iLearn.rs | Webshop stručne literature

NOVA IZDANJA U KNJIŽARI!

  • Sve
  • Ekonomija
  • IT
  • Psihologija
NOVO
POTUĆI INFLACIJU
2.750,00 RSD
NOVO
NOVO
NOVO
NOVO
FOKUS
1.000,00 RSD
NOVO
ODLUKA
1.300,00 RSD
NOVO
PRAVILA O SVEMU
1.350,00 RSD
NOVO
NOVO
POPUST
KOMPLET KNJIGA BOJANA MIHAJLOVIĆA
2.800,00 RSD3.500,00
NOVO
POPUST
NOVO
POPUST
KOMPLET KNJIGA ERIKA RISA
3.360,00 RSD4.200,00
NOVO
POSLOVNO ODLUČIVANJE
2.980,00 RSD
NOVO
NOVO
NOVO
   BESPLATNA DOSTAVA
POVIJEST RIMA
9.480,00 RSD
NOVO
NOVO
Besplatna dostava

za narudžbine veće od 9.000,00 RSD

Plaćanje pouzećem

Mogućnost plaćanja kuriru prilikom preuzimanja

Povrat proizvoda

ukoliko dobijete oštećeni proizvod, vratite ga, a mi ćemo vam poslati novi

Jednostavna narudžbina

24h, 7 dana u nedelji, 365 dana u godini

Biznis podrška
29.02.2024. | 08:46

Aktivno slušanje zahteva ovladavanje mnogim veštinama, uključujući čitanje govora tela i tona glasa, održavanje pažnje i svest i kontrolu svog emocionalnog odgovora. U ovom članku autor objašnjava šta je aktivno slušanje i kako poboljšati ovu suštinsku komunikacijsku veštinu.

 

Da li ste dobar slušalac na poslu? Možda mislite da jeste jer uklanjate ometanja, ćutite i klimate glavom kada sa nekim razgovarate. Možda čak i ponovite glavne tačke partnera za razgovor da biste pokazali da ste ih čuli i apsorbovali. Sve su to pametne stvari koje treba uraditi, ali one i dalje mogu ostaviti govornika u ubuđenju da se ne čuje ili čak odbaci.

Aktivno slušanje uključuje savladavanje čitavog niza drugih veština — od učenja kako da čitate suptilne znakove do kontrole sopstvenog emocionalnog odgovora. To zahteva i empatiju i samosvest.

U ovom članku ću objasniti kako izgleda aktivno slušanje i kako poboljšati ovu osnovnu komunikacijsku veštinu.

Šta je aktivno slušanje?

Aktivno slušanje je kada ne samo da čujete šta neko govori, već se i prilagodite njegovim mislima i osećanjima. To pretvara razgovor u aktivnu, netakmičarsku, dvosmernu interakciju.

Robin Abrahams i Boris Groisberg sa Harvard Business School opisuju da aktivno slušanje ima tri aspekta: kognitivni, emocionalni i bihejvioralni. Evo kako oni definišu svaki aspekt u svom članku „Kako postati bolji slušalac“:

Kognitivni: obraćanje pažnje na sve informacije, eksplicitne i implicitne, koje dobijate od druge osobe, razumevanje i integrisanje tih informacija
Emocionalno: Ostanite smireni i saosećajni tokom razgovora, uključujući i upravljanje svim emocionalnim reakcijama (nerviranje, dosada) koje biste mogli da doživite
Bihejvioralni: Prenošenje interesovanja i razumevanja verbalno i neverbalno

Oni dalje pišu: „Postati dobar u aktivnom slušanju je životni poduhvat. Međutim, čak i manja poboljšanja mogu napraviti veliku razliku u vašoj efikasnosti slušanja.”

Ova metafora konsultanta za liderstvo Džeka Zengera i Džozefa Folkmana takođe može biti od pomoći u razumevanju šta je aktivno slušanje: „Vi niste sunđer koji samo upija informacije. Umesto toga, mislite o sebi više kao o trampolinu koji govorniku daje energiju, ubrzanje, visinu i pojačanje“, pišu oni. Evo kako da postanete takozvani slušalac trampolina.

Kako vežbati aktivno slušanje
1. Shvatite svoj podrazumevani stil slušanja.

Jedna od zabluda oko ove meke veštine je da postoji jedan način da se to uradi - ili slušate ili ne. Ali, kako pišu autori Rebecca Minehart, Benjamin Simon i Laura Rock, postoje različiti stilovi između kojih morate biti u mogućnosti da prelazite, u zavisnosti od potreba govornika.

Prvo, važno je razmisliti i zapitati se: „Kako obično slušam?“

Minehart i njeni koautori, u svom radu na polju zdravstvene zaštite, uočili su četiri različita stila slušanja:

• Slušalac orijentisan na zadatke fokusiran je na efikasnost i oblikuje razgovor oko prenošenja važnih informacija.
• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac nastoji da izgradi vezu i razume i odgovori na emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac obično procenjuje i sadržaj razgovora i samog govornika.

Možete, po navici, podrazumevano izabrati jedan od ovih režima u većini situacija. I to je u redu. Ključno je razviti svest da biste razumeli koji režim obično koristite.

Poznavanje vašeg podrazumevanog stila može vam pomoći da donesete svestan, nameran izbor o tome da li ćete koristiti taj stil ili izabrati drugačiji režim koji je prikladniji za konkretnu situaciju.

2. Napravite aktivan, svestan izbor o tome kako najbolje slušati.

Da biste utvrdili kako najbolje slušati u određenom razgovoru, postavite sebi ova pitanja:

Zašto moram da slušam upravo sada?

Razmišljanje o ciljevima svakog konkretnog razgovora — i o tome šta želite i šta je drugoj osobi potrebno — može vam pomoći da odredite najbolji način da slušate u tom trenutku. Možda ćete shvatiti da bi drugačiji režim (ili kombinacija režima) bio bolji. Da li je članu porodice potrebna emocionalna podrška ili se kolega nada iskrenoj kritici? Korišćenje empatije za razmišljanje o tome šta bi drugoj osobi moglo zatrebati iz vašeg razgovora može vam dati naznake o tome kako najbolje da slušate u tom određenom trenutku.

Ko je u centru pažnje u razgovoru?

Deljenje sopstvenih ličnih priča može pomoći u uspostavljanju veza i validaciji, ali je važno da izbegnete odvajanje razgovora od govornika kako se ne bi osećali odbačenim. Prečesto sprečavamo sebe da zaista budemo u stanju da duboko slušamo zbog sopstvene nesigurnosti ili zaluđenosti - poput emocionalne nelagode ili zabrinutosti oko toga koliko samopouzdani ili pripremljeni možemo da izgledamo drugoj osobi. Sa upotnom vežbom utišavanje tog unutrašnjeg monologa ostaviće više prostora da se čuje šta druga osoba zapravo govori.

Zašto pričam?

Iako svi ponekad počnemo da uvežbavamo svoj odgovor dok druga osoba govori, to je kontraproduktivno za efektivnu komunikaciju. Ovo pitanje nas podseća da slušamo bez dnevnog reda kako bismo mogli da obradimo ono što druga osoba govori. Podsetite se da možete da formirate svoje misli kada u potpunosti čujete šta imaju da kažu.

U isto vreme, ne želite da vas ometaju pokušaji da budete prisutni. Kako Abrahams i Grojsberg pišu: „Kontakt očima, pažljivo držanje, klimanje glavom i drugi neverbalni znaci su važni, ali teško je obratiti pažnju na nečije reči kada ste zauzeti podsećanjem sebe da uspostavite redovan kontakt očima. Ako bi ovakva ponašanja zahtevala značajnu promenu navika, umesto toga možete da kažete ljudima na početku razgovora da ste na nereaktivnoj strani i da ih zamolite za strpljenje i razumevanje.

U nekom trenutku u razgovoru, verovatno ćete morati da podelite svoju perspektivu, ali za sada shvatite šta oni imaju da kažu. Izbegavajte otmicu interakcije. Mnogo je bolje postavljati pitanja - to čini da se druga osoba oseća slušano i povećava vaše razumevanje. Ako možete da ostanete prisutni bez osuđivanja ili plana, imate veće šanse da zaista čujete šta se govori.

Da li i dalje slušam?

Jedna od mojih najgorih navika slušanja je odluka da razumem šta je poenta osobe pre nego što završi sa razgovorom i isključi se. Možda bih se čak prepustio iskušenju da obavljam više zadataka. Moja logika? Već sam čuo njihove glavne ideje, nema štete ako brzo proverim svoju e-poštu. Pogrešno! Nije dovoljno ostaviti očigledne smetnje (mobilne telefone) na početku razgovora. Morate ostati fokusirani.

I zapamtite da nas ne ometaju samo uređaji ili druge spoljne stvari. To mogu biti vaše sopstvene misli ili emocije. Dakle, ako otkrijete da vam um luta, vratite pažnju. Smatram da je od pomoći mantra: „Mogu da se pozabavim time kasnije. Upravo sada, tu sam.” Meditacija takođe može poboljšati sposobnost da to uradite.

Ako primetite da vam je pažnja odvučena i da ste propustili nešto što vam je druga osoba rekla, ne pokušavajte da napredujete kao da znate o čemu pričaju (još jedna moja loša navika). U redu je da ih prekinete i kažete: „Mislim da sam propustio ono što ste upravo rekli. Možete li da ponovite svoju poslednju tačku?"

Šta mi nedostaje?

Zapamtite, aktivno slušanje je mnogo više od klimanja glavom, izgovaranja „Mm-hmm“ i vraćanja toj osobi. Progovaranje i postavljanje dobrih pitanja govori drugoj osobi da ne samo da ste čuli šta ima da kaže, već ste i dovoljno dobro razumeli da želite dodatne informacije.

Takođe, može duboko da promeni razgovor ako obratite pažnju na verbalne i neverbalne znakove koji mogu otkriti da li govornik govori više od onoga što se čini na prvi pogled. Možda nisu sigurni da li su ranjivi ili čak ne shvataju da izražavaju neispitane emocije. Postavljanje pitanja na osnovu onoga što je možda ostalo neizrečeno može učiniti da se druga osoba oseća podržano i dovede do uvida za oboje.

Evo primera.

Zaposleni kaže: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“

Prirodno biste mogli da pokušate da umirite i povežete se tako što ćete reći: „O, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.”

Nažalost, dok pokušavate da uspostavite vezu ovde, ovaj odgovor odbacuje njihovu zabrinutost bez pozivanja na više detalja. Prebacuje fokus na vas i ignoriše ono što bi moglo biti mnogo važnije osnovno pitanje iza njihove izjave.

Da biste pokazali da slušate na dublji način, mogli biste reći: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?"

Velika razlika, zar ne?

