Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Dvosmerno poverenje je fundamentalni aspekt zdravog odnosa zaposlenih; bez toga pate lider, zaposleni i širi tim. U ovom članku, autor navodi pet koraka koje treba preduzeti ako ste u neprijatnoj poziciji da ne verujete nekom od svojih zaposlenih: 1) Odvojite činjenice od pretpostavki i usredsredite se na specifična problematična ponašanja. Koja komponenta poverenja ovde nedostaje? Šta je tačno ta osoba uradila ili nije uradila što je dovelo do Vašeg nepoverenja? 2) Identifikujte specifične situacije ili zadatke u kojima ste spremni da im verujete. 3) Dajte povratne informacije o specifičnim ponašanjima koja dovode do nepoverenja. 4) Razmislite o tome šta možda radite (ili ne radite) da biste doprineli situaciji. 5) Zapitajte se da li je povreda poverenja nepopravljiva.

Poverenje je jedan od najvažnijih oblika kapitala koji lider može imati. Kada zaposleni veruju svojim liderima, to oslobađa veći učinak. Zaposleni su angažovaniji, produktivniji i inovativniji. Oni doživljavaju niži nivo stresa i sagorevanja i veća je verovatnoća da će ostati na svom poslu. Dobri lideri razumeju ove prednosti i aktivno rade na tome da zarade i razviju poverenje svojih članova tima i kolega.

Ali ponekad, nedostatak poverenja teče u suprotnom smeru, i lideri se nađu u neprijatnoj situaciji da ne veruju nekome u svom timu.

U ovom jedinstvenom dobu udaljenog i hibridnog rada, možda i nije iznenađenje da je nedostatak poverenja među liderima za njihove zaposlene sada na vrhuncu svih vremena, perspektiva je potvrđena u nedavno objavljenom indeksu Microsoft Work Trends Index. Nedostatak poverenja u zaposlenog dovodi do problematičnih ishoda. To može dovesti do toga da se lideri osećaju anksiozno i frustrirano, da oklevaju da delegiraju i da su skloni mikromenadžmentu. Nažalost, štetni efekti nepoverenja lidera takođe mogu da se protežu dalje od specifičnog odnosa lider-zaposleni, prikriveno umanjujući inovacije, moral i učinak šireg tima.

Koraci koje treba preduzeti kada nemate poverenja u svog zaposlenog

Dvosmerno poverenje je najvažnije za zdrav i produktivan odnos lider-zaposleni. Ako se nađete u neprijatnoj situaciji da ne verujete članu tima, evo pet koraka koji će pomoći da rešite problem i krenete napred.

Odredite izvor svog nepoverenja.

Često čujemo (i pravimo!) komentare poput „Ne verujem im“ ili „Nisu verni“. Govorimo o poverenju u terminima sve ili ništa, ali poverenje nije neki globalni entitet – poverenje je specifična situacija. Retko ćete imati nepoverenje u baš sve u vezi sa nekim. Na primer, možete verovati tehničkoj stručnosti člana tima, ali ne i njegovoj sposobnosti da efikasno predstavi svoje ideje klijentima.

Istraživanja pokazuju da se poverenje može podeliti na tri komponente:

• Kompetentnost
• Konzistentnost
• Karakter

Poverenje u nečiju kompetenciju podrazumeva veru u njegovu sposobnost da obave posao. Doslednost je uverenje da je osoba pouzdana - radi ono što kaže da će učiniti i da radi kako se očekuje. Konačno, poverenje u njihov karakter znači verovanje da imaju integritet i da im je stalo do drugih i njihovih potreba, kao i sopstvenih. Svaka komponenta poverenja je ključna u vezi.

Da biste prešli preko crno-belog ćorsokaka „Nisu verni“, zapitajte se: Koja komponenta poverenja ovde nedostaje? Šta je tačno ta osoba uradila ili nije uradila što je dovelo do mog nepoverenja? Odvojite činjenice od pretpostavki i fokusirajte se na specifična problematična ponašanja.

Identifikujte specifične situacije ili zadatke u kojima ste spremni da im verujete.

