Seminari i poslovne konferencije organizovani su po modelu najboljih svetskih poslovnih škola...

Više informacija

In-house edukacije su tailor-made programi prilagođeni svakom klijentu posebno, u zavisnosti od potreba firme...

Više informacija

Kao izdavač stručne literature, iLearn ima pristup prevodima vodećih svetskih izdanja neophodnih za poslovanje.

Pogledajte katalog izdanja

Postanite naš predavač

Naš partnerski program za instruktore pomoći će onima koji strastveno predaju i dele svoje znanje sa drugima.

Prijavite se

16.07.2024.

Kreatori ne menjaju samo marketing. Oni takođe transformišu razvoj proizvoda. Kreatori mogu da podstaknu potražnju za specijalizovanim proizvodima, ubrzavajući životni ciklus proizvoda, pa čak i menjajući ono što kupci zaista cene. Kompanije koje prepoznaju moć kreatora mogu da biraju između četiri strategije, uključujući partnerstvo sa kreatorima ili delovanje kao dobavljača.

 

Zaboravite šta ste znali o kreatorima ili uticajnim ljudima kao što su Mr. Beast i Charli D’Amelio koji prave sadržaj za YouTube, Instagram i TikTok. Kreatori sadržaja u tišini prepisuju pravilnik o inovacijama i strategiji za mnoštvo etabliranih kompanija, posebno u industriji robe široke potrošnje i usluga. Promenom načina na koji potrošači traže i koriste proizvode, kreatori: 1) podstiču potražnju za sve specijalizovanijim proizvodima i uslugama; 2) ubrzanje životnih ciklusa proizvoda; i 3) menjanje onoga što kupci zaista cene.

Istina, kreatori nisu ostali potpuno nezapaženi. Naročito marketinške divizije su odavno prepoznale uticaj koji kreatori imaju. Međutim, uloga kreatora kao agenata promena je uglavnom ostala neprimećena od strane poslovnih lidera u drugim ulogama u rukovodstvu. Naša analiza sugeriše da kompanije treba da preispitaju svoje proizvodne i poslovne strategije kako bi ostale konkurentne u ovom novom okruženju.

Kroz naše istraživanje koje je intervjuisalo stotine kreatora sadržaja, programera proizvoda, šefova poslovnih jedinica i platformskih kompanija, analizirajući hiljade sati sadržaja na YouTube-u, Twitch-u, Instagramu i TikTok-u, odredili smo ekonomiju kreatora. Takođe dokumentujemo kako ekonomija kreatora preokreće uspostavljena preduzeća koja su okrenuta kupcima i navodimo četiri strategije kako kompanije mogu da se takmiče kao odgovor.

Ko su kreatori i šta je ekonomija kreatora?

Jedan od razloga zašto je puna snaga ekonomije kreatora u velikoj meri ostala neotkrivena je taj što je određivanje njene veličine i uticaja ogroman zadatak. Koristeći podatke kompanije za analizu društvenih medija HipeAuditor, konzervativno procenjujemo da ima najmanje 40 miliona ekonomski značajnih kreatora širom sveta, koje definišemo kao kreatore sa više od 1.000 pratilaca koji aktivno objavljuju sadržaj. Ako svaki kreator može da utiče na potrošnju u vrednosti od 10 dolara među samo 1% svojih pratilaca godišnje, kreatori će uticati na odluke o kupovini od 130 milijardi dolara godišnje.

Ono što je zaista izvanredno je istaknutost manjih kreatora. Kada pomislimo na kreatore, često pomislimo na mega-influencere poput Kardašijanki. Ali realnost je da su značajna većina kreatora ono što je poznato kao „nano“ ili „mikro“ kreatori. Reč je o kreatorima koji imaju manje od deset, odnosno pedeset hiljada pratilaca. Nano i mikro kreatori čine 76% svih kreatora na TikTok-u i čak 96% na Instagramu, prateći dinamičku karakteristiku digitalnih platformi po zakonu moći. Mi tvrdimo da su ovi manji stvaraoci ti koji podstiču razorne sile ekonomije kreatora.

 

 

Ono što ove manje kreatore čini posebno značajnim je to što imaju tendenciju da proizvode nišan sadržaj i da budu veoma uticajni. Na primer, Crazy Glass Lady, koja kreira tutorijale za pravljenje ukrasa od stakla i smole. Iako ima samo 15.000 pretplatnika na Jutjubu, njeni gledaoci predano prate njene tehnike prelivanja smole i preporuke za proizvode kao što su rezači stakla ili kalupi. Njene postove obično voli i komentariše 19% gledalaca, što je skoro 10 puta više od prosečne stope od 2%. Uopšteno govoreći, otkriveno je da mikro kreatori imaju 7 puta veću stopu angažovanja od mega-influencera.

Iako je uticaj istaknutih kreatora na ponašanje potrošača kroz njihov širok domet neosporan, mi tvrdimo da kolektivna snaga brojnih manjih kreatora, koji imaju značajan uticaj u domenima niša, podstiče kvalitativno različite promene u obrascima potrošača. Ovaj fenomen ima duboke implikacije na strategije inovacija etabliranih kompanija.

Kako kreatori menjaju ponašanje potrošača

Na osnovu naših intervjua sa stvaraocima, verujemo da kolektivna snaga manjih stvaralaca predstavlja jedinstvenu remetilačku pretnju, iz tri razloga. Manji kreatori 1) stvaraju potražnju za visoko specijalizovanim proizvodima (kao što je Crazy Glass Lady); 2) naučiti kupce novim veštinama za korišćenje složenijih proizvoda; 3) ubrzati životni ciklus proizvoda.