Imperativ za starije lidere

Ako ste viši lider, gde je mnogo više u pitanju za organizaciju, mudro je postaviti jedno dodatno pitanje kada pristupate razgovoru: „Da li sam u mehuru informacija?“

Mnogi lideri se nađu zarobljeni u takvom „mehuriću“ jer se zaposleni plaše da ih ispituju, izazivaju, preispituju ili razočaravaju. Oni mogu dati informacije u pozitivnom svetlu kako bi izbegli teške razgovore o problemima u organizaciji. Kao što je Keven Šarer, bivši izvršni direktor i predsednik kompanije Amgen, rekao u ovom članku o tome kako lideri mogu da postanu bolji slušaoci: „Ako hodate okolo i vidite gomilu nasmejanih lica i kažete: 'Bože, svi mi izgledaju srećni,' ne slušam.”

Lideri moraju da razviju disciplinu da slušaju isključivo radi razumevanja — bez plana, ometanja ili prosuđivanja — i da aktivno traže doprinos sa svih nivoa i rangova. Takođe, stvaranje atmosfere koja daje prednost poverenju u odnosu na hijerarhiju znači da se u idealnom slučaju svako može osećati prijatno da deli informacije - dobre ili loše. Signali opasnosti ili mogućnosti mogu doći sa neočekivanih mesta, tako da morate da kreirate mogućnosti i kanale za povratne informacije, pobrinite se da se ljudi osećaju prijatno kada govore, i da budu prisutni i dostupni da čuju šta imate da kažete.

. . .

Postavljanjem gornjih pitanja svaki put kada uđete u razgovor koji zahteva slušanje, poboljšaćete šanse da ne samo da čujete i sakupite vredne informacije, već i da će se druga osoba osećati saslušano. Istraživanja pokazuju da oni koji se bave aktivnim slušanjem drugi smatraju kompetentnijim, dopadljivijim i pouzdanijim.

Ali to nije dobro samo za vas i drugu osobu, istraživanje je pokazalo da koristi i organizaciji. Ponašanje aktivnog slušanja pozitivno je povezano sa percepcijom zaposlenih o podršci svojih menadžera, što zauzvrat predviđa viši nivo zadovoljstva poslom i organizacionu posvećenost.

Uz sve ove prednosti, jasno je da će se ulaganje vremena i truda u poboljšanje vaših veština slušanja isplatiti.

Biznis podrška
19.02.2024. | 07:54

Iako mentorstvo ljudima može biti izuzetno korisno, ono ima svoje izazove. Ono može biti dugotrajno i frustrirajuće. Međutim, ako mudro strukturišete i upravljate mentorstvom, možete da prevaziđete izazove, da se istaknete kao mentor i poboljšate svoj položaj u svojoj organizaciji. Pet strategija može pomoći: podelite svoje mentije u timove, rano postavite očekivanja sa mentorima, koristite tehnologiju u svoju korist, brendirajte svoje napore i držite svoju organizaciju odgovornom za obezbeđivanje vremena i finansiranja koje zahtevaju smislena mentorstva.

 

Napredovanje u karijeri može imati različite prednosti - što neko postaje stručniji, to se više traži smernica i perspektiva. Pozivi za predavanje, služenje u rukovodećim ulogama i vaganje za velike odluke počinju da se gomilaju. I ubrzo, drugi dolaze sa zahtevima za mentorstvo dok kreću na svoja putovanja u nove teme...

Vremenom, međutim, gomila zahteva za mentorstvom od mlađih članova tima može postati ometajuća, zamorna i izvor sagorevanja, posebno kada organizacija ne prepozna takve interakcije. Ovo je fenomen posebno poznat onima u demografiji koja je nedovoljno zastupljena na višim nivoima profesije.

Upravljanje mentorstvom i sprečavanje sagorevanja zahteva posebne taktike za uspeh. U ovom članku predstavljamo pet rešenja zasnovanih na dugogodišnjem iskustvu u mentorstvu dodiplomskih, postdiplomskih studenata, postdiplomskih pripravnika i mladih fakulteta koji su kulminirali kreiranjem timskih mentorskih programa u našim oblastima.

Ovih pet strategija će pomoći da efikasnije i održivije upravljate mentorstvom tokom vaše karijere.

1. Podelite svoje mentije u timove

Kada istovremeno podučavate više pojedinaca, lako se osećate prinuđenim da preuzmete potpunu odgovornost za svakog mentija. Međutim, kumulativni teret može postati ogroman. Ovaj izazov se može prevazići organizovanjem mentija u podgrupe koje se sastoje od tri do četiri mentija sa različitim stepenom iskustva i koje vodi mentor sa najvećom stručnošću unutar tima.

Stvaranje timova mentija omogućava im da rade poluautonomno. Na primer, timovi se mogu sami sastajati po rasporedu. Stariji ili iskusniji članovi tima mogu pomoći da budu mentori manje iskusnim članovima. Stariji članovi imaju koristi od ove strukture tako što nauče kako da pravilno mentorišu na početku svoje karijere, dok manje iskusni članovi imaju koristi od toga da imaju osobu koja može lako da im pristupi.

Iako ste i dalje odgovorni za dugoročno mentorstvo svakog pojedinca, stvaranje podgrupa vam omogućava da efikasnije mentorirate stvaranjem strukture podrške zasnovane na timu za sve, delegiranjem svakodnevnih pitanja razvoja karijere svakom vođi podgrupe i zaštitom vremena za negovanje diskusija na višem nivou sa pojedinačnim mentijima kada je to potrebno.

Otkrili smo da mentori preferiraju ove modele mentorstva zasnovane na timu, jer im povećavaju pristup većem broju savetnika i podržavaju efikasnije učenje, dok im i dalje daje poverenje da su pod budnim okom stručnjaka. Takođe, omogućava da identifikujete članove tima koji su pogodni da postanu budući menadžeri i lideri.

2. Rano postavite očekivanja sa mentijima

Rad sa odličnim mentorom je nagrada za sve. Nasuprot tome, mentor koji ne ispunjava očekivanja ili čija vizija nije u skladu sa vašom pogoršava umor mentora. Nedostatak objektivnih smernica o tome kada prekinuti odnos mentor-mentija doprinosi izazovu.

Jedan od načina da standardizujete ovaj proces je da napravite ugovor o mentorstvu za svakog mentija u kojem se navode očekivanja. Jasno saopštavanje očekivanja od početka može sprečiti uključivanje neposvećenih mentija. Primeri očekivanja uključuju tajming odgovora na e-poštu, učestalost sastanaka i specifične oblasti koje su „zabranjene“ za diskusiju. Drugi pristup standardizaciji praksi zapošljavanja i otpuštanja je da se mjentijima pruži određeni broj prilika da pokažu svoju posvećenost na osnovu utvrđenih očekivanja. Broj ponuđenih mogućnosti određujete vi, što nudi fleksibilnost u pristupu svima.

Na primer, ako ste posvećeni pružanju podrške ženama, mogli biste da dodelite više „propuštenih prilika za mentije“ pre nego što prekinete mentorski odnos. Odvojeno, nekome manje obećavajućem, možda ćete pružiti manje mogućnosti. Neuspeh u izvršenju zadatog broja prilika daje podatke koji mogu podržati odluku da prekinete veze sa mentorom. Ovaj pristup zahteva ulaganje unapred da bi se administrirali zadaci koji daju mentiju priliku da se dokaže - ili ne. Sačuvajte sebe za one koji ispunjavaju zadatke i prekinite vezu sa onima koji to ne rade.

3. Koristite tehnologiju u svoju korist

Za mentore koji primaju veliki obim mentorstva ili zahteva, tehnologija se može koristiti za promovisanje efikasnosti tokom uvodnih sastanaka. Imati fiksno vreme i veb-bazirane prijave za sastanke tokom radnog vremena svakog meseca će smanjiti teret zakazivanja, a više mentija može da se sastane sa vama u isto vreme. Takvi grupni sastanci omogućavaju mentijanima da uče jedni od drugih i pomažu im da uspostave dodatne veze u umrežavanju.

Takođe, možete koristiti tehnologiju u svoju korist tako što ćete snimiti video zapise svojih odgovora na često postavljana pitanja. Slanje ovih video snimaka pre radnog vremena povećava dubinu razgovora i služi kao početni test posvećenosti. Objavljivanje ovog sadržaja na vašoj veb stranici ili mrežama proširuje vaš doseg.

4. Označite svoje napore

Iako se mnogi slažu da je razvoj nove generacije talenata neprocenjiv, većina institucija formalno ne priznaje vreme i energiju uloženu u mentorstvo u vidu finansijskih podsticaja ili unapređenja. Jedan od načina da se ovo prevaziđe je da strateški brendirate svoje napore tako da budu u skladu sa ključnim institucionalnim prioritetima.

Prema našem iskustvu, strastveni mentori su najbolji oblik izgradnje lokalne, pa čak i nacionalne reputacije. Brendiranje vaših napora isticanjem vaših mentija na mreži je jedan pristup; ovo takođe može poslužiti kao indirektan, ali efikasan alat za regrutovanje dodatnih talenata. Predstavljanje uspeha vaših mentija u vašoj organizaciji može da pojača ideje i status vašeg tima.

5. Držite organizacije odgovornim

Istinska posvećenost različitosti, jednakosti i inkluziji proizilazi iz ulaganja u lokalne inicijative fokusirane na mentorstvo. Kao takve, organizacije moraju da obezbede posvećeno vreme i sredstva za smisleno mentorstvo.

Da bi promovisale jednak pristup mogućnostima i ulaganje u takve obaveze, institucije moraju angažovati raznoliko telo mentora i izbegavati da preferencijalno dodeljuju neplaćene zadatke nedovoljno zastupljenim menadžerima na početku ili na sredini karijere (ili, u slučaju akademskih institucija, fakultetima). Zatim, institucije moraju formulisati objektivne metrike za evaluaciju mentorstva. Konačno, važno im je da posvete finansijska sredstva za podršku i razvoj dobrih mentora. Online obrazovni moduli i loše definisane aktivnosti izgradnje tima nikada neće generisati povraćaj ulaganja koji može pravilno mentorstvo.

Na kraju naše karijere, shvatamo da je naše nasleđe čvrsto ukorenjeno u odnosima koje smo negovali i karijerama koje smo kultivisali. Ali da bismo postigli te ciljeve na kraju karijere, moramo poboljšati trenutno stanje mentorstva kako bismo ga učinili prijatnijim, efikasnijim i praktičnijim i za mentore i za mentije.

Biznis podrška
08.02.2024. | 16:37

Korišćenje strukturiranog pristupa u komunikaciji može pomoći da odredite prioritet onoga što treba da prenesete. U ovom članku, autor uvodi svoj okvir „Šta, pa šta, sada šta“. Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja: 1) Šta: opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju, itd. 2) Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih. 3) Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.

 

Efikasna komunikacija nikada nije bila kritičnija u našem svetu koji se brzo razvija, gde svaki razgovor, pregovaranje, sastanak ili prezentacija može uticati na naš lični i profesionalni uspeh. Mnogo je veća verovatnoća da ćemo postići svoje komunikacijske ciljeve ako svoje poruke upakujemo na jasan, koncizan, logičan način.