Napravite listu oblasti u kojima verujete svom zaposlenom i razmislite o tome kako biste postepeno mogli da nadograđujete ove oblasti na niskorizične načine. Evo kako bi ovo moglo da izgleda:

• Ako verujete da će zaposleni efikasno komunicirati unutar tima, pokušajte da ga uključite u međufunkcionalne sastanke ili šire diskusije.
• Ako verujete tehničkim veštinama svog zaposlenog, pokušajte da ga zamolite da bude mentor novijem članu tima ili da ga vodi kroz složen zadatak.
• Ako verujete u sposobnosti svog zaposlenog da rešava probleme, pokušajte da dodelite sve složenije zadatke ili obezbedite više autonomije u rešavanju problema i pronalaženju sopstvenih rešenja.

Usredsredite se na jasnu i čestu komunikaciju dok delegirate i nadograđujete se na njihove zadatke i odgovornosti. Saopštite svrhu i željeni ishod zadatka, svoja specifična očekivanja i standarde, rokove i njihov nivo ovlašćenja u donošenju odluka u vezi sa zadatkom.

Takođe je važno održavati redovne provere jedan na jedan kako biste bili sigurni da ostanete usklađeni, ponudite pravu količinu podrške i stvorite poverenje. Da biste smanjili oklevanje da Vam se obrati između ovih redovno zakazanih sastanaka, recite da imate politiku „otvorenih vrata“.

Kada se osećamo kao da nekome ne možemo da verujemo, plašimo se šta bi se moglo dogoditi ako proširimo svoje poverenje, što često dovodi do šireg mikromenadžmenta. Dakle, to je kritično - dajete ovoj osobi priliku da dokaže svoju pouzdanost. Preterana kontrola i nadzor će verovatno smanjiti njihovu motivaciju i produktivnost, što bi moglo dovesti do ponašanja koje dodatno narušava vaše poverenje.

Dajte povratne informacije o specifičnim ponašanjima koja dovode do vašeg nepoverenja.

Podsetite se koja od tri komponente poverenja je niska (kompetentnost, doslednost i karakter) i navedite ponašanja koja su degradirala poverenje. Na primer, recimo da ste identifikovali da je izvor nepoverenja nedostatak doslednosti. Koje ste tačno ponašanja primetili zbog kojih osećate da se ne možete osloniti na njih? Propušteni rokovi, neispunjavanje navedene obaveze ili neuspeh da odgovori u razumnom roku?

Obezbedite deskriptivne i specifične povratne informacije o problematičnim ponašanjima, opišite rezultirajući negativni uticaj i uskladite se kako biste napredovali produktivno. Na primer, možete reći: „U poslednje dve nedelje propustili ste nedeljni rok za izveštaj o statusu projekta. Shodno tome, nisam bio u mogućnosti da pružim kompletno ažuriranje projekta izvršnom timu. Možemo li da razgovaramo o tome šta je uzrok kašnjenja i da napravimo plan za ispravljanje situacije?"

Visokokvalitetne povratne informacije jačaju odnose sa članom vašeg tima i izgrađuju poverenje. Zapamtite da niko sebe ne smatra nepoverljivim, pa izbegavajte da koristite reč „poverenje“ tokom razgovora.

Razmislite o tome šta možda radite (ili ne radite) da biste doprineli situaciji.

Svaka osoba oblikuje dinamiku i ishod veze, tako da je neophodno razmotriti svoju ulogu u trenutnoj situaciji. Poverenje može narušiti kada zaposleni nemaju jasno razumevanje svojih uloga, odgovornosti i očekivanja. Da li je moguće da niste dali dovoljno jasnoće ili uputstva?

Poverenje je inherentno recipročno. Drugim rečima, što Vam neko više veruje, veća je verovatnoća da ćete mu verovati. Pokušajte da povećate poverenje u ovoj vezi tako što ćete pomeriti fokus sa onoga što ova osoba treba da uradi da bi povratila vaše samopouzdanje na to kako biste mogli da signalizirate svoju pouzdanost. Opet, podsetimo se tri komponente poverenja. Kako možete pokazati svoju rasuđivanje i stručnost, integritet i brigu o njima, kao i svoju pouzdanost? Na primer, da li biste mogli da pokažete svoj karakter tako što ćete biti iskreni, transparentni i odgovorni za nedavnu grešku?

Takođe, razmislite da li nedostatak vidljivosti može doprineti nepoverenju. Sa ređim ličnim interakcijama, ima više prostora za negativne i neosnovane pretpostavke o drugima. Da li bi zakazivanje više vremena licem u lice sa ovom osobom bilo od pomoći? Alternativno, da li treba da prestanete da „gledate“ kako rade i da se umesto toga fokusirate na uticaj?