Stvaranje potražnje za specijalizovanijim proizvodima

Ono što zaista može da razlikuje kreatora je to kako oni ublažavaju trenje preopterećenja informacijama koje potrošači mogu iskusiti kada pretražuju na mreži. Oni preuzimaju uloge kustosa i edukatora – smanjujući potrebu potrošača da se kreću kroz lavirint izbora tako što će osvetliti odabrane proizvode, i na taj način pojednostaviti proces pretraživanja. Zbog toga, kreatori mogu pomoći potrošačima da pronađu proizvode i interese koji se zaista bave nišom. Zajednica mehaničkih tastatura je pravi primer.

Učenje kupaca novim veštinama

Kreatori takođe pomažu u izradi ovih novootkrivenih proizvoda. Oni su vredniji za prosečnog potrošača, jer ih uče kako da koriste nove ili stare proizvode na nove načine. Oni pomažu da se demistifikuje složenost ovih proizvoda, povećavajući njihovu privlačnost kroz praktične demonstracije i tutorijale. Na primer, kreatori lepote su naučili pratioce kako da koriste korektor na nove načine, da pomešaju različite nijanse korektora i stvore definiciju koja ističe jagodice - tehnika oblikovanja konture koju su ranije koristili samo profesionalci. Još jedan primer za to je popularizacija sous wide mašina, koje su nekada koristili samo profesionalni kuvari, a sada su prešli prag u svakodnevnim kuhinjama. Sous wide mašina je nekada bila zastrašujuća za prosečnog kućnog kuvara, ali sada je poželjna i dostižna.

Ubrzanje životnih ciklusa proizvoda

Kreatori sadržaja ne samo da utiču na potražnju za specijalizovanim proizvodima, već i značajno ubrzavaju životni ciklus proizvoda. Da bi privukli i zadržali pažnju svoje publike, kreatori često uvode nove i jedinstvene proizvode. Konstantna težnja za relevantnošću tera kreatore da prikažu nove proizvode i trendove, posebno zato što njihova publika zahteva svež sadržaj i brzo se odustaje kada ponuda postane monotona. Na primer, član publike kreatora lepote podelio je svoje opadanje interesovanja kada su preporuke kreatora stagnirali, fokusirajući se stalno na slične proizvode za negu kose. Takvo dinamično okruženje podstiče ubrzani tempo kojim proizvodi mogu da dobiju i izgube popularnost. Potvrda kreatora može katapultirati proizvod u status virusa praktično preko noći, ali ista brzina se primenjuje i na opadanje interesovanja potrošača. Ovaj brzi uspon i pad popularnosti predstavlja ogroman izazov za tradicionalne organizacije, koje se mogu boriti da se prilagode prolaznoj prirodi digitalnih trendova i brzoj promeni potražnje za proizvodima koja ih prati.

Strategije suočavanja sa ekonomijom kreatora

Aktuelne firme su na raskrsnici jer ekonomija kreatora menja pejzaž proizvoda. Mnoge ranije strategije koje su se koristile za održavanje tržišnog udela verovatno neće pomoći kompanijama da se takmiče. Kompanije su kroz istoriju pratile strategije akvizicije kako bi bile ispred promenljivih tržišnih trendova u industrijama koje se brzo razvijaju. Na primer, P&G je osnovao specijalizovanu kozmetičku poslovnu jedinicu za kupovinu trendovskih nezavisnih brendova. Međutim, zabrinuti smo da strategije akvizicije možda neće funkcionisati tako dobro kao u prošlosti za rast i održavanje tržišnog udela. S obzirom na ubrzani tempo i viralnost životnih ciklusa proizvoda, verujemo da će biti teško proceniti vrednost imovine bilo koje linije proizvoda u današnjem okruženju. Revnost kreatora sadržaja dovodi do brzog niza trendovskih proizvoda koji mogu brzo pasti u nemilost, stvarajući tržišni ritam koji je i brz i neumoljiv.

Dodatno, ovo je izazov autentičnosti. Tržišta niša su izgrađena na temeljima zajednice i zajedničkih interesa, često sa skepticizmom gledajući ponude velikih, mejnstrim kompanija. Kada takve firme pokušaju da uđu u ove specijalizovane segmente, suočavaju se sa zidom otpora potrošača koji cene autentičnost i mogu da vide svoje napore kao oportunističke, a ne kao prave. Ovaj otpor je očigledan u primerima kao što je tržište zanatskog piva, gde se glavne pivare bore da zadobiju prihvatanje među potrošačkom bazom koja favorizuje nezavisne, zanatske proizvođače.

Predlažemo održivije strategije, koje će omogućiti firmama da iskoriste kreatore da povećaju veličinu kolača za oboje na dugi rok. Neke strategije su prikladnije za određena tržišta i kompanije od drugih.

1. Razvijte operativni model koji je lak: Identifikujte oblasti u lancu vrednosti za partnerstvo ili rad sa manjim brojem dobavljača, ali sa dobavljačima koji mogu da rade brzo. (Ovo dobro funkcioniše kada ulazite na novo tržište ili sa novim konceptom proizvoda.)
2. Negujte saradničko partnerstvo sa kreatorima: kompanije mogu da podstiču saradnju sa kreatorima, razvijajući inovativne ponude koje rezonuju sa nišnim tržištima i ublažavaju zabrinutost zbog neautentičnosti.
3. Istražite nove pozicije u lancu vrednosti: Uzimajući u obzir uloge dobavljača, distributera ili partnera za kreatore, firme mogu da se uključe u ekonomiju kreatora i obezbede udeo na rastućim tržištima. (Ovo bi mogao biti kritičan potez za velike postojeće firme koje gube tržišni udeo zbog nezavisnih brendova ili doživljavaju fragmentaciju tržišta.)
4. Istražite upotrebu veštačke inteligencije i prediktivne analitike: kompanije razvijaju nove tehnike da budu ispred potrošačkih trendova korišćenjem veštačke inteligencije. Korišćenje ovih alata će pomoći firmama da bolje ostanu u toku sa brzim promenama u potražnji potrošača.