U ovom članku ću predstaviti strukturu od tri pitanja za koju verujem da služi kao nezamenljiv alat za različite scenarije, od improvizovanih interakcija do ključnih poslovnih prezentacija, ali prvo počnimo od toga zašto je strukturirani pristup toliko koristan.

Vrednost strukture u komunikaciji

Struktura pruža mapu puta, logičku vezu ideja koja vodi i komunikatora i slušaoca. Zamislite to kao pažljivo osmišljenu priču ili dobro osmišljen recept. A prednosti korišćenja jedne su mnoge:

• Jasnoća: struktura eliminiše dvosmislenost, osiguravajući da je poruka jasna i laka za razumevanje i praćenje.
Zadržavanje: Ideje predstavljene na struktuiran način imaju veće šanse da budu zapamćene, čineći komunikaciju još uticajnijom. Naš mozak je zapravo dizajniran da kodira i pamti strukturirane informacije.
Ubeđivanje: Logička struktura gradi slučaj tačku po tačku, olakšavajući ubeđivanje vodeći drugu stranu kroz argumentovanje.
Efikasnost: Struktura štedi vreme i mentalnu energiju, pojednostavljujući složene ideje u svahtljive tačke koje se mogu primeniti.
Smanjena anksioznost: Posedovanje unapred definisane strukture može značajno da smanji anksioznost u komunikaciji, jer već znate kako da prenesete ono što treba da kažete i manje je verovatno da ćete zaboraviti svoj sadržaj.

Okvir „Šta, pa šta, šta sada“

Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja:

Šta: Opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju itd.
Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih.
Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake, kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.

Ova struktura ne samo da pomaže u organizovanju misli, već služi i kao putokaz za drugu stranu, čineći informacije lakšim za praćenje i delovanje.

Okvir na delu

Kako ova struktura izgleda u praksi? Evo tri primera:

1. Uvodi

Uvodi često mogu da se zbune. Korišćenje ove strukture može pomoći da budete jasni i da postavite očekivanja za ono što dolazi.

Kada predstavljate nekoga:

Šta: Čast mi je da predstavim dr Klark, koja je ovde da razgovara o njenim uvidima u teoriju povezanosti.
Pa šta: Njen rad je promenio način na koji mnogi ljudi donose svakodnevne odluke. Siguran sam da ćete razmišljati drugačije kada odete sa radionice.
Šta sada: Bez daljeg odlaganja, pridružite mi se u dobrodošlici dr. Klark.

Kada nešto predstavljate:

Šta: Uzbuđen sam što mogu da predstavim najnoviju verziju našeg proizvoda. U ovom izdanju dodali smo mnoga poboljšanja upotrebljivosti i poboljšali našu brzinu.
Pa šta: Sada naši klijenti mogu lakše da završe svoje zadatke i uštede vreme i novac.
Šta sada: kada napustite ovu konferencijsku sesiju, instalirajte je danas.

2. Odgovaranje na pitanje

Pitanja su odlična prilika za korišćenje ove strukture. Na primer, zamislite intervju za posao gde pitaju: „Zašto ste kvalifikovani za ovaj posao?“

Šta: Imam preko 12 godina iskustva u radu sa klijentima, baveći se izazovima kao što su migracija na nove sisteme i implementacija novih procesa.
Pa šta: Ova prethodna iskustva će mi pomoći da vašim klijentima pružim visokokvalitetne rezultate, a istovremeno će vam pomoći da pojednostavite svoj proces primene.
Šta sada: Drago mi je što razgovarate o mojim kvalifikacijama sa nekim od mojih bivših klijenata.

3. Davanje povratnih informacija

Često podučavam klijente koji moraju da pruže konstruktivne povratne informacije da koriste ovu strukturu. Na primer, imate kolegu koji nije uspeo da završi svoj izveštaj na vreme.

Šta: Primetio sam da izveštaj nije dostavljen u dogovorenom roku.
Pa šta: ovo nas stavlja u nepovoljan položaj i može da ugrozi sastanak sa našim klijentima.
Šta sada: potrebno mi je da završite ovaj izveštaj do sutra ujutru. Recite mi šta mogu da uradim da pomognem.

U zaključku, ovladavanje strukturiranom komunikacijom pomaže da kreirate svoje poruke i odredite prioritete onoga što nameravate da komunicirate, dok pomažete sagovorniku da svari informacije i zapamti ih. Korišćenjem „Šta, pa šta, sada šta“, možete se kretati kroz različite situacije u komunikaciji, osiguravajući da se poruka ne samo čuje, već se internalizuje i da se po njoj reaguje.

Biznis podrška
02.02.2024. | 07:13

Ekonomija završava 2023. godinu u boljem stanju nego što se očekivalo. Što je najvažnije, inflacija opada u većem delu sveta i neki centralni bankari su signalizirali verovatno smanjenje kamatnih stopa u 2024. Ali rizici i dalje ostaju dok više kamatne stope prolaze kroz tržišta. Geopolitika je takođe upitna.

 

Kako se 2023. bliži kraju, globalna ekonomija je na mnogo načina bolje nego što se očekivalo. SAD ne samo da su izbegle recesiju, već su i stalno rasle. Nezaposlenost je niska i, što je najvažnije, inflacija opada u većem delu sveta.

Pa ipak, ekonomski izgledi ostaju duboko neizvesni. Više kamatne stope probijaju se kroz sistem, ratovi prave haos širom sveta, a klimatske katastrofe postaju sve češće. Izgledi za petogodišnji rast globalne ekonomije nikada nisu bili gori.

Makroekonomska situacija u 2024. ostaće teška i neizvesna — ali postoje ključne teme i pitanja na koja bi svaki poslovni lider trebalo da obrati pažnju na sledeću godinu. Iako je ova analiza fokusirana na američku ekonomiju, mnoga od ovih istih pitanja se odnose na veći deo sveta.

Da li je inflacija ukroćena?

U junu 2022, američki indeks potrošačkih cena dostigao je vrhunac na nešto više od 9% više nego godinu dana ranije. Od tada je naglo opao: u novembru je ta cifra iznosila samo 3,1%, nedaleko od Fed-ovog cilja od 2%.

Dakle, da li je inflacija ukroćena? Optimističan slučaj počinje sa cenama zakupa, koje su glavni deo potrošnje domaćinstava. Cene zakupa rastu mnogo manje, ali je potrebno mnogo vremena da se pojavi u statistici inflacije, jer većina američkih iznajmljivača potpisuje jednogodišnje zakupe. Kako se pojavi sve više zakupa za obnovu — a njihove cene ostaju nepromenjene ili samo skromno rastu — CPI bi mogao još više pasti. Prema ovom načinu razmišljanja, inflacija je skoro tamo gde treba da bude, samo postoji zaostajanje u podacima.

Uprkos boljim vestima o zakupnini, još uvek „nismo sasvim“ kada je u pitanju inflacija, kaže Metju Klajn, ekonomski analitičar i autor biltena The Overshoot. „Većina prekomernog povećanja cena u periodu od 2021. do 2022. godine se može pripisati jednokratnim događajima povezanim sa pandemijom, odgovorom na pandemiju i invazijom Rusije na Ukrajinu. Uticaj tih poremećaja dostigao je vrhunac sredinom 2022. i od tada je izbledeo“, kaže Klajn. Međutim, „ukupna inflacija ostaje nešto brža nego pre pandemije, jer plate i potrošnja (u dolarima) rastu nešto brže nego ranije. Ako osnovna nominalna maloprodajna potrošnja raste 7% godišnje, teško je inflaciji da zadrži granicu na 2% godišnje veoma dugo.”

Federalne rezerve završavaju godinu prilično optimistično, ne samo da drže kamatne stope stabilnim, već signaliziraju mogućnost višestrukog smanjenja kamatnih stopa u 2024. Međutim, taj put nije predodređen i stvari bi i dalje mogle krenuti naopako, smatra Mihir Desai, a profesor finansija na Harvard Business School i ko-voditelj podkasta After Hours. „U odsustvu značajnog ekonomskog pada, konačno spuštanje na inflaciju od 2% će trajati duže i imati rupa nego što se obično smatra“, kaže on. „Kao što se kaže, najduža milja je poslednja milja kući.”

(U Evropi, gde je rat u Ukrajini imao dramatičniji uticaj na cene energenata, Evropska centralna banka i Banka Engleske ostaju nešto opreznije u svojim izjavama.)

Da li je istorijski dobro tržište rada završeno?

Jedna od najvećih debata u poslednje dve godine bila je da li će nezaposlenost morati da raste da bi se inflacija smanjila. Srećom, nije morala mnogo da poraste.

„Ovo je još uvek jedno od najboljih vremena u istoriji SAD za traženje posla“, kaže Klajn. „Udeo ljudi u najboljim radnim godinama blizu je najvećeg do sada, iako je još uvek ispod vrhunca kasnih 1990-ih. Udeo ljudi koji rade skraćeno radno vreme je oko najniže vrednosti svih vremena.”

Tržište rada se hladi — barem malo. Broj novozaposlenih značajno je opao tokom prošle godine, navodi LinkedIn, a takođe je opao i broj otvorenih poslova po nezaposlenom radniku. Do sada je, međutim, stopa nezaposlenosti u SAD i dalje relativno niska. I, kao što je The Economist tvrdio, dugoročni izgledi za radnike u SAD i Evropi izgledaju jaki.

Da li finansijska tržišta mogu da podnesu veće kamate?

U martu je FDIC preuzeo banku Silicijumske doline nakon što je doživela bankrot. Uzrok? Više kamatne stope učinile su portfolio obveznica manje vrednim, ugrozivši njen bilans stanja i zastrašujući klijente. Potpisna banka je propala ubrzo nakon toga. Više kamatne stope probijaju se kroz privredu, urušavajući bilanse vlasnika obveznica i podižući troškove zaduživanja. Da li bi mogli da destabilizuju finansijska tržišta sledeće godine?

„Svi uticaji koje bi se očekivali od viših kamatnih stopa i dalje će se desiti (i dešavaju se) ali samo u usporenom snimku u odnosu na očekivanja“, kaže Desai. „Kao takav, nema iznenadnog zaustavljanja, već više zastoja za ekonomiju – možda smrt od hiljadu rezova. Taj proces usporavanja će biti manje ometajući ili prepoznatljiv, ali dugotrajniji i teže s obzirom na ograničen fiskalni i monetarni prostor koji je dostupan kreatorima politike.

Korporativni bankroti su ove godine naglo porasli u SAD, ali su i dalje daleko ispod maksimuma iz perioda velike finansijske krize.

„Mnoga preduzeća su izložena dugovima sa promenljivom kamatnom stopom i možda će se u nekom trenutku osećati uklješteno. Postoje priče o nekim otkupima sa leveridžom koji se bore“, kaže Klajn. „Ali iskustva Australije, Kanade, Evrope i Velike Britanije — drugih bogatih ekonomija koje imaju mnogo više kratkoročnih zaduživanja od nas — sugerišu da snažan rast može učiniti podnošljivim veće troškove kamata. Iako će za neke biti bolan proces, ukupan ekonomski uticaj možda neće biti tako veliki.”