Zapitajte se da li je povreda poverenja nepopravljiva.

Dok je poverenje opipljiva prednost koju možete stvoriti u vezi, ponekad je situacija ozbiljno nepopravljiva; na primer, otkrivanje da je član vašeg tima lagao, prekršio poverljivost ili se ponašao sa velikim nepoštovanjem. Ako je član tima prešao određene granice, ispravan pravac akcije - za integritet rukovodstva i zdravlje vašeg tima - može biti da se odmah pokrene istraga ili razmotri otpuštanje.

Ova nesrećna situacija se takođe može razviti kada je ponašanje manje ozbiljno, ali posvećeni napori za izgradnju poverenja nisu doveli do poboljšanja. U ovim slučajevima, konsultovanje sa HR-om i razmatranje rastanka takođe može biti opravdano.

Dvosmerno poverenje je fundamentalni aspekt odnosa zdravih zaposlenih; bez toga pate lider, zaposleni i širi tim. Napravite plan na osnovu gore navedenih koraka, dajte mu vremena i znajte da se poverenje može ponovo izgraditi u većini slučajeva, što će dovesti do srećnijeg i produktivnijeg radnog mesta za sve.

Ovih dana mnogi zaposleni se osećaju kao da stalno dobijaju niz loših ili zbunjujućih vesti koje utiču na njihov rad na nepredvidive načine. Kada od svojih lidera čuju samo jednostavne sažetke o pitanjima za koja znaju da nisu tako jednostavna, timovi mogu biti frustrirani, pa čak i ljuti. Sledeći put kada osetite da bi trebalo nešto da kažete, ali niste sigurni šta da kažete, isprobajte ove tri strategije: 1) Prepoznajte moć „i“ – omogućava da uskladite dve naizgled odvojene misli, kao što je „stvari su teško i stvari će biti u redu.” 2) Koristite prošlost da naoružate budućnost. Povezivanje prošlosti i sadašnjosti može pomoći da stvorite više sigurnosti. 3) Usvojite eksperimentalniji način razmišljanja. Ovo može pomoći da se promene osećaju manje rizično.

„Haos u našoj organizaciji je ogroman“, otkrila je Lara tokom naše sesije. U to vreme, njena kompanija je upravo zaposlila novog generalnog direktora, a efekti promena su se širili po celoj organizaciji. „Moram da zadržim svoj tim fokusiran i ohrabren, ali sve što kažem deluje lažno i ometajuće. Treba li samo da ćutim dok se stvari ne smire?"

Kada razgovaram sa drugim menadžerima kao što je Lara, znam da nije usamljena u pitanju šta da kaže svom timu. Naučeni smo da je našim ljudima potrebno više komunikacije u teškim vremenima, a ipak brinemo da će se deljenje naših iskrenih zapažanja izjaloviti.

Ćutanje može izgledati kao sigurniji pristup. Međutim, to samo generiše ono što profesor INSEAD-a Nejtan Fur naziva „neproduktivnom neizvesnošću“, gde se ništa ne kreće napred. Iako bismo želeli da možemo da napravimo pauzu i sačekamo da se konfuzija razjasni, znamo da taj trenutak možda nikada neće doći. Umesto toga, evo tri načina da drugačije razmišljate o onome što kažete, tako da možete sa sigurnošću razgovarati sa svojim timom bez obzira na sve.

Prepoznajte moć „i“

Jedno verbalno sredstvo koje lideri mogu primeniti je da namerno koriste reč „i“. To nam omogućava da uskladimo dve naizgled odvojene misli — stvari su teške i sve će biti u redu. Na primer:

• „Pravimo fantastičan napredak na našem glavnom projektu, a novi izvršni direktor razmatra da promeni pravac tog posla. Nastavićemo da se fokusiramo na naš napredak i poverenje u naše iskustvo koje ćemo prilagoditi ako zatreba.”
• „Naš tim se mučio dok je Mara na porodiljskom odsustvu, a ovo nam daje priliku da ponovo razmislimo o procesima i zahtevima na kojima radimo.“
• „Dobavljač kasni mesec dana, tako da možemo da preusmerimo pažnju na projekat.“
Češće korišćenje „i“ osigurava da tim neće da brine o lošem. Vaši ljudi su pametni - znaju da ništa ne može biti savršeno.

