Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Čak i najefikasniji lideri prepoznaju koliko je toga van njihove kontrole, ali jedna stvar nad kojom svi imamo agendu je način na koji komuniciramo sa drugima. Jasno artikulisani zahtevi, koji izazivaju stvarne odgovore, ne dolaze prirodno za većinu nas. Kako se ispostavilo, postoji umetnost u zahtevu - bilo da je usmeren na zaposlenog koji proizvodi rezultate ili na kolegu iz drugog odeljenja koji nije povukao svoj deo na zajedničkom projektu. Evo zašto je tako teško postaviti zahteve, šta mnogi lideri i dalje greše, i pregršt strategija za izdavanje zahteva koje izazivaju konkretne, delotvorne odgovore.

Ako je ikada i postojalo vreme kada su lideri mogli jednostavno da izdaju komande i smatraju ih izvršenim, sada sigurno nije to vreme. Živimo u svetu spljoštenih organizacionih struktura, višefunkcionalnih timova i kultura radnog mesta koje cene saradnju, autonomiju i osetljivost. U svom radu, trenirajući rukovodioce u kompanijama i neprofitnim organizacijama u poslednjih 20 godina, primetio sam da lideri sve češće moraju da postavljaju zahteve kako bi nešto uradili. I češće ne znaju kako to da urade.

U radnom okruženju smatram da su zahtevi bilo šta što biste želeli da neko uradi, ali nemate upravljačka ovlašćenja da ih dodelite da uradi. Možda vam treba nešto od kolege iz drugog odeljenja. Ili možda želite da tražite od nekoga da radi posao van opisa svog posla. Zahtevi ne funkcionišu. Kada ih izdamo, nekome kažemo šta da radi u tom trenutku - jedini prihvatljiv odgovor je „da“. Ovo može biti otuđujuće za primaoca, koji se može osećati lišenim slobode ili obespravljenim. Kada postavimo zahtev, tražimo od nekoga da preduzme određenu radnju; ovo može izgraditi vezu, jer se primalac uzima u obzir i ima svoj glas u procesu.

Kako se ispostavilo, postoji umetnost u zahtevanju. Oni koji nisu savladali ovu veštinu verovatno će pronaći svoje molbe u skladu sa onim što ja nazivam „odgovorom na neodaziv.

Evo zašto je tako teško postaviti zahteve, u čemu mnogi lideri i dalje greše, i pregršt strategija za izdavanje zahteva koje izazivaju konkretne, delotvorne odgovore.

Zašto je tako teško postaviti zahteve

Često, lideri osećaju da su do trenutka kada podnesu zahtev i objasne šta to podrazumeva, mogli sami da urade posao. Ili ne upućuju zahteve, jer smatraju da ne bi trebalo: zar moj zaposleni ne bi trebalo da zna da treba da podnese sopstvenu recenziju učinka pre nego što ja podnesem svoju? Zar ne bi trebalo da znaju da klijenti moraju da dobiju dnevni red 24 sata pre sastanka? Ali često to ne čine – ostavljajući zadatak poništenim, a lider se dinstacira.

Ovih dana, lideri mogu biti osetljiviji na potencijalno uvrede zaposlenih ili na izgled da zadiru u njihovu ravnotežu između posla i privatnog života. Primetio sam da u ovoj dinamici može postojati generacijski element: radnici koji su izgradili svoje karijere u eri u kojoj je uspeh podrazumevao predviđanje svake potrebe šefa možda upravljaju zaposlenima koji nemaju iste instinkte.

Kada lideri izdaju zahteve, često ih razvodne u nastojanju da izgledaju lakomisleno. Ali jasni, dobro artikulisani zahtevi su dobri za sve. Evo kako savladati ovu nedovoljno razmatranu umetnost.

Pet elemenata efektivnih zahteva

Oslanjajući se na perspektivu autora Čalmers, kao što je izneto u njegovoj odličnoj knjizi Jezik i potraga za srećom, možemo da podelimo zahtev na pet komponenti:

1. Šta želiš?

Jedan od mojih klijenata za obuku lidera, izvršni direktor investicionog bankarstva, tražio je da angažuje konsultanta, ali je bio nezadovoljan slabim predlozima koje je dobio. Gde je bila struktura cena? Gde je bila vremenska linija? Nakon razmišljanja, izvršni direktor je shvatio da zapravo nije naveo elemente koje svaki predlog treba da zahteva. Nakon što je sve izneo, uključujući detalje za koje je čvrsto verovao da bi trebali biti očigledni, našao se pred obiljem uverljivih opcija.

2. Od koga to želite?

Kada uputite zahtev timu, prečesto svaka osoba pretpostavlja da će neko drugi obaviti posao. Na sastanku višeg rukovodstva jedne kompanije za nekretnine, izvršni direktor je predložio posebnu proslavu zahvalnosti osoblja kako bi se završila teška godina. Svi su bili oduševljeni, uključujući šefa osoblja i potpredsednika za talente — svaki od njih je napustio sastanak pretpostavljajući da će drugi preuzeti vođstvo. U ovom slučaju, izvršni direktor je mogao da pojača zahtev tako što će dodeliti određenu tačku osobu koja će preuzeti odgovornost.

3. Do kada želite?

Ovo je posebno teško za globalne timove koji rade na daljinu. Šta podrazumevamo pod COB-om, kada se mnoga preduzeća nikada ne zatvaraju? Da li je EOD kraj dana u Kaliforniji, Njujorku ili Singapuru? Da li je 17 časova Istok, 18 časova Centralno, ili ponoć u Los Anđelesu? Da li je „do kraja nedelje“ podne u petak ili u 23:59. nedelja? ASAP je još jedan besmislen akronim koji treba da bude preciziran, jer podnosilac zahteva i primalac mogu imati veoma različite definicije „uskoro“ i „moguće“. Da li je ASAP 30 minuta nakon završetka sastanka ili za dve nedelje? Kada zahtevi imaju kristalno jasnu vremensku liniju, lideri štede vreme i energiju koju bi inače mogli potrošiti na ponovnu proveru svojih sandučića i mentalno se pripremajući da sami obave posao.