U svetu ekonomije kreatora koji se brzo razvija, etablirane firme moraju ponovo da osmisle svoje strategije i organizacione strukture da bi ostale konkurentne. Prihvatanjem proaktivnog i inovativnog pristupa, negovanjem saradnje sa kreatorima i transformacijom. Kao platforme koje podržavaju kreativni ekosistem, kompanije mogu efikasno da se nose sa izazovima koje stvara ometanje potražnje potrošača. Ova dinamična promena ne predstavlja samo izazove, već i mogućnosti da se kapitalizuje ogromna vrednost stvorena u ovoj novoj eri digitalne trgovine.

Opširnije

12.07.2024.

Za svu komunikaciju oko strategije, znamo da lideri u mnogim kompanijama ne obezbeđuju neophodan kontekst zaposlenima da razumeju šta reči i rečenice u izjavi strategije zapravo znače. Šta lideri mogu da urade da pomognu zaposlenima da razumeju strategiju? U ovom članku autori daju tri preporuke: 1) Izložiti razmatrane alternative i objasniti zašto one nisu usvojene. 2) Objasnite kako je svaki izbor povezan sa svrhom organizacije. 3) Uključiti zaposlene u izradu strategije.

 

Jedan pilot nam je jednom ispričao priču o nesreći tokom ranog jutarnjeg leta 1950-ih. Dok je avion ubrzavao da poleti, kapetan je primetio mrzovoljan izraz njegovog inženjera leta i povikao: „Razvedi se, Džordž. Ali u svom pospanom stanju, ono što je inženjer čuo bilo je: „Spremi se, Džordž“ — i propisno je podigao stajni trap — prerano jer nisu bili sasvim u vazduhu. Avion je potonuo na trup i kliznuo do zaustavljanja, nanevši veliku štetu. Srećom, niko nije povređen.

Priča ilustruje važnu tačku: pogrešna komunikacija i nerazumevanje su mnogo verovatniji kada je kontekst nejasan ili se ne deli. Da je Džordž znao da je tema razgovora njegovo raspoloženje, a ne letenje avionom, bilo bi manje verovatno da bi pogrešno razumeo šta mu njegov kapetan saopštava, a sasvim sigurno ne bi postupio na način na koji je postupio.

Kakve ovo ima veze sa strategijom? U anketi za anketom, zaposleni čak i uspešnih kompanija tvrde da ne znaju strategije svojih organizacija. Ovo nije zbog nedostatka komunikacije od strane najvišeg menadžmenta, jer dokazi pokazuju da lideri troše mnogo vremena, truda i resursa pokušavajući da objasne strategiju svojim ljudima. Džordžova priča sugeriše objašnjenje.

Naše iskustvo sugeriše da lideri u mnogim kompanijama saopštavaju strategiju bez obezbeđivanja neophodnog konteksta za zaposlene da razumeju šta znače reči i rečenice u izjavi strategije ili zašto je određena strategija izabrana, u odnosu na druge koje se razmatraju i odbijaju. Na primer, izjava koja kaže: „ključni element naše strategije je da iskoristimo prednosti našeg integrisanog modela“ može imati savršenog smisla za lidera koji je duboko razmišljao o poslovnom modelu kompanije, ali ne može značiti ništa prosečnom zaposlenom koji čak ne razume šta je integrisani model ili zašto je baš ovaj model izabran.

Zašto lideri ne obezbede ovaj kontekst? Jednostavno, odgovor je da je to nemoguće. Kada donose velike i teške izbore koje strategija zahteva, korporativni lideri su uzeli u obzir mnoštvo podataka i informacija o konkurentima, kupcima i tržišnoj dinamici, koristeći u tom procesu sopstvenu procenu — i mišljenje drugih rukovodilaca i savetnika — razvijenu tokom mnogo godina. Ne mogu ni da počnu da saopštavaju sve implicitno, često prećutno znanje koje ih je dovelo do određene odluke, što znači da nikada ne mogu stvarno da objasne svoje izbore.

Dakle, šta lideri mogu da urade da pomognu zaposlenima da razumeju strategiju?

1. Predstavite odbijene alternative

Objašnjenje zašto ne može vam često pomoći da objasnite zašto. U predstavljanju strategije, stoga, možete predstaviti razmatrane alternative i objasniti zašto one nisu usvojene. Razmotrite, na primer, iskustvo partnerstva Edvarda Džonsa sa sedištem u Sent Luisu, vodeće firme u američkoj brokerskoj industriji. U intervjuu sa jednim od nas, pokojni Džon Bahman, koji je bio upravljački partner kompanije tokom 1980-2003, artikulisao je svoju strategiju na sledeći način:

„Za razliku od većine drugih konkurenata u industriji, mi ciljamo i prodajemo samo individualnim investitorima, a ne institucionalnim. U okviru ovog segmenta fokusiramo se na pojedince u ruralnoj Americi, a ne u urbanim sredinama. Ono što im prodajemo je „spokojstvo“ i, kao rezultat, ne prodajemo egzotične derivate ili rizične proizvode – umesto toga biramo transparentne i bezbedne proizvode za promovisanje. Za razliku od naših konkurenata koji prodaju sopstvene investicione fondove, mi ne proizvodimo proizvode koje prodajemo. Umesto velikih kancelarija u velikim gradovima, imamo male kancelarije koje su smeštene u malim sredinama kako bi bile pogodne za kupca. Pored toga, svaku kancelariju vodi jedan, a ne dva i ne tri Investiciona predstavnika.”

Obratite pažnju na to koliko je istaknuta reč „ne“. Farmaceutska firma Roche na sličan način stavlja svoju odluku da se fokusira na lekove na recept i dijagnostiku u kontekstu naglašavajući svoju odluku da ne ulažu u alternativne sektore kao što su generici, bioslični lekovi, lekovi bez recepta i medicinski uređaji.