Koristite prošlost da naoružate budućnost

U većini kompanija težimo brzom napredovanju i ne zadržavamo se na prošlosti. Ali podsećanje tima na vreme kada su oni - i kompanija - napredovali, oslobađa dokaze da možete ponovo uspeti. Možete koristiti istoriju svoje kompanije i tima, bez obzira da li ste je živeli lično ili ne. Evo primera koje su moji klijenti koristili:

• „Mnogi od vas su novi ovde i možda se ne sećaju kada smo prošli kroz poslednju recesiju. Evo nekoliko stvari koje su se tada desile i kako smo ih rešili.”
• „Anđela, kladim se da se sećaš naših izazova pre, za vreme i posle poslednje akvizicije poput ove kojom sada upravljamo. Da li biste podelili sa nama nekoliko priča?"
• „Dok sam još uvek nov u kompaniji, nisam nov u našoj oblasti, i ako je od pomoći, evo šta sam naučio tokom poslednjeg puta kada sam doživeo ovu vrstu promene.“
Čak i ako se tim sastoji od novih zaposlenih, postoji istorija zašto posao postoji i bol ili problem koji rešava. Korišćenje prošlosti i povezivanje sa sadašnjošću pomaže da stvorite više sigurnosti u budućnosti.

Usvojite eksperimentalni način razmišljanja

Kada stvari idu naopako i posao je haotičan, očigledno je da tim ili kompanija treba da isprobaju nešto novo. Ali posvećenost novom pravcu u vreme promena može biti ogromno i rizično.

Zato aktivno podsticanje malih eksperimenata, probnih izvođenja ili pilot programa može biti plodonosan način da se iznesu nove ideje uz ublažavanje anksioznosti zaposlenih o budućnosti. U stvari, Lindzi Mekgregor i Nil Doši su u svom istraživanju na 9.700 američkih radnika otkrili da su zaposleni koji su ovlašćeni da eksperimentišu više motivisani.

Moja klijentkinja, Šona, je vodila svoj tim kroz nepredvidivo vreme na poslu. Razgovori sa njenim timom otkrili su da im je u danu jednostavno potrebno više prostora da se prilagode svim promenama koje dolaze. Razmislili su o brojnim eksperimentima kako bi pokušali da dodaju sate i energiju u sve svoje rasporede:

• Otkazivanje sedmičnog sastanka
• Korišćenje tajmera za odbrojavanje na svim zakazanim sastancima da bi preostalo vreme ostalo vidljivo
• Pauziranje rada na nedeljnom izveštaju da se testira da li je propušten ili može da se izvršava ređe

Eksperimenti – posebno oni koji su mali, specifični i vremenski ograničeni — radite u vremenima neproduktivne neizvesnosti, jer ometaju trenutni obrazac razmišljanja mozga, dajući timu podsticaj da bude radoznao i istražuje različite perspektive. Šonin tim se iznenadio kada je otkrio da male promene mogu napraviti veliku razliku.

Ovih dana, mnogi zaposleni se osećaju kao da stalno dobijaju niz loših ili zbunjujućih vesti koje utiču na njihov rad na nepredvidive načine. Kada od svojih lidera čuju samo jednostavne sažetke o pitanjima za koja znaju da nisu tako jednostavna, timovi mogu biti frustrirani, pa čak i ljuti. U stvari, Čelsi R. Lide sa Stanforda i Frensis J. Flin su otkrili da je devet puta veća verovatnoća da će lideri biti kritikovani zbog nedovoljno komuniciranja nego prekomerne komunikacije.

Međutim, kada promišljeno komuniciramo koristeći gorenavedena načela, mnogo je veća verovatnoća da će moći da protumače svoje brige i osećaju veću kontrolu nad svojim radom, čak i usred promena, zastoja i stresora koji i dalje pristižu.

Za mnoge, uspešno poslovno partnerstvo spada među najpozitivnije i najvažnije odnose. Dobri partneri mogu da se dobro zabavljaju zajedno, međusobno povezani u uspehu, i biti odlični prijatelji kroz životne uspone i padove. Sveukupno, vredno je preuzeti rizik. Takođe je vredno biti razborit i nameran na početku kako biste zaštitili partnerstvo od budućih problema ili okončali loše partnerstvo pre nego što započne. U ovom članku, autori razrađuju 10 pitanja koja treba rano postaviti kako biste sebe spasli neizmernog bola u budućnosti.