Druge teme na koje treba obratiti pažnju u 2024

Upitan na šta još obratiti pažnju, Klajn kaže:

Kina je veliki znak pitanja. Mnogi ljudi su očekivali da će kraj „Covid Zero“ ove godine dovesti do porasta potrošačke potrošnje i velikog skoka cena nafte, koji su obuzdali kineska ograničenja putovanja. To se nije dogodilo, delom zbog dugogodišnjih strukturalnih problema koje smo Majkl Petis i ja objasnili u našoj knjizi Trgovinski ratovi su klasni ratovi, a takođe i zato što se čini da je vlada odlučna da nastavi da pritiska sektor nekretnina.

Čini se da sada postoji pokušaj da se okrene ka ulaganju u nivoe proizvodnih kapaciteta koji bi imali smisla samo ako bi Kina postala pretežno dominantan izvoznik u kategorijama u kojima se do nedavno nije takmičila na međunarodnom nivou. Kako će se to odvijati i kako će to uticati na druge velike ekonomije biće veoma važno i ima potencijal da bude izuzetno remetilačko.

Desai dodaje:

Da li su znaci upozorenja na fiskalnu politiku (više dugoročne stope) od jeseni 2023. bili crvena haringa ili kanarinac u rudniku uglja?

Kako se sam po sebi rešava izuzetan porast koncentracije na berzi? Preko proširenja ili konačnog i fatalnog sužavanja? Da li će AI ispuniti svoje transformativno obećanje na očekivanoj agresivnoj vremenskoj liniji? Ako ne, da li to dovodi do povlačenja skupljanja akcija potaknutog veštačkom inteligencijom i odgovarajućeg pooštravanja finansijskih uslova?

Da li se narativ o ekonomskom padu Kine i usponu Indije dokazuje? Ako jeste, kako ovo menja politiku i ekonomiju širom sveta?

Politika će ostati glavni pokretač ekonomske neizvesnosti 2024. godine, uključujući i predsedničke izbore u SAD koji bi mogli da imaju nepredvidive posledice po geopolitiku, trgovinu i ratove u Ukrajini i na Bliskom istoku.

Šta još? Džoš Lipski, viši direktor Geoekonomskog centra Atlantskog saveta sažeo je svoje viđenje najvećih rizika za ekonomiju u nedavnom biltenu:

Netačni podaci o Kini prikrivaju raspršeni rast, glavne svetske brodarske kompanije koje zaustavljaju tranzit u Crvenom moru i drugu po veličini ekonomiju u Južnoj Americi u ozbiljnom riziku od neplaćanja. A to je samo grebanje po površini.

Dok su ekonomski izgledi u SAD bolji nego što su bili pre godinu dana, veliki deo neizvesnosti na koju su se preduzeća navikla u poslednje tri godine ne nestaje.

Rizici su stvarni i brojni. Metafora Lipskog za ekonomiju 2024. je kula Dženga: „Ako pogledate odozgo, toranj izgleda visok i čvrst“, piše on. „Ali ako pomerite kameru nadole i pogledate strane Jenga tornja, videćete sve delove koji nedostaju. Svaki od njih izdubljuje strukturu i nikada ne znate koliko nestabilnosti toranj može da podnese pre nego što se sruši.

Biznis podrška
24.01.2024. | 17:28

Putovanje AI pomoćnika već je dobro u toku. Vidimo da se evolucija ka agentu oblikuje u tri faze: pomoćnik, konobar i agent. Ova evolucija je uzbudljiva i obećava da će nam olakšati život - eliminisanjem dosadnih zadataka i pomažući nam da budemo produktivniji. Ali svako ko je ikada imao pomoćnika zna da odnos funkcioniše samo ako postoji poverenje. Autori istražuju šta može poći po zlu sa autonomnim agentima i kako kompanije mogu odgovorno ih implementirati.

 

AI pomoćnici već godinama postoje u našim džepovima (npr. Siri) i našim domovima (npr. Alexa). I kako AI postaje moćniji zahvaljujući često pominjanim velikim modelima jezika (LLM) i manje pominjanim modelima velikih akcija (LAM), ovi pomoćnici mogu postati agenti - proaktivno završavajući ceo niz zadataka umesto vas.

Razmotrimo jednostavan scenario. Vlasnik preduzeća upravlja lancem restorana sa skupim aparatima za gazirane napitke koje je skupo nabaviti i održavati. Prodaja gaziranih napitaka može generisati do 90% marže, pa kada aparat prestane sa radom, to može značiti ogromne gubitke u prihodu za kompaniju. Sada zamislimo implementaciju AI sistema paralelno sa Internetom stvari (IoT), praćenje signala da bi deo moglo pristupiti kraju svog životnog veka. Vlasnik zatim može koristiti LAM da pokrene orkestar manjih modela, automatski naručujući delove, slanje ih i preporučivanje vremena kada tehničar treba da stigne, baš na vreme da popravi aparat bez zastoja.

Aparat za gazirane napitke je bezazleni primer. Ali kada su ulozi veći od ponovnog punjenja gaziranog napitka, kako se postiže da ovi autonomni agenti budu bezbedni i pouzdani? Koje zaštitne barijere treba postaviti kako bi se osiguralo da ovi agenti usklađuju sa ljudskim vrednostima?

Evolucija AI pomoćnika

Putovanje AI pomoćnika već je dobro u toku. Vidimo da se evolucija ka agentu oblikuje u tri faze:

Faza I: Pomoćnik

AI pomoćnik sluša šta želite i isporučuje upravo to. Ova prva faza je ono što većina botova radi danas. Na vašu komandu, pomoćnik reprodukuje vašu omiljenu pesmu, daje vam vremensku prognozu ili preporučuje obližnji restoran.

Faza II: Konobar

AI konobar sluša vašu komandu i pruža ono što želite PLUS dodatne korisne informacije. Zamislite ovu drugu fazu kao hotelskog konobara. Vi i vaša porodica idete do lobija i tražite preporuku za dobar restoran. Konobar vam govori o najboljim restoranima sa odrezcima u blizini, ali - primećujući da imate decu - preporučuje restoran pogodan za decu umesto restorana sa Mišlenovom zvezdom koji neće pustiti vašu decu kroz vrata. Ovo je veština koju počinjemo viđati kod nekih AI agenata danas.

Faza III: Agent

AI agent može raditi sve iste stvari kao pomoćnik ili konobar - ali takođe može obavljati akcije bez postavljanja pitanja. Zamislite ovu treću fazu kao izvršnog asistenta kojem ste predali kontrolu nad svojim e-poštom, kalendarom i troškovima. Znaju koje sastanke prihvatiti ili odbiti, koje e-poruke ignorisati ili istaći radi vaše trenutne pažnje. Kada idete na putovanje, oni završavaju vaš izveštaj o troškovima bez pitanja.

Ova evolucija je uzbudljiva i obećava da će naš život učiniti mnogo lakšim - eliminisanjem dosadnih zadataka i pomažući nam da postanemo produktivniji. Ali svako ko je ikada imao pomoćnika zna da odnos funkcioniše samo ako postoji poverenje. Veliki pomoćnik vas poznaje jednako dobro kao i vi sami i pomaže vam da razmišljate korak unapred, ali predavanje pristupa i odgovornosti može biti neprijatno dok se ne razvije poverenje.

Šta može poći po zlu?

Nedavna anketa MITRE-Harris Poll o trendovima u vezi sa veštačkom inteligencijom otkrila je iste nesigurnosti i pokazala da je poverenje javnosti u AI prilično nisko. Poverenje u AI tehnologije smanjilo se na 39% u julu 2023. godine, u poređenju sa 48% samo osam meseci ranije. I Bentley-Gallup Business in Society Study otkrio je da samo 21% ljudi veruje preduzećima "nešto" ili "mnogo" da koriste AI odgovorno.

Kako autonomni agenti postaju sve više korišćeni, realnost je da će se mnogi rizici povećati na najmanje četiri načina:

1. Interakcija i amplifikacija:

LAM-ovi stapaju više modela zajedno, svaki sa svojim potencijalnim pristrasnostima, toksičnošću i/ili greškama. Kada se modeli povežu, ovi štetni efekti mogu se seći i međusobno pojačavati na nepredvidive načine, a takođe mogu potencijalno uvesti beskrajne interakcije (npr. promptovanje u petlji), sa svim troškovima i zloupotrebama koje dolaze s tim.

2. Nedostatak čoveka u petlji:

Mnoge strategije umanjenja rizika od AI oslanjaju se na čoveka, obično stručnjaka, u petlji da uoči probleme (npr. primetiti netačne odgovore ili toksične reakcije). Uklanjanjem čoveka iz petlje, autonomni agenti nemaju nikoga ko bi uhvatio njihove greške - što može dovesti do potencijalnih problema poput curenja podataka ili uključivanja suptilnih i implicitnih pristrasnosti.

3. Slab kvalitet podataka:

Mnoge kompanije imaju nisku ili varijabilnu spremnost podataka. Na primer, možda su neki vaši kontakti sa klijentima ili podaci o prodaji potpuni, dok su drugi potpuno zastareli. Kada se modeli oslanjaju na podatke loše kvalitete, dobijate netačne rezultate od jednostavnih stvari poput pogrešnog određivanja statusa preferiranog statusa klijenta kada žele ponovo da rezervišu avionsku kartu, do ozbiljnijih grešaka kao što je korišćenje pogrešnog broja socijalnog osiguranja pri apliciranju za državne beneficije. Autonomni agenti zahtevaju još pouzdanije podatke da bi efikasno radili s obzirom na nedostatak prilike za značajan ljudski pregled.

4. Prostorne praznine odgovornosti:

Na koga bismo trebali svaliti krivicu kada autonomni agent preduzme problematične akcije? Bez čoveka u petlji, nema nikoga ko bi bio odgovoran. U ovom pravcu se nedavno postigao pozitivan pomak - uključujući Izvršni nalog Bele kuće o veštačkoj inteligenciji - ali regulatori treba da ostvare više nadzora i kontrole autonomnih sistema.

Mere predostrožnosti za pouzdane autonomne agente

Potrebni su snažni okviri i zaštitne barijere kako bi se umanjili ovi rizici i osiguralo da su autonomni agenti pouzdani. Pored smernica za odgovornu upotrebu generativne veštačke inteligencije koje smo razvili ranije ove godine, takođe smo naveli još šest dodatnih mera predostrožnosti koje kompanije i pojedinci treba da preduzmu kako bi stvorili pouzdano autonomno iskustvo.

1. Prilagodljivost slučaju upotrebe:

Kompanije bi trebalo da zadrže čoveka u petlji za svaki slučaj upotrebe sa značajnim posledicama i identifikuju slučajeve u kojima je AI previše rizičan da bi se koristio. U Salesforce-u smo identifikovali niz ograničenja za korisnike naše AI kako bismo osigurali da se ne koristi na načine koji nisu bezbedni. Važno je utvrditi koje dodatne mere opreza su potrebne (u ovom slučaju, rigorozna verifikacija identiteta sa pratećim zaštitama privatnosti) kada nema čoveka u petlji.

