Neke poznate kompanije nedavno su uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Istraživanja koja su trajala deceniju pokazuju alternativu za poboljšanje performansi, koja pomaže zaposlenima da izgrade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije. Ovaj pristup može biti snažan strateški alat za menadžere, jer im omogućava da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali razmenu ideja i stručnosti. Menadžeri bi trebalo da primene četiri strategije kako bi postigli maksimum iz ovakvih aktivnosti van kancelarije: 1) prilagode sesije na osnovu podataka pre događaja; 2) daju novim zaposlenima konkretne ciljeve za rad van kancelarije; 3) usmeravaju pripremu zaposlenih; i 4) prate vrednost ovakvih događaja.

Lideri osećaju zastoje. Oni znaju da su kolaborativne mreže ključne za obavljanje posla, posebno u kompanijama sa velikim zahtevima za znanjem gde je stručnost široko rasprostranjena među zaposlenima. Ali rad na daljinu i hibridni rad učinili su značajno težim za zaposlene da izgrade smislene veze sa kolegama.

Neke poznate kompanije su nedavno uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Naše desetogodišnje istraživanje sugeriše alternativu za povećanje performansi koja pomaže zaposlenima da grade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije.

Rad van kancelarije nije nova praksa. Naše istraživanje (u časopisu Strategic Management Journal), pruža prve rigorozne empirijske dokaze da ovaj rad može biti moćno strateško oruđe za menadžere. Tačnije, omogućava im da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali više razmene ideja i stručnosti. Za menadžere koji žele da podmlade kulturu saradnje i iskoriste stručnost svojih zaposlenih, pružamo:

• Iznijansiran uvid u vrednost okupljanja geografski raspoređenih zaposlenih na višednevnom sastanku
• Načini da se konceptualizuje povraćaj ulaganja u hostovanje van lokacije
• Praktični saveti o tome kako da ostvarite najveći uticaj sa korporativnim radom van kancelarije

Zašto rad van kancelarije?

Kolaborativne mreže, posebno one koje prelaze organizacione barijere, mogu poboljšati individualne i performanse kompanije. Ali prilike za izgradnju kritičnih odnosa zasnovanih na poverenju su ređe kada više zaposlenih radi od kuće. Čak i hijerarhije i odeljenja mogu sprečiti zaposlenima pristup raznovrsnom znanju i komplementarnim veštinama kolega.

Rad van kancelarije — kompanijski sponzorisani, često višednevni događaji koji okupljaju zaposlene van kancelarije — pruža ljudima priliku za interakciju koja bi se inače možda teško ostvarila. Ovi događaji stvaraju jedinstvene prilike za zaposlene da se povežu lično, uspostavljajući nove odnose i jačajući postojeće. Kao rezultat, rad van kancelarije pomaže ljudima da saznaju više o znanju drugih i grade međuljudsko poverenje, što su oba ključna sastojka za efikasnu saradnju.

Dokazi

Naše nedavno istraživanje sa velikom, globalnom firmom istražuje rešenje za često postavljano pitanje kako pokrenuti saradnju. Pratili smo osam godina podataka sa godišnjih van-kancelarijskih događaja firme. Takođe smo analizirali preko 350.000 instanci formalnih radnih odnosa koristeći radne evidencije više od 750 zaposlenih. Proučavali smo kolaborativne mreže u mesecima pre i posle ovih događaja, sa posebnim fokusom na slučajeve gde su nastali novi radni odnosi. Pa, šta smo otkrili?

Rad van kancelarije radi za učesnike...

U ovoj firmi, rad van kancelarije je pomogau u stvaranju formalnih kolaborativnih veza između zaposlenih koji ranije nisu radili zajedno. To nisu bile samo društvene veze: novi ljudi su se udružili da bi proizveli značajan prihod za firmu.

Učesnici su videli najveću korist od svojih saradničkih mreža. Nakon ovoga, primili su 24% više novih dolaznih zahteva za zajednički rad u odnosu na kancelarisjski rad. Ovo povećanje je bilo najizraženije kod onih koji su u firmi bili manje od pet godina. I verovatnije je da su zahtevi koje su dobili dolazili iz druge poslovne jedinice. Zašto? Zaposleni koji rade van kancelarije imaju priliku da pokažu svoju stručnost i uspostave međuljudski odnos sa kolegama iz svih krajeva organizacije. Ova povećana vidljivost olakšava drugima u firmi da ih potraže kao saradnike.

Ukratko, rad van kancelarije je stimulisao nove, premošćavajuće veze, naglašavajući važnost pojavljivanja, posebno za one koji su novi u firmi i koji žele da se integrišu u njenu mrežu saradnje.

