Inovaciona agilnost – četiri saveta kako da je održite i posle krize

Vinstonu Čerčilu se pripisuje rečenica da se ne sme dopustiti da propadne dobra kriza, a u proteklih nekoliko meseci je svima nama postalo jasno zbog čega je upravo kriza okidač za inovacije. Svi su relativno brzo organizovali zaposlene za efikasan rad od kuće, aktivno se reagovalo na promene ponašanja korisnikâ, koji su se okrenuli onlajn kanalima komunikacije i korišćenja usluga, reprogramirani su organizacioni resursi za proizvodnju proizvoda za kojima je vladala najveća potražnja – odjednom je gotovo sve moglo da se ubrza, bude dostupno i da se obavlja na daljinu bez ikakvih problema.

Međutim, ništa od toga nije došlo planski, ili ako i jeste bilo planirano, o tome se razmišljalo kao o promenama za koje će tek doći vreme. Isto tako, ni inovacija u doba krize se nije dešavala kroz uobičajen proces, poštujući ustaljene procedure, vođena od strane menadžmenta kompanije i lidera koji su zaduženi za inovacije. Ona se dešavala svuda gde je problem uočen, gde je rešenje isprva bilo nepoznato, gde je postojala potreba da se proizvod oblikuje u čestoj i direktnoj komunikaciji sa korisnicima. Kompanije su se, iz izrazite potrebe za preživljavanjem i opstankom na tržištu, ponašale istinski agilno, jer drugih opcija nije ni bilo.

Agilan način rada suštinski i donosi inovativni pristup poslovanju, jer „zahteva” određene uslove, koji su ispunjeni u situaciji u kojoj se nalazimo danas, ali i u onoj koja nas tek čeka, a obe karakteriše neizvesnost. Tržišno okruženje je nestabilno i promenljivo, a zahtevi korisnika i njihovi prioriteti se često menjaju, pa je zato važno uključiti ih u proces oblikovanja proizvoda, uz brzo integrisanje povratne informacije koju od njih dobijamo. Upravo iz tog razloga je inovacija usmerena na rešavanje kompleksnih problema, gde su rešenja nepoznata, a samim tim i obim rada kojim se do njih dolazi. Bitno je da vreme od kreativne ideje do proizvoda ili usluge na tržištu bude kratko, timovi treba da budu međusobno funkcionalni, a njihov rad kolaborativan, sproveden kroz iterativne cikluse kreiranja vrednosti, gde je pravljenje greške sastavni deo učenja.

Ipak, inovaciona agilnost koju smo stekli tokom ove krize je i krhka, jer nas izlaskom iz nje napušta onaj osećaj hitnosti, na kome se zasnivala. Dok analiziramo šta je kriza promenila, koja je bolna organizaciona mesta otkrila ili koje su eventualne prednosti koje je donela kada je u pitanju brzina reagovanja, svesni smo da se ne vraćamo u normalnost koju smo imali, ali da nam preti opasnost organizacione inertnosti i vraćanja u model rada i razmišljanja koji više nema budućnost.

Lično, novu normalnost ne vidim samo kao svet u kome su se neka ponašanja i potrebe korisnika trajno promenili, u kom ćemo manje poslovno putovati, a više vremena provoditi u virtuelnom svetu. Po mom mišljenju, nova normalnost pripada „crnim labudovima” – privrednim, političkim, ekološkim, društvenim i, svakako, poslovnim. Na koji način onda i vi možete da doprinesete stvaranju agilnijih poslovnih sistema koji će iznedriti inovaciju potrebnu za preživljavanje i opstanak na tržištu?

1. Otkrijte šta je agilnost za vašu kompaniju i na koji način ona funkcioniše. Agilnost sigurno nije vid organizacione anarhije, niti je samo svedena na brže obavljanje istog posla. Šta jeste? Da li je to veća transparentnost načina rada, odgovornost timova za sprovođenje projekata od početka do kraja, liderstvo koje usmerava zaposlene i stvara uslove za njihovo delovanje, veća prilagodljivost promenljivom okruženju? Sigurni smo da je u pitanju sve navedeno. Važno je odupreti se porivu da primer dobre agilne prakse druge kompanije preselite u svoju. Naprotiv, agilnim putem treba da dizajnirate svoj agilni sistem. Na kraju dana, sistem je taj koji uvek ima veći uticaj na dugoročne performanse od pojedinca koji sâm deluje u okviru sistema.