2. Upozorenja:

Administratori AI sistema trebaju biti obavešteni kada stvari krenu nizbrdo (npr. primećeno je povećanje napada na prompt injection). Ovi administratori će trebati da imaju analize da bi razumeli uzrok problema i mogli doneti odluke o tome šta treba učiniti - kao što su onemogućavanje pomoćnika ili zahtevanje ljudskog pregleda dok se problem ne reši.

3. Automatske kočnice:

"Hitne kočnice" trebalo bi ugraditi kada se otkrije vrlo visok rizik. U slučaju velikog broja ubrizgavanja, sistem bi mogao automatski blokirati dalju aktivnost od tog korisnika ili IP adrese - ili povući agenta iz upotrebe i usmeriti saobraćaj ka ljudima dok administrator efikasno ne interveniše.

4. Testiranje

Kompanije treba da budu u mogućnosti da testiraju svoje AI sisteme na neprijateljski način, posebno autonomne agente, i njihove strategije ublažavanja štete u velikoj meri (na primer, Konstitutivni AI proces). Kreiranje hackatona na nivou celokupne kompanije, posvećenih timova za pronalaženje grešaka (red timova) i spoljašnjih programa nagrađivanja za pronalaženje bagova, svi su dobro poznati metodi, ali ih treba kontinuirano primenjivati. Ovi autonomni agenti nisu situacija "postavi i zaboravi".

Seamful AI

Greške u AI sistemima su neizbežne, stoga je važno istaći "šavove" ili tačke prekida u AI kako biste podigli svest i sposobnost korisnika. Na primer, sistem može prepoznati kada je poverenje AI u izlaz nisko i predati ga čoveku da interveniše.

Robusna ograničenja i dozvole

Kontrole pristupa na nivou korišćenja standard su u svakom poslovnom sistemu, ali je takođe važno ograničiti pristup podacima koje AI agent može koristiti. Zahtevanje od korisnika da se autentifikuju može omogućiti veću sigurnost i pomoći u izbegavanju nenamernog otkrivanja osetljivih podataka izvan kompanije. Takođe treba implementirati ograničenje brzine. Tvrdi limit za koliko se često aplikacija ili sistem koristi pomoći će u zaustavljanju zlonamernih aktera od napada metodom "bruteforce", uz dodatnu korist kontrole troškova povezanih sa korišćenjem LLM ili LAM.

Osiguravanje pouzdanih iskustava s autonomnim agentima

Mi čvrsto verujemo u moć i potencijal AI-a, posebno autonomnih agenata, da transformišu poslovanje i unaprede ljudske sposobnosti. Međutim, moramo prepoznati i pripremiti se za kompromise koji se javljaju kada prenesemo neke od ovih rutinskih ili običnih zadataka autonomnom agentu. Ne želimo da efikasnost i jednostavnost korišćenja dođu na štetu naše sopstvene sposobnosti delovanja, privatnosti ili sigurnosti.

Dobra vest je da, čak i dok se AI asistenti nastavljaju razvijati, možemo preduzeti korake sada kako bismo smanjili rizike i izgradili poverenje. Snažnim smernicama, uputstvima i upravljanjem, možemo zajedno raditi na tome da autonomni agenti ispune svoju ulogu kao snaga za dobro u našim životima.

Biznis podrška
18.01.2024. | 10:34

U prošlosti su bile potrebni sati istraživačkog rada i priprema kako bi se stvorile relevantne i rezonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da vreme prodavca vredi kao zlato, ovakav intenzivan pripremni rad obično ispadne izvan fokusa prosečnih prodavaca. Međutim, napredak u oblasti veštačke inteligencije brzo uklanja izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Savremene prodajne platforme imaju potencijal da prosečnom prodavcu omoguće pripremu na nivou stručnjaka, ali u delu vremena, čime se povećava njihova relevantnost i kredibilitet kod kupaca.

 

Progresivni lideri prodaje koriste veštačku inteligenciju i mašinsko učenje kako bi povećali efikasnost svojih organizacija. Timovi za operacije prihoda i omogućavanje su usavršili napredne modele kreirane za strukturirane podatke smeštene u alatima poput CRM sistema. Mnogi prodavci nude moćne načine identifikacije obrazaca i predlažu nove metode prodaje, poboljšanja u prognozama ili čak modifikacije podsticaja za prodaju.

Međutim, nedavna inovacija u generativnoj veštačkoj inteligenciji obećava da će direktno pružiti vrednost prodavcu transformišući ključni deo njihovog posla koji većina pogrešno obavlja: probijanje kroz buku i angažovanje kupaca na relevantan način.

Nedavno sprovedeno istraživanje pokazalo je da se samo 13% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Poruka prodavca se bavi relevantnim izazovom sa kojim se suočava moja organizacija." Isti anketni podaci su pokazali da se samo 25% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Prodavac razume moju ulogu u mojoj organizaciji."

Očigledno je da previše prodavaca narušava svoju efikasnost ne pokazujući razumevanje uloge, poslovanja i tržišta njihovih kupaca. Ne samo da dokazi sugerišu da se kupci odbijaju od nerelevantnih pokušaja angažovanja - studije procenjuju da je stopa odgovora na ovu vrstu angažovanja ne viša od 1% - već, čak i ako prodavac uspe da osvoji vreme kod kupca, prodajni pristupi koji nedostaju relevantnosti i rezonancije ugrožavaju šanse za uspešno zatvaranje prodaje. Lideri prodaje koje smo nedavno intervjuisali izveštavaju o konverzijama koje se uporno kreću između 20% i 25%, uprkos godinama ulaganja u obuku, poruke i druge oblike podrške prodaji.

Otkrivanje istine

Da bismo bolje razumeli kako prodavci mogu pojačati relevantnost i rezonancu svojih napora u prodajnim angažmanima, naš tim je testirao različite pristupe angažmanu sa panelom nekoliko stotina izvršnih direktora na nivou C.

Kada prodavci pokažu nedostatak razumevanja poslovanja klijenta, gotovo je nemoguće pokrenuti akciju kod kupaca. U našem istraživanju, kupci su brzo kritikovali komunikacije putem e-pošte koje su delovale neosetno ili polovično, kao što je ovaj primer poslat od strane prodavca sa prosečnom performansom:

Naslov: Povećajte stope uspeha Katalonije za 12,5%

Drake,

Da li vaš tim ima problema sa niskim stopama angažovanja kupaca zbog nemogućnosti pružanja visoko personalizovanih iskustava? Da li biste bili zainteresovani da saznate kako organizacije poput ServiceNow, Salesforce i Intel povećavaju stope uspeha za 12,5% pružanjem visoko personalizovanih iskustava kupcima?

Koristeći naše AI rešenje, možemo pomoći vašem timu da pruži visoko personalizovana iskustva kupcima putem svih kanala, što dovodi do povećanja od 2,6 puta u pipeline-u i 12,5% većih stopa pobeda.

Vredelo bi istražiti kako možemo postići ove rezultate za vaš tim?

Srdačan pozdrav,
Ray Clark
TechSync Solutions

Više od dve trećine kupaca u našem istraživanju smatralo je da komunikacije poput ove deluju robotski i neosetno. U ovom primeru, prodavac ne pokazuje nikakvo poznavanje situacije ili uloge potencijalnog klijenta. Takođe, poruka ne prenosi nikakve relevantne detalje o tome kako njihovo rešenje ostvaruje rezultate ili kako se može razlikovati od drugih pružalaca.

Jedan izvršni direktor koga smo intervjuisali opominjao je prodavce: "Budite sigurni da znate nešto o poslu kojem prodajete. Obavite svoj domaći zadatak i nemojte učiniti da izgleda kao da sam 15. poziv koji ste napravili sa istih 15 reči kako biste pokušali da dobijete demonstraciju koja će mi oduzeti samo 15 minuta vremena." Drugi je žalio: "Personalizacija ne znači pominjanje mog alma matera ili ponavljanje nečega što sam objavio."

Takođe smo testirali uticaj visoko prilagođenih i kontekstualizovanih nastojanja na angažovanje kupaca. Kada prodavci mogu preneti duboko razumevanje poslovanja kupca, njihovi napori mnogo su verovatniji da će probiti barijere i izazvati interes kod kupca. Na primer, kada im je predstavljen niz primera komunikacije, panel kupaca u našem istraživanju - širom svih funkcija izvršnog tima - izvestio je o snažnoj preferenciji za e-poštu poput ove:

Predmet: Povećajte uspeh Katalonije

Janice,

Na vašem kvartalnom izveštaju o prihodima za Q1, Kelly Smith je istakla važnost ekstremnog fokusa na sticanje novih kupaca i kako će to pomoći u postizanju ciljeva rasta prihoda od 19% u sledećoj fiskalnoj godini.

Međutim, tokom poslednjih 12 meseci, stopa rasta vašeg prihoda iznosila je samo 7%, što je druga najniža stopa u vašoj grupi vršnjaka. Nedavni izveštaj Forrester Research-a ukazuje da mnoga preduzeća imaju problema sa pružanjem personalizovanih iskustava na različitim tačkama kontakta, što ugrožava stvaranje pipeline-a i slabi Net Promoter Scores. Korišćenjem AI rešenja za angažovanje, TechSync Solutions omogućava kompanijama poput ServiceNow, IBM i Salesforce da pruže personalizovana iskustva i besprekorno angažuju kupce putem različitih kanala, što dovodi do povećanja pipeline-a za 3.2 puta i rasta prihoda za 21%.

Identifikovali smo priliku za ostvarivanje dodatnih prihoda od 34 miliona dolara, što će vam pomoći da dostignete vaš cilj rasta. Kada bi bio dobar trenutak da razgovaramo o ovome?

Srdačan pozdrav,
Ray Clark
TechSync Solutions

Ovaj prodavac je očigledno dobro obavio istraživanje ključnih članova odbora za donošenje odluka. E-pošta se odnosi na ciljeve koji su specifični za ovu kompaniju. Poruka uključuje kontekst o tome kako se porede sa drugim sličnim kompanijama i kako njihovo rešenje adresira višekanalne potrebe kupca. Kako je jedan kupac reagovao: "Svidelo mi se što povezuju uticaj sa finansijskim performansama i KPI-jima moje kompanije dok se bave mojim prioritetima. Obično sam skeptičan prema generičkim obećanjima povećanja ROI-ja, ali ovde su dodali društvene dokaze i studije slučaja da podrže svoje tvrdnje podacima."

Ovo nije samo o hladnom kontaktiranju, naravno, ili o pisanju boljih e-pošti. Radi se o tome da se postigne bolji rezultat tokom celog prodajnog ciklusa uz odlične sastanke duž celog puta. Međutim, neefikasni kontakti često dovode do začaranog kruga za prosečne izvođače. Većina prodajnih organizacija već ima premalo predstavnika koji postižu godišnje prodajne kvote. Kako prodavci ne uspevaju da se povežu sa kupcima tokom puta, još više zaostaju za ciljem i posežu za više "raspršenih" taktika u nadi da će dostići svoj broj.