Komuniciranje strategije na ovaj način omogućava ljudima ne samo da razumeju koji su izbori napravljeni, već i koje su alternative razmatrane za svaki izbor. Što je još važnije, poziva ljude da ili zatraže pojašnjenje zašto su alternativni bili odbačeni ili osporavani izbori koje je napravio najviši menadžment. Diskusija koja prati takve izazove ili zahteve za pojašnjenjem na kraju dovede do boljeg razumevanja strategije, a ne da li je prvobitna komunikacija bila jasna.

2. Veza sa svrhom

Takođe bi trebalo da povežete svoje strateške odluke sa svrhom ili ciljem vaše kompanije. Objašnjavanje zaposlenima kako je svaki izbor povezan sa svrhom organizacije dobar je način da ljudi brzo shvate logiku izbora bez potrebe da znaju sva promišljanja koja su se desila da bi napravili izbor.
Uzmimo DPG Media Group, vodeću medijsku kompaniju u Belgiji i Holandiji, koja uglavnom objavljuje na holandskom. U intervjuu sa jednim od nas, predsednik grupe, Kristijan Van Tilo, izjavio je da je kritična pretpostavka koju je kompanija napravila na početku digitalne ere da će ljudi nastaviti da se oslanjaju na profesionalne medije, a ne na građansko novinarstvo, blogove i influencere. Kao rezultat toga, kompanija je usvojila digitalnu isporuku visokokvalitetnog, profesionalnog novinarstva kao svoj strateški cilj.

Kompanija uvek koristi ovaj cilj kao polaznu tačku da zaposlenima objasni svoje strateške odluke. Na primer, predstavljajući odluku DPG-a da se prvi put u svojoj istoriji angažuje u akvizicijama, Van Thillo je istakao da je DPG, da bi bio vodeći provajder profesionalnog novinarstva u digitalnom kontekstu, morao da se takmiči sa Guglom i Fejsbukom za oglašivače, što je značilo morali su da budu dovoljno veliki na svojim tržištima kako bi ih lokalni oglašivači i potrošači imali na prvom mestu. Slično tome, objašnjavajući odluku da se fokusira na samo dva tržišta, Belgiju i Holandiju, Van Thillo je istakao da DPG ne može sebi priuštiti da bude velika na mnogim tržištima, a da ne naruši kvalitet svog novinarstva.

3. Uključiti zaposlene u razvoj strategije

Učešće zaposlenih i uključivanje u proces strategije može imati različite oblike, od jednostavnog traženja ideja i povratnih informacija do aktivnog učešća u radionicama o strategiji i testiranja novih strateških inicijativa. Na kraju, na primer, nalazimo nemačkog proizvođača pića Premium-Kollektiv, koji omogućava svakom zainteresovanom zaposlenom da pokrene strateški dijalog, kroz proces koji je potpuno transparentan. Svako u kolektivu može pokrenuti probleme ili odgovoriti na njih slanjem na listu e-pošte. Žive debate se mogu razviti i odluke se uglavnom donose kroz postizanje konsenzusa, ponekad postepeno.

Kako se strateški dijalozi budu produbljivali, više zaposlenih će se uključiti, a sa njihovim uključivanjem dolazi i veće zajedničko poznavanje konteksta u kojem se strategija razvija. Na primer, u kompaniji za igre na sreću Valve, zaposleni koji predlažu strateške inicijative moraju da ubede najmanje dvoje kolega da formiraju tim za sprovođenje inicijativa. Kako razvoj napreduje, sve više ljudi se pridružuje, što znači da više ljudi dobija osećaj šta inicijativa pokušava da uradi.

Tehnologija je odličan pokretač učešća zaposlenih. Na primer, kao deo procesa razvoja strategije, globalni proizvođač guma Bridgestone eksperimentiše sa anketiranjem zaposlenih pomoću veštačke inteligencije. Tehnologija omogućava interaktivni dijalog sa osobljem, efikasan i u velikom obimu, sa ciljem da otkrije informacije i uvide za strateško planiranje. Jake Rønsholt, koji vodi strategiju i transformaciju u EMEA regionu, objašnjava: „Želimo da uključimo i angažujemo širok spektar osoblja u proces razvoja. Istraživanje zasnovano na veštačkoj inteligenciji „podstiče“ ispitanike da razmotre šta se krije iza njihovih odgovora, stvarajući dublje i jasnije uvide na kojima možemo da gradimo.“

. . .

Za efikasno sprovođenje strategije, zaposleni moraju da znaju i razumeju izbore koje je njihova organizacija napravila. Nažalost, čak ni jasna komunikacija ovih izbora nije dovoljna jer komunikacija u odsustvu konteksta može dovesti do nesporazuma i nejasnoće. Pošto je liderima nemoguće da objasne potpuni kontekst u kome su doneli svoje strateške izbore, moraju da pronađu različite načine da pomognu svojim zaposlenima da razumeju i cene njihov izbor. Uključivanje zaposlenih u razvoj strategije, povezivanje napravljenih izbora sa svrhom organizacije i saopštavanje ne samo donetih izbora već i razmotrenih i odbijenih alternativa mogu biti efikasni načini da se zaposleni brzo uključe i da izbori strategije budu pamtljiviji.

Opširnije

09.07.2024.

Uprkos svemu što sastanci jedan na jedan mogu da ponude, mogu biti izazovni za navigaciju, bilo da ste novi u rukovodstvu ili ste proveli nekoliko godina u ulozi lidera. Evo nekih znakova da su vaši sastanci jedan na jedan zastareli, da su neproduktivni ili da ne ispunjavaju svoj potencijal: ne želite da idete na sastanak, ne možete da ispunite vreme, svaki sastanak napuštate osećajući se iscrpljenim, ili ste i vi i vaš podređeni na drugim stranama ekrana. Autor predstavlja nekoliko načina da maksimalno iskoristite ovo dragoceno vreme.