Mnogi porede poslovna partnerstva sa brakom. Ali nisu isti. Poslovna partnerstva su teža. Istina je da nekih 50–80% partnerstava ne uspe u prvim godinama.

Ono što je slično braku, međutim, jeste koliko zavisi od uspeha poslovnog partnerstva: važni lični i profesionalni odnosi, kao i finansijski uspeh, sve se uklapaju u jedno. I šanse su da će poslovni partneri provesti više vremena zajedno nego sa potencijalnim supružnikom. S porastom broja poslovnih partnerstava, problem neuspeha partnerstava postaje značajniji: 2020. godine, partnerstva su podnela 4 miliona prijava, predstavljajući 28 miliona partnera, što je povećanje od 12% u odnosu na prethodnu godinu.

Međutim, ljudi - često prijatelji - ulaze u poslovna partnerstva i zaglave se u uzbuđenju, ne razmatrajući ozbiljno potencijalne probleme. Postoji visok rizik da se kasnije pojavi trenje - sa mnogo bola. Iz tog razloga, izuzetno je važno postavljati direktna pitanja rano koja bi mogla ublažiti ili sprečiti potencijalne probleme i izbeći nepotrebne tuge.

1. Da li želimo iste stvari?

Novac je obično zajednički motiv, ali koliko ljudi žele i koliko jako to žele, kao i kako se uklapa u miks drugih motiva (kao što je ravnoteža između posla i privatnog života), ključna je diskusija. Često partneri dolaze sa značajnim finansijskim razlikama. Poznajemo dve osobe koje su se upustile u startap, gde je jedan partner već imao uspešan finansijski izlaz. Za tog partnera, ovaj startap je bio pomalo šala. Drugi partner nije imao tu sigurnost i zaista je trebao da taj poduhvat uspe. Već je bilo napetosti od samog početka pre nego što su se na kraju razišli.

2. Koliko ćemo se naporno truditi?

Povezano, dve osobe će neizbežno imati razlike u tome kada i koliko će raditi. U sred svih uzbuđenja oko istraživanja potencijalnog partnerstva, može izgledati bezveze pitati: „Dakle, koliko sati nedeljno ćemo raditi? Šta mislite o slanju mejlova noću ili vikendom? Hoćemo li raditi dok smo na odmoru?“ Preći preko opštih stvari je ključno kako biste formirali konkretna očekivanja i dogovore. Jednakost nije jednakost, jer razlike u radnim navikama mogu biti upravljane na druge načine, kao što je kompenzacija.

3. Kako ćemo vrednovati doprinose?

U kompaniji za odeću koju poznajemo, jedan partner se bavi dizajnom, a drugi poslovnim delom. Kompanija je uspešna, ali partneri imaju trenutke napetosti i osećaj da nisu dovoljno cenjeni. „Bez mog dizajna“, kaže jedan, „ne bismo imali ništa.“ „Da nisam napravio odeću i prodao je“, kaže drugi, „tvoji sjajni dizajni ne bi vredeli ništa.“ Postoji prirodna tendencija da se sopstveni doprinosi vrednuju više; partneri moraju da se pomire sa činjenicom da svi doprinosi imaju značaj i zaslužuju status partnera.

4. Kako ćemo donositi teške odluke?

Teške odluke u partnerstvu obično dolaze kasnije. Pre nego što se pojave, vreme je da se utvrdi kako će se donositi. Partneri će često podeliti prava na donošenje odluka: ako se radi o oblasti marketinga, to je vaša odluka; ako se radi o ljudima, odluka je moja. To je u redu, ali važno je utvrditi šta će se dogoditi sa teškom, visoko rizičnom odlukom gde se partneri snažno ne slažu.

5. Kako ćemo rešavati konflikte?

Neki ljudi su potpuno komforni sa energičnim debatama koje drugi mogu doživeti kao zastrašujuće ili šokantne. Pre prvog ozbiljnog konflikta je pravo vreme da se procene stilovi upravljanja konfliktima. Poznajemo dva partnera u konsultantskom poslu koji su imali veliku razliku u ovom pogledu: jedan je odrastao u porodici sa puno nezdravih konflikata koji su mu bili zastrašujući kao detetu. Njoj je bilo potrebno da konflikt bude miran, kontrolisan i poštovan. Njen partner je smatrao da konflikt bez vike nije autentičan. Uspeli su da pronađu srednje rešenje uz jasne granice. Ono o čemu se može pregovarati je obaveza da se problemi istaknu rano i da se ne neguju negativna osećanja.