2. Izgradite inovacioni ekosistem. Inovacija zahteva disciplinovano upravljanje. Efektivnost i efikasnost, koje su potrebne kako bi se došlo do inovacije, postižemo samo uz jasnija određenja toga šta nam je važno kad je budućnost u pitanju, formulisanje inovacione strategije koja će to da podrži, uspostavljanje inovacione prakse, ali i upravljačke strukture koja nadgleda portfolio svih proizvoda i usluga na kojima radimo kako bismo došli tamo gde nas poslovna strategija vodi.

3. Uvek istražujte dok izvršavate zadatke. Ne sporimo važnost efikasnog poslovanja danas, ali smatramo da je još važnija efektivnost poslovanja u danu posle. Najuspešnije kompanije današnjice imaju jednu zajedničku karakteristiku, a to je da nastoje da balansiraju operativnost i efikasnost postojećeg poslovnog modela, dok neumorno tragaju za novim modelima koji obezbeđuju opstanak i rast.

4. Birajte način na koji igrate. U svojoj najnovijoj knjizi „The Infinite Game”, Sajmon Sinek kaže da u uslovima u kojima nam nije dozvoljeno da biramo igru niti njena pravila – jedina stvar koju možemo jeste da biramo način na koji je igramo. Da bismo se uključili u igru u kojoj treba što duže istrajati, bitno je da ne igramo na brzu pobedu. Cilj je da doprinesemo unapređenju sveta u kom poslujemo, vođeni vizijom, svrhom i stalnim preispitivanjem svog postojanja dok koračamo ka budućnosti, koja još uvek ne postoji, ali čija slika nam svakim danom postaje sve jasnija.

Kompanije koje uspeju da stvore agilan sistem rada imaće veću stopu uspešnih inovacija i dobre izglede da traju i opstanu duže kako bi postigle viziju kojoj teže, a to je i najvažnije kada je poslovni uspeh u pitanju.

Autor: Sandra Nešić, Lead Business Designer & Innovation Manager, ICT Hub

Pročitaj

6 lekcija Majkla Džordana o liderstvu

Karantinske dane dobrom delu planete ulepšao je dokumentarni serijal „Poslednji ples“, posvećen čuvenom Majklu Džordanu i njegovim isto tako čuvenim Čikago bulsima iz devedesetih godina prošloga veka. Serija sa 10 delova je retrospektiva od 1984. kada je Majkl Džordan ušao u NBA do 1998. godine.

Magija koju je po mišljenju mnogih najbolji košarkaš svih vremena stvarao i dominacija na parketu može se prevesti i efikasno koristiti na radnom mestu.

Evo šest lekcija Majkla Džordana koje su simbol onoga što lideri moraju da urade da bi pobedili:

1. Prilagođavajte se situaciji

Džordan je kao takmičar bio poznat po neumornoj radnoj etici i spremnosti da se prilagodi kako bi pobedio protivnike.

Kao lider, morate da se prilagodite i naučite kako da prevaziđete neuspeh. Važno je da razumete izazov, da ga secirate i da otkrijete koji su alati i metode potrebni za prevazilaženje prepreka.

2. Timski rad

Kako Džordan kaže, “Talent donosi pobedu, ali timski rad i inteligencija osvajaju šampionate.”

Na početku svoje karijere, Džoran je pokušao sve sam da radi. Iako je postizao sjajne lične rezultate, njegov tim nije osvajao titule.

Pojedinačni doprinos u odnosu na timski rad odnosi se i na poslovanje: da biste bili uspešni, morate da radite zajedno kao tim – inteligentno – da biste postigli svoj cilj. Tim je onaj koji „završava posao“.

3. Verujte u sebe

Majkl Džordan je verovao u svoje sposobnosti i nepokolebljivo samopouzdanje neophodno za ostvarenje svojih ciljeva.

Ako ne verujete u sebe, veoma je teško voditi druge. Liderstvo zahteva izuzetno samopouzdanje i poznavanje samog sebe. To znači biti introspektivan i poznavati svoje prednosti, kao i svoje slabosti.

4. Uvek dajte sve od sebe

Gledajući Majkla Džordana kako igra, sigurno ste primetili da daje sve od sebe, bez obzira na okolnosti. Njegova posvećenost u svakoj utakmici bila je neupitna.