... pa čak i za ljude koji nisu bili uključeni

Prednost rada van kancelarije nije bila ograničena na one koji su radili na ovaj način; naši rezultati su otkrili da su efekti bili rašireni po celoj firmi. To znači da će rad van kancelarije pokrenuti - čak i kod onih koji nisu bili uključeni u ovu vrstu rada! —više novih saradničkih veza. Zašto?

Kao prvo, činilo se da su oni koji nisu prisutni dobili poruku da sarađuju i želeli su da pokažu pokažu svoju posvećenost, da budu timski igrači, uprkos njihovom radu van kancelarije. Pored toga, čak i oni koji nisu bili uključeni u rad van kancelarije su požnjeli prednosti poboljšanog kolektivnog razumevanja u firmi. Zaposleni u kancelariji su verovatno identifikovali nove saradnike koji su radili van kancelarije putem preporuka, jer nisu imali priliku da upoznaju potencijalne. Čin hostovanja posla van lokacije izazvao je saradničke aktivnosti u celoj firmi i ponovno povezivanje organizacione mreže.

Dvostruka provera

Naravno, zaposleni biraju da li da budu u kancelariji ili ne, a ovaj samoizbor bi mogao da zbuni naučnu validnost naših zaključaka ako se učesnici razlikuju od onih koji odluče da ne prisustvuju. Na primer, možete očekivati da je veća verovatnoća da će ekstravertirani pojedinci ili oni koji uživaju u umrežavanju biti prisutni na nekom drugom mestu i da će verovatnije privući nove veze za saradnju (bilo da su radili van kancelarije ili ne).

Da bismo odgovorili na ovu mogućnost, iskoristili smo činjenicu da je ova firma bila domaćin svih zaposlenih na lokaciji u februaru ili martu svake godine, kada zimsko vreme može značajno da utiče na putovanje avionom. Analizirali smo detaljne podatke o letovima da bismo videli obrasce u tome kako su kašnjenja i otkazivanja uticala na saradnju posle događaja za ljude koji su planirali da rade van kancelarije, ali nisu mogli. Kada je naša analiza uzela u obzir ove razlike, otkrili smo da je povećanje broja dolaznih zahteva za saradnju uzrokovano stvarnim radom van kancelarije. Samo to što smo „saradnički tip“ nije bilo odgovorno za naše nalaze.

Povraćaj investicije (ROI)

Možda najvažnije, vrednost novih saradnji bila je jasna: Naša analiza evidencije kompanije pokazala je da je svaki događaj van kancelarije koji smo proučavali generisao preko 180.000 dolara prihoda od novih saradnji u prva dva meseca. A to predstavlja samo početak kolaborativnih veza — 17% novih kontakata bilo je i dalje aktivno dve godine kasnije, značajno umnožavajući njihovu vrednost.

Kako maksimizirati rad van kancelarije

Održavanje rada van kancelarije predstavlja značajnu investiciju. Kada lideri planiraju budžet, prirodno pitanje je: kako će ostvariti najveći povrat investicije? Na osnovu dodatnog kvalitativnog istraživanja i decenijskog rada sa više od 100 globalnih organizacija i njihovih lidera u planiranju i praćenju ovakvih događaja, predlažemo četiri strategije za kapitalizovanje rada van kancelarije.

Prilagodite sesije na osnovu podataka pre događaja

Prečesto se aktivnosti van kancelarije organizuju oko ciljeva lidera, a ne učesnika (pomisli na velike plenumske sesije sa prezentacijama u jednom smeru). Pre događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — kako biste saznali njihove specifične potrebe i ciljeve za okupljanje.

Zatim iskoristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanju saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje tako da meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi uglavnom provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za firmu iz sektora finansijskih usluga organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se pozabavili glavnim izazovima u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano u svojim malim specijalizovanim timovima.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je iz anketa saznala da se nekoliko grupa teško uklapa u kulturu kompanije, uključujući novoprimljene zaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na van-kancelarijskom okupljanju, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da prikače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo našli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novopridošli zaposleni imaju najviše koristi od ciljane izgradnje mreže: u samo nekoliko dana (ili sati), mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za uspostavljanje odnosa pre samog događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, pokazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novopridošlog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli pomoći u ostvarivanju tih veza tokom događaja van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodajući element igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako obavljeno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proistekla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji događaja, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili realizaciju tih novih veza.

Prilagodite sesije na osnovu podataka prikupljenih pre događaja

Prečesto su aktivnosti van kancelarije organizovane prema ciljevima lidera, a ne učesnika (zamislite velike plenarne sesije sa prezentacijama u jednom pravcu). Pre samog događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — o njihovim specifičnim potrebama i ciljevima za okupljanje.

