Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Prečesto, programi za razvoj liderstva ne uzimaju u obzir na adekvatan način kulturu, norme i sistem u kojem lider radi. Od lidera se može tražiti da razmišljaju dugoročno u kulturi koja se fiksira na trenutne rezultate, ili ih može naučiti da sarađuju van granica organizacije kada budu nagrađeni za rad u okviru sopstvene grupe. Kada lideri i praktičari za razvoj liderstva ne prepoznaju kritičnu ulogu 1) kulture i organizacionog konteksta kompanije i 2) uloge najviših lidera u oblikovanju tog konteksta, oni previše pojednostavljuju i verovatno potkopavaju svoje napore za razvoj liderstva. Autor deli četiri strategije koje je Intuit koristio za izgradnju kulture koja jača, a ne koči, pozitivan rast lidera.

Tejlor, iskusni menadžer u tehnološkoj kompaniji srednje veličine, nedavno je završio obuku o tome kako voditi teške razgovore. Tejlor je smatrala da je obuka vredna. Naučila je novi model, uvežbala težak razgovor koji je morala da vodi sa vršnjakom i dobila povratne informacije od drugih učesnika.

Ali Tejlor nikada nije razgovarao. Bilo je rizično i brinula se kako će ta osoba reagovati. Iako je Tejlor znala da je ovaj razgovor važan, njen menadžer je retko komunicirao tako direktno, kao ni većina lidera u njenoj kompaniji koji su bili redovno prepoznati i unapređivani.

„Tejlor“ je sastavni deo mnogih motivisanih lidera sa kojima sam radio tokom godina koji su ohrabreni i razvijeni da vode na način na koji ne vide modelirane ili nagrađene u svojoj kompaniji.

Ranije sam pisao o moći korišćenja bihejvioralnih nauka za povećanje efikasnosti programa razvoja zaposlenih. Kada, nakon završene obuke, pojedinci tačno definišu kada će preduzeti akciju i planiraju neizbežne prepreke na koje će naići, veća je verovatnoća da će ostvariti svoje ciljeve i napraviti značajne promene u ponašanju.

Međutim, ovaj fokus na individualni razvoj ne uzima u obzir još jednu ključnu varijablu u bilo kom nastojanju da promeni ponašanje: kontekst ili okruženje u kojem pojedinac radi. U skoro svim domenima, kontekst osobe igra veliku ulogu u oblikovanju njenog ponašanja. Dizajn našeg okruženja utiče na naše izbore i posledične navike.

Takođe smo pod snažnim uticajem normi i očekivanja drugih ljudi u našem okruženju. Kada vidimo da su drugi oko nas altruistični ili da vežbaju, veća je verovatnoća da ćemo se ponašati na isti način. BJ Fogg, osnivač i direktor Laboratorije za dizajn ponašanja u Stanfordu, ide toliko daleko da kaže: „Postoji samo jedan način da radikalno promenite svoje ponašanje: radikalno promenite svoje okruženje.

U okviru organizacionog konteksta, viši lideri igraju veliku ulogu u stvaranju okruženja. Edgar Šajn, koji se smatra „ocem“ organizacione kulture, primetio je da će ono na šta lideri obraćaju pažnju, uzor, podučavati i jačati imati značajan uticaj na organizacionu kulturu. Lider koji sve svoje vreme provodi sa liderima iznad njih, a zanemaruje sopstveni tim, šalje signal o tome šta veruje da je važno. Kada lider odbije da prizna grešku ili slabost, on implicitno govori svom timu da ni za njih nije bezbedno da to učine. U Tejlorovom slučaju, njen menadžer je izbegavao teške, direktne razgovore i postavljao ton da takvi razgovori nisu dovoljno važni da bi se odredili prioriteti i da ih je u redu izbegavati.

Pa ipak, prečesto, programi za razvoj liderstva ne uzimaju u obzir na adekvatan način kulturu, norme i sistem u kojem lider radi. Od lidera se može tražiti da razmišljaju dugoročno u kulturi koja se fiksira na trenutne rezultate, ili ih može naučiti da sarađuju van granica organizacije kada budu nagrađeni za rad u okviru sopstvene grupe. Kada lideri i praktičari za razvoj liderstva ne prepoznaju kritičnu ulogu 1) kulture i organizacionog konteksta kompanije i 2) uloge najviših lidera u oblikovanju tog konteksta, oni previše pojednostavljuju i verovatno potkopavaju svoje napore za razvoj liderstva.

U Intuitu smo proveli poslednjih pet godina radeći na izgradnji kulture koja jača, a ne koči, pozitivan rast lidera. Usput smo stekli svoj deo učenja, uključujući potrebu da modernizujemo našu tehnologiju učenja, što je zahtevalo značajnu podršku i ulaganja naših HR i tehničkih timova. Takođe smo se podsetili koliko je našim liderima teško da dosledno daju prioritet svom razvoju usred ograničenog vremena i mnogih konkurentskih prioriteta. Iako je pred nama još dug put, videli smo pozitivne povratne informacije, angažovanje i promene ponašanja koje sugerišu da smo na pravom putu. Nadamo se da naša iskustva mogu pružiti inspiraciju bilo kome drugom na sličnom putovanju. Ispod su četiri akcije koje smo preduzeli kako bismo osigurali da naša kultura podržava i jača razvoj liderstva.

Definišite liderstvo

Za početak, seniori moraju jasno da artikulišu kako izgleda odlično liderstvo u kompaniji i da kreiraju zajednički jezik oko očekivanja od liderstva. Da biste to uradili, razmotrite pitanja kao što su:

• Šta naši najbolji lideri zaista dobro rade?
• U čemu će naši lideri morati da budu odlični u budućnosti?
• Šta je jedinstveno ili posebno u kulturi za koju očekujemo da će lideri modelirati i ojačati?

U Intuitu nam je bilo važno da naš zajednički jezik oko liderstva bude relevantan i primenljiv na lidere ljudi na svim nivoima - ne samo na naše rukovodioce. Takođe smo želeli da budemo sigurni da je „lako za pamćenje i recitovanje“, tako da smo izbegli da bude previše propisan ili složen. Konačno, fokusirali smo našu definiciju na tri ključne sposobnosti: 1) Vođenje sa jasnom vizijom; 2) Izgradite kulturu visokih performansi; i 3) Dovedite pobedničke rezultate.

