsoft

Iako nije označen kao flip intervju, kandidat se prijavio za posao u Microsoftu 1998. i našao se na jednom. Tokom intervjua, regruter ga je zamolio „Prodajte mi toster.“ Kandidat je zastao. Ne propuštajući ritam, kandidat je postavio nekoliko pitanja: „Koliko je ljudi u porodici?“ „Ima li male dece u kući?“ „Koji je uzrast korisnika tostera u porodici?“ „Da li žive u malom prostoru, kao što je stan ili velika kuća?“ „Da li oni veliki jedu doručak ili je njihov glavni obrok večera?“ "Koliko često jedu vani?" Tri minuta je bio niz pitanja o demografiji, psihografiji i fizičkom prostoru. Regrutor je zamolio kandidatkinju da stane i pitao je kakve to veze ima sa prodajom tostera. Kandidat je odgovorio: „Sve.

Važno je otkriti i razumeti kontekst „okruženja tostera“ kako biste bili sigurni da ću Vam prodati ono što Vam treba. Ako karakteristike i funkcije tostera uskladim sa Vašim potrebama, uspeh prodaje se povećava, a Vi ćete biti zadovoljan kupac. Da li Vam treba toster pećnica, toster sa 2 klizača, toster sa 4 kriške, toster sa širokim rezovima, toster sa pokretnim trakom, komercijalni toster ili konfekcijska pećnica? Možda bi panini presa najbolje poslužila Vašim potrebama.“ Vežba se nije odnosila na toster, regrut je tražio da vidi kako se kandidat nosi sa nejasnoćom. Da li je bio kritički mislilac? Da li je odmah zaronio sa prodajnim predlogom ili je pauzirao, okrenuo se i učio? U slučaju da se pitate, kandidat je dobio posao.

Izgradnja znatiželjne kulture

Veliki lideri grade velike kulture. Velike kulture su izgrađene na radoznalosti.

Izgradnja tima sa uravnoteženom radoznalošću je put do pobede. Tim sa različitim pozadinama dodatno pojačava uticaj kulture radoznalosti unoseći različite skupove znanja u rešavanje problema, koji se mogu nadograđivati jedni na druge. Ugrađivanje ove kritičke kompetencije na samom početku, počevši od procesa intervjua, brzo će omogućiti da izgradite kulturu kreativnih mislilaca. Pojedinci koji napreduju u flip intervjuu kontinuirano uče. Oni će iskoristiti ovu priliku — kao pojedinci i kao dinamičan tim — i trčati s njom. Oni će pokazati urođenu radoznalost i stalno će se pitati "zašto?" ili "pa šta?" i, što je još važnije, "šta sada?".
Postavljanje pitanja je kako smo prirodno povezani. Osamnaest meseci. To je uzrast, prema psiholozima, kada deca počinju da traže informacije. Sa oko 36 meseci, ova nova radoznalost se pretvara u verbalna pitanja. Pitanja mogu izgledati bezbrojna i nasumična, koja se kreću od jedne teme do druge naizgled neselektivno. Zašto pada kiša? Od čega je napravljen mesec? Kako ptice lete? Gde je otišao pas? Kada možemo da idemo u park?

Ali ova nezasitna radoznalost da se uči ispitivanjem često se okreće kada dete krene u osnovnu školu. Polako, fokus obrazovanja se pomera sa postavljanja pitanja na dobijanje odgovora. Nova navika se ukorenjuje kada se od dece traži da podignu ruke ako znaju odgovor. Ovaj način razmišljanja — očekivanje da se pruži odgovor, a ne postavlja više pitanja — samo se produbljuje kako mladi ljudi nastavljaju svoj obrazovni put.

Dok počnemo da radimo, usađeno nam je da moramo da imamo odgovore. U radnom okruženju, vrednost ispitivanja se često, u velikoj meri i pogrešno zanemaruje. Zagovaraju se odgovori; rešenja se očekuju; više pitanja je implicitno obeshrabreno. Da, rezultati su važni, ali da li su ti rezultati mogli biti značajniji i postignuti sa manje rizika kroz inteligentniju alokaciju resursa ili kreativnijom strategijom? Prečesto zanemarujemo činjenicu da su vrhunski izvođači ti koji postavljaju pitanja i aktiviraju kritičko razmišljanje koje može otkriti slabosti strategije ili otkriti alternativni put.