Drugačiji pristup

Većina prodavaca shvata da je prilagođena i personalizovana poruka bolja od neosetne i irelevantne. Međutim, istorijski, postizanje visokog standarda u svim oblicima komunikacije za prodavca zahteva dve stvari: puno vremena za istraživanje i svest o tome šta tražiti. Najuspešniji postižu uspeh prekomernim vremenom i pažnjom posvećenim domaćim zadacima rano u prodajnom ciklusu, pronalaženjem različitih vrsta informacija i zatim upotrebom tog znanja kako bi preneli bogato razumevanje poslovanja kupca.
Kao deo našeg istraživanja, intervjuisali smo prodavce visoke i prosečne performanse o njihovim navikama korišćenja podataka i, kada se kombinuje sa posmatranjima kupaca o informacijama koje cene, najbolji prodavci fokusiraju se na tri vrste podataka u svojim naporima u angažovanju kupaca:

Međusobno uklapanje

Ovo se pre svega odnosi na dokazivanje stvarnog podudaranja između poslovanja kupca i rešenja prodavca. Ovde, predstavnik traži verifikovane i proverljive informacije - idealno, gde je to moguće, koristeći podatke same kupca - kako bi kvalifikovao prilike i dokazao da postoji podudaranje. Prodavac koristi te podatke kako bi pokazao da je njegovo rešenje posebno pogodno za pomoć kompanijama poput kupčevih.

Podaci koji otkrivaju strateške prioritete kupca mogu pomoći predstavnicima da procene oblasti usklađenosti. Informacije izvučene iz finansijskih izveštaja ili nedavnih vesti mogu ukazivati na nameru vršnog rukovodstva - kuda idu i iz kojih razloga - i mogu biti moćan način za mapiranje ciljeva partnerstva u srednjem i kratkom roku.

Javne kompanije često komuniciraju na formalnim mestima na konferencijama investitora ili na kvartalnim pozivima akcionara. Današnji softver napajan generativnom veštačkom inteligencijom pruža sažete informacije koje pomažu prodavcima da povežu tačkice do potencijalnih prilika. Kako je to rekao jedan prodavac visokih performansi:

Lična vrednost

Ovo se pre svega odnosi na personalizaciju motiva. Prodavac ovde traži potpunu sliku organizacije i pojedinaca uključenih kako bi povezao svoje rešenje sa individualnim prioritetima svojih kupaca. Da bi to postigao, prodavac mora da razume kako ključni zainteresovani strane vide uspeh i neuspeh, kako na ličnom, tako i na profesionalnom nivou.

AI omogućene platforme poput LinkedIn Sales Navigator-a kombinuju podatke prve strane i uvide u firmografske informacije kako bi pružile organizacione poglede, uključujući i povezanost odbora za donošenje odluka. Profili generisani od strane korisnika, na primer, pomažu u održavanju tačnosti podataka i omogućavaju vremenske, nivoa naloga vezane uvide, poput ključnih promena uloga ključnih zainteresovanih strana. Alati za izgradnju poslovnog slučaja koji se filtriraju sve do upravnih odbora ili odražavaju investitorsko raspoloženje mogu pomoći u prenošenju poruka koje rezonuju sa izvršnim direktorima na najvišem nivou. Drugi AI alati poput Databook-a pružaju preporuke za razmatranje drugih potencijalnih zainteresovanih strana i omogućavaju pregled prioriteta zainteresovanih strana jedan pored drugog radi lakšeg poređenja.

Opravdanje vremenskih troškova

Ovi podaci se pre svega odnose na potvrdu vremenskih okvira. Prodavac ovde traži informacije koje potvrđuju razlog "zašto sada" za promenu.

Dokazno opterećenje je veće iz dva razloga. Prvo, kupci su svesni da su većina prodavaca motivisanih da skrate vremenski okvir donošenja odluka. Drugo, decenije psiholoških studija pokazuju da ljudi imaju sklonost da češće izaberu "ne radim ništa" put nego ne.

Vreme prodavca ovde najbolje prolazi tražeći potvrdu da je vreme od suštinskog značaja i da istraživanje kupovine predstavlja opravdanu, dobru upotrebu vremena izvršnog direktora. Najociglednije mesto za početak uključuje analitičare treće strane koji mogu detaljno opisati potencijalne vrednosti vredne razmatranja. Neki timovi koriste uvide oko završetka fiskalnog planiranja godine kako bi napravili finansijske slučajeve za promene koji ističu pretpostavke ili pretpostavljene kontingencije koje su vremenski osetljive.

Najbolji izvođači takođe prepoznaju da je vreme pokretna meta koja se može promeniti kako novi prioriteti postaju poznati. Jedan prodavac je podelio sa nama da pažljivo prati signale menadžmenta o promeni kursa, posebno u situacijama gde je jasno da je promena došla kao rezultat držanja koraka sa konkurencijom. Ti signali mogu biti poslati na konferencijama investitora, intervjuima izvršnih direktora ili javnim prezentacijama koje daju visoki lideri.

Softverske platforme mogu olakšati proces praćenja takvih široko rasprostranjenih informacija na stalnoj osnovi. Databook, na primer, korisnicima omogućava praćenje referentnih vrednosti vršnjaka na "pomerajuće igle" poslovnim metrikama. Velike razlike u odnosu na referentne vrednosti mogu ukazivati na to da je vreme zrelo, kao i nove učesnike u skupu vršnjaka zbog inovacija na tržištu ili lansiranja proizvoda.

Veštačka inteligencija u pregledima

Dokazi jasno ukazuju da najbolji prodavci učestvuju u čestim i različitim aktivnostima u vezi sa pripremom. U prošlosti, bilo je potrebno sati i sati napornog rada i istraživanja kako bi se stvorile relevantne i resonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da je vreme prodavca vrlo ograničeno, ovakav intenzivan pripremni rad obično izmiče iz vida prosečnim prodavcima. Međutim, napreci u veštačkoj inteligenciji brzo uklanjaju izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Moderne platforme za prodaju imaju potencijal da pomognu prosečnom prodavcu da dostigne stručnu pripremljenost, u deliću vremena, povećavajući njegovu relevantnost i kredibilitet kod kupaca.

Zapravo, najbolji alati već obavljaju veliki deo pravilne pripreme iza kulisa umesto prodavca. Ovaj primer, isporučen u aplikaciji za poruke, demonstrira snagu AI engine-a sposobnog za proaktivne sugestije za vreme izlazaka:

Na sastanku o prihodima za Q2 6. septembra, Džejn Smit (CEO) naglasila je značaj njihovih inicijativa za skaliranje efikasnosti u njihovim mogućnostima za izlazak na tržište. Ovo je prilika da se pokaže kako kompanija Acme može pomoći u postizanju efikasnosti timova za izlazak na tržište povećanjem broja i kvaliteta razgovora sa izvršnim direktorima.

Pošaljite ovaj kontakt ključnim zainteresovanim stranama unutar grupe za kupovinu prodaje kako biste uskladili kompaniju Acme kao alat koji može pomoći kompaniji da sprovede svoje strateške prioritete.

Oskar Majer, SVP Enterprise Sales
Mišel Skot, VP Strategic Accounts
Džejson Li, RVP Sales Northeast

Ovaj automatski podsticaj pruža prilagođenu pozadinu relevantnu za ovu određenu kompaniju. Prodavci lako mogu izmeniti skriptovan kontakt da odrazi njihov sopstveni ton. I navedena publika otklanja nagađanje o tome gde će ovo rezonovati.

Najbolji izvođači takođe znaju da je kvalitetna priprema višestruka aktivnost koja se završava samo jednom po poslu i potom se stavlja sa strane do kasnije. Relevantni podaci su dinamični, a ne statični, i menjaju se kako nove informacije postaju poznate. Tesno povezivanje i podudaranje koje je bilo dokazano ranije može početi da se raspada kako odluka napreduje. I vremenski okviri se mogu brzo promeniti, zahtevajući da prodavci ostanu u toku sa promenama u organizaciji kupca i na tržištu. Poboljšavanje efikasnosti komunikacije prodajnog tima ne samo da povećava stope uspeha. Na kraju krajeva, komunikacija na relevantne načine pomaže izgradnji odnosa sa kupcem koji počinju na čvrstim osnovama i dugoročno daju dividende. Pomaže izbegavanju disfunkcije posle posla. Izbegavaju se kupci koji povlače svoje odluke, pozivajući se na klauzule o otkazu ili tražeći izlaz iz svojih ugovora. Stoga bi fokusiranje na aktivnosti pripreme vođene veštačkom inteligencijom trebalo biti visoko na radaru prodajnih lidera koji žele izgraditi dugoročne, značajne odnose sa kupcima koji rastu i jačaju se tokom vremena.

Biznis podrška
09.01.2024. | 06:58

Američkoj mornarici nedavno je bilo potrebno transformisati način pristupa spremnosti misije svojih borbenih aviona F/A-18 Strike Fighter, koji su imali istoriju prevelikog broja aviona van upotrebe zbog održavanja. Postavljen pred-cilj da u roku od godinu dana ima barem 341 spremnih aviona za letenje (u odnosu na 260), timovi Mornarice krenuli su na program koji je uključivao prikupljanje osnovnih podataka, bolje razumevanje prepreka spremnosti za misiju i jasniju odgovornost i vlasništvo. Ovaj program omogućio je Mornarici da premaši svoje ciljeve, pružajući lekcije koje svaka organizacija koja prolazi kroz transformaciju može naučiti.

 

Pre pet godina, lideri Američke mornarice suočili su se sa masivnim strateškim izazovom: da pripreme više svojih lovačkih aviona za poletanje. Borbeni avion F/A-18 Strike Fighter jedan je od najvažnijih avionskih resursa američkog vojnog vazduhoplovstva, ali tokom 2010-ih imao je stalni problem: preveliki broj tih aviona bio je nedostupan zbog potreba za održavanjem ili drugih razloga. Do 2018. gotovo polovina F/A-18-ova u operativnim eskadrilama bila je "van upotrebe" u bilo koje vreme. Finansijski, to je predstavljalo milijarde dolara imovine koja je stajala u hangarima širom sveta. U vojnom smislu, to je značilo da mnoge eskadrile F/A-18 nisu bile potpuno spremne za misiju. Godine 2018, ministar odbrane Metis naložio je Mornarici da poveća broj spremnih F/A-18-ova sa 260 na 341 avion u roku od godinu dana, navodeći jasnu zahtevnu misiju. Mnogi vojni lideri nisu smatrali da je takvo poboljšanje moguće. Međutim, donošenjem obnovljenog fokusa na organizaciono učenje i prihvatanjem različitih ponašanja, alata za rešavanje problema i pristupa saradnji, Mornarica nije samo postigla taj cilj već ga je i premašila - i održala dobijene rezultate. Put poboljšanja F/A-18 aviona bio je samo prvi korak u mnogo širem preobražaju Mornarice, pružajući uvide i prakse koje je Mornarica proširila na svaku vrstu aviona i ključne funkcije koje obuhvataju održavanje površinskih brodova, lanac snabdevanja i logističke operacije.