Sledeći korak je izgradnja okvira liderstva. Naše zovemo Lidership Playbook, i on uključuje tri prateća ponašanja za svaku ključnu sposobnost. Mnoga ponašanja koja smo uključili, kao što je „Razvijajte ljude da biste ubrzali učinak“, su najbolje prakse i verovatno su slična željenom ponašanju u mnogim drugim kompanijama i industrijama. Drugi, kao što je „Ostanite fokusirani na problem korisnika“, odražavaju naše jedinstvene prioritete i vrednosti kompanije.

Konzistentno smo dobijali povratne informacije od lidera da je kodifikovanje ovih ponašanja pomoglo u razjašnjavanju njihovih očekivanja i pružanju okvira za rešavanje stvarnih izazova liderstva.

Model liderstva

Ako ste viši lider, najupečatljivija stvar koju možete da uradite da biste osigurali da je kultura kompanije usklađena sa očekivanjima liderstva je da lično modelujete lidersko ponašanje kompanije. Kao što Šajn sugeriše, postupci će imati nesrazmerno veliki uticaj na oblikovanje kulture.

Da bismo to podstakli u Intuitu, počinjemo od vrha, a naši najviši lideri pokreću mnoge od naših napora za razvoj liderstva. Kada smo na našoj godišnjoj konferenciji o liderstvu prvobitno predstavili Vodič za liderstvo, naš izvršni direktor Sasan Goodarzi i njegovo osoblje, zajedno sa našim bivšim izvršnim direktorom i tadašnjim izvršnim predsednikom Bredom Smitom, podelili su svoja iskustva u praksi ponašanja iz priručnika i načine na koje se ponašanje pokazuje različito na osnovu njihovih jedinstvenih stilova rukovođenja. Naši najviši lideri daju ton ostatku organizacije, a njihovi postupci — mnogo više od njihovih reči — ukazuju na ono za šta veruju da je važno.

Takođe pokušavamo da pomognemo liderima da izgrade samosvest o tome da li modeliraju naše lidersko ponašanje. Kao deo nekoliko naših programa za razvoj izvršne vlasti, lideri dobijaju povratne informacije od svojih timova i/ili menadžera o tome u kojoj meri praktikuju naš Priručnik za liderstvo. Lideri zatim kreiraju razvojne ciljeve na osnovu ovih inputa kako bi osigurali da dosledno jačaju i praktikuju ova ponašanja.

Naučite liderstvo

U knjizi High Output Management, bivši izvršni direktor Intela Endi Grov govori o konceptu „menadžerske poluge“ — akcijama koje lideri mogu preduzeti da bi povećali učinak svoje organizacije. On identifikuje obuku kao „jednu od radnji najveće poluge koje menadžer može da izvede“.

Kao deo naših napora da izgradimo kulturu razvoja liderstva, mi obučavamo naše lidere da iskoriste trenutke liderstva koje je moguće naučiti. To mogu biti formalne prilike — na primer, mi dizajniramo skoro sve naše programe obuke tako da ih bar delimično vode lider-nastavnik. Pokušavamo da strukturiramo ove mogućnosti tako da lider predaje o temi za koju oseća strast i da deli lekcije iz sopstvenih iskustava i zapažanja.

Podučavanje se takođe može odvijati tokom neformalnih trenutaka koji se pojavljuju u svakodnevnim razgovorima lidera, 1:1 i timskim sastancima. Podstičemo naše lidere da razviju filozofiju liderstva — ono što profesor i stručnjak za liderstvo Noel Tiči naziva „tačkom gledišta koja se može naučiti“. Predlažemo im da postave sebi sledeća pitanja kako bi razvili sopstvenu tačku gledišta koja se može naučiti:

• Koja iskustva ili zapažanja su uticala na moj pogled na liderstvo?
• Koje sam važne lekcije naučio iz svojih iskustava?
• Kako mogu da kodifikujem ili pojednostavim svoje lekcije u principe ili opipljive savete?

U našoj poslednjoj fiskalnoj godini, 100% naših EVP i 88% naših SVP je omogućilo iskustvo učenja. Možda nije iznenađujuće što je prisustvo učesnika, angažovanje i posvećenost programima razvoja liderstva bili relativno jaki. U našoj prvoj godini nakon pokretanja Leadership Plaibook-a, 95% potpredsednika je dobrovoljno pohađalo naš prvi izvršni program, Laboratoriju za liderstvo potpredsednika.

Prepoznajte i ojačajte liderstvo

Da bi se liderska ponašanja zadržala, ona moraju biti sistematski ojačana kroz sisteme i procese talenata i performansi. Kada sistemi performansi nisu usklađeni sa ponašanjem koje promovišete, mnogo je manje verovatno da će lideri dosledno praktikovati ova ponašanja. Razmotrite sve formalne i neformalne načine na koje zapošljavate, nagrađujete i prepoznajete svoje lidere . Svaki od ovih procesa pruža priliku da ojačate definiciju odličnog liderstva organizacije.

Ugradili smo naš Priručnik za liderstvo u naše procese zapošljavanja, uključivanja i upravljanja učinkom. Pitanja za intervjue o ponašanju smo mapirali u naš priručnik za upotrebu pri zapošljavanju lidera. Na primer, da bismo došli do našeg liderskog ponašanja „Definiši uspeh i podstaći tim oko njega“, uključili smo pitanje za intervju: Opišite vreme kada ste morali da utičete na druge da se kreću u pravcu u kome su u početku osećali otpor. Jeste li uradili?

Svaki zaposleni se upoznaje sa priručnikom tokom orijentacije prema zaposlenima, a svi novi rukovodioci učestvuju u jednogodišnjem dubokom zaronu kao deo našeg uvrštavanja rukovodilaca. Priručnik za liderstvo je rubrika koju koristimo za donošenje odluka o učinku i unapređenju, i temelj je za nagrade za liderstvo naše kompanije i godišnju konferenciju lidera.