Put nazad do našeg mladog, radoznalog JA je kratak. U stvari, zavisi od toga da sebi postavimo jedno pitanje koje povezuje naš profesionalni i lični život: Kako rastemo? Ovo pitanje stoji u osnovi svakog projekta, svakog zahteva, svakog sastanka, pa čak i mesta na kome biramo da radimo i živimo. Retko se postavlja ovako direktno, ali odgovor na ovo osnovno pitanje je šta oblikuje naše karijere i živote. Rastemo kroz ispitivanje. Razumevanje ove tačke stvara skelu koja pomaže da se utvrdi kako da se poveća lično zadovoljstvo ili tržišni udeo kompanije, da se poveća baza klijenata, da se poveća upotreba proizvoda ili da se podstaknu obnove. Ako tražite rast, morate stimulisati kritičko razmišljanje. Za to su vam potrebna moćna pitanja. Ovo je osnova za model flip intervjua. Iako smo od malih nogu naučeni da postavljamo pitanja, retko smo naučeni da efikasno razvijamo veštinu postavljanja pitanja. Prečesto u poslu previđamo važnost ispitivanja. Propuštamo da cenimo ispitivanje kao sastavnu veštinu za obavljanje našeg posla. Ne ulažemo dovoljno vremena i energije u obuku sebe i drugih da budemo efikasni ispitivači.

Uspešan kandidat s u flip intervjuu će pokazati kritičko razmišljanje. Ovo se razlikuje od poznavanja analitičkih alata i metoda. Filozofija kritičkog mišljenja je veština koju traži skoro svaki lider, a mnogim timovima nedostaje. Analitičko razmišljanje uključuje biti jasan o svrsi suštinskog pitanja, a ne lutati šumom podataka, biti radoznao ne iz statističke perspektive, već preispitivanje početne nominalne vrednosti, biti u stanju da poveže tačke putem sinteze i, na kraju, da bude u stanju da kaže informativnu priču koja se zasniva na dubljim istinama, prosuđivanju i kontekstu, a ne samo ponavljanju početnih činjenica.

. . .

Reaktivnost, uvid i domišljatost su potrebni da bi kompanije napredovale. Tražite agilne mislioce koji mogu da budu šampioni rasta, koji govore istinu, upravitelji kupaca i kreatori uvida. Kandidat koji može da konceptualizuje problem, uokviri situaciju i postavi promišljenija pitanja nadmašiće one koji se oslanjaju na odgovore iz udžbenika. Angažovanje talenata sposobnog da postavlja promišljena pitanja je ključ za izgradnju uspešnih timova.

Konačno, kada uspešno regrutujete neverovatne ljude, morate da stvorite okruženje u kome su zaposleni motivisani da rade kolektivno, a da se osećaju cenjenim i priznatim zbog toga što su radoznali. Cela organizacija sa načinom razmišljanja o rastu koji obuhvata pitanja i radoznalost može preformulisati izazove kao prilike i slobodnije se kretati kako bi se prilagodila uslovima poslovanja.

Pre više od tri decenije, Vojni koledž američke vojske razvio je okvir za razumevanje kako lideri uspevaju u vremenima nestabilnosti, neizvesnosti, složenosti i dvosmislenosti. O okviru, poznatom kao VUCA, od tada se naširoko raspravlja i usvaja, ali se pokazalo da je bolji u opisivanju onoga što uspešni lideri rade nego da podučava sve lidere kako da uspeju. Autori predstavljaju ažurirani pristup koji je generisao pozitivne rezultate u vojnom, poslovnom i sportskom kontekstu

Vaše okruženje se brzo menja. Nedostaju vam podaci da biste donosili samopouzdane odluke. Vaše operacije su prepune procesa. Uočavate trendove koji bi mogli biti dobri - ili ne.

Ovo su četiri izazova promenljivosti, neizvesnosti, složenosti i dvosmislenosti. Oni su danas realnost poslovanja. Ali oni nisu novi. Oni su suštinski za tržišta, prodaju, proizvodnju - i život uopšte. Pa zašto neke organizacije bolje reaguju? Kako uspevaju kada se drugi bore ili čak predaju?

Krajem 1980-ih, nakon što je pad Sovjetskog Saveza izazvao nagli porast globalne nestabilnosti, Ratni koledž američke vojske krenuo je da pronađe odgovore. Oni su razvili koncept VUCA, akronim za volatilnost, neizvesnost, složenost i dvosmislenost (prim. prev. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). I utvrdili su da lideri koji su bili najbolji u VUCA imaju kapacitet da kreiraju i saopšte priču o budućnosti, priču dovoljno široku da se prilagodi promenljivim okolnostima, ali dovoljno tačnu da donesu konkurentsku prednost. Ovu veštinu su nazvali „vizijom“.