Zatim koristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanu saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje koji meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi obično provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za finansijsku firmu organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se rešavali ključni izazovi u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano unutar svojih malih specijalističkih timova.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je putem anketa saznala da se nekoliko grupa borilo sa integracijom u kulturu kompanije, uključujući novozaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na događaju van kancelarije, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da zakače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo pronašli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novozaposleni imaju najviše koristi od ciljanog umrežavanja: za samo nekoliko dana (ili sati) mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za izgradnju odnosa pre događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, prikazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novozaposlenog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli da omoguće ostvarenje tih veza tokom aktivnosti van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodavanjem elemenata igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako ostvareno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proizašla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili ostvarenje tih novih veza.

Usmerite pripremu zaposlenih

Lako je jednostavno pojaviti se na događaju i nadati se sreći. Iako vam ponekad može poći za rukom, to nije recept za uspeh. Umesto toga, obezbedite alate koji će pomoći zaposlenima da identifikuju praznine u svojim mrežama i specifičan potencijal za saradnju, kako bi usmerili svoje napore i maksimalno iskoristili priliku na okupljanju van kancelarije.

Dijagnostički alati uključuju sve od psihometrije do 360 procena i radionica za kratke prezentacije (elevator pitch). Oni pomažu zaposlenima da identifikuju 1) gde su najbolji i 2) gde im je potrebno komplementarno znanje i perspektive od kolega.

Međutim, ovi alati su efikasni samo kada imaju jasan krajnji cilj. Ako je krajnji cilj, na primer, pokretanje izuzetno uspešne video igre, povezivanje pravih kreativnih, tehničkih i poslovnih kolega je ključno. Identifikovanje tipa kontakta sa visokim potencijalom za dodavanje vrednosti mreži zaposlenog pre samog događaja može pružiti smernice za njihovo umrežavanje. Ovo može takođe smanjiti neizvesnost o tome gde započeti i osećaj preplavljenosti velikim brojem mogućnosti.

Pratite vrednost aktivnosti van kancelarije

Pratite ključne rezultate sa okupljanja kako biste potvrdili da podstiču stvaran kolaborativni uspeh. Na primer, koje su veze formirane? Koje su obnovljene? Koje su obaveze preuzete i kakav je zajednički rad proizašao iz toga? Koji su novi poslovi nastali iz ovih novih ili osveženih veza? Koje su druge strateške koristi (npr. veće zadovoljstvo klijenata, efikasnost, angažovanost talenta) ostvarene?

Odgovori na ova pitanja mogu biti očigledni: firme koje prate svoj rad na nivou projekta ili evidentiraju radne preporuke ili prodajne potencijale mogu u postojećim administrativnim podacima uočiti promene u mreži. Lideri takođe mogu pitati zaposlene o promenama u njihovim saradnjama putem kratkih anketa ili fokus grupa.

Ovi podaci pružaju potpuniju i taktičniju sliku ROI (povraćaja investicije) od visoko subjektivnih evaluacionih formulara koje mnoge firme koriste — ili još gore, od pukog pretpostavljanja da je stvorena komercijalna vrednost. Prikupljanje podataka koji su u skladu sa ciljevima aktivnosti van kancelarije pruža čvrstu osnovu za osmišljavanje budućih okupljanja — i sprovođenje drugih događaja i programa koji podstiču saradnju.

. . .

Nakon okupljanja, lideri bi trebalo da nadograde momentum i kolaborativnu energiju stvorenu na događaju kako bi dalje investirali u nove i potencijalne odnose. Iako aktivnosti van kancelarije traju samo nekoliko dana, kolaborativni odnosi koje podstiču mogu trajati daleko duže, generišući značajan prihod (i druge strateške koristi) za organizaciju.

Pandemija je značajno uticala na blagostanje i energiju mnogih. Pozitivno stimulisanje lidera je važnije nego ikad. Pozitivna relaciona energija — energija koja se razmenjuje između ljudi i koja pomaže da se oni podignu, oduševljavaju i obnavljaju — međutim, nije površna demonstracija lažne pozitivnosti, kao što je pokušaj razmišljanja o srećnim mislima ili zatvaranje očiju pred stvarnim stresom i pritiscima kojima su preopterećeni zaposleni. Umesto toga, to je aktivna demonstracija vrednosti. Brojne studije pokazuju da pozitivni energizatori proizvode znatno veći nivo angažovanja, manju fluktuaciju i poboljšano osećanje blagostanja među zaposlenima. U organizacijama dolazi do povratka superiornih akcionara, a u nekim studijama rezultati premašuju industrijske proseke u profitabilnosti i produktivnosti za faktor od četiri ili više. Evo šta lideri treba da znaju o pozitivnoj relacionoj energiji, za koju su