Mnoge organizacije imaju lidere poput „Tejlor“ — radoznale, motivisane i željne da urade pravu stvar za svoju kompaniju i tim, ali rade protiv organizacionih prepreka. Preduzimanje koraka za stvaranje okruženja i kulture koja podržava i pojačava, a ne umanjuje, njihov rast i razvoj kao lidera imaće veliki uticaj.

Nakon odmora, može biti primamljivo preterivati s radom u nameri da nadoknadite „izgubljeno“ vreme ili da pokušate da ubrzate proces vraćanja na uobičajenu brzinu. Ponekad, želja za preteranim radom proizilazi iz dobronamernog napora da olakšate članovima tima dodatni posao koji su obavljali umesto vas ili iz želje da pokažete da, iako ste bili odsutni, vaša posvećenost ostaje visoka i da i dalje imate vrednost za organizaciju. Bez obzira na motivaciju za preterani rad nakon odmora, to može dovesti do osciliranja između krajnosti i povećati stres, čime se zapravo narušava vaša sposobnost da se uhvatite u koštac s obavezama. Kako zadržati sve prednosti oporavka od rada i odupreti se želji da se odmah vratite u ritam? Autori nude nekoliko strategija.

Kako se leto bliži kraju, a mnogi naši klijenti za coaching i istraživači se vraćaju s odmora, primetili smo povećanu anksioznost vezanu za povratak na posao. Kao što je to opisala jedna klijentkinja, „Lesli“:

Povratak s odmora gotovo čini da ne vredi. Za mene je to kao da se psihološki ubrzavam s brzine krstarenja od 30 kilometara na sat na brzinu od 80 kako bih mogla da pregledam svoj inbox, nadoknadim sve sastanke koje sam propustila i ponovo se povežem sa zapostavljenim klijentima. A to dolazi uz osećaj krivice što sam preterano opteretila svoj tim dok su me pokrivali.

Lako je reagovati na ove intenzivne osećaje na način na koji je to uradila i Lesli, bacanjem sebe u preterani rad, prekomernu kompenzaciju i postizanje više čim isključite automatski odgovor za odsustvovanje – posebno u radnim kulturama koje ne podstiču baš odmore.

Međutim, postoji zdraviji i uravnoteženiji pristup koji vam može pomoći da se postepeno vratite u svoju rutinu, a da pritom ne izgubite sve prednosti smanjenja stresa i poboljšanja performansi koje donosi odvajanje od posla.

Odmor je neophodan

Prvo, hajde da budemo jasni da uzimanje redovnih pauza kako biste se resetovali i oporavili od stresa na poslu (što istraživači nazivaju oporavkom od rada) nije „luksuz“ – to je ključno za održivu produktivnost i rast. Baš kao što sportisti redovno uzimaju periode odmora i oporavka kako bi pružili svoj najbolji performans i izbegli povrede, i radnicima je potrebno vreme van posla da se oporave od napora i obnove fizičku i mentalnu energiju.

Istraživanja pokazuju da oni koji ne koriste priliku za odmor, ponovno punjenje i oporavak imaju veći rizik od iscrpljenosti, niske motivacije, loše produktivnosti i sagorevanja, dok oni koji redovno praktikuju periode oporavka imaju bolji san, veće zadovoljstvo poslom, veću angažovanost i bolje poslovne performanse. Ljudsko telo i mozak jednostavno nisu napravljeni da podnose hronični stres, a postoji mnogo dokaza koji pokazuju da se isključivanjem od zahteva i pritisaka na poslu ne samo smanjuje stres, već i povećava produktivnost i podstiče kreativnost. Čak i kratki odmori tokom radnog dana, kao što su istezanje, duboko disanje ili izlazak na svež vazduh, mogu prekinuti ciklus stresa i vratiti vas na osnovni nivo.

Ipak, uprkos očiglednim prednostima odsustva posla, gotovo polovina američkih radnika ne koristi sav plaćeni odmor koji im poslodavac nudi. Glavni razlozi za to su brige da će zaostati u poslu ili da će odmor štetiti njihovim šansama za napredovanje ili čak povećati rizik od gubitka posla, kao i osećaj krivice prema kolegama koji moraju preuzeti dodatni posao.

Ovo su osećaji koje često čujemo, uključujući i naše klijente, koji često izražavaju strah od gubitka zamaha ako se udalje od posla. Deo naše uloge kao izvršnih koučeva je osnaživanje klijenata da ulažu u sebe i svoje performanse kroz praksu redovnog oporavka od rada.

Otpor prekomernom radu nakon odmora

Nakon odmora, može biti primamljivo preterivati s radom u nameri da nadoknadite „izgubljeno“ vreme ili da pokušate da se brzo vratite na uobičajeni ritam. Ponekad, želja za preteranim radom proizilazi iz dobronamernog napora da olakšate članovima tima dodatni posao koji su obavljali umesto vas ili iz želje da pokažete da, iako ste bili odsutni, vaša  posvećenost ostaje visoka i da i dalje imate vrednost za organizaciju.

Bez obzira na motivaciju za prekomernim radom nakon odmora, to može dovesti do osciliranja između krajnosti i povećati stres, čime se zapravo narušava vaša sposobnost da se uhvatite u koštac s obavezama. Kako zadržati sve prednosti oporavka od rada i odupreti se želji da odmah ponovo započnete sa radom? Evo nekih strategija koje su pomogle našim istraživačima i klijentima:

Pređite na mentalitet performansi.

Visoke performanse i dovoljan oporavak nisu trebali da funkcionišu odvojeno, ali u korporativnom svetu se obično naglašava performansa dok se oporavak zanemaruje. Umesto da vreme van posla tretirate kao poslednju opciju tek nakon što ste iscrpljeni i neefikasni ili kao posebnu nagradu kada završite sve zadatke sa liste, možete uzeti primer od vrhunskih sportista i uključiti oporavak od rada kao ključnu komponentu strategije visokih performansi. Oporavak od rada najbolje funkcioniše kada se praktikuje redovno i dosledno.