6. Koji je plan?

Osnovna poslovna strategija može biti jedno od najvažnijih poslovnih pitanja, ali i dalje ima potencijal da stvori jaz između partnera koji stvari vide različito. Dobra strategija se svodi na donošenje teških odluka i odbijanje stvari koje neki partneri žele, ili su čak vezani za njih. Ova pitanja se možda neće pojaviti odmah, što je još jedan razlog zašto budući partneri treba da ih anticipiraju i odgovore na njih. To postavlja pitanje: „Kako ćemo reagovati kada plan ne uspe ili kada se stvari promene?“

7. Gde je nejednakost?

Izraz „ravnopravni partneri“ može lako da se otkotrlja u duhu „mame i pite od jabuka“, ali stvarnost je da postoji suštinska nejednakost u svakom partnerstvu: neki su materijalni, kao što su relativni doprinosi, a neki su međuljudski, kao što su razlike u moći. Pitanje je kako očuvati poverenje i međusobnu predanost uprkos ovim nejednakostima. Može čak doći do pitanja: „Da li smo zapravo partneri... ili nešto drugo?“ Poznajemo ženu koja je osnovala startap u vezi sa zdravljem. Radila je sa drugom osobom u ranoj fazi. Konačno su odustali od ideje, a druga osoba je naplatila ženi svoje vreme – pravi šok za nju, jer ih je smatrala partnerima. Druga osoba je rekla: „Ne, ovo je uvek bilo tvoje.“

8. Ko dobija šta?

Da bismo razjasnili prethodno pitanje, deljenje dobiti i nadoknade obično je najteže pitanje. Uvlači se u sve vrste problema fer igre i poštovanja, zajedno sa praktičnim pitanjima o tome kako ljudi brinu o sebi i svojim porodicama. Životni partneri će se umešati. A sve to oko teme koja je za većinu ljudi podjednako osetljiva kao politika, religija i seks. Radili smo sa nekoliko partnera koji su rano uspostavili ključne principe za deljenje dobiti, i, što je još važnije, odlučivanje šta je za njih važnije od novca. Poznajemo dva partnera koji vode konsultantsku firmu koji su jednostavno odlučili da sebi plate potpuno isto, bez obzira na njihove neizbežno različite doprinose. Njihov izbor je bio da prihvate nejednakost radi partnerstva.

9. Kako ćemo pratiti stvari?

Čini se sitno, ali dokumentovanje dogovora je ključno. Dva razloga za to: prvo, ljudi mogu misliti da su se složili oko nečega, ali pisani trag otkriva razlike. Drugo, ljudi zaborave ili imaju različita sećanja, što je isto kao da nema dogovora uopšte. Poznajemo firmu za izbor izvršnih direktora gde partneri bukvalno potpisuju (putem elektronskog potpisa) svaki značajan dogovor, na primer kako će se podeliti honorari za angažman. Pronađite način da pratite svoje dogovore i čuvate ih na mestu na koje svi partneri lako mogu pristupiti da osveže svoje pamćenje.

10. Kako će se završiti?

Svako partnerstvo se završava, uz ovacije ili suze ili nekom kombinacijom. To je neizbežno. Mnogo je lakše to rešiti na početku. Ko šta dobija? Ko šta poseduje? Šta ako samo jedan ili nekoliko partnera želi da izađe? Koju intelektualnu svojinu, odnose ili druge resurse su ljudi doneli u partnerstvo koje očekuju da ponesu sa sobom? Kakav je dogovor o protokolu komunikacije oko njihovog odlaska ili sporazuma o nenadležnosti? Jasni dogovori mogu pomoći partnerima da se mirno raziđu kad dođe vreme i spreče glavobolje, stres i dugotrajne pravne bitke. Nas dvojica smo bili poslovni partneri nekoliko godina, i kada je Džonatan otišao pre osam godina zbog sjajne prilike, ovi dogovori su nam pružili plan za sve nas da pratimo. (Takođe pomaže kada odlazeći partner ima visok nivo integriteta, poput Džonatana).