Veliki lideri moraju imati tu crtu i moraju biti spremni da trpe gubitke u potrazi za pobedama.

Kako je Džordan rekao: Mogu da prihvatim neuspeh, ali ne mogu da prihvatim da ne pokušavam.

5. Razvijte mentalitet šefa

Liderstvo zahteva i određeni nivo vlasničkog mentaliteta i odgovornosti. Kada ste šef, vaš tim vas gleda kao primer. Snosite odgovornost za procese i ishode.

6. Učite na svojim greškama

“Učenje je dar, čak i kada je bol vaš učitelj”, kaže Džordan.

Iako nekada ne ide sve onako kako ste zamislili i kako ste se nadali, uvek postoji lekcija koja će vam biti važna za budućnost.

Liderstvo nije samo uloga, već je odgovornost koja se pokazuje ne samo rečima već i delima.

Pročitaj

10 načina na koje korporacije pronalaze eksterne izvore inovacija

Inovacije neprestano menjaju tržište, a ICT Hub je svedok i učesnik tog procesa još od svog osnivanja 2014. godine. Dosadašnje iskustvo u radu sa kompanijama nam govori da se korporacije i ovde suočavaju sa istim globalnim izazovom – kako veliki sistemi da opstanu u tržišnoj igri u kojoj sve više dominiraju manji igrači sa digitalnim poslovnim modelom?

Tačnih odgovora je mnogo, jer korporacije rešavanje ovog problema posmatraju iz drugačijeg (svog) ugla. Grubo sumirajući, može se reći da je jedan put uvek posvećen razvoju internih kapaciteta, dok drugi predstavlja potragu za izvorima inovacija van kompanije. Upravo tu saradnju „velikih“ i „malih“ za koju se sve više korporacija odlučuje, nazivamo „Corporate Venturing“ (CV).

Danas, CV više nije samo investicija velike kompanije u malu, već je to postala strateška aktivnost koja može da poprimi različite oblike. CV predstavlja niz eksternih aktivnosti koje korporacija vrši da bi došla do inovacija, usput rešavajući pitanja kao što su kako postati brži i agilniji, kako razviti drugačiji ili širi pogled na tržište ili kako pokrenuti novi biznis u velikom sistemu (gde ideje nastale interno ne žive dugo, jer „mi se time ne bavimo“).

Međutim, na koji način možemo da identifikujemo eksternog partnera koji treba da unapredi naše inovacione napore? Kako da odaberemo način saradnje? Da li startap koji može da nam pomogne uopšte postoji? CV nudi niz modela uz koje korporacije mogu da dođu do inovacija, bilo da se radi o finansijskim ulaganjima ili formiranju strateških saveza i pružanju podrške razvoju konkretnih proizvoda ili usluga.

Predstaviću deset načina na koje korporacije pronalaze eksterne izvore inovacija:

1. Deljenje resursa

Velika korporacija može startapima da obezbedi pristup resursima koji su im potrebni za razvoj, a o kojima su mogli samo da sanjaju. Zauzvrat, korporacija postaje bliža preduzetničkom ekosistemu i njegov značajni igrač, za šta je dobar primer telekomunikacioni operater M:tel i njegov hub Digitalna fabrika koja se nalazi u Podgorici. To je ujedno i prvi TelCo korporativni hub u regionu.

2. Nagradni izazov

Poziv na takmičenje u kom startapi traže rešenja za jasno formulisane probleme je dobar način da ispitate šta sve talentovani timovi mogu da urade. Takmičenje je već samo po sebi odličan motiv, jer izazov pokreće preduzetnike i inovatore – kada se na to doda i nagrada, možete očekivati neočekivano. Odličan primer je MarTech Challenge, regionalno takmičenje startapa u oblasti inovacija u marketingu koji je sprovela Direct Media.

3. Hakaton

Hakatoni su mesta intenzivne razmene znanja, iskustva i ideja i služe tome da spoje talentovane pojedince koji kretivno pristupaju rešavanju problema sa konkretnim zadacima na kojima tu veštinu mogu i da primene. Ako korporacija postavi izazov, pozove zainteresovane developere i organizuje radionicu na kojima oni mogu zajedno da rade – tehnološko rešenje, interesantan prototip ili pravac u kome može dalje da se razvija neki proizvod ili usluga, nastaju za samo nekoliko dana. Jedan od takvih primera je Hacktivate koji je lansirao Philip Morris International.