4. Koji su uslovi zadovoljstva?

U mnogim timovima postoji jedan samozvani đavolji advokat čiji komentari, iako su validni, mogu ugušiti slobodno, kreativno razmišljanje među manje starijim članovima tima. Malo je verovatno da će zahtevati da budu „pozitivniji“ ili „optimističniji“ doneti rezultate, posebno ako zaposleni zaista misli da im pomažu. Umesto toga, lideri mogu imati više uspeha u izlaganju specifičnih uslova zadovoljstva u diskusijama. Na primer, mogli bi da zatraže da na sledećem skupu svih, samozvani đavolji advokat primeni pravilo „troje pre mene“, čekajući da još trojica daju svoj doprinos pre nego što progovore. Ili mogu zahtevati da član tima ponudi dva pozitivna doprinosa pre nego što iznese kritiku.

5. Kakav je kontekst?

Kontekstualizacijom svojih zahteva, lideri povećavaju šanse da nežno slete – bez razvodnjavanja svoje moći. Kontekst može razjasniti zašto su određeni rokovi važni, čak i kada izgledaju proizvoljni. Možda bi izveštaj trebalo da se podeli sa klijentom do 17 časova. Sreda, jer generalni direktor ide na odmor u četvrtak ujutru. Možda treba da se podeli dnevni red do 18 časova. Nedelja, jer izvršni direktor voli da ga pregleda u nedelju uveče i ponovo u ponedeljak ujutru da bi se uverio da je kompletan.

Povratak na neodgovore

Postoje četiri prihvatljiva odgovora na pravilno formulisan zahtev: prihvatanje, odbijanje, davanje protivponude („Ne mogu da dostavim do utorka, ali mogu da ga dostavim do 18:00 u sredu“) i odloženo ( „Javiću se sa odgovorom do petka u podne”). Ako ne dobijete jedan od tih odgovora, verovatno nećete dobiti odgovor - i Vaš zahtev može proći bez pažnje.

Evo nekih previše uobičajenih odgovora na neodgovaranje, zahvaljujući mom sopstvenom iskustvu i iskustvu klijenata, kolega i crowdsourcing-a medija:

To bi trebalo da upali.
Vraćam se tebi.
Dozvolite mi da proverim sa X.
Dobro zvuči.
Ja ću se potruditi.
Staviću nekoga na to.
Videću šta mogu da uradim.
Odlična ideja.

Kada dobijete neodgovor, vratite loptu u svoj teren: Obavestite osobu kada ćete pratiti da biste dobili njen čvrst odgovor. Na primer: „Sjajno. Da li da se javim za dva dana da vidim kome ste dodelili?“ ili „Savršeno. Kakav je utorak popodne za brzi Zoom da odredite da li možete ovo da preuzmete?“

Zahtevi koji donose rezultate

Čak i najefikasniji lideri prepoznaju koliko je toga van njihove kontrole, ali jedna stvar nad kojom svi imamo agendu je način na koji komuniciramo sa drugima. Jasno artikulisani zahtevi, vrste koje izazivaju stvarne odgovore, ne dolaze prirodno za većinu nas. Ali s vremenom hoće. Umetnost zahtevanja je umetnost vredna savladavanja.

Iako je pandemija završena, mnogi rukovodioci i dalje vode svoje organizacije kao da iznenadna kriza i dalje postoji. Umesto toga, sada smo u trajnoj krizi — periodu stalnih intenzivnih poteškoća i neizvesnosti. Postoje ključne razlike između iznenadnih i trajnih kriza. Ovaj članak pomaže liderima da ih razumeju i kako da preorijentišu svoje organizacije da bi uspele u ovom novom okruženju.

U maju je Svetska zdravstvena organizacija objavila kraj globalnog vanrednog stanja zbog Covid-19. Konačno. Ali za mnoge lidere, ova najava je malo podigla teret koji nose. Iako je vanredno stanje prošlo, kriza nije. Prešli smo sa iznenadne krize dolaska pandemije na ono što nazivamo trajnom krizom - period stalnih intenzivnih poteškoća i neizvesnosti.

Problem sa trajnom krizom je u tome što, za razliku od iznenadne krize, ona dolazi sa dvosmislenim signalima i bez jasnog datuma početka. Kao rezultat toga, lideri, uključujući i one koji se odlično snalaze u iznenadnim krizama, mogu propustiti ono što je potrebno u ovom trenutku. Što je još gore, neka od ponašanja lidera koja funkcionišu u iznenadnoj krizi mogu pojačati sagorevanje i ograničiti prilagođavanje u trajnoj krizi. Identifikovali smo ključne razlike između iznenadnih i trajnih kriza kako bismo pomogli liderima da shvate šta im predstoji i kako da preorijentišu svoje organizacije da bi uspeli u ovom novom okruženju.

Trenutni izazov za lidere

Lideri se danas suočavaju sa mnogim isprepletenim problemima koje je Covid oslobodio ili razotkrio: izgorela i frustrirana radna snaga, za početak. Menadžeri koji se kreću po hibridnim sastancima i uvode politike rada od kuće (koje neizbežno ne zadovoljavaju sve), žude za jasnoćom. Lideri obrazovanja se bore sa pucnjavom u školama i naglim porastom mentalnih problema među decom. Gradski čelnici se suočavaju sa praznim centrima. Lista se nastavlja. Po mnogo čemu, sadašnji trenutak nije ništa lakši od neočekivanih događaja koji su nas zadesili pre tri godine.