Sve ove napomene o opreznosti uprkos tome, za mnoge je uspešno poslovno partnerstvo i spada među najpozitivnije i najznačajnije odnose. Dobri partneri mogu se odlično zabavljati zajedno, postati međusobno povezani u uspehu, i biti odlični prijatelji kroz uspone i padove u životu. Sveukupno, vredno je preuzeti rizik. Takođe je vredno biti razborit i nameran na početku kako biste zaštitili partnerstvo od budućih problema ili okončali loše partnerstvo pre nego što započne. Na kraju krajeva, možete uštedeti sebi neizmerni bol postavljanjem ovih teških pitanja rano.

Kako kompanije uče da koriste generativnu veštačku inteligenciju da bi stvorile vrednost, postoji rizik da će krenuti pogrešnim putem pri primeni tehnologije na iskustvo kupaca. Istraživanja pokazuju da veštačka inteligencija može pomoći povećanju zadovoljstva kupaca kada se koristi za pružanje personalizovanih rešenja ili za pomoć zaposlenima da pruže bolju uslugu nego što bi to učinili bez tehnološke pomoći. Neke primere kompanija koje su ranije postigle uspeh s ovim pristupom možemo pronaći u industriji finansijskih usluga.

Rast primene veštačke inteligencije (AI) inspiriše uzbudljive inovacije i eksperimente sa potrošačima, ali takođe brine mnoge ljude koji su zabrinuti za zaštitu podataka ili mogućnost komunikacije s kompanijama samo putem botova. Ove zabrinutosti su posebno akutne u industrijama gde su interakcije s kupcima i zaštita podataka ključni, kao što su bankarstvo ili zdravstvo.

Nivo anksioznosti obično prati revolucionarne tehnologije, i prirodno je brinuti se o tehnologiji koja oponaša ljudsku inteligenciju. Međutim, kako se pojavila nova klasa velikih jezičkih modela, većina kompanija stavila je rizik modela, tačnost izlaznih podataka modela i etičku upotrebu podataka u centar svojih okvira za upravljanje rizikom. Cilj im je osigurati odgovornu upotrebu nove AI tehnologije.

Manje cenjena opasnost je da će kompanije prepustiti iskustvo kupaca modelima i botovima dizajniranim da izvuku vrednost u kratkom roku, a ne da podstaknu dugoročnu lojalnost kupaca. Kompanije bi mogle sve više kombinovati tradicionalne modele AI i mašinskog učenja sa generativnom AI kako bi korisnicima dostavile poruke i ponude na način koji je sličniji ljudskom. Ako ne budemo pažljivi, botovi, algoritmi i prediktivni modeli usmereni na profit mogli bi zaista dovesti do distopijskih iskustava.

Čak i u svetu veštačke inteligencije, ljubav prema kupcima treba da prednjači. Tradicionalni metrički podaci o raspoloženju kupaca, kao što je Net Promoter Score (NPS), mogli bi početi izgledati drugačije, ali jedna pretpostavka će opstati: Svaka interakcija poboljšava ili umanjuje percepciju kupca o kompaniji.

Usmeravanje svake odluke prema cilju obogaćivanja života kupaca postaviće pouzdan put prema budućnosti omogućenoj veštačkom inteligencijom koja stvara više vrednosti za kupce, zaposlene i akcionare. Zapravo, rani objavljeni rezultati istraživača sa Univerziteta Stanford i Masačusetskog instituta za tehnologiju pokazuju povoljne efekte primene alata za konverzacijske asistente na bazi AI za 5.200 agenata za podršku korisnicima u nekoliko zemalja. Ne samo da je alat povećao produktivnost agenata za 14% u proseku, već su interakcije potpomognute veštačkom inteligencijom ostvarile veći prosečni NPS, a mesečna stopa napuštanja agenata smanjena je za 9%.

Napravite to ličnim

Orijentisanje AI na ljubav kupaca zahteva osnovno preispitivanje ciljnih funkcija. Većina postojećih algoritama optimizuje povrat investicije za određeni trenutak, a ne celokupno iskustvo. Angažovanje klijenata uz pomoć veštačke inteligencije obećava da će kompanija više naučiti iz svake interakcije i naći više načina za stvaranje vrednosti za kupce.