 

Jedan na jedan su stalni sastanci između menadžera i njihovih direktnih podređenih. Za menadžere, ove nedeljne ili dvonedeljne razmene obično imaju dva cilja: usklađivanje očekivanja i izgradnju poverenja sa članovima tima. Osim toga, jedan na jedan podstiču dublje odnose između šefa i zaposlenih i mogu se koristiti za davanje i primanje povratnih informacija, postavljanje individualnih ciljeva i rešavanje prepreka.

Uprkos svemu što sastanci jedan na jedan mogu da ponude, mogu biti izazovni za navigaciju, bilo da ste novi u rukovodstvu ili ste proveli nekoliko godina u ulozi lidera. Kao liderski trener, video sam ljude - u svakoj fazi karijere - kako se bore da uravnoteže konfliktne prioritete podrške svojim direktnim podređenima dok istovremeno ispunjavaju ciljeve kompanije i ispunjavaju druge odgovornosti koje dolaze sa njihovom ulogom. Sa ograničenim vremenom i resursima, mnogi od njih se pitaju: da li su jedan na jedan sastanci zaista vredni svih napora?

Moj odgovor je uvek: Da, ako produktivno koristite vreme. Ali ako morate da postavite pitanje, postoji prostor za poboljšanje.

Evo pet uobičajenih znakova da su vaši jedan na jedan sastanci zastareli, da su neproduktivni ili da ne ispunjavaju svoj potencijal – i kako da na najbolji način iskoristite ovo dragoceno vreme.

Znak #1: Ne želite da idete na sastanak

Kada u vašem kalendaru jedva ostane vremena za ručak, otkazivanje vaših najrutinskih sastanaka može početi da izgleda primamljivo. Iako će neizbežno biti trenutaka kada morate da otkažete jedan na jedan, oni ne bi trebalo često da spadaju u ovu kategoriju. Ako jesu, shvatite to kao znak da morate drugačije da iskoristite vreme.

Menadžeri ne bi trebalo da prisustvuju jedan na jedan sastancima, već da ih vode. Trebalo bi da služe pravoj svrsi i da se razvijaju na osnovu potreba vaših zaposlenih u ovom trenutku. Iako se verovatno pridržavaju rutinske kadence, dnevni red ovih sastanaka bi trebalo da bude sve samo ne ponavljajući.

Šta da radimo umesto toga:

Prioriteti, projekti i zadaci svakog zaposlenog mogu se menjati iz nedelje u nedelju. Dakle, zapitajte se: šta nas oboje motiviše da se pojavimo danas? Da li su sastanci previše nestrukturirani? Ili se oslanjamo na istu agendu kada bi trebalo da je prilagođavamo?

Da biste bili sigurni da produktivno koristite vreme, malo se pripremite. Savetujem menadžerima da prvi put jedan na jedan svakog meseca posvete ciljevima razvoja karijere podređenog. Dobar je trenutak da proverite kratkoročne i dugoročne ambicije ljudi – da procenite napredak njihovog nedavnog rada. Određivanjem jednog sastanka mesečno za teme na nivou karijere, to garantuje da svaka nedelja neće biti ista i podseća vašeg zaposlenog da ste menadžer koji je posvećen pomeranju oba vaša dugoročna cilja napred.

Takođe može biti korisno da napravite zajednički dokument gde vi i vaš podređeni sarađujete na dnevnom redu za svaku nedelju. Dodajte teme za diskusiju u pripremi i ohrabrite svog podređenog da učini isto. Ovo će vas oboje motivisati da se pojavite sa namerom, a takođe će vam pomoći da pratite sve radnje za koje ste odgovorni.

Znak #2: Vaš sastanak uvek prolazi kroz ograničeno vreme

Ako 30 do 60 minuta svake nedelje nije dovoljno vremena za sinhronizaciju sa jednom osobom, imate problem. Ili ulazite previše u dubinu i detalje, ponavljate stare stavke dnevnog reda ili skrećete sa puta sporednim diskusijama.

Šta da radimo umesto toga:

Ako je vaš razgovor previše detaljan, odmaknite se i ponovo procenite koje bi teme bile bolje obrađene na formalnijem sastanku fokusiranom na jednu temu. Na primer, ako strateški planirate najnoviji projekat svog podređenog svake nedelje, razmislite o zakazivanju posvećenog vremena za isticanje tih detalja ili — još bolje! — povežite ih sa drugim članom tima koji može da ih vodi kroz to.

Isto tako, ako nastavite da skrećete sa puta razgovarajući o sporednim temama — tačkama koje nisu povezane sa učinkom i potrebama vašeg zaposlenog — razmislite da li se ova pitanja moraju rešavati lično ili se o njima može razgovarati asinhrono, putem e-pošte, Slack-a ili brze razmene u sali .

Konačno, ako ponavljate prethodne sastanke i više puta prelazite na iste tačke diskusije, a da nema napretka, zaglavili ste se u petlji. Iako je normalno da se neko ponavljanje dešava tokom razgovora jedan na jedan – pošto je za rešavanje nekih problema potrebno više vremena i mogu zahtevati nedeljna ažuriranja – to ne bi trebalo da vam oduzimaju većinu vremena. Zapitajte se: Zašto se stalno vraćamo na ovu temu? Šta nas sprečava da idemo napred? Da li izbegavate da budete direktni o teškoj temi?

Recimo, na primer, vaš zaposleni ima trvenja sa kolegom. Sedmicu za sedmicom razgovarate o osnovnim uzrocima i potencijalnim koracima napred, ali, nažalost, nema napretka. U ovom slučaju, možete pomoći da se stvari unaprede tako što ćete zakazati poseban sastanak kako bi se dve strane okupile, ili svog zaposlenog uputiti HR-u na dalje posredovanje. Konflikt i stres se često istražuju u razgovoru jedan na jedan, ali morate podvući crtu kada razgovor dostigne granice produktivnosti.

Znak #3: Ne možete ispuniti vreme

Na suprotnom kraju spektra, šta ako vam redovno ponestane stvari za razgovor?