4. Skautovanje

Velika i moćna kompanija, koju zanimaju novosti i događaji iz sveta tehnološkog preduzetništva, može da pošalje stručnjaka da se „infiltrira“ u startap zajednicu i sazna šta se novo na neku određenu temu dešava. Nije na nama da otkrivamo imena, ali iz našeg iskustva, profesionalnih skauta tog tipa je sve više!

5. Strateška partnerstva

Ako „infiltrirani“ pojedinac iz prethodnog modela u pravo vreme pronađe startap koji se na pravi način bavi pravim izazovom (sve to u odnosu na potrebe korporacije), sledeći korak je često strateško partnerstvo. Savez velike kompanije i startapa može da bude veoma koristan za obe strane i da uzme različite oblike, a najčešći je zajednički razvoj proizvoda. Sjajni domaći primeri su saradnja OTP banke i nekada staratpa Paušal iz koje je nastala Paušal aplikacija i saradnja Vip Mobile (A1) i Thing Solvers tima. Obe saradnje sa značajnim poslovnim rezultatima.

6. Korporativni inkubator

Korporativni inkubatori nude mentorstvo i resurse kao podršku preduzetnicima, jer stavljaju fokus na ranu fazu u kojoj pomažu u procesu razvoja njihovih ideja u realne biznis modele. Kompanija kao investitor može da dobije mnogo, a posebno je značajan pristup novim tržištima. Tako Delta Biznis Inkubator poziva preduzetnike da razviju svoje startape kroz tromesečni program, uz pomoć i podršku ove kompanije, koja se posebno ogleda u poslovnim kontaktima i drugim resursima.

7. Korporativni akcelerator

Korporativni akceleratori su prilika za postojeće startape da kroz partnerstvo sa kompanijom usavrše svoj proizvod, validiraju se i rastu. Podrška uključuje mentorstvo, obuku, prostor za rad i druge resurse, kao što je velika baza korisnika. Primer je nedavni OTP Startup Partner Program, u kom OTP grupa već treću godinu za redom sklapa partnerstva sa startapima iz celog sveta i podržava njihov rast, u isto vreme unapređujući svoj način poslovanja.

8. Ekskubator

Ekskubator je kombinacija inkubatora i akceleratora, koja velikoj kompaniji može da posluži kao poligon za razvoj spoljnih prilika za razvoj inovacija. Za sada u okruženju nema konkretnih primera, ali ne sumnjamo da je pitanje vremena kada će se situacija i na tom polju promeniti.

9. CV kapital

Ovaj princip rada podrazumeva da korporacija kupuje udeo u startapu koji je identifikovala kao svoj strateški interes. Mnogo je načina na koje ovo može da bude važna strateška odluka za obe strane, a među brojnim primerima, izdvajamo nedavnu investiciju kompanije AIGO u startap YoloBook.

10. Akvizicija

Po starom i oprobanom receptu, moćna kompanija može da kupi startap i tako postane vlasnik njegovog proizvoda ili usluge. Takođe, ovo je često i logični sledeći korak i odlična prilika za obe strane, kao što je slučaj sa Infostudom i aplikacijom Poslonaut.

Koji će put u potrazi za eksternim izvorima inovacija biti najefikasniji, zavisi od ciljeva kompanije koji moraju biti dobro definisani. Ukoliko ispitate opcije koje su vam na raspolaganju i odredite budžet, sve što vam preostaje je da obezbedite saglasnost svih donosioca odluka i budete spremni za dozu neizvesnosti. Bez nje, nema ni inovacija.

Autor: Kosta Andrić, Managing partner, ICT Hub

Pročitaj

12 saveta Harvard Business Review-a za upravljanje biznisom u toku pandemije

Već sada je jasno da ćemo posledice na ekonomiju sagledati u celovitoj slici retrospektivno, ali u međuvremenu bolje sprečiti nego lečiti.

Trenutne mere prevencije najvećim delom fokusirane su na suzbijanje novih žarišta COVID-19. Ekonomski impact se naslućuje i pretpostavlja, ali celokupna slika biće dostupna tek u retrospektivi. Bez obzira na sve neizvesnosti, tim Harvard Businnes Review-a sagledao je dosadašnje okolnosti i izdvojio 12 lekcija za biznis kojima nas je pandemija naučila.