Sprečite ili ublažite „šok povratka“

„Šok povratka“ odnosi se na osećaj dezorijentacije koji osećate kada se prebacujete sa mesta mira i ravnoteže na mesto koje vas uvlači u metež i haos. To možete sprečiti korišćenjem bafera. Zakazivanjem slobodnog dana između povratka s odmora i povratka na posao možete se mentalno i fizički pripremiti za promenu okoline. Održavanje lakog rasporeda odmah nakon povratka omogućiće vam da se ponovo prilagodite i izbegnete preterani rad. Na primer, jedan od naših klijenata ima dvodnevni bafer „bez sastanaka“ nakon povratka.

Ponesite deo čarolije odmora sa sobom

Šta je tačno tokom vašeg perioda oporavka pomoglo da se opustite i osećate više kao sami? Da li je to bilo vežbanje, ponovno povezivanje s voljenima, umetnička aktivnost ili hobi koji zanemarujete tokom radne nedelje? Jednostavno uživanje u neplaniranom slobodnom vremenu? Koliko je god moguće, uključite ove aktivnosti i uslove u svoju redovnu nedeljnu rutinu. Zapamtite, čak i kratki odmori tokom radnog dana, kao što su istezanje, duboko disanje ili izlazak na svež vazduh, mogu napraviti razliku.

Pre nego što pristanete na nove zahteve po povratku na posao, razmislite o tome šta vas sprečava da kažete ne

Da li se brinete da nećete biti prepoznati, nagrađeni ili unapređeni? Ako je tako, zaustavite se, udahnite i proverite svoje pretpostavke. Moguće je da možete dobiti prepoznavanje i nagrade koje tražite bez preteranih obaveza i žrtvovanja sopstvenog zdravlja i blagostanja. Ako ne možete identifikovati problematična područja – ili ako vam je potrebna pomoć u pronalaženju rešenja – razmislite o saradnji s koučem.

Pregledajte, komunicirajte i održavajte svoje granice

Povratak sa perioda oporavka je odlično vreme za pregled i osvežavanje vaših radnih granica. Obavestite sve kada ćete i kada nećete biti dostupni za posao, a ako zahtevi počnu da prelaze granice vaše uloge ili vašeg nivoa udobnosti, razgovarajte s rukovodstvom o promeni odgovornosti ili pokušajte delegiranje. Granice treba da pomognu da se definišu očekivanja drugih prema vašoj ulozi i da zaštite vaše vreme van posla i omoguće vam da se mentalno odvojite od posla.

Napustite toksično radno okruženje koje odbija vreme za odmor ili nagrađuje zaposlene za prekomerne sate i samopožrtvovanje

Ovakvo nezdravo radno okruženje može vas dovesti do iscrpljenosti i sagorevanja. Ako ne možete odmah da odete, počnite da stvarate strategiju za napuštanje.

Sprečavanje želje za prekomernim radom pre odmora

Sledeći put kada planirate da uzmete slobodne dane, unapred pokušajte da olakšate budućem sebi. Nedeljama pre nego što odete, dogovorite se ko će preuzeti vaše odgovornosti tokom vašeg odsustva i uključite njihove kontakt informacije u svoju poruku o odsustvu. Postavite jasna očekivanja kada i da li treba da budete kontaktirani tokom odmora. Unapred strukturirakte rutinu za povratak kako biste se lakše vratili na posao. Na kraju, razmislite o sprovođenju premortema pre nego što konačno završite svoje planove. Koje specifične izazove ili neuspehe možete očekivati ili zamisliti? Koji su njihovi glavni uzroci? Šta još nije bilo uključeno? I na kraju, koje dodatne preventivne korake možete sada preduzeti? Ovaj jednostavan, ali moćan proces pomaže dodatno da se unapredi planiranje pre odmora i može sprečiti većinu problema po povratku.

. . .

Periodični odmor od posla je jedan od najboljih načina da se osigura održavanje energije i produktivnosti. Sa nekim planiranjem pre vremena koje provodite van posla i razumnim ograničenjima nakon povratka, možete doneti sve prednosti smanjenja stresa koje donosi oporavak od rada sa sobom.

S obzirom na brzinu razvoja generativne veštačke inteligencije, nije čudo što mnogi izvršni direktori razmatraju mogućnosti veštačke inteligencije, brinu se o pronalaženju i zadržavanju kvalifikovanih radnika, i ponizno se suočavaju sa nedavnim korekcijama na tržištu ili propuštenim očekivanjima analitičara. Oni zamišljaju budućnost rada sa znatno manje ljudi nego danas. Ali ovo je pogrešna procena. Lideri, razumljivo zabrinuti da ne propuste sledeći talas tehnologije, nesvesno prave rizične opklade na budućnost svojih kompanija. Evo koraka koje svaki lider treba da preduzme kako bi se pripremio za neizvestan svet u kojem će generativna veštačka inteligencija i ljudska radna snaga koegzistirati, ali će se razvijati na načine koji su nepoznati.

Nedavno me je CEO jedne prominentne banke nazvao da bi razgovarao o mogućnostima generativne veštačke inteligencije. Prvo smo razmotrili scenarije za poboljšanje otkrivanja prevara i korisničke usluge, ali sa nizom nedavnih objava, bilo je jasno da ima veće ambicije na umu. Kao i mnoge druge industrije, i bankarstvo ima problem sa radnom snagom: postoji nesklad između potražnje za kvalifikovanim osobljem i ponude radnika koji su spremni da se vrate u kancelarije i rade po pravilima pre Covid-a.

Generativna veštačka inteligencija, pomislio je, možda bi mogla biti svojevrsna čarobna kugla. Mogla bi stvoriti uštede i efikasnost putem automatizacije, ali da li bi ovi novi alati mogli rešiti problem nedostatka talenata? Drugim rečima, koliko brzo bi veštačka inteligencija mogla da zameni ljudske radnike?

Naš razgovor se podudarao sa mnogima koje sam vodio od novembra prošle godine sa izvršnim direktorima različitih preduzeća, uključujući osiguranje, proizvodnju, farmaceutiku, pa čak i izvršne direktore holivudskih studija, čiji pisci i glumci trenutno štrajkuju. Svi žele znati kako njihove kompanije mogu stvoriti više vrednosti koristeći manje ljudskih resursa. To je zato što je ChatGPT, chatbot razvijen od strane OpenAI, odjednom prošle jeseni postao viralan, demonstrirajući snagu veštačke inteligencije u generisanju sopstvenih e-mailova, eseja, recepata, finansijskih izveštaja, članaka i ideja. Goldman Sachs procenjuje da će se u narednoj deceniji 300 miliona poslova ili eliminisati ili znatno smanjiti pomoću generativne veštačke inteligencije.