Ali je drugačije. Uzmite u obzir Ronija Kona, generalnog direktora SickKidsa, visoko rangirane specijalizovane pedijatrijske bolnice. Kada je Cohn počeo kao izvršni direktor 2019. godine, postavio je inspirativnu viziju za precizno zdravlje dece. Njegova bolnica bi iskoristila integraciju podataka iz svih domena dečjih determinanti zdravlja (geni, biologija, životna sredina) kako bi dramatično unapredila pedijatrijsku negu. Ovo je bilo lično značajno za Cohna, pedijatra i poznatog genetičara. Onda je udario Covid. Razumljivo, plan više ne može biti prvi prioritet. Tri godine kasnije, baš kada je počeo da se vraća svojoj viziji, pojačana sezona gripa praćena Covidom, ponovo je ozbiljno nategla njegovu organizaciju. Kakva je sada bila uloga vizije? Šta je trebalo njegovom iscrpljenom osoblju?

On nije sam. U trajnoj krizi, problemi su više dvosmisleni, a kompromisi manje jasni. Trenutak galvanizacije je nestao. Rezerve su iscrpljene. Zbog toga je liderstvo danas toliko potrebno: da se suoči sa novim izazovima trajne krize i upravlja njima.

Prepoznavanje i artikulisanje onoga što je danas drugačije — i zašto je važno

Lideri moraju pomoći svojim timovima da shvate kontrast između iznenadne i trajne krize da neguju pravi način razmišljanja za uspeh na ovom novom terenu. Uzmite u obzir hitnu situaciju koju stvara iznenadna kriza — neočekivanu, često opasnu situaciju koja zahteva hitnu akciju — kao što je porast broja smrtnih slučajeva od Covida u martu 2020. ili kolaps čileanskog rudnika 2010. Iznenadna kriza predstavlja jasan imperativ za ograničavanje štete. Ulozi su očigledni, a vremenski okvir ograničen. Tolerancija na rizik je na odgovarajući način visoka jer je rizik da se ništa ne uradi tako očigledno gori.

Održiva kriza je drugačija. U tekućem periodu intenzivnih poteškoća, nevolja ili neizvesnosti, primarni cilj je izgradnja otpornosti, a ne sprečavanje neposredne štete. Ulozi su suptilni, vremenski okvir duži. Tolerancija na rizik opada dok ljudi pokušavaju da se vrate deliberativnom donošenju odluka dok se resursi iscrpljuju.

Ljudske reakcije se takođe razlikuju: iznenadne krize izazivaju strah i preokupaciju pretnjom. Ljudi se pitaju: hoćemo li biti dobro? U trajnim krizama, uporni izazovi ostavljaju ljude da se pitaju: Zašto se mučiti? Shvatajući koliko se njihov svet promenio, ljudi žude za prošlošću i mogu se osećati nepovezano i zalutati.

Od brze reaktivnosti do namerne proaktivnosti

Ono što funkcioniše za iznenadnu krizu neće raditi za trajnu krizu. U ovoj drugoj, umesto brze reaktivnosti, lideri moraju da vežbaju namernu proaktivnost.

Pošto je brzina neophodna u hitnim slučajevima, neophodno je centralizovano donošenje odluka o pitanjima koja se tiču svih. Uzmite u obzir brzinu kojom su izvršni direktori donosili odluke o radu kod kuće u martu 2020. Predsednik Univerziteta Harvard, gde radimo, naredio je svima čije prisustvo nije bilo potrebno (na primer, briga o pacijentima) da odu kući 13. marta . Da li predavati virtuelno ili ne, nije bilo prepušteno pojedinačnim fakultetima ili timovima. Centralizaciju i brzinu te odluke — krajnje nekarakterističnu za univerzitetsko okruženje u kojem su distribuirana autonomija i participativne odluke norma — svi su prihvatili zbog krize. Odlučnost i brzina izvršenja bili su najvažniji. Zatim je, naravno, bilo na pojedincima i timovima da shvate kako da sve to funkcioniše.

Držati se ovog pristupa danas je primamljivo. Donositi odluke i naređivati hrabru akciju za rešavanje problema je dobar osećaj. Ali ako se navikom prenese u trajnu krizu, ovaj pristup može iscrpiti i frustrirati ljude, dok neguje naviku davanja prioriteta hitnom nad važnim. I, ako se nastavi dovoljno dugo, ovi pristupi pobijaju samu svrhu koja je privukla mnoge lidere u njihove uloge na prvom mestu: ubedljivu viziju budućnosti.

Nasuprot tome, u trajnoj krizi, ono što je potrebno je eksperimentisanje širokih razmera i lokalno donošenje odluka kako bi se ljudi angažovali u širokom spektru prioriteta, kako bi se pronašla nova rešenja na decentralizovan način koji daje energiju. Veći je naglasak na pauziranju da biste naučili, istraživali i eksperimentisali, a ne da jednostavno delujete i delujete brzo. Ovo ne znači da iznenadna kriza ne zahteva eksperimentisanje. Tokom pandemije, mnoge organizacije su preživele kroz neviđene nivoe lokalnog eksperimentisanja i učenja. Ali direktive za fokusiranje bile su postavljene odozgo i o njima se često nije moglo pregovarati. Kada je bolnica otkazala elektivnu operaciju, na primer, osoblje se ponovo fokusiralo i eksperimentisalo kako bi otkrilo kako da uspostavi dodatni kapacitet plućne intenzivne nege. Usledilo je eksperimentisanje i (ponekad bolno) učenje.
Čini se da su mnogi lideri prirodni ljudi u iznenadnoj krizi. Preuzimanje kontrole je ispravno. Teže je znati kada i kako odstupiti od ovog pristupa. To zahteva prosuđivanje i promišljenost. Na primer, u nedavnom razgovoru koji je jedna od nas (Michaela) imala sa Ronijem Konom, on je razmišljao: „Rano u pandemiji, znao sam da moram da budem kapetan broda. Sada, kako je kriza evoluirala i trenutno se razvija, imam više uloga.” Primetio je promenu i pomerio se sa njom — pronalazeći načine da vrati veliku viziju, a istovremeno se bavi neposrednim potrebama. Pažljivo je slušao na prvim linijama organizacije i ponovo uspostavio kulturu proaktivnosti.