Uvek će biti nekoliko nedelja više za pokrivanje od drugih. Međutim, ako sa vašim zaposlenima stalno nemate šta da delite ili ažurirate, to može biti znak da im nije prijatno da razgovaraju sa vama o svojim potrebama, preprekama ili bilo čemu što je van njihove liste obaveza.

Šta da radimo umesto toga:

Da biste stvorili prostor u kome će se vaš član tima osećati prijatno kada se otvara, morate razviti snažan nivo poverenja. Ovo zahteva vreme, a nekim zaposlenima treba više vremena nego drugima. Vaš posao kao menadžera je da održavate linije komunikacije otvorenim tako što ćete se stalno pojavljivati i pronaći nove uglove za izgradnju odnosa — čak i ako je potrebno neko vreme da se veze formiraju.

Ako se trudite da angažujete zaposlenog, evo nekih dubokih pitanja koja će podstaći veću diskusiju:
• Šta je bio vaš profesionalni vrhunac godine?
• Koja je najbolja odluka koju ste nedavno doneli na poslu? Šta si naučio?
• O čemu ne pričamo u našem timu?
• Da imate dodatni sat nedeljno da uložite u srednjoročne napore, šta biste uradili sa tim vremenom?

Ova pitanja pozivaju više od odgovora sa da ili ne i podstiču čak i najstidljivije članove tima da se otvore.

Znak #4: Svaki sastanak napuštate iscrpljeni

Kolaps nakon druženja jedan na jedan može se pripisati umoru od saosećanja ili čak izgaranju. Ovo je posebno tačno ako vaš zaposleni koristi ove  razgovore kao sesije za „provetravanje“.

Jednom sam imao klijenticu koja mi je rekla da mora da stavi glavu na sto nakon svakog razgovora jedan na jedan sa određenim članom tima. „On se žali 30 minuta zaredom, a ja sam zaglavila da to slušam“, rekla je. „Uvek je neko drugi kriv za njegove probleme - kompanija, tim ili ja.

Šta da radimo umesto toga:

Ima dovoljno prostora da budete ljubazan menadžer sa razumevanjem, a da ne postanete vreća za udaranje. Emocionalni rad može biti jedan od najiscrpljivijih aspekata posla. Morate naučiti kako da identifikujete i zaštitite svoje granice, posebno one emocionalne. O određenim ličnim problemima koje vam zaposleni mogu doneti možda je bolje razgovarati van posla ili sa stručnjakom za mentalno zdravlje koji može ponuditi odgovarajuću podršku.

U slučaju moje klijentice, razvili smo plan da ona vrati kontrolu. Za početak, dodala je „ograničenje“ kao tačku dnevnog reda na vrhu sastanka. „Pusti sve napolje!” rekla je svom zaposlenom. „Imate pet minuta, pa ćemo preći na druge teme.“ Ironično, pozivanje njenog zaposlenog da se izjasni, učinilo ga je svesnim koliko je brzo prošlo pet minuta i koliko je vremena proveo u negativnoj spirali.

Ako bi se žalio nakon prvih pet minuta, moj klijent bi ga vodio ka produktivnosti. „Razumem da je to frustrirajući projekat“, rekla bi, „ali nad čime imate kontrolu? Šta možete promeniti?"

Treniranje njenog zaposlenog pomoglo je održavanju zamaha na sastanku. Zatim je pratila povratne informacije, uključujući dokumentovanje njegovih borbi i dodeljivanje konkretnih zadataka da ga pomeri. Trebalo je truda da ga održi na pravom putu, ali više nije osećala umor u istom stepenu.

U vašoj situaciji, pitajte: o čemu mi je prijatno da razgovaram u odnosu na to da ne razgovaram na poslu? Da li postoje načini na koje mogu da pružim emocionalnu podršku svom zaposlenom, a da sam ne preuzmem tu emociju? Poput mog klijenta, možete pokušati da pomognete svom zaposlenom da stekne više svesti o ponašanju. Ističući to tako što ćete reći nešto poput: „Primetio sam da ste to spomenuli i na našem poslednjem sastanku. Razumem koliko vam je ovo važno, ali takođe mrzim što vas to vuče na posao. Kako da vas najbolje podržim?"

Znak #5: Jedno (ili oboje) od vas se nalazite na drugim stranama ekrana

Ako niko ne obraća pažnju, da li je to uopšte sastanak?

Nažalost, uobičajeno je da se uređaji takmiče sa sastancima uživo ovih dana. Ali ako ne možete da obratite pažnju kada ste samo vi i još jedna osoba, to je znak da vi (ili vaš zaposleni) ne dajete prioritet zajedničkom vremenu.

Šta da radimo umesto toga:

Preplavljeni vašom beskrajnom listom obaveza, možda ćete biti u iskušenju da prikriveno skrolujete kroz e-poštu ili proverite svoj kalendar dok vas zaposleni obaveštava o timskom radu. Ovo nije samo nepristojno, već i podriva vaš autoritet i sugeriše vašem zaposlenom da ne cenite njegovo vreme. Šanse su, ako ste ometeni, vaši zaposleni će primetiti — a kršenje njihovog poverenja nije vredno odgovaranja na dve dodatna e-poruka.

Možete postati disciplinovaniji i fokusiraniji kroz praksu. Pre sastanaka idite u miran prostor, utišajte obaveštenja i zatvorite sve druge ekrane na laptopu. Zatim, vežbajte aktivno slušanje. Kada vaš zaposleni pomene izazov sa kojim se suočava, na primer, ponovite mu to i recite: „Da li sam dobro shvatio?“ Ovo će pokazati vašem zaposlenom da ste prisutni i primorati vas da se uključite u razgovor.

Ako je vaš zaposleni na drugom ekranu, pauzirajte razgovor i pitajte da li mu treba trenutak. Priznajte da postoji mnogo prioriteta koji se bore za njihovu pažnju, ali da su jedan na jedan vaša jedina šansa da se zaista povežete tokom nedelje.