Ove lekcije mogu biti korisne za mnoge lidera u privatnom i javnom sektoru koji se bore da implementiraju slične transformacije u učenju na velikoj skali.

Započnite s jasnim, misijom vođenim ciljem sa vremenskim ograničenjem

Kada su zvaničnici Mornarice prvi put čuli za cilj koji zahteva 341 spreman avion u roku od godinu dana, mnogi su reagovali: "To se nikada neće dogoditi." U prošlosti je podrazumevano rešenje izazova u performansama uvek bilo traženje više resursa - više rezervnih delova, više tehničara, više vremena - i traženje od ljudi da rade napornije prema cilju "više je bolje". Ali fokusirana misija postizanja cilja od 341 spreman avion stvorila je ubedljivu hitnost, onu koja zahteva odstupanje od uobičajenih pristupa. Da bi dostigli taj broj, lideri su shvatili da će biti imperativno razmišljati, delovati i operisati na drugačiji način - brzo učiti i inovirati. Stvorite duboko razumevanje onoga što pokreće osnovne performanse. Nije nedostajalo hipoteza o tome zašto toliko mnogo F/A-18-ova nije bilo spremno za misiju, ali nije bilo saglasnosti ili dokaza o tome koje su bile tačne. Lideri nisu bili obučeni da sveobuhvatno ispitaju odnos između ulaznih podataka i rezultata, a problemi u performansama bili su toliko ukorenjeni i sistemski da nije bilo posledica održavanja statusa quo. Ključni prvi korak u delovanju drugačije bio je prihvatanje snage podataka i analitike kako bi se rigorozno karakterisala trenutna performansa. Rukovodeći tim je počeo sastavljanjem drveta performansi: hijerarhijske, slojevite vizualizacije varijabli koje se kombinuju kako bi generisale spremne avione uključujući ljude, opremu, rezervne delove i brzinu popravki.

Analitičko modeliranje drveta performansi donelo je važne uvide u stvarne prepreke koje sprečavaju performansu i pokazalo je da je ponovljena optimizacija u postizanju bolje performanse jednostavno radom teže, duže ili sa više ulaza bila promašena. Ovaj proces, koji je Mornarica nazvala "Get Real", nije bio samo o podacima - zahtevao je kulturni pomak. Timovi su počeli ocenjivati vlasnike procesa delimično prema tome kako dobro razumeju šta pokreće performansu njihovih procesa i da li mogu sa sigurnošću predvideti i transparentno komunicirati buduću performansu. Čak i ako je ta performansa bila loša, lideri koji su mogli predvideti i objasniti zašto dobijali su pozitivne povratne informacije.

Ovaj pristup zahtevao je psihološku sigurnost i spremnost članova tima da kažu "Nemam sve odgovore" kako uče. Mornarica je nazvala ovo "zagrljaj crvenog", odnoseći se na metrike upozorenja na problem na tablama performansi. Timovi su shvatili da je ova postavka bila bezuslovni preduslov za poboljšanje. Usmerite intervenciju neumorno tražeći polugu. Kao i većina velikih kompanija, Mornarica je preplavljena toliko podacima da njihovo istraživanje može ponekad usporiti napredak i čak prikriti prava rešenja. Za projekat F/A-18, tim za podatke Mornarice koristio je drva performansi kako bi im pomogao da budu selektivni u vezi sa podacima koji su najvažniji za njihove analitičke modele, a zatim direktno sarađivao s operativnim osobljem kako bi sastavio i očistio najrelevantnije skupove podataka. Kroz taj pristup, tim je brzo razvio prediktivne i propisne modele performansi. Cilj nije bio analitička savršenost, već statistička validnost pri brzini. Korišćenjem ovog praktičnog pristupa podacima i analitici, lideri su razvili i kontinuirano usavršavali plan zatvaranja praznina do cilja od 341 spreman avion, fokusirajući napore na najznačajnije pokretače performansi, poput onih koji utiču na produženo trajanje održavanja i uložili značajan napor u razumevanje ovih faktora uspeha. Prateći kako komercijalne aviokompanije koriste centar za održavanje kako bi integrisale, prioritizovale i brzo rešavale ključna pitanja zainteresovanih strana, Mornarica je implementirala sopstvenu verziju, a takođe je smanjila trajanje pojedinačne velike provere održavanja za 75% primenom najboljih praksi. Samo ove dve intervencije dovele su Mornaricu do polovine puta do postizanja cilja spremnosti za F/A-18 - i suprotno konvencionalnoj mudrosti, nisu bile potrebne dodatne velike budžete ili ljudi. Uspostavite vlasništvo i efikasnu saradnju. Jedna od ranih lekcija iz ovog napora je da će složeni, rezultati kros-funkcionalne komiteta zatajiti; ključ je odgovornost za postizanje izuzetnih poboljšanja u performansama. To je značilo prelazak sa tri starija oficira odgovorna za spremnost F/A-18 na pojedinca, "Vazdušnog Bosansa", koji postaje podržani lider odgovoran za obezbeđivanje 341 spremnog aviona. Kroz taj pristup, tim je brzo razvio prediktivne i preporučujuće modele performansi. Cilj nije bio analitička savršenost, već statistička valjanost uz brzinu.

Koristeći ovaj praktičan pristup podacima i analitici, lideri su razvili i kontinuirano usavršavali plan za zatvaranje jaza prema cilju od 341 spremnog aviona, fokusirajući se na najvažnije pokretače performansi, poput onih koji utiču na produžene vremenske linije održavanja, i uložili značajan napor u razumevanje ovih faktora uspeha. Nakon proučavanja načina na koji komercijalne aviokompanije koriste Centar za operacije održavanja radi integrisanja, prioritizacije i brzog rešavanja ključnih problema sa zainteresovanim stranama, Mornarica je implementirala svoju verziju i takođe smanjila trajanje pojedinačnog velikog pregleda održavanja za 75% primenom najboljih praksi. Samo ove dve intervencije dovele su Mornaricu do polovine dostizanja cilja spremnosti za F/A-18 - i suprotno ustaljenom mišljenju, ni jedna od njih nije zahtevala velike dodatne budžete ili osoblje.

Uspostavite vlasništvo i efikasnu saradnju

Jedna od ranih lekcija iz ovog napora jeste da će složeni rezultati koji su u vlasništvu odbora propasti; odgovornost je ključ za postizanje izuzetnog poboljšanja performansi. To je značilo prelazak sa tri viša oficira odgovorna za spremnost F/A-18 na jednog pojedinca, "Air Boss", koji postaje podržani lider odgovoran za osiguravanje 341 spremnog aviona. Konkretni pojedinci (ne kancelarija ili funkcija) imenovani su kao direktno odgovorni prema njemu za svaki element drveta pokretača i ovlašćeni da razmišljaju, deluju i operišu na drugačiji način kako bi obezbedili potrebne podrške performansama.

Da bi se brzo kretalo, ljudima u ovoj novoj strukturi je naručeno da "poprave ili podignu" - tj. brzo obaveste nadređene ako problem ne može biti rešen bez dodatne podrške. Mornarica je saznala da brzina poboljšanja najdirektnije proizlazi iz kombinacije fokusiranja na ono što je najvažnije - pronalaženje poluge - i brzog rešavanja ili podizanja barijera za zatvaranje jaza koje se pojave.

Vodi, ne upravljaj

Opšta poboljšanja performansi i promene u ponašanju moraju biti inspirisane i vođene, a ne upravljane. Lideri Mornarice su uložili značajan napor u transformaciju i postavili dosledan ton koji naglašava učenje kroz saradničko rešavanje problema umesto pripisivanja krivice.

Redovni operativni pregledi bili su ključni forumi za podsticanje ovog mentalnog sklopa. Ovi pregledi su osmišljeni da liderima omoguće da se uzajamno drže odgovornim, koristeći ključne alate poput analize drveta pokretača i prediktivnih modela. Diskusije na ovim forumima bile su usmerene na učenje i uklanjanje prepreka, a ne na krivicu. Lideri su rutinski postavljali pet ključnih pitanja:

Gde smo predviđali da ćemo sada biti?
Gde se zapravo nalazimo?
Šta smo naučili iz bilo kakvog jaza između ova dva stanja?
Koje su najvažnije prepreke za postizanje cilja (i kako to znamo)?
Ko ima prava odlučivanja o njima?

Tokom vremena, ovi razgovori postali su psihološki sigurni jer su lideri održavali fokus na saradničkom rešavanju problema - koje su najveće prepreke koje danas susrećemo, kako to znamo i kako ih rešavamo?

Mornarica je takođe saznala da, kako se planovi za zatvaranje jaza usavršavaju, stariji lideri moraju pojednostaviti i optimizovati aktivnosti. Tendencija u mnogim inicijativama za promene je da sve bude dodatno, preplavljujući ljude i zbunjujući prioritete. Umesto toga, lideri moraju ponovno prioritizovati napore na osnovu onoga što je naučeno, usmeravajući napore ka najvažnijim i smanjujući ili eliminirajući aktivnosti niže vrednosti. Ukupna transformacija, koju Mornarica naziva "Get Real, Get Better", nije o stvaranju novog zadatka za lidere - radi se o efikasnijem obavljanju njihovog posla i oslobađanju snage njihovih timova sa redovnim, fokusiranim uklanjanjem prepreka.

Mornarica nastavlja graditi na ovom zamahu, implementirajući standarde "Get Real, Get Better" i kulturu učenja širom cele Mornarice. Mnoge privatne i javne organizacije suočavaju se sa sličnim hitnim strateškim izazovima i istom imperativu za unapređenje svoje kulture učenja kako bi postigle svoj puni potencijal. Iskustvo Mornarice pruža proveren put i strukturu za stvaranje ove snažne kulture učenja.

Biznis podrška
03.01.2024. | 08:34

Rastući izazov nestašice radne snage u raznim industrijama istakao je potrebu za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage. Ovaj članak istražuje koncept kreativnih marketinških napora u regrutaciji i njegov potencijal da reši problem nestašice radne snage efikasnim dosezanjem neiskorišćenih talenata, diversifikacijom lanca talenata i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima vođenim svrhom. Prihvatanjem inovativnih pristupa strategijama regrutacije, organizacije mogu prevazići izazove koje postavlja hiperkompentitivno tržište rada i obezbediti talenat neophodan za održivi rast i uspeh.