1. Pratite situaciju na dnevnom nivou

Tim HBR-a u okviru početne zamisli predvideo je da izveštava o epidemiji na svaka 72 sata. Iz prakse su zaključili da je optimalan opseg 24 časova, ne samo za komunikaciju novih dešavanja, već radi potpunije slike o pandemiji. Zaključuju da je za sagledavanje situacije potrebno pratiti dešavanja na dnevnom nivou.

Praksa je prvenstveno savetovana za praćenje svakodnevna promena smera širenja epidemije i stvaranje novih žarišta, koji nužno vode do potrebe za novim strategijama odlučivanja.

2. Vesti koje čitate danas odlučuju u vaše ime sutra

Pripazite na tip vesti koje čitate i na relevantnost izveštavanja.

Razlikujte proverene činjenice i pretpostavke, bilo da su novosti o tehnologiji ili epidemiji.

Mediji pribegavaju praksi da zanemare širu perspektivu zarad čitanosti. Ono što danas pročitate ostaće kao smernica za poslovanje vaše kompanije u narednom periodu. Pripazite na ishitrene reakcije.

3. Napravite kratak pregled situacije i podelite sa svojim zaposlenima

Neophodno je redovno slati izveštaje i kratke preglede situacije u poslovanju. Lideri često pretpostavljaju da zaposleni poznaju sve informacije pošto raspolažu mnogim izvorima informisanja. Međutim, u dosadašnjoj praksi se pokazalo da je mnogo manje vremena potrošeno na raspravljanje o informacijama kada postoji izveštaj koji je podeljen zaposlenima. Istovremeno se zaobilazi situacija u kojoj bi zaposleni imali drugačije/pogrešne pretpostavke o okolnostima u poslovanju.

4. Pratite mišljenje eksperata iz različitih oblasti, potvrdite tačnost iz više izvora

Informacije i mišljenja eksperata su neophodni, ali je važno i negovati empirijski pristup u usvajanju informacija. Prilikom sakupljanja informacija oslonite se na mišljenja epidemiologa, virologa, zvaničnika iz zdravstva, logistike i drugih sektora. Pošto je krizna situacija nepredvidiva, sva mišljenja treba potvrditi pomoću više relevantnih izvora.

5. Neodlučnost i strah od netačnih informacija rešiti dokumentom: „Najbolja perspektiva za sad”

Ovaj problem češće se javlja u većim organizacijama, gde nije moguće menjati odluke istom dinamikom koju ima uticaj epidemije na poslovanje. Kako biste zaobišli neodlučnost čitavu sliku posmatrajte sa konkretnim rešenjima za sadašnji trenutak, bez obzira koliko je organizacija fleksibilna ili ne.

Sintezom dođite do opšte slike situacije.

Jedna kineska poslovica kaže: „Komanduje se ujutru, a odluke se menjaju uveče”.

6. Pripazite se birokratije

Predlozi kako da poslujete će doći sa svih nivoa, što može oformiti generalizovano i konzervativno mišljenje, a zatim i otežan proces odlučivanja. Okupite tim pojedinaca u koje imate dovoljno poverenja da im dozvolite slobodu i dinamičnije donošenje odluka. Prilagodite tempo spoljašnjim okolnostima. Pripazite da ne preterujete sa uređivanjem komunikacije, takav pristup često donese više štete nego koristi.

Umesto složenijih procedura koje uključuju verifikaciju više dokumenata napravite jedan digitalni dokument koji može jednostavno i redovno da se ažurira.  

7. Održite balans u ovim sferama:

Komunikacija: Radi što manje anksioznosti informišite zaposlene redovno i argumentovano, objasnite uzrok svake odluke o kojoj informišete. Kada zaposleni poznaju kontekst razumeće kako da se ponašaju u nepreviđenim situacijama.

Potrebe zaposlenih: Pronađite rešenja da nadomestite zabranu kretanja i okupljanja. Napravite kanal u kojem ćete informisati zaposlene o promenama. Neophodna su rešenja na lokalnom nivou.

Putovanja: Jasno odredite koja su putovanja potrebna i dozvoljena i kada će doći do ažuriranja politike putovanja.

Rad od kuće: Organizujte jasne procedure rada od kuće.