Lideri u turbulentnom svetu

Identifikujemo tri ključne liderske akcije koje mogu pomoći da se svi uključe u održivo učenje koje je potrebno za napredovanje u turbulentnom svetu.

Prvo, obratite pažnju na smenu.

Pošto su trajne krize dugotrajne i dvosmislene, lako je svima (ne samo liderima!) da propuste promenu. Eksplicitno navedite da je vreme za smenu koja će nadjačati automatsko shvatanje zaposlenih. Takvo davanje smisla je centralni zadatak rukovodstva. Pozovite svoje HR menadžere da prestanu da govore: „Evo plana“ i da počnu da govore: „Evo načina na koje možemo da eksperimentišemo da naučimo šta funkcioniše u ovom novom okruženju“.

Drugo, prestanite da nagrađujete gašenje požara.

U iznenadnoj krizi, hitnost ima prednost. Ali hitnost može postati uobičajena, ostavljajući mnoge timove bez daha da jure kroz tačke dnevnog reda na način koji sprečava pitanja i razmatranje dugo nakon što hitna situacija izbledi. Lideri igraju vitalnu ulogu u razbijanju ovih navika.

Treće, proširite otvor blende.

Izgradite strukture i procese za eksperimentisanje i poboljšanje koje pozivaju širi spektar glasova. Neke organizacije kao što je Haier preduzele su dramatične korake da sravne svoje organizacije kako bi zadržale brzo izvršenje dok su odbacile komandu odozgo nadole. Drugi slede promene procesa (bez velikih strukturnih promena) da bi uspostavili širi angažman, kao što je uspostavljanje različitih timova za poboljšanje ili redizajn radnih procesa.

Kako se turbulencija širi u budućnost, ponovno angažovanje različitih glasova kroz konsultativne procese je od vitalnog značaja. Nakon godina reagovanja u vanrednim situacijama tokom kojih su direktivni pristupi po potrebi imali prioritet, liderski timovi danas moraju namerno da promene svoju rutinu i uvedu (ili ponovo uvedu) decentralizovano i kolaborativno donošenje odluka.

Nova stvarnost

Danas živimo u nestabilnom i neizvesnom svetu. Covid nije jedina ili poslednja kriza naših života. Od klimatskih promena do zatvaranja banaka, ne moramo da gledamo daleko. Kao što je bivši ministar finansija SAD i profesor sa Harvarda Lorens Samers nedavno primetio: „Ovo je najkompleksniji, najrazličitiji i međusektorski skup izazova kojih se mogu setiti u 40 godina koliko sam obraćao pažnju na takve stvari“.

U ovoj novoj stvarnosti, sposobnost prepoznavanja i prebacivanja između iznenadne i trajne krize je ključna kompetencija liderstva. Veliki lideri će biti vešti da izaberu pravi okvir u pravo vreme i da ga koriste da pomognu svojim organizacijama da napreduju.

Decenije poslovne strategije podstakle su lidere da koncentrišu najveći deo svojih poslovnih napora na korisničko iskustvo. Iako davanje prioriteta kupcima u odnosu na zaposlene može dovesti do kratkoročnog rasta prihoda, kompanije će koštati dugoročnog zadržavanja i angažovanja zaposlenih. Autor i kolege su sproveli novu studiju o hiljadama zaposlenih i rukovodilaca iz celog sveta i iz više industrija. Koristeći regresionu analizu, oni su istakli pet najvažnijih faktora u stvaranju boljeg iskustva zaposlenih: međusobno poverenje, odgovornost C-suite, usklađivanje vrednosti zaposlenih i vizije kompanije, prepoznavanje uspeha i besprekorna tehnologija.

Čuli smo izreku da srećni zaposleni čine srećne kupce, ali novi podaci otkrivaju koliko je značajan uticaj iskustva zaposlenih - i kako ga iskoristiti za otključavanje organizacionog rasta.

Decenije poslovne strategije podstakle su lidere da koncentrišu najveći deo svojih poslovnih napora na korisničko iskustvo. Nedavno istraživanje Kolumbije otkrilo je „da rukovodioci govore o klijentima 10 puta češće [u pozivima o zaradi] nego zaposleni. A kada to učine, rukovodioci doživljavaju klijente kao analogne mogućnostima, a zaposlenike riziku.” Čak i kada kompanije govore o dobroj igri sa iskustvom zaposlenih, one se i dalje ponašaju na osnovu korisničkog iskustva.

Iako davanje prioriteta kupcima u odnosu na zaposlene može dovesti do kratkoročnog rasta prihoda, kompanije će koštati dugoročnog zadržavanja i angažovanja zaposlenih. Prema istraživanju koje smo moje kolege sa Salesforce-a i ja sproveli, kompanija bi mogla da poveća prihode do 50% poboljšanjem iskustva zaposlenih.