Već sada vidimo turbulencije. Oglasi za „inženjere za generativnu veštačku inteligenciju“ – ljude koji traže od sistema poput ChatGPT da generišu sadržaj – nude godišnje plate od 300.000 dolara ili više. GPT-4 kompanije OpenAI položio je Uniformni advokatski ispit i nagovestio da u bliskoj budućnosti možda nećemo trebati advokate za transakcione poslove. U stvari, Walmart trenutno testira generativni sistem veštačke inteligencije (nepovezan sa OpenAI) za pregovaranje o nekim svojim ugovorima sa dobavljačima; 75% advokata za ugovore i oficira za nabavku sa druge strane sada kažu da radije pregovaraju sa veštačkom inteligencijom nego sa stvarnim ljudima. Google-ov Med-PaLM 2, koji je specijalizovan model obučen na medicinskom znanju, sada odgovara na medicinske ispitne zadatke na ekspertskom nivou doktora. Ovog leta partneri će početi da testiraju aplikacije koje mogu da pregledaju rendgenski snimak i automatski napišu izveštaj o mamografiji – bez prisustva ljudskog doktora u procesu.

S obzirom na brzinu razvoja, nije čudo što toliko izvršnih direktora dolazi do istog zaključka: u roku od nekoliko godina, moćni sistemi veštačke inteligencije će obavljati kognitivne zadatke na istom (ili čak višem) nivou od njihove ljudske radne snage. Iskušavani mogućnostima veštačke inteligencije, zabrinuti zbog pronalaženja i zadržavanja kvalifikovanih radnika, i ponizno se suočavaju sa nedavnim korekcijama na tržištu ili propuštenim očekivanjima analitičara, poslovni lideri zamišljaju budućnost rada sa znatno manje ljudi nego danas. Sa mog stanovišta, ovo je ozbiljna greška.

Prvo, još je rano predvideti tačnu budućnost veštačke inteligencije – posebno ako se uzme u obzir da je generativna veštačka inteligencija samo mali deo šire oblasti sa mnogim međuzavisnostima, svaka u različitim fazama razvoja. Tačno koje poslove će veštačka inteligencija eliminisati, i kada, je nagađanje. Nije dovoljno da veštački inteligentni sistem obavi zadatak; izlazni rezultati moraju biti pouzdani, integrisani u postojeće tokove rada i upravljani u skladu sa propisima, rizikom i regulatornim pitanjima.

Drugo, u periodu brze promene izazvane tehnologijom, lideri su usredsređeni suviše usko na trenutne dobitke, umesto na to kako će se njihova mreža vrednosti transformisati u budućnosti. Kako veštačka inteligencija evoluira, biće potrebno da se čitavi segmenti poslovanja ponovo osmisle – u realnom vremenu, ali pre nego što imamo potpunu predstavu o tome kako će budućnost izgledati. Setite se najranijih dana javnog interneta i veb pretraživača, koji su bili viđeni kao zabava? Nije niko planirao fundamentalnu transformaciju koju će oboje izazvati. Tada bi bilo nemoguće predvideti kako će to jednog dana uticati na predsedničke izbore ili stvarati prve kompanije vredne trilion dolara.

Da budemo sigurni, izvršni direktori danas moraju doneti odluke u najkompleksnijem operativnom okruženju koje sam video od ranih dana interneta. Lideri, razumljivo zabrinuti da ne propuste sledeći talas tehnologije, nesvesno prave rizične opklade na budućnost svojih kompanija. Evo koraka koje svaki lider treba da preduzme kako bi se pripremio za neizvestan svet u kojem će generativna veštačka inteligencija i ljudska radna snaga koegzistirati, ali će se razvijati na načine koji su nepoznati.

Priprema za budućnost koju ne možete predvideti

Ovo je paradoks: Moramo razmišljati o radnoj snazi kao o evoluirajućoj uz – umesto zamenjenoj – generativnom veštačkom inteligencijom. Radna snaga će morati da se razvija, a radnici će morati da nauče nove veštine, iterativno i tokom višegodišnjeg perioda. Lideri moraju da usvoje novi pristup kako bi maksimizirali potencijal veštačke inteligencije u svojim organizacijama, što zahteva praćenje ključnih razvoja u veštačkoj inteligenciji na drugačiji način, upotrebu iterativnog procesa za razvoj spremne radne snage i, najvažnije, kreiranje scenarija budućnosti koji su potkrepljeni dokazima i izazivaju konvencionalno razmišljanje unutar organizacije.

Šta lideri mogu sada da urade kako bi se snašli u ovom periodu?

Prvo, umanjite očekivanja o tome šta generativna veštačka inteligencija može i šta će da uraditi za vašu kompaniju.

Istorija veštačke inteligencije pokazuje da prolazi kroz faze koje uključuju proboje, talase finansiranja i prolazne trenutke interesovanja šire javnosti, praćene propuštenim očekivanjima i povlačenjem finansiranja.

1970. godine, Marvin Minsky, uticajni kompjuterski naučnik i jedan od osnivača veštačke inteligencije, rekao je Life magazinu da je veštačka opšta inteligencija – veštačka inteligencija sa kognitivnim sposobnostima koje su neodvojive od ljudi – udaljena samo tri godine. Imajte na umu da je 1970-ih, računarska snaga potrebna za takvu veštačku inteligenciju još uvek nije postojala. Superkompjuteri su bili uglavnom teorijski. Takođe su bili teorijski i personalni računari. Datapoint 2200 i njegov procesor na kraju su postali osnovna arhitektura za ono što smo kasnije prepoznali kao PC-jevi. Velike ambicije koje su Minsky i njegove kolege obećali nikada se nisu ostvarile, pa je finansiranje i interesovanje nestalo. Ovo se ponovilo 1987. godine, kada su opet računarski naučnici i kompanije davali hrabre izjave o vremenskom okviru za veštačku inteligenciju koja nikada nije bila izvodljiva.