Nakon globalne finansijske krize 2008. godine, Harvard Business Review je objavio seriju od četiri dela o VUCA koja detaljno opisuje ključne karakteristike vizionarskog liderstva: fleksibilnost, saradnja, predviđanje, aktivno slušanje, jasna komunikacija. Od tada je teorija Ratnog koledža postala standardni resurs za moderno poslovanje u vremenima neizvesnih promena.

Ali tokom 2010-ih vojni istraživači su popisali VUCA i otkrili da je teorija Ratnog koledža bolja u opisivanju vođa nego u njihovom stvaranju. Objasnilo je šta su dobri lideri uradili u VUCA, ali nije objasnilo kako da neguju to ponašanje kod manje uspešnih lidera.

Da bismo popunili tu prazninu, mi (autori ovog članka) smo se vratili na VUCA. Dvojica od nas imaju decenije iskustva u obuci vojnih komandanata; treći je stručnjak za NLP i saopštavanja planova i drugih narativa. Radeći sa specijalnim operacijama američke vojske, razvili smo skup novih tehnika za obuku mozga za pokretanje efikasnih planova i strategija u mračnim okruženjima koja se brzo menjaju. Testirali smo ove tehnike van vojske u profesionalnom sportu (kao što je NFL) i u poslu (od Fortune 15, kao što je Cardinal Health do tehnoloških firmi vrednih milijardu dolara kao što je Faire). I mi smo svoje nalaze sintetizovali u metod koji je američka vojska zvanično priznala medaljom za pohvalu za „revolucionarno istraživanje“.

Evo te metode, počevši od onoga što psiholozi nazivaju promenom razmišljanja.

Donošenje odluka se ne poboljšava uvek sa više podataka

Kada je život stabilan i transparentan, više podataka vodi do boljih odluka. Ali kada život postane nemiran ili mutan, podaci postaju krhki i neuhvatljivi. Više podataka nije opcija — a njihovo traženje proizvodi pasivnost, puzanje misije i oklevanje.

Ključ za inteligentno liderstvo u VUCA je donošenje odluka sa malo podataka. Donošenje odluka sa malim brojem podataka je nemoguće za računare, zbog čega nestabilnost uzrokuje da AI postane krhka i sklona katastrofalnim greškama. Ali donošenje odluka sa malim brojem podataka je inherentna moć mozga, koja je evoluirala da napreduje u nepredvidivim okruženjima.

Da biste aktivirali tu moć, ciljajte „izuzetne informacije“. Izuzetne informacije su izuzetak od postojećeg pravila. To je početni znak nove pretnje ili prilike, kao kada je inženjer glavnog računara Stiv Voznijak video Altair 8800 mikroračunar na prvom sastanku Homebrew Computer Cluba 5. marta 1975. Drugi inženjeri mejnfrejma su odbacili Altair kao premali da bi bio koristan . Ali u neobičnoj malenosti Altaira, Voznijak je nazreo novu priču o budućnosti: svet u kome su kompjuteri korišćeni za rad i igranje igrica kod kuće. Odjurio je nazad u svoj dom i konstruisao Apple I.

Ako mislite da ne možete da uočite izuzetne informacije osim ako niste tako briljantni kao Voznijak, razmislite ponovo. Uradili ste to kao dete, kada su neobične pukotine na trotoaru i jedinstveni oblaci na nebu naveli vaš mozak da zamisli: Šta ako? Da biste se vratili na taj raniji način razmišljanja, napustite pristrasnost mozga odraslih ka apstraktnom zaključivanju. Umesto toga, usredsredite se na to da identifikujete šta je jedinstveno u svakoj osobi koju sretnete i svakom mestu koje posetite – na primer kako računovođa kompanije provodi večeri učeći nigerijsku poeziju ili kako lokalni kuvar meša dva začina kao niko drugi. Znaćete da shvatate izuzetne stvari ako osetite da iskusite tu detinju moć sanjanja novog sutra, zamišljajući šta bi moglo da se desi sledeće.

Nove tehnike rukovođenja

Sada kada ste promenili način razmišljanja, evo tri tehnike za obuku da bolje vodite u VUCA.