Želeo sam da identifikujem ključne pokretače iskustva zaposlenih kako bih pomogao rukovodiocima da ga poboljšaju. Za moju buduću knjigu, The Experience Mindset, moje kolege i ja smo sproveli novu studiju o hiljadama zaposlenih i rukovodilaca iz celog sveta i iz više industrija. Koristeći regresionu analizu, izdvojili smo pet najvažnijih faktora za stvaranje boljeg iskustva zaposlenih:

1. Uzajamno poverenje

Postoje dve vrste poverenja: poverenje zaposlenih u organizaciju i poverenje organizacije u zaposlene.

Uzajamno poverenje rezultira osnaživanjem zaposlenih. To pokazuje poverenje menadžmenta u svoju radnu snagu, što podstiče poverenje zaposlenih u vođstvo i jedni u druge. Takođe motiviše zaposlene, promoviše kreativnost i saradnju, poboljšava zadržavanje i smanjuje averziju prema riziku, a sve to pomaže u krajnjoj liniji. To osnaživanje i poverenje je evidentno u kompanijama kao što je Apple, gde zaposleni u prodavnicama ne moraju da traže posebna odobrenja za rešavanje mnogih problema kupaca, i Ritz-Carlton, gde radnici mogu da potroše do 2.000 dolara da reše problem sa gostima bez odobrenja menadžera.

Uzajamno poverenje takođe pomaže radnicima da se osećaju saslušano. Prema McKinsey-u, takva vrsta uključivanja dovodi do 47% povećane verovatnoće da će zaposleni ostati u kompaniji i 90% veće verovatnoće da će se potruditi da pomognu jedni drugima.

Kada je Clear Co, firma za finansijsku pozajmicu sa sedištem u Torontu, počela da doživljava hiper-rast, izvršni direktor Mišel Romanov je želeo da modernizuje svoje procese, a da istovremeno zadrži svoju preduzetničku kulturu. Zato je postavila prijemno sanduče za e-poštu sa šarenim naslovom: „Glupo sranje koje radimo!“ i zatražila od zaposlenih ideje o racionalizaciji poslovanja i otklanjanju frustracija koje se mogu sprečiti.

Prema Romanovu, ova jednostavna vežba postigla je dva cilja. Prvo, zaposlenima je dala osećaj vlasništva i uključenosti u poboljšanje njihovog svakodnevnog života i pomoć kompaniji. Drugo, stvorila je povratnu petlju koja je omogućila rukovodstvu da izgradi poverenje zaposlenih dok se pojavljuju i rešavaju problemi pre nego što su metastazirali.

2. Odgovornost C-sektora

Usko povezano sa poverenjem, odgovornost C-sektora znači da se obezbedi da je rukovodstvo kompanije posvećeno i da reaguje i na poslovanje i na njegove radnike.

Na jednom nivou, odgovornost se odnosi na spremnost da se postavljaju pitanja i aktivno slušaju odgovori. Lider ne može da odgovori na potrebe zaposlenih za koje ne zna. U širem smislu, govori o kulturi: Preduzeće sa jakom odgovornošću C-sektora shvata važnost iskustva zaposlenih i daje mu prioritet.

Često postoji razlika između govora kompanija i njihovih postupaka. U našem istraživanju smo otkrili da, iako 49% rukovodilaca C-sektora veruje da njihova kompanija izvrsno deluje na osnovu povratnih informacija zaposlenih (iskreno, mali broj), samo 31% radnika se slaže. Taj jaz može progutati rast, zamah i talenat.

Stvorite kulturu u kojoj svi razumeju da je iskustvo zaposlenih kolektivna odgovornost. Hilton je, na primer, uspostavio višefunkcionalne timove koji obezbeđuju formalan, strukturiran način da C-sektor prati iskustva zaposlenih. Kao što je Chris Silcock, Hiltonov EVP i glavni komercijalni direktor, primetio, „Kako se ponašate prema članovima svog tima vodi računa o tome kako se oni ponašaju prema vašim klijentima. Hilton je više puta proglašavan za jednog od Fortuneovih “Najboljih kompanija za rad.”

U Vašoj kompaniji, ovo bi moglo izgledati kao savetodavni odbor za iskustvo koji će pomoći u razbijanju tradicionalnih barijera i olakšati razmišljanje i ideje; centar izvrsnosti za pružanje najboljih praksi tamo gde postoje praznine u znanju ili veštinama; resursne grupe zaposlenih za pružanje vršnjačkog savetovanja i podsticanje razvoja karijere; ili ankete „glasa zaposlenog“ da bi se prikupile potrebe, želje i očekivanja zaposlenih.

3. Usklađivanje vrednosti zaposlenih i vizije kompanije

Zaposleni žele da se usklade sa vrednostima svoje kompanije, ali to čini C-sektor odgovornim da ih jasno iznese - a zatim da se pobrine da korporativne akcije budu u skladu sa njima.

Jasni ciljevi sa dobro definisanim prekretnicama i pokazateljima uspeha povezuju zaposlene sa misijom njihove kompanije i pomažu im da shvate svoju ulogu u njenom unapređenju. U našem istraživanju smo otkrili da je osiguravanje da se zaposleni osećaju cenjeno i da je suština vizije kompanije značajan pokretač prijavljenih povećanja prihoda. Međutim, samo 36% zaposlenih izjavilo je da se tako oseća.

Kultura kompanije koja podržava način razmišljanja o iskustvu razume suštinsku vezu između onoga što interno radi za zaposlene i kako se to prevodi u iskustva svojih kupaca. Airbnb je, na primer, 2013. godine angažovao prvog šefa iskustva zaposlenih u velikoj američkoj korporaciji. „Kultura je jednostavno zajednički način da se nešto radi sa strašću“, napisao je tada izvršni direktor Brajan Česki u postu na Medium-u pod naslovom „Don’t F *^k Culture Up.” „Što je kultura jača, kompaniji je potrebno manje korporativnih procesa. Kada je kultura jaka, možete verovati da će svi učiniti pravu stvar.”