Iako su današnji mainstream alati za generativnu veštačku inteligenciju – ChatGPT, Midjourney, DALL-E 2 – moćni, oni nisu završeni proizvodi. Uskoro će ljudi postati nezadovoljni njihovom novinom i shvatiće da, iako veštačka inteligencija može stvoriti sadržaj, nije dovoljno dobra da se zapravo koristi. Takođe, još uvek je vrlo rano kada je reč o alatima za veštačku inteligenciju specifičnim za određene domene kao što su medicina, klima i nauke o životu. Da bi generativna veštačka inteligencija izvodila čuda koja su nam obećana – u velikom obimu i ekonomično – potrebno je još puno posla. Zapamtite, ovi alati su bili uglavnom teoretski sve do skora.

Izvršni direktori trebaju da se jasno usmere na praktične funkcije koje će generativna veštačka inteligencija obavljati u njihovim organizacijama danas. Takođe, treba da budu pragmatični u vezi sa prilikama – i rizicima – koje će generativna veštačka inteligencija kasnije otključati. Veštačka inteligencija nije monolit, i mi smo tek na početku veoma dugog puta. Ovo može zvučati intuitivno, ali prema mom zapažanju, malo lidera razvija realnu strategiju koja povezuje današnje operacije sa vizijom budućnosti, socijalizira je unutar svojih upravljačkih timova i revidira pokazatelje performansi u skladu sa tim.

Nedavno sam se sastao sa izvršnim rukovodstvom multinacionalne kompanije za potrošačke proizvode koje želi da sarađuje sa kompanijom za generativnu veštačku inteligenciju. Prošao sam kroz scenarij visokih verovatnoća u kojem bi korisnici koristili chat alat i odgovarali na nekoliko pitanja o svojim preferencijama i ciljevima, a online korpa za kupovinu bi automatski bila popunjena artiklima koje bi im bili potrebni za nedelju. Međutim, nijedan brend CPG-a nije se pojavio u korpi – ili ako jeste, nisu bili prvi na listi. Kao što su pretraživači poput Google-a i Amazon-a izmislili nove mehanizme i pravila za optimizaciju pretrage, u budućnosti će integracije generativne veštačke inteligencije preko platformi kao što su trgovci i aplikacije za korpu za kupovinu stvarati nove izazove za kompanije CPG, koje bi se mogle naći dalje u lancu vrednosti gde se donose ključne odluke.

Drugo, procenite koje podatke vaša kompanija generiše i kako će ih generativna veštačka inteligencija koristiti danas i u budućnosti.

Poslovni podaci su neprocenjivi jer, nakon što je model obučen, može biti skupo i tehnički komplikovano preneti te podatke na drugi sistem. Trenutno se nastajuće AI platforme ne interoperiraju lako, i to je namerno. Platforme za generativnu veštačku inteligenciju evoluiraju u zatvorene vrtove gde kompanije koje stvaraju tehnologiju kontrolišu sve aspekte svojih ekosistema. Najveće AI kompanije takmiče se za tržišni udeo – i za ogromne količine podataka koje im je potrebno da bi njihovi modeli bili najkonkurentniji. Marketingom svojih platformi kompanijama, žele da ih zaključaju (i njihove podatke).

Današnji AI sistemi se kreiraju koristeći tehniku poznatu kao pojačano učenje sa povratnim informacijama uz pomoć ljudi, ili RHLF. Ukratko, AI sistemi zahtevaju konstantan povratni signal od ljudi, ili postoji rizik da nauče i zapamte pogrešne informacije. Što više podataka se unese, to više označavanja i obuke je potrebno. Danas se ovaj rad automatizuje do radnika na „gig“ platformama u zemljama u razvoju poput Kenije i Pakistana. Kako AI sazreva, biće potrebni specijalisti sa stručnim znanjem na nivou eksperata. Mnogi poslovni lideri sa kojima sam se sastajao ne planiraju za budućnost koja uključuje internu jedinicu za RHLF, koja će biti zadužena za kontinuirano praćenje, reviziju i prilagođavanje AI sistema i alatki. (Poslednje što bilo koji lider želi je AI sistem bez nadzora koji donosi odluke o tome kako da se unapredi.)

Čak i kada su obučeni ljudi uključeni, preduzeća moraju kontinuirano razvijati scenarije koji izlažu rizike rada zajedno sa sistemima generativne veštačke inteligencije, posebno onima koji su operisani od strane trećih strana. To je zato što AI sistemi nisu statički; oni se postepeno poboljšavaju tokom vremena. Sa svakim novim razvojem, pojavljuju se novi potencijalni rizici i prilike. Bilo bi nemoguće predvideti sve potencijalne negativne ishode unapred, jer bi te prognoze brzo postale zastarele. (Za sada ne postoji način da se izgradi Monte Carlo simulacija koja bi bila potpuno tačna u predviđanju budućnosti.) Umesto toga, trebalo bi osnovati poseban tim koji će biti zadužen za praćenje sistema generativne veštačke inteligencije dok uče, kao i srodnih izazova u oblasti sajber bezbednosti, i trebali bi razvijati kratke „šta ako“ scenarije koji će zamisliti načine na koje stvari mogu krenuti naopako.

Slično tome, kako se veštačka inteligencija razvija, tako će se i otvarati nove prilike za otkrivanje novog rasta. To znači da bi kompanije takođe trebalo da imaju poseban interni tim za razvoj poslovanja koji će razvijati scenarije za blisku i dugoročnu budućnost na razne načine kako bi se poboljšala produktivnost i efikasnost, vodilo ka razvoju proizvoda, podsticala inovacija i mnogo više.

Treće, kada je reč o veštačkoj inteligenciji, lideri moraju da preusmere svoj fokus sa donje linije na gornju liniju.