To je dobar znak jer kupci sve više očekuju personalizovana, relevantna iskustva i otvoreni su da zauzvrat dele svoje podatke. Najnovije istraživanje kompanije Bain & Company sa gotovo 30.000 bankarskih klijenata u 11 zemalja pokazalo je da su ispitanici koji su se složili da njihova banka personalizuje iskustvo skloniji da je nagrade višim NPS-om. Postoji razlika od 123 poena u NPS-u između ispitanika koji se u potpunosti slažu da njihova banka komunicira na osnovu poznavanja njihove ličnosti i onih koji se u potpunosti ne slažu.

Jedan od načina na koji AI unapređuje personalizaciju je kroz digitalne asistente za kupce, kao što je prikazano u nastojanjima u bankarstvu i plaćanjima. Royal Bank of Canada koristi AI asistenta pod nazivom NOMI za personalizaciju upravljanja digitalnim novcem za klijente. Funkcije uključuju pravovremene savete poslate klijentima, personalizovane budžete i preporuke za štednju na osnovu ponašanja pri trošenju i toka gotovine. U godini nakon lansiranja, rezultati su bili obećavajući, s 50% više digitalnih interakcija za NOMI klijente u odnosu na celokupnu bazu klijenata, 93% više vremena provedenog na finansijskim računima i 2% napuštanja NOMI klijenata naspram 8% za njihove vršnjake.

Generativni AI digitalni asistenti takođe pomažu zaposlenima da ojačaju svoje veze s kupcima, pojačavajući mesta gde ljudski dodir može biti izvor razlike. Morgan Stanley Wealth Management, na primer, uvodi AI asistenta kako bi pomogao hiljadama finansijskih savetnika da bolje podrže svoje klijente na personalizovan način. Asistent kombinuje pretragu i kreiranje sadržaja kako bi finansijskim savetnicima omogućio brzo pronalaženje i prilagođavanje pravih informacija za svakog klijenta u svakom trenutku.

Veliki jezički modeli omogućiće novu eru personalizacije. Tehnike mašinskog učenja već pretvaraju šablon digitalnih interakcija svakog klijenta u jedinstveni „otisak“ ponašanja, a nedavni napredak u AI sada će omogućiti da se u te otiske uključe govorne i tekstualne interakcije.

Pomozite zaposlenima da pomognu svojim kupcima

Kompanije bi trebale da počnu s nekoliko slučajeva kako bi organizaciju navikle na tehnologiju AI. Ovi slučajevi obično koriste AI kako bi pomogli zaposlenima koji pružaju aspekte iskustva kupaca tako da ljudi mogu da provere rezultate modela. Primeri uključuju sugestije odnosima s klijentima za sledeći razgovor s kupcem na osnovu nedavnog angažmana ili pružanje konkretnih radnji za rukovanje potraživanjima kod kupaca koji se suočavaju s finansijskim teškoćama.

Naredni talas slučajeva uključivao bi AI ugrađenu u standardne operativne procedure za zaposlene. Obećavajući slučajevi uključuju prediktivno usmeravanje upita kupca agentu najbolje opremljenom za rešavanje određenog problema ili preporuke skripti u stvarnom vremenu za odnose s klijentima. Tehnologija će slušati poziv kupca u stvarnom vremenu i pomoći agentima da znaju da li njihove interakcije stvaraju promotera ili klevetnika. Druge funkcije podrške zaposlenima u bliskoj budućnosti mogle bi uključivati osmišljavanje personalizovane ponude s slikama i tekstom koji podsećaju na omiljeni hobi kupca ili podsećanje na odnos s klijentima tokom ključnih životnih faza.

U nekim industrijama, kao što je maloprodaja, linija fronta sa potpuno omogućenom veštačkom inteligencijom počinje da podržava automatizovano angažovanje direktno sa kupcima. Tokom vremena, ova digitalna linija mogla bi pružiti usluge s istom pažnjom kao i tradicionalna ljudska prva linija. Botovi će stupiti u interakciju s kupcima i naučiti da pružaju relevantne proizvode i informacije baš kao što su to najbolji zaposleni uvek činili. Najbolje primene AI možda čak mogu potpuno preoblikovati ukupno iskustvo.

U vreme visoke inflacije i tesnih ekonomskih uslova, neki menadžeri mogli bi biti skloni korišćenju AI tehnologije samo kako bi smanjili troškove i poboljšali efikasnost. To bi bilo pogrešno. Iako AI ima potencijal da savije krivu troškova u mnogim industrijama, najveća vrednost dolaziće onim kompanijama koje se fokusiraju na obogaćivanje života svojih kupaca.