 

Dok se stopa nezaposlenosti i otvorena radna mesta u Sjedinjenim Američkim Državama povećavaju, nestašica radne snage i dalje muči industrije poput zdravstva i maloprodaje. Osim toga, 10.000 bejbi bumera svakog dana dostiže starosnu dob za penzionisanje, izazivajući masovni odlazak žradne snage koji stvara izazove prenosa znanja za industrije poput tehnologije i proizvodnje. Dok su neki zvaničnici državnih vlada istraživali neobična rešenja nestašice radne snage, poput popuštanja zakona o radu dece, postoje još uvek jedinstveni neiskorišćeni poolovi talenata. Na primer, iako su fleksibilne i rad od kuće poboljšali stopu zaposlenosti kod osoba sa invaliditetom, proces regrutacije i dalje neprestano previđa ovu dragocenu demografsku grupu. Pored toga, uprkos porastu zapošljavanja lica sa krivičnim dosijeom, radnici sa krivičnim dosijeom su još jedna nedovoljno iskorišćena grupa savremenih radnika.

Bez obzira na ove relativno specifične prilike, potreba za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage postaje sve očiglednija kako se tržište rada razvija.

Prevazilaženje ograničenja tradicionalnih napora u regrutaciji

Provereni i istiniti, tradicionalni načini regrutacije novih talenata nisu se promenili godinama. Većina kompanija i dalje se oslanja na sajmove poslova, objavljivanje oglasa za posao na veb-sajtu kompanije i agencije za zapošljavanje kako bi stigle do tražilaca posla. I dok su ovi aspekti i dalje od suštinskog značaja za mnoge napore regrutacije i mogu doprineti efikasnoj strategiji, ostaju neki ograničavajući faktori. Na primer - i možda najvažnije - ove taktike dosežu samo aktivne tražioce posla koji su izrazili eksplicitnu nameru da traže te prilike. Ovaj jaz može otežati angažovanje celokupne potencijalne radne snage, uključujući demografske grupe koje su ključne za zapošljavanje raznovrsne radne snage. Na hiperkompentitivnom tržištu rada, ovi tradicionalni napori regrutacije su minimalni ulog, i organizacije moraju dodati kreativne strategije kako bi predstavile svoj poslodavački brend i ciljale odgovarajuće osobe na određene poslove.

Na sreću, rešenje ovog regrutacionog problema nešto je što su kompanije radile godinama unutar svojih marketinških odeljenja. Kompanije mogu rešiti ovaj problem u kadrovskim resursima koristeći postojeće taktike oglašavanja potrošača i primenjujući ih na napore regrutacije.

Kreativno oglašavanje regrutacije 101

Oglašavanje regrutacije uključuje marketing vrednosti, benefita i opšte privlačnosti organizacije kako bi privukla nove članove tima. Efikasne strategije oglašavanja regrutacije privlače aplikante za otvorene uloge (direktni odgovor marketinga), ali i stvaraju svest o brendu njihove organizacije kao poslodavcu po izboru. Ova ideja o brendiranju poslodavaca uključuje taktike za efikasno ciljanje i angažovanje kandidata van tradicionalnih sredstava pomenutih gore i često se naziva ciljanjem pasivnih kandidata. Ovo može značiti prikazivanje vrednosti kompanije kao poslodavca, određenih vrsta poslova ili čak pojedinačnih radnih mesta kao oglasa na popularnim medijskim kanalima za potrošače, poput Facebooka, YouTubea i TikToka. Iako neki mogu tvrditi da regrutaciona industrija zaostaje za taktikama oglašavanja potrošača, izazovno tržište rada tera na napredak. Potreba za pronalaženjem pravog talenta postaje sve hitnija, a pronalaženje načina za smanjenje jaza ključno je za stvaranje konkurentske prednosti u zapošljavanju. Za razliku od tradicionalnih napora, oglašavanje regrutacije putem kanala za potrošače omogućava kompanijama da budu ciljane u načinu na koji dosežu potencijalne kandidate tako što strategijski postavljaju poruke o brendu poslodavca pred određenim demografskim grupama. Na primer, dok traje trka između SAD-a i Kine u razvoju poluprovodnika, veliko ograničenje u SAD-u je dostupan talenat. Ove kompanije trebaju privući mlade ljude da se upuste u karijeru u razvoju i inženjeringu poluprovodnika. Iz ovog razloga, trebali bi razmotriti agresivno oglašavanje na kampusu kako bi postavili svoj brend pred studente i uticali na njih da se odluče za karijeru u ovakvom inženjeringu već tokom njihovog studentskog iskustva. Na ovom tržištu tehničkog talenta, poslodavci takođe mogu koristiti sajtove poput Reddita, marketinški brend poslodavca i oglase za određene poslove svojoj opsežnoj publici tehničkih uma. Sa ciljanom i inovativnom strategijom oglašavanja regrutacije, kompanije mogu ići izvan konvencionalnih oglasnih tabla kako bi iskoristile popularne platforme poput Hula, Spotifaja, TikToka, X-a i Threads-a.

Prodiranje na TikTok i dalje

Iako su oglasne table poput Indeed-a i LinkedIn-a i dalje neprikosnovene kada je reč o oglasima za posao i prijavama, nedavno istraživanje HireClix-a pokazuje da su potrošači sve više izloženi brendiranju poslodavaca na sajtovima poput YouTube-a, Amazon-a i TikToka. Ovo je pametan potez, s obzirom na to da većina potrošača provede ograničeno vreme na sajtovima za pretragu poslova, u poređenju sa beskrajnim satima koje provode na sajtovima potrošačkih medija. Aktiviranje plaćenih postavljanja oglasa na ovim sajtovima omogućava kompanijama da dosegnu veći krug aktivnih i pasivnih kandidata. Na primer, kako bi pomogao u nestašici pilota, avioprevoznik može ciljati sadržaj i interese na sajtovima poput YouTube-a, Steama i Instagrama.

Međutim, oglasi nisu jedini način za iskorišćavanje gledanosti ovih platformi. Mnoge organizacije koriste trenutne zaposlene i menadžere društvenih medija Generacije Z kako bi aktivirali poruke o zapošljavanju. Na taj način razvijaju vlastite uticajne osobe koje im mogu doneti konkurentske prednosti na hiperkompentitivnom tržištu rada. Jedan primer je menadžer društvenih medija kompanije Duolingo, Zaria Parvez, čije prikazivanje maskote platforme za učenje jezika sove na njenom TikTok nalogu i priče o radnom mestu imaju pratioce koji komentarišu da ne znaju da li da preuzmu Duolingo ili da rade za njih. Trgovci su shvatili snagu uticajnih ličnosti na društvenim medijima godinama unazad, ali sada, lideri u regrutaciji i ljudskim resursima koriste ovaj trend, iskorišćavajući ove snažne i neočekivane autoritete radnog mesta kako bi privukli vrhunske talente.

Zapravo, ove organizacije ne moraju angažovati zaposlene sa velikim brojem pratilaca da bi izvele ovu strategiju. Zahvaljujući stalno evoluirajućim algoritmima društvenih medija, korišćenje zaposlenog sa autentičnim, povezivim online prisustvom koji oponaša kulturu njihove organizacije doseći će talente na osnovu njihovih lokalnih tržišta ili interesovanja u industriji. Međutim, zastupljenost je važna, pa bi organizacije trebalo razmotriti kakav talenat žele privući. Kako žene koje su napustile radnu snagu tokom pandemije masovno vraćaju, inovativne kompanije koje žele iskoristiti ovaj novootkriveni — ili bolje reći ponovo otkriveni — pool talenata možda žele iskoristiti zaposlene koji se identifikuju kao žene kako bi prikazali koristi specifične za svoju demografsku grupu i dodatno inspirisali ponovni ulazak. I dok ove taktike regrutacije ostaju specifične, samo je pitanje vremena kada će postati mainstream.

Uključivanje TikToka i drugih kanala potrošačkih medija u svoju strategiju je obavezno za svakog pametnog regrutera. Ipak, postoje i druge maštovite alatke za marketing regrutacije koje postaju sve popularnije. Najprogresivniji regruteri takođe postavljaju temelje za regrutaciju vođenu veštačkom inteligencijom.

Korišćenje AI u regrutaciji: Komplikacije i mogućnosti

Zapravo, 88% kompanija širom sveta koristi AI u ljudskim resursima, ali istina je da postoje ograničeni smernice i samo nastajući slučajevi za njegovo uspešno implementiranje u procesu regrutacije. AI se koristi kako bi pomogao automatizaciji zadataka vezanih za često postavljana pitanja i zakazivanje intervjua, oslobađajući regrutere da ostvare ličnije veze i ulože više truda u pomaganje kandidatima da prođu kroz ceo proces zapošljavanja. Najčešći slučaj upotrebe može biti brza pomoć u pisanju opisa poslova.

Međutim, postoje opravdane zabrinutosti zbog potencijalne inherentne pristrasnosti u korišćenju AI modela u regrutaciji. Kompanije treba pažljivo obratiti pažnju na podatke koji pokreću AI algoritme; ovi skupovi podataka trebaju imati široko i raznovrsno zastupljanje. Kompanije takođe mogu osigurati da su inženjeri koji rade s ovim algoritmima obučeni da prepoznaju i ispravljaju pristrasnost u svojim podacima za obuku. Minimiziranje pristrasnosti u radnim skupovima podataka ključno je jer će budućnost omogućiti kreativnim regruterima da koriste pomoćnike AI-a za praćenje i ciljanje potencijalnih kandidata i sastavljanje personalizovanog sadržaja prilagođenog njihovom specifičnom iskustvu, preferencijama, potrebama i veštinama.

Budućnost će takođe omogućiti modeliranje AI-a kako bi pratilo stabla odlučivanja kandidata na osnovu faktora u životu. Na primer, AI može pomoći u utvrđivanju da li bi kandidat bio spreman da se preseli ili da li bi bio efikasan u obavljanju poslova na nivou koji je potreban za određenu ulogu. Može li AI početi da modelira potencijalne interakcije sa budućim menadžerom ili članovima tima kandidata? Zamislite ideju angažovanja kandidata unutar ciljanih kampanja oglašavanja regrutacije i pokazivanje im njihovog potencijalnog iskustva zaposlenja i karijernog puta kao deo procesa regrutacije, umesto jednostavnih opisa radnih mesta i opisa u tekstualnom obliku.

Ubiranje nagrada ciljanog regrutovanja

Ciljanje oglašavanja regrutacije takođe može otvoriti radnu snagu za brojne beneficije koje donosi raznolika radna snaga. Nakon odluke Vrhovnog suda u junu da poništi afirmativnu akciju u upisima na koledže, odgovornost pada na korporativnu Ameriku da prioritetizuje DEI. Usvajanjem strategijskih napora oglašavanja regrutacije, kompanije mogu bolje diversifikovati svoj dostupan talenat kako bi promovisale inkluzivniju i kreativniju radnu snagu. To se može postići razvojem promišljenih strategija ciljanja kroz različite uloge unutar organizacije i osiguravanjem da najbolji talenat vidi dostupne prilike unutar organizacije.

Potencijal za razvoj kreativnijih strategija regrutacije za organizacije je zaista beskrajan. Dosezanjem do nedovoljno iskorišćenih talenata, diverzifikacijom talenatskih tokova i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima pokretačima svrhe, kompanije mogu pronaći talenat potreban da istisnu konkurentske firme i održe rast i uspeh na duže staze.