Ovo će se činiti kontraintuitivnim, jer mnogi smatraju da je generativna veštačka inteligencija sredstvo za smanjenje operativnih troškova. Današnji pametni chatbotovi uskoro će ustupiti mesto multimodalnim sistemima, koji su veštačke inteligencije sposobne da rešavaju različite probleme i postižu različite ciljeve istovremeno. Zamislite osiguravajuću kompaniju za imovinu i nesreće u kojoj je svaki osiguravač udružen sa AI-jem. Na početku, osiguravač može da pita AI da proceni rizik vezan za osiguranje imovine; nakon preliminarne analize teksta, može ga zamoliti da precizira rezultate koristeći slike iz izveštaja o inspekciji ili audio intervjue sa potencijalnim osiguranicima. Može se ići unatrag nekoliko puta, koristeći različite izvore podataka, dok se ne dobije optimalna ponuda kako za osiguravajuću kompaniju, tako i za klijenta.

Ključ za produktivnu upotrebu multimodalnih AI-jeva je razumevanje kako i šta delegirati mašini, tako da i čovek i AI mogu postići više kroz saradnju nego radom nezavisno. Međutim, delegiranje je nešto sa čime se stručnjaci redovno bore: ili dodeljuju previše, ili premalo, ili ne prave zadatke. Rad sa multimodalnim AI-evima će zahtevati od radnika da ovladaju veštinom delegiranja.

Kada radna snaga razume kako da pravilno delegira, delovaće kao faktor umnožavanja unutar organizacija. Individualni timovi mogli bi biti ambiciozniji u rastu gornje linije kompanije kroz osmišljavanje i simulaciju novih izvora prihoda, pronalaženje i privlačenje novih klijenata i traženje različitih poboljšanja ukupnih operacija kompanije.

Ovo nagoveštava budućnost koja zahteva drugačiji pristup usavršavanju veština. Većina radnika neće morati da nauči kako da programira, ili kako da piše osnovne naredbe, kako često čujemo na konferencijama. Umesto toga, moraće da nauče kako da iskoriste multimodalnu veštačku inteligenciju kako bi obavili više i bolji posao. Pogledajte samo Excel, koji koristi 750 miliona radnika svakodnevno. Softver sadrži više od 500 funkcija – ali većina ljudi koristi samo nekoliko desetina, jer ne razumeju potpuno kako da upare ogroman broj funkcija koje Excel nudi sa svojim dnevnim kognitivnim zadacima. Sada zamislite budućnost u kojoj je veštačka inteligencija – znatno komplikovaniji, složeniji softver – sveprisutna. Kolika će korist ostati na stolu jednostavno zato što su lideri kompanija pristupili usavršavanju veština suviše usko?

Okvir za navigaciju kroz evoluciju radne snage AI

Promene u radnoj snazi su neizbežna nuspojava tehnološke evolucije, i lideri treba da imaju sistematizovan način da vide kako će budućnost njihovih organizacija izgledati nakon razvoja generativne AI. Cilj nije da se prave dugoročne prognoze, niti da se budete spremni za sve – cilj je pozicionirati organizacije da budu spremne za bilo šta kako AI bude nastavljao da se poboljšava.

Ovaj okvir treba koristiti za razvoj scenarija za budućnost poslovanja. On je dizajniran da pomogne liderima u svakoj organizaciji da unapred vide rizik i priliku dovoljno rano za akciju. Redovna upotreba ovog okvira omogućava liderima da jasnije vide pejzaž, procene praznine u svojim organizacijama i povežu nastale tehnologije sa postojećom strategijom, pozicionirajući ih da donose odluke sa samopouzdanjem. Važno je napomenuti da ovaj okvir traži od lidera da razmišljaju eksponencijalno o AI-u, ali da deluju postepeno u odgovoru na nove razvoje. Iako neće predviđati singularnu budućnost vaše kompanije – nijedan scenarijo to ne može – pripremiće lidere da donesu odluke mnogo pre svojih konkurenata.

Najbolja stvar koju organizacije mogu da urade sada – u ovom periodu koji se čini kao da je preplavljen promenama i nesigurnošću – je da planski razmišljaju o budućnosti. To zahteva poznavanje ograničenja generativne veštačke inteligencije, kao i njenih prednosti, i usvajanje kulture kontinuirane evaluacije i unapređenja. Takođe znači da treba da se prevaziđe iskušenje da se smanji radna snaga, i umesto toga koristi strateška predviđanja kako bi se stvorila budućnost u kojoj će veštačka inteligencija biti iskorišćena od strane visoko obučene radne snage, i gde će timovi ljudi i veštačke inteligencije biti produktivniji, kreativniji i efikasniji kada rade zajedno nego odvojeno.

U 2022. godini, američki potrošači su vratili 16,5% kupovina, što je prodavce koštalo procenjenih 816 milijardi dolara izgubljenog prihoda. Istraživanja sugerišu da je unakrsna prodaja proizvoda tokom procesa povrata efikasna strategija za smanjenje ovog gubitka prihoda. Tokom brojnih eksperimenata, istraživači su otkrili da potrošači tretiraju povraćaj novca kao novac koji je već izgubljen, tako da je manje bolno potrošiti ta sredstva na drugu kupovinu, sve dok se unakrsna prodaja dogodi pre nego što se novac ponovo izda na prvobitni način plaćanja kupaca i potrošača. Istraživači su takođe otkrili da se ovaj „efekat povrata“ primenjuje na sve kategorije. Kreiranje politika i praksi povrata zasnovanih na efektu refundiranja može smanjiti gubitak prihoda od povraćaja proizvoda na način koji koristi i potrošačima i trgovcima na malo.

Povraćaj proizvoda predstavlja veliki izazov za trgovce na malo. U 2022. godini, američki potrošači su vratili 16,5% kupljene robe, što je prodavce koštalo procenjenih 816 milijardi dolara izgubljenog prihoda. Tipične strategije za smanjenje prihoda izgubljenog zbog povraćaja proizvoda uključuju smanjenje verovatnoće povraćaja pružanjem više informacija o proizvodima (npr. recenzije i česta pitanja) i povećanje finansijskih i transakcionih troškova za potrošače koji vraćaju proizvode (npr. troškovi isporuke i ograničeni rokovi povrata ). Ali prva strategija je skupa za trgovce na malo, a druga za potrošače. Naše nedavno istraživanje identifikuje efikasnu strategiju za smanjenje ovog gubitka prihoda koji koristi svima: unakrsna prodaja proizvoda tokom procesa vraćanja proizvoda.