Takođe može biti korisno započeti sastanak pozivanjem na red. „Hajde da počnemo“ podstiče ljude da budu prisutni. „Hajde da sklonimo naše telefone za ovaj razgovor“, mogli biste reći, držeći sebe odgovornim modeliranjem odgovarajućeg ponašanja.


. . .

Dobri menadžeri redovno vrše izmene, prilagođavajući jedan na jedan sastanke kako bi pronašli najbolji ritam, sadržaj i svrhu. Dobro vodite računa o sopstvenoj energiji i sa namerom sastavite svoj raspored. Uz određenu definiciju i posvećenost, ti blokovi jedan na jedan u vašem kalendaru će se manje osećati kao obaveze, a više kao prilike.

Opširnije

04.07.2024.

CSV - Customer Surplus Value - višak vrednosti kupaca

Koliku vrednost vaši kupci dobijaju od vaših proizvoda? Neto rezultati su jedan alat za odgovor na to pitanje, ali autori nude još jedan: višak vrednosti kupaca. Ideja, izvučena iz ekonomije, je da pitate kupce koliko novca im treba dati da bi se odrekli vašeg proizvoda na određeno vreme. Što bi im više novca bilo potrebno da prihvate, to je proizvod vredniji. Eksperiment na LinkedIn-u pokazuje kako ova mera dopunjuje NPS rezultate kao način merenja zadovoljstva kupaca.

 

U domenu metrike povratnih informacija kupaca, malo njih je privuklo toliko pažnje i usvajanja kao Net Promoter Score (NPS). Pre dve decenije predstavio Frederick Reichheld u svom značajnom članku Harvard Business Reviev, „Jedan broj koji vam je potreban za rast“, ​​NPS se pojavio kao revolucionarni pristup hvatanju i predviđanju rasta kompanije. Najavljen zbog svoje jednostavnosti – jedino pitanje koje meri verovatnoću kupaca da preporuče proizvod ili uslugu drugima – postao je instrumentalno sredstvo za preduzeća za merenje povratnih informacija kupaca. Kompanije u različitim sektorima i regionima usvojile su metriku, pronalazeći korelacije između visokih NPS rezultata i poboljšane profitabilnosti, zadržavanja i rasta.

NPS meri zadovoljstvo kupaca, ali ne nužno koliko lako bi mogli da pređu na alternativu. Još jedna moćna metrika, vrednost viška kupaca (CSV) dopunjuje NPS fokusirajući se na osnovni koncept iz mikroekonomije: višak potrošača. To je razlika između onoga što su potrošači spremni da plate za proizvod ili uslugu i njegove cene. Ako biste platili najviše 5 dolara za šoljicu kafe, a kupili jednu za 3 dolara, dobićete 2 dolara potrošačkog viška. Menadžeri bi to trebalo da smatraju „drugim brojem koji treba da rastete“.

Jedan od nas (Kolis) je predstavio pionirski metod iza CSV-a u Harvard Business Review-u 2019. godine, ali kao način za merenje vrednosti digitalne ekonomije. Od tada, kompanije su primetile i koriste ovaj metod da vrednuju svoje proizvode i usluge. Ova CSV metrika meri ukupnu vrednost u dolarima koju potrošač dobija kupovinom proizvoda ili usluge. Taj intuitivan i ekonomski utemeljen koncept dobro odjekuje rukovodiocima i menadžerima i omogućava im da prate koliku vrednost kompanija stvara za kupca.

Merenje viška vrednosti kupaca (CSV)

Merenje CSV-a je zasnovano na eksperimentima binarnog izbora koji traže od kupaca da naprave izbor između zadržavanja pristupa proizvodu ili usluzi ili odricanja od istog na mesec dana u zamenu za novčanu nadoknadu. Na primer:

Kada se novčana kompenzacija nasumično rasporedi po kupcima, rezultati pokazuju krivu potražnje koja predstavlja proporciju kupaca koji bi se odrekli dobra po različitim cenama.

Na primer, kada nudimo samo 1 dolar za odustajanje od određene usluge, primećujemo da bi je većina kupaca zadržala – što znači da od kupovine dobijaju više od jednog dolara. Međutim, nezanemarljiv procenat kupaca bi takođe prihvatio novac; to su kupci sa niskom vrednovanjem i koji su verovatno u opasnosti od odliva.

Suprotno se obično dešava kada se klijentima nudi veoma velike količine novca da napuste uslugu, na primer, 1.000 dolara na mesec dana. Neki korisnici veoma cene određene usluge, tako da nisu voljni da ih puste čak ni kada im se ponudi velika suma novca. Ovo se takođe dešava kada se odluka donosi posledična, a ne hipotetička, tako što se kupcima nudi pravi novac. Koristimo tačku cene po kojoj je polovina kupaca spremna da se odrekne nekog dobra kao zbirnu meru CSV-a (tj. srednja vrednost).

Ovi eksperimenti obuhvataju ono što nazivamo „spremnost da se prihvati“ (VTA), što se može suptilno razlikovati od uobičajenih ideja poput spremnosti da se plati i potrošačkog viška. Bez obzira na to, to su intuitivno slične ideje: veće CSV vrednosti znače da potrošač dobija veću vrednost od vašeg proizvoda. U nastavku prikazujemo bruto procenu na nivou brenda, bez prilagođavanja kupovne ili pretplatničke cene.

 



Gornja tabela upoređuje CSV metriku sa drugim pokazateljima povratnih informacija kupaca u studiji sa najistaknutijim američkim brendovima. Sve u svemu, primećujemo da i NPS i CSV pružaju uvid u to kako kupci vrednuju kompanije i proizvode, ali ne pričaju uvek istu priču.