Usklađivanje je glavni deo te kulture, počevši pre nego što se zaposleni uopšte pridruže Airbnb-u. Kompanija sprovodi dva odvojena „intervjua o osnovnim vrednostima“ koje vode članovi tima van funkcije zapošljavanja kako bi mogli da procene kulturnu podobnost nezavisno od specifičnih potreba otvaranja posla.

4. Prepoznavanje uspeha

Kao što je aktivistkinja i filantropkinja Lin Tvist primetila: „Ono što cenite cenite. Priznanje može biti isplativ način za povećanje angažovanja zaposlenih, što ima pozitivne efekte prelivanja na lojalnost, zadržavanje i produktivnost. Radnici koji veruju da će njihov uspeh biti prepoznat imaju 2,7 puta veću verovatnoću da će biti visoko angažovani od vršnjaka koji to ne čine, prema kompaniji za angažovanje zaposlenih Quantum Workplace.

Pohvala, naravno, nije zbir priznanja. Takođe uključuje identifikaciju i negovanje potencijala, dajući zaposlenima veštine potrebne za rast. Unilever je, na primer, napravio program razvoja liderstva koji obuhvata celu organizaciju. Na radionicama za razvoj liderstva, zaposleni kreiraju individualno skrojene „planove za budućnost“, svaki fokusiran na svrhu koja je važna za pojedinca i u skladu sa ciljevima kompanije. Rezultat? Devedeset dva procenta onih koji su prisustvovali radionici reklo je da ih posao inspiriše da idu dalje, dok se samo 33% onih koji nisu prisustvovali tako oseća.

5. Besprekorna tehnologija za smanjenje svakodnevnih trenja zaposlenih

Rukovodioci suviše često bacaju tehnologiju na probleme kao način da poprave performanse kompanije, produktivnost i troškove, ali premalo razmišljaju o tome kako se ona uklapa u ostatak infrastrukture organizacije, postojeće procese i radne tokove ljudi. Kako je to rekao inženjer i konsultant za menadžment V. Edvards Deming pre skoro 40 godina: „Osamdeset pet odsto razloga za neuspeh su nedostaci sistema i procesa, a ne zaposleni. Uloga menadžmenta je da promeni proces, a ne da muči pojedince da rade bolje.”

Uobičajena pritužba zaposlenih je velika količina aplikacija između kojih treba da se kreću da bi obavili svoj posao. Preduzeća koriste u proseku više od 1.000 različitih aplikacija, od kojih je samo 29% integrisano (tj. komuniciraju jedna sa drugom).

Tehnologija nije sama sebi cilj, već alat za povećanje produktivnosti i smanjenje napora. Pa ipak, naše istraživanje pokazuje da je tehnologija jedna od najlošije ocenjenih dimenzija iskustva zaposlenih: Manje od jednog od tri zaposlena je reklo da tehnologija njihove kompanije funkcioniše efikasno, a manje od jednog od četiri je reklo da je opremljeno besprekornom tehnologijom. Čak i C-sektor shvata ovo: samo 52% rukovodilaca je reklo da njihova kompanija zaposlenima pruža tehnologiju koja efikasno funkcioniše.

Možete li da zamislite da tražite od svojih klijenata da prelaze između više kartica samo da bi naručili kod vas? Verovatno ne – većina kompanija naporno radi na smanjenju ove vrste trenja za kupce. Ipak, to je ono što svakodnevno tražimo od naših zaposlenih kada sistemi koje koriste nisu integrisani. Rezultat je smanjeno zadovoljstvo i užasno iskustvo zaposlenih. Moramo osigurati da i iskustvo kupaca i iskustvo zaposlenih dobiju jednake resurse. Ušteda vremena kupaca donosi malu ili nikakvu dobit ako taj napor prebacite na svoje zaposlene.

Revitalizujte iskustvo zaposlenih

Covid-19 i velika ostavka su podstakli radnike da preispitaju svoje prioritete i osnažili ih da deluju. To je podstaklo kompanije da ponovo nauče ono što je nekada bilo dato: da su njihov najvredniji resurs njihovi ljudi.

Ono što je počelo kao poziv na buđenje kako lideri mogu da spasu svoje kompanije od egzodusa talenata takođe može biti prilika za rast i konkurentnost - ali samo ako nauče da uravnoteže iskustva svojih kupaca sa iskustvima svojih radnika fokusirajući se na poverenje, C- odgovornost, usklađivanje, prepoznavanje i tehnologija.

Ovih pet elemenata su isprepleteni. Svaki se nadovezuje na druge da bi uspostavio jače iskustvo zaposlenih i oslobodio novu vrednost. Srećni radnici čine srećne kupce, a upravljanje neksusom između njih dvoje će usrećiti i lidere i investitore.

Veštačka inteligencija je neka vrsta katalizatora; to je sledeći talas istinski transformativne tehnologije sa potencijalom koji još uvek ne možemo u potpunosti da zamislimo ili cenimo. Kompanije će početi da koriste ovu novu tehnologiju da rade „stare stvari“ pre nego što otkriju nove mogućnosti koje ona stvara. Dakle, kako bi trebalo da se bave ovim procesom? Trebalo bi da: počnu sa eksperimentisanjem, primenu radi produktivnosti, transformišu iskustva, a zatim pokušaju da izgrade nove stvari. Tokom ovog procesa, oni bi trebalo da daju prioritet bezbednosti i odgovornoj upotrebi.