Dajte širi doprinos: Razmislite kako biste doprineli okolini i najugroženijima, na koji način vaš biznis može pružiti najbolju pomoć u sferama finansija, nabavkama neophodnih dobara ili komunikaciji.

Oformite kratku i dinamičnu analizu biznisa: kriza donosi nepredvidive fluktuacije, pomoću povremenih dinamičnih ciklusa analize možete jednostavnije pratiti efekte koji su se odrazili u segmentima vašeg poslovanja, potom i sanirati.

Stabilizujte lanac snabdevanja: upotrebom alternativnih izvora ili pomoću akumuliranih sredstava pokušajte da obezbedite stabilnost snabdevanja. Ako je neizvodivo u kraćem vremenskom intervalu, posvetite se izradi dodatnih planova.

8. Podesite mod preživljavanja

Stabilnost je vrlo često kamen temeljac velikih korporacija. U ovom trenutku bitno je održavati se na modu preživljavanja. Izdvajamo 6 odlika ovog metoda poslovanja:

• Pristupite dodatnim proizvodnim kapacitetima
• Prilikom menadžmenta krize imati višestrani pristup svakom rešenju
• Dezintegrisati sistem i procedure, i time biti manje podložan totalnom kolapsu
• Shvatiti krizu kao šansu za razvoj: Pošto su efekti pojedinih odluka trenutno nesagledivi, svaki sistem koji je otvoren za razvoj razumeće pandemiju kao put do potencijalno efektnijeg funkcionisanja
• Predvideti najgore ishode u poslovanju i osmisliti strategije kako ih savladati
• Ne zaboraviti one delove industrije koji su u trenutku epidemije najpodložniji zaboravu

9. Unapred se pripremiti za sledeću krizu ili sledeći oblik trenutne krize.

COVID-19 neće imati jasnu završnu fazu i posledice će postojati i posle zvaničnog prestanka širenja zaraze. Zbog toga je najefikasnije već sada smisliti strategije za ciklus posle epidemije. Takođe, epidemija korone nije poslednja krizna situacija, pa je pametno rešenje biti spreman i za nove, slične periode krize.

Prema istraživanjima HBR-a priprema je najvažniji faktor za efikasnu organizaciju u kriznim periodima. Daleko delotvornije su se pokazale pripremljene reakcije od improvizovanih.

10. Teorija nije dovoljna

Neophodno je osposobiti svoj tim da na osnovu uvežbanih postupaka ume da reaguje. HBR savetuje kreiranje simulacija pomoću ratnih igrica.

Prilikom gejming simulacija pored intelektualne pripremljenosti testira se i otpornost na stres, što je ključna stavka za situacije koje vode do finansijskih kriza. 

Kada se oformi tim koji poseduje iskustvo u ponašanju dobar deo organizacionih problema zaobilazi se u širokom luku.

11. Osvrnuti se na aktivnosti posle krize

Umesto predaha i povratka na normalnu rutinu, posvetiti se prikupljanju svih novih saznanja o prethodnom periodu. Dokumentovati sve aktivnosti i postupke u toku krize, a ubrzo posle prestanka iskoristiti mir da se osvrnete na zaključke i lekcije koje ste naučili.

Primer uspešne prakse su saznanja iz avio nesreća. Posle svakog incidenta, bilo da je manji kvar u pitanju ili nesreća sa izgubljenim životima, podaci iz forenzičkih analiza koriste se da se revidiraju prethodno ustanovljeni protokoli. Predlozi se vrlo često primenjuju u praksi, pa nije čudo da je transport avionom adaptiran tako da predstavlja jedan od najbezbednijih načina putovanja.

12. Svet posle krize

Trebalo bi da očekujemo da korona virus znatno promeni ekonomski i socijalni milje čitave planete.

Važno je posmatrati koji oblik uzima globalna i lokalna ekonomija posle krize. Šta se promenilo? Koje sfere poslovanja beleže drastičan porast u potražnji? Kako uskladiti sopstveni biznis sa novonastalim okolnostima? Jedna od ključnih stavki je rana analiza, vrlo brzo posle završetka najtežeg talasa epidemije.

Redakcija HBR-a predviđa da će finansijski boljitak osetiti sektori digitalnog obrazovanja i onlajn kupovine. Takođe primećuju da će kompanije promeniti svoje lance snabdevanja i postati manje zavisni od velikih imena.

Pročitaj