Na primer, obe metode visoko ocenjuju Apple, što je istaknuto najvišim NPS rezultatom i činjenicom da bi kupci želeli značajnu nadoknadu (711,50 USD) da bi se odrekli Apple proizvoda i usluga na mesec dana, što je prvenstveno zbog iPhone-ovog CSV-a (400 USD, mereno odvojeno). Nasuprot tome, McDonald's pokazuje manju privlačnost i za NPS i za CSV, pri čemu kupci žele samo 81 cent da prestanu da koriste njihove usluge na mesec dana.

Druge kompanije poput Amazona i AT&T pokazuju zanimljive kontraste. Amazon se često preporučuje (visok NPS), ali ima nižu CSV vrednost (19,01 USD mesečno), što sugeriše prilagođeno njima se to sviđa, ali ne vide to kao suštinsko ili teško zamenjivo. Nasuprot tome, AT&T, uprkos negativnom NPS-u, ima veoma visoku vrednost CSV-a, što ukazuje na osnovne usluge ili visoko zaključavanje.

Primer Majkrosofta ilustruje važnost konteksta u ovim eksperimentima. Iako Microsoft ima samo prosečan rezultat među klijentima sa CSV od 98 USD i NPS od 1, kada smo sproveli isti eksperiment sa zaposlenima u kontekstu njihovog rada, otkrili smo da učesnici zahtevaju značajan podsticaj — više od 1.000 USD mesečno — za odustajanje samo od Microsoft Excel-a. Visoka procena verovatno odražava integralnu ulogu koju Excel igra u svakodnevnoj poslovnoj upotrebi, pri čemu mnogi profesionalci smatraju da je neophodan za svoje radne funkcije, čime se povećava njegova korisnička vrednost.

U suštini, vidimo da je CSV snažno povezan sa nastojanjem da se dobiju i zamene usluge ili proizvodi (tj. „trošak“ zamene), dok je NPS kao mera zadovoljstva snažno povezan sa „korišću“ koja je dobro generisanje. Obe strane, koristi i troškovi, su od suštinskog značaja za potpuno razumevanje različitih dimenzija vrednosti kupaca.

Korišćenje CSV-a na LinkedIn-u

Mi (Marco) smo radili sa LinkedIn-om (Rogier) da bismo koristili CSV metod za merenje i praćenje vrednosti njegovih usluga i funkcija među njegovim premium i besplatnim korisnicima. Pored toga, LinkedIn takođe često koristi NPS kao metriku povratnih informacija kupaca. Ovo nam je omogućilo da potvrdimo CSV metod i uporedimo njegove prediktivne performanse u poređenju sa NPS među 1.581 LinkedIn premium korisnika u SAD, koji su se odlučili za plaćene pretplate za pristup naprednim funkcijama.

Na ovom tržištu vidimo, na primer, da klevetnici (oni koji ocenjuju 0-6 na NPS pitanju) vrednuju LinkedIn samo na 10% vrednosti koju neutralni (ocena 7-8 na NPS pitanje) percipiraju, dok promoteri ( ocenite 9-10 na pitanje NPS) vrednuju uslugu 4,9 puta više od neutralnih.

Da bismo videli kako se NPS i CSV porede, analizirali smo koji od kupaca su ostali kao premium korisnici 1,5 godine nakon što smo sproveli studiju i koji su korisnici „prebacili“ na besplatan nalog. I NPS i CSV značajno su predvideli lojalnost. Efekti su slično jaki u smislu prediktivne moći. Ali korišćenje oba zajedno je prediktivnije od bilo koje metrike za sebe. Dakle, obe metrike su najjače kada se koriste u kombinaciji jedna sa drugom.

Kada je LinkedIn koristio kombinaciju CSV-a i NPS-a, omogućio je timu da razume razlike između klevetnika i promotera u pogledu njihove percipirane vrednosti na detaljnijem nivou. Ovo je obezbedilo podatke potrebne za mnogo informisaniju diskusiju sa rukovodstvom i bolju bazu znanja o tome gde dati prioritet.

Šta CSV može, a šta ne može

Kada se razmatra primena CSV metodologije, neophodno je razumeti njena ograničenja da biste u potpunosti iskoristili njene uvide. CSV, kao i NPS, služi kao agregatna metrika koja predstavlja krivu potražnje za određeni segment kupaca, pružajući srednju procenu. Međutim, to ne dozvoljava da se naprave detaljni zaključci na individualnom nivou.

S tim u vezi, kao zbirnu meru koristimo cenu koju bi 50% uzorka zahtevalo da napusti određeni proizvod ili uslugu. U zavisnosti od oblika funkcije tražnje, moglo bi biti interesantno izvesti i cene po kojima bi je napustilo 10%, 25%, 75% ili 90% uzorka.

U našim studijama smo otkrili da korišćenje jednomesečne apstinencije dobro funkcioniše. Kraći periodi možda neće biti dovoljni da klijenti propuste proizvod ili uslugu (ili im se čak sviđa kao oblik digitalne detoksikacije, u zavisnosti od usluge). Korišćenje dužih perioda omogućava kupcima da nauče da žive bez njega i pronađu odgovarajuće zamene.

Štaviše, iako može biti primamljivo koristiti CSV za određivanje cena, ovaj pristup treba izbegavati. CSV, kao mera potrošačkog viška, ne predstavlja spremnost potrošača da plate i ne prevodi se direktno u optimalne strategije cena.

Za menadžere, razumevanje povratnih informacija kupaca je ključno. Predlažemo CSV kao direktan i diferenciran pristup za merenje vrednosti kupaca u dolarima, što ga čini intuitivnim za marketinške rukovodioce da shvate i primenjuju. Dok NPS pomaže da se identifikuju mogućnosti rasta merenjem interesovanja potencijalnih novih kupaca, CSV baca svetlo na lojalnost postojećih kupaca. Kombinovanje ove dve metode vrednovanja dovodi do snažnijeg i nijansiranog razumevanja vrednosti kupaca.

Opširnije

Naše najnovije priče, uvidi i saveti