Nedavno sam, kao i milioni ljudi, koristio aplikaciju za deljenje vožnje na svom pametnom telefonu. Bilo je prilično bez događaja i nisam mnogo razmišljao. Deljenje vožnje je jednostavno i zgodno, a sada je industrija vredna 80+ milijardi dolara. Ali nije bilo tako davno da ovaj način prevoza nije ni postojao. Imali smo automobile, imali smo jahače, imali smo vozače; ali za rad, za deljenje vožnje su potrebni pametni telefoni. Kada su oni stigli, pojavila se i ogromna raznolikost pogodnosti i novih iskustava – od kojih su neka postala čitava industrija – koja nikada nismo mogli da zamislimo.

Veštačka inteligencija je slična vrsta katalizatora; to je sledeći talas istinski transformativne tehnologije sa potencijalom koji još uvek ne možemo u potpunosti da zamislimo ili cenimo. To je odlučujuća tehnologija našeg vremena, koja menja način na koji živimo i radimo. U celoj svojoj karijeri u tehnologiji, nikada nisam bio uzbuđeniji i optimističniji nego sada. Imam kolegu iz Microsofta koji ovako govori o AI: Morate da koristite „novu stvar“ da biste bolje uradili stare stvari. Zatim koristite novu stvar da ... radite nove stvari. On je u pravu.

Razmotrimo primer iz zdravstvene zaštite. Pejdž je softverska kompanija koja koristi veštačku inteligenciju da promeni način na koji lekari identifikuju, dijagnostikuju i leče rak. Sa pravilno obučenim i podešenim modelima, veštačka inteligencija može da gleda hiljade digitalnih slika patologije, piksel po piksel, i da brže i preciznije detektuje abnormalnosti. Zamislite šta ovi alati mogu otključati ne samo za patologe i doktore, već i za pacijente. To znači ranije otkrivanje bolesti, zdraviji život i više vremena sa voljenima.

Trenutno svaka kompanija, bez obzira na veličinu ili industriju, treba da razmišlja o AI. AI se kreće od svoje auto-pilot faze, koja se odnosila na uske, namenski napravljene alate koji koriste modele mašinskog učenja za predviđanja, preporuke i automatizaciju, na fazu kopilota. Lideri koji sada prihvataju veštačku inteligenciju i preduzimaju mere da je razumeju, eksperimentišu sa njom i zamišljaju kako ona može da reši teške probleme, vodiće kompanije koje napreduju u svetu veštačke inteligencije.

Ali odakle treba da počnu? Skoro svaki dan razgovaram sa poslovnim liderima koji postavljaju važna pitanja o potencijalu veštačke inteligencije. Bez obzira gde se nalazite na svom AI putovanju, svaki lider je dužan da prihvati ovo jedinstveno vreme i iskoristi prednosti ove moćne tehnologije. Ako niste sigurni kako da počnete ili kako da napredujete, niste sami. Kao i svaka vežba poslovnog planiranja, razmislite o svojoj strategiji veštačke inteligencije u fazama. Prihvatite agilnost i promene i zadržite način razmišljanja o kontinuiranom učenju, kalibrišući i prilagođavajući svoj plan igre dok idete.

Započnite eksperimentisanjem

Najbolji način da naučite o AI je da ga koristite. Retko se dešava da nova i disruptivna tehnologija bude odmah dostupna. Ova jeste. Većina lidera sa kojima razgovaram isprobala je popularne AI aplikacije kao što su ChatGPT ili novi Bing. Postoji mnogo drugih opcija, ali poenta je da budete radoznali.

Pokušajte da ga primenite na bilo koji zadatak koji je pred vama i vidite u čemu je dobar, a u čemu nije. Koristite ga da generišete pitanja za intervju, napišete belešku, istražite i rezimirate temu o kojoj želite da saznate više ili da pokrenete razmišljanje o dokumentu. Koristio sam Bing i ChatGPT da mi pomognu da dobijem ideje za govor. Koristio sam Microsoft 365 Copilot, AI integraciju u Microsoftove aplikacije za generisanje slajdova, za pronalaženje i sumiranje dokumenata koji dele istu temu i za rezimiranje razmene e-pošte sa kolegama. Korišćenjem i eksperimentisanjem sa veštačkom inteligencijom, bićete u boljoj poziciji da zamislite kako bi ona mogla da se koristi u vašoj organizaciji – i verovatno znate bolje od bilo koga gde postoje mogućnosti i potencijal.

Primena za produktivnost

Kada je u pitanju produktivnost, kopiloti veštačke inteligencije — od Microsoft-a i drugih — mogu se primeniti ili ugraditi u aplikacije kako bi pomogli ili pojednostavili određene zadatke. Manje od dve godine od svog lansiranja, GitHub-ov Copilot već piše 46% koda u svom spremištu i pomaže programerima da kodiraju do 55% brže. Zamislite šta programeri rade sa tim dodatnim vremenom. Tri od četiri korisnika kažu da im to pomaže da sačuvaju mentalnu energiju i da se fokusiraju na posao koji zadovoljava. Rečeno na drugi način: Stvaranje novih stvari i rešavanje novih problema.

Uzmite u obzir tokove posla i aktivnosti vođene procesima u preduzeću: stvari kao što su platni spisak, prijem u radni odnos ili podrška IT službi za pomoć. Ovo su sve ponovljivi procesi zasnovani na pravilima koji se mogu pojednostaviti AI. Ovo je pokretač čitave nove kategorije AI softvera koji može da se nosi sa ručnim zadacima i preoblikuje niz poslovnih procesa.
Postoji još jedan način da razmišljate o AI za produktivnost: vreme. Ako se bavite otkrivanjem prevara ili ste bezbednosni analitičar, vreme može biti najveća prednost ili najveći izazov. Ako možete da skratite vreme koje je potrebno da se pročešlja mnogo podataka bogatih i vremenski osetljivih informacija, već ste bolji i efikasniji u svom poslu.

Transform Experience

Danas veštačka inteligencija već utiče na to kako preduzeća isporučuju bolje, brže, efikasnije ili potpuno novo iskustvo, od prediktivnog teksta na telefonu do robota za ćaskanje na web lokacijama do predloženih pretraga kada otvorite pregledač.

Na primer, PvC koristi uslugu Azure OpenAI za proširenje i skaliranje sopstvene ponude veštačke inteligencije, dok takođe pomaže klijentima u industrijama kao što su osiguranje ili zdravstvo da preispitaju svoje poslovanje koristeći moć generativne veštačke inteligencije. CarMak ga koristi da analizira stotine hiljada recenzija kupaca i da navede ključne informacije za kupce o svakoj marki, modelu i godini vozila u svom inventaru.

Čak i u svojim ranim fazama, AI takođe poboljšava iskustvo zaposlenih. Nedavno istraživanje kompanije Microsoft otkrilo je da se 89% zaposlenih i onih koji donose poslovne odluke sa pristupom automatizaciji i alatima sa veštačkom inteligencijom osećaju ispunjenije. Kažu da je to zato što mogu da potroše vreme na posao koji je zaista važan. Devet od 10 reklo je da želi priliku da primeni AI rešenja na još više zadataka i aktivnosti.

Vidim da se to već dešava u nekim organizacijama sa kojima radim. Oni teže naprednijoj veštačkoj inteligenciji u slučajevima korišćenja kao što su korisnička podrška, pomoć pri pisanju ili ekstrakcija i klasifikacija podataka. Zajednička nit svakog od njih uključuje korišćenje veštačke inteligencije da bi se iskoristili resursi ili informacije koje već imate za transformaciju iskustava za ljude.

Izgradite nove stvari

Gore navedeni koraci su verzije korišćenja „nove stvari“ da se stare stvari bolje urade, da pozajmim izraz moje kolege. Ali kako možete iskoristiti novu stvar da zaista radite nove stvari? Šta možete učiniti da je potpuno drugačije? Kako možete oduševiti kupce i stvoriti nove linije poslovanja, a sa njima i nove prihode?

Ovo je sada izazov pred poslovnim liderima; i to je teško. Odgovor počinje integracijom AI u organizaciju i ponavljanjem odatle. Jer dok će AI omogućiti ljudima i organizacijama da postignu više, mi smo na samom početku definisanja kako „više“ izgleda. Ali da bismo krenuli napred, moramo da stvorimo uslove koji će nam pomoći da otkrijemo šta sledi.

Jedna od zaista uzbudljivih stvari u korišćenju veštačke inteligencije da bi bila efikasnija – bilo da je to korišćenje generativne veštačke inteligencije za dobijanje ideja ili za sprovođenje istraživanja – je to što vam omogućava da dublje razmislite o konceptu ili problemu koji pokušavate da rešite. Nije veliki skok zamisliti kako će ovaj nivo koncentrisanih napora omogućiti kompanijama da brže razviju zaista nova i inovativna rešenja; a zatim iskoristiti efekat snežne grudve te brzine.

U celini: dajte prioritet bezbednosti i odgovornoj veštačkoj inteligenciji

Pored svih obećanja AI, jedno je sigurno. Nećemo ostvariti puni potencijal veštačke inteligencije bez zaštite. Tehnologija je uvek bila akcelerator i pokretač. AI se ne razlikuje, ali predstavlja potencijalne rizike kojima se mora upravljati.

Za bilo koju kompaniju, uspeh inicijativa odgovorne veštačke inteligencije zavisi od najmanje tri stvari. Prvo, potrebno je posvećeno i uključeno vođstvo. (Microsoftov potpredsednik i predsednik, Bred Smit, i naš glavni tehnološki direktor, Kevin Skot, predsedavaju našim odgovornim savetom za veštačku inteligenciju.) Drugo, kompanije moraju da izgrade inkluzivne modele upravljanja i smernice koje se mogu primeniti, kao što smo i mi uradili. Konačno, oni takođe moraju da investiraju u odgovornu veštačku inteligenciju u vidu novih inženjerskih sistema, inkubacija koje su vođene istraživanjem, i u ljude koji će obezbediti da se principi odgovorne veštačke inteligencije sprovedu u praksi. U Microsoftu imamo stotine ljudi koji rade na ovome, a za mnoge od njih to je posao sa punim radnim vremenom. Osim toga, usvojili smo način razmišljanja da je odgovorno korišćenje veštačke inteligencije odgovornost koju svi delimo, bez obzira na vašu ulogu.

. . .

Mapa puta AI će biti različita za svaku organizaciju i izgleda drugačije u zavisnosti od toga da li ste tehnološka kompanija ili ne. Veća je verovatnoća da su tehnološke kompanije već implementirale neki oblik inteligentnog agenta u svoja softverska iskustva, na primer. Ali za sve, potencijal je ogroman, a vreme za početak je sada.

Baš kao što su pametni telefoni potrebni za deljenje vožnje, postoje još zamišljene industrije kojima će biti potrebna veštačka inteligencija da bi se pokrenula. Većina nas prepoznaje da će AI potpuno promeniti igru. Vidimo praktične primene - ne samo za tehnološki pejzaž već i za čovečanstvo, i to je ono što je zaista duboko u ovome.

Tržište veštačke inteligencije se brzo kreće, a ciklusi ui oko AI su brži nego što smo ikada videli. Upravo sada, postoji ogromna prilika za poslovanje lideri da prihvate veštačku inteligenciju i prilagode se dubokim promenama koje dolaze. Postoji eksponencijalno veće mogućnosti za preduzeća koja koriste veštačku inteligenciju da vode i pokrenu tu promenu.