Ne oslanjajte se na aktivno slušanje. Koristite novu nauku o aktivnom ispitivanju.

Aktivno slušanje je ugledna poslovna metoda, koju su 1950-ih definisali Karl Rodžers i Ričard Farson, koja može biti efikasna kada postoji mala hitnost i visoka transparentnost. Ali u VUCA ćete povećati svoju efikasnost upotrebom aktivnog ispitivanja.

Aktivno ispitivanje otkriva izuzetne informacije pomoću jednostavne tehnike: odložite pitanje zašto. Kada pitamo zašto, mozak traži odgovore u postojećim pravilima i prethodnim sudovima, koji odbacuju ili objašnjavaju novo i neočekivano. Umesto toga dajte prioritet šta, ko, kada, gde, kako – fokusirajući se na odgovore koji izazivaju iznenađenje. To iznenađenje je pokazatelj izuzetaka koji pritiskaju mozak da razvije nova pravila i presude. Što više tih izuzetaka može da se prikupi i zadrži istovremeno u vidu, to efikasnije lider može da zamisli novu budućnost.

Nedavno smo radili sa finansijskom kompanijom Fortune 50 koja je od 2019. gubila sve veći deo svog mlađeg talenta. Da bi razumeo šta se dešava, HR je pitao one koji odlaze: „Zašto idete kod naših konkurenata?“, a oni su odgovorili: „Novac“. Tako je kompanija povećala svoje ponude za zadržavanje - ali je nastavila da gubi talente.

Da bismo pomogli kompaniji da efikasnije odgovori na ovaj novi izazov, obučili smo njeno osoblje za ljudske resurse da odloži pitanje Zašto i umesto toga angažuje mlađe talente pitanjima poput: Šta radiš vikendom? Sa kim to radiš? Gde idete na odmor? Iz ovih pitanja, HR je utvrdio da mlađi talenat kompanije pati od raznih izvora niskog zadovoljstva životom. Novac nije bio dubok razlog za njihovo nezadovoljstvo; to je bilo samo surogat objašnjenje, korišćeno da se saopštava njihov osećaj da nešto nedostaje i da se racionalizuje zašto su želeli da istraže druge mogućnosti karijere.

Koristeći aktivno ispitivanje da bi se identifikovalo šta zapravo nedostaje u životima svojih mlađih zaposlenih, kompanija je postala znatno efikasnija u zadržavanju talenata. Jedan mlađi izvršni direktor bio je nezadovoljan, jer su se on i njegova partnerka borili da začnu dete. Kompanija je platila tretmane za neplodnost - a zatim je organizovala proslavu kada su ostali u drugom stanju.

Ne optimizujte plan. Optimizujte planer.

Godine 1957., američki predsednik Dvajt Ajzenhauer održao je govor u kome se prisetio kako je svoje prve dane proveo na Koledžu vojnog osoblja planirajući ratove koji se nikada nisu dogodili. Bio je to gubljenje vremena, rekao je - osim što nije, jer je proces obučio njega i njegove kolege da budu spremni na sve. „Razlog zašto je toliko važno planirati,“ rekao je svojoj publici, „je da ostanete utopljeni u karakter problema koji ćete jednog dana možda morati da rešite“. Drugim rečima, kako je on čuveno rekao u tom govoru, „Planovi su bezvredni, ali planiranje je sve.

Ne tako davno, radili smo sa kompanijom za prodaju od 100 miliona dolara koja je imala neobično visok procenat viših menadžera koji nisu uspešno prešli na liderstvo. Povezali smo se sa njima i otkrili da oni veruju da je ključ za liderstvo razvoj optimalnog plana. Njihovi viši menadžeri su razmotrili svaki mogući izazov ili priliku, utvrdili verovatnoće i razvili veliku strategiju. Za slučaj da se nešto neočekivano dogodi, oni su takođe napravili plan B. Ipak, uprkos tome što su imali planove za svaku moguću nepredviđenu situaciju, njihovi optimalni planovi su se iznova i iznova rušili, kao i njihovi plan B - u tom trenutku su izgubili poverenje u svoje liderstvo, što je navelo i njihove timove da izgube samopouzdanje.

Ovi menadžeri se postavljaju za neuspeh verujući u plan B. U VUCA, plan B nije ništa drugo do varijacija plana A. Oba su zasnovana na istim osnovnim metodama i pretpostavkama, tako da ako jedan ne uspe, drugi sledi.