U šest eksperimenata otkrili smo da potrošači tretiraju povraćaj novca kao već izgubljeni novac, pa je trošenje ovih sredstava na drugu kupovinu manje bolno. Učesnici istraživanja su imali veću verovatnoću da potroše novac od povraćaja proizvoda nego od bonusa, i čak je verovatnije da će potrošiti refundirani novac nego neočekivani prihod, kao što su dobici na lutriji i povraćaji poreza. Ovo nazivamo „efekat refundiranja“.

U jednom laboratorijskom eksperimentu, na primer, dali smo svim učesnicima 4 dolara. Neki od učesnika su zamoljeni da iskoriste novac za kupovinu lopte za stres za koju su kasnije saznali da mogu da vrate, što je većina i uradila. Drugi u kontrolnoj grupi nisu izvršili početnu kupovinu. Zatim smo svima ponudili priliku da zadrže svoja 4 dolara ili ih iskoriste za kupovinu Starbucks poklon kartice od 5 dolara uz popust. Samo 48% kontrolne grupe koristilo je svojih 4 dolara za kupovinu poklon kartice, dok je 78% učesnika koji su dobili povraćaj kupilo poklon karticu. Replicirali smo ovu studiju sa onlajn uzorkom gde je vraćeni proizvod bila poklon kartica od velikog prodavca (tj. Best Buy ili Kohls). U ovom eksperimentu, samo 10% kontrolne grupe je odlučilo da kupi Starbucks poklon karticu, dok je 25% učesnika sa refundiranim novcem koristilo to za kupovinu Starbucks poklon kartice.

Prodavci koji razumeju dinamiku efekta refundiranja – kada, zašto i kako funkcioniše – mogu da ublaže jednu od višegodišnjih glavobolja ove industrije. Evo tri nalaza koje trgovci na malo treba da imaju na umu da bi maksimalno iskoristili efekat povraćaja:

Mogućnosti za unakrsnu prodaju se javljaju tokom procesa vraćanja – pre nego što se novac ponovo izda na prvobitni način plaćanja kupaca

Mnogo je manje verovatno da će efekat refundiranja povećati prodaju nakon što je novac vraćen na kreditnu karticu ili tekući račun. Zašto? Efekat povraćaja novca zavisi od stvaranja i održavanja „namenske oznake“ koja podseća potrošače da je novac izgubljen. Naše istraživanje je pokazalo da ako se refundirani novac objedini sa novcem iz drugih izvora, namenska se sredstva uklanjaju i potrošači ih troše ništa drugačije od novca iz drugih izvora. Na primer, veća je verovatnoća da će učesnici istraživanja koristiti povraćaj novca za par patika za kupovinu košulje ako tek treba da dobiju svoj novac nazad. Ako je novac već bio deponovan na njihov tekući račun, nije bila veća verovatnoća da će kupiti majicu od učesnika koji su jednostavno videli majicu na mreži.

Neki trgovci na malo već efikasno koriste ovu strategiju unakrsne prodaje. Podrazumevano, Amazon pita kupce da li žele da iskoriste svoj povratak za kupovinu poklon kartice. Kupci koji odbiju ovu unakrsnu prodaju onda dobijaju povraćaj novca. Clothier Todd Snider omogućava kupcima da iskoriste povraćaj novca da odmah kupe druge proizvode pre nego što pošalju povraćaj. Ostatak njihovog povraćaja se izdaje kada se povraćaj primi. Ove strategije unakrsne prodaje će verovatno funkcionisati, jer kupci kupuju od povraćaja novca pre nego što dobiju novac od povrata.

Efekat refundiranja funkcioniše samo kada potrošači očekuju da će izgubiti novac

Naše istraživanje je pokazalo da potrošači u početku moraju da očekuju da zadrže robu i usluge koje kupuju kako bi stvorili namensku marku koja će omogućiti efekat povraćaja novca. Strategije „Probajte pre nego što kupite“, gde potrošači ne očekuju da će platiti za vraćenu robu, verovatno neće stvoriti efekat povraćaja ako se ta roba vrati.
Na primer, učesnici istraživanja koji su zamislili da kupe dva para cipela da isprobaju sa očekivanjem da će vratiti jedan par, nije veća verovatnoća da će potrošiti refundiranje na jaknu. Nasuprot tome, učesnici koji nisu očekivali da vrate par cipela kada su ih kupili, verovatnije su iskoristili povrat novca za kupovinu jakne

Efekat refundiranja se primenjuje na sve kategorije

Pošto se refundirani novac čini kao da je već izgubljen, efekat refundiranja se primenjuje i na proizvode koji se više prodaju u istoj kategoriji i na proizvode u drugim kategorijama.

Na primer, učesnici istraživanja u petom eksperimentu su imali veću verovatnoću da potroše povraćaj novca od vraćene boce vina bilo na poklon karticu od prodavnice ili od brenda za sportsku zabavu nego da kupe bilo koju vrstu poklon kartice novcem iz svog džepa. Ovo je dobra vest za trgovce koji nude niz kategorija proizvoda.

Strategije prodaje kao što su dodatna prodaja i razmene tokom procesa vraćanja proizvoda trebale bi na sličan način da imaju koristi od efekta refundiranja i mogu biti bolje za upravljanje odnosima sa kupcima nego povećanje troškova povraćaja proizvoda. Nove kompanije su zakoračile na ovo tržište. Na primer, Loop Returns pomaže 1.500 Shopify trgovaca, kao što su Allbirds i Brooklinen, da unakrsnu prodaju, prodaju i razmenjuju proizvode tokom procesa vraćanja proizvoda, štedeći 28% prihoda koji bi inače bili izgubljeni.

Lekcija za trgovce na malo? Umesto pribegavanja praksama čiji strogi transakcioni troškovi mogu da otuđuju kupce, ponekad trajno, kreiranje politika vraćanja i praksi zasnovanih na efektu refundiranja može biti efikasan način da se smanji gubitak prihoda nastao vraćanjem proizvoda na način koji koristi i potrošačima i trgovcima na malo.