Da bismo pomogli višim menadžerima da pređu u liderstvo, obučili smo ih da prevaziđu plan B i generišu čitav niz planova koji obuhvataju ne samo najverovatnije nepredviđene situacije već i sve moguće nepredviđene situacije, sa posebnim naglaskom na ekstremnim i bez presedana. Cilj ovog procesa nije bio da se prave bolji planovi. Trebalo je napraviti bolje planere, koji su dinamično reagovali kada su im planovi propali tako što su ponovo planirali. Prema internim pokazateljima kompanije, ovaj pristup je više nego udvostručio stopu po kojoj su viši menadžeri prešli u lidere.

Ne odvajajte se od straha i besa. Koristite resetovanje emocija.

Strah i bes se popularno okarakterišu kao negativne emocije. Lideri se uče da ih potiskuju ili zaobilaze kroz svesnost, meditaciju, pop-stoicizam i druge disocijativne tehnike. Ali iako strah i ljutnja mogu dovesti do negativnog ponašanja, oni nastaju, kao i sve emocije, iz pozitivnih razloga — posebno da signaliziraju početak reakcije „beži ili se bori“. Taj odgovor se pokreće kada nervni sistem detektuje nestabilnost životne sredine i druge indikatore VUCA.

Ako ignorišete ili potiskujete strah i bes, lišavate se sistema upozorenja, podešenog kroz milione godina biološke evolucije, jer upozorava kada ste pod pretnjom i morate da promenite svoju viziju liderstva.

Taj sistem upozorenja nije savršen. Ali možete ga poboljšati. Sledeći put kada osetite strah ili bes, prisetite se do detalja vremena kada ste se uspešno nosili sa sličnom situacijom, podsećajući svoj mozak da ste to radili ranije. Ovu tehniku nazivamo „resetovanje emocija“. Omogućava vam da brzo procenite da li je borba prilagođen vašem okruženju. Ako se strah i bes smire kada izvršite resetovanje emocija, onda je reakcija „beži“ preterana reakcija. Zamišljate više VUCA nego što je stvarno prisutno, tako da je najbolji način delovanja da se držite svojih postojećih planova i nastavite da prikupljate podatke. Ali ako strah i bes ostaju konstantni kada izvršite resetovanje emocija, onda je VUCA stvaran, a okolnosti su hitne. Reagirajte energično da biste odgovorili na tu hitnost tako što ćete brzo ponovo planirati i delovati odlučno.

Radili smo na ovome sa NFL kvoterbekom koji je previše improvizovao tokom utakmica. Da bi obuzdali njegovo ponašanje, njegovi treneri su ga uvežbavali da se drži plana igre. To ga je sprečilo da improvizuje, ali je negativno uticalo na njegov učinak, pretvarajući ga u robota koji je izgubio osećaj za igru.

Da bismo mu pomogli da nastavi da improvizuje bez preterivanja, proučili smo njegov način za igru. Primetili smo da se njegova stopa improvizacije povećala nakon neuspešnih igranja, što sugeriše da je često bila vođena preaktivnom borbama ili bekstvom. Da bismo mu omogućili da bolje proceni pouzdanost svog odgovora „bori se ili beži“, radili smo sa njim na resetovanju emocija. Sa načina igre smo istakli primere kada je uspešno izveo planirane poteze i naterali smo ga da mentalno pregleda ove prilike, iznova i iznova, sagledavajući ih detaljno. Ovo je pripremilo uspomene u njegovom mozgu za brzo pamćenje. Zatim smo ga naterali da napravi „okidač“, uspomenu koju je povezao sa tim sećanjima. Upotrebio je okidač u sledeću igru i pogledao ga posle svake loše igre, sećajući se da je to radio ranije. Resetujući svoje emocije, sprečio je sebe da postane nepotrebno anksiozan ili agresivan, držeći se doslednije plana igre trenera. I ne prisiljavajući sebe da se robotski drži tog plana, zadržao je sposobnost improvizacije u VUCA, vodeći svoj tim tako što je izmišljao nove planove kada je to bilo potrebno.

. . .

Sutra je puno magle i nestabilnosti. Tržišta, lanci snabdevanja, tehnologija i potrošački trendovi su magloviti i menjaju se. Ali možete dovesti svoju organizaciju do uspeha. Originalna Vojna teorija VUCA definisala je vizionarsko liderstvo. A sada, koristeći ono što smo izložili u ovom članku, imate metod specijalnih operacija da ga kultivišete u sebi - i svojim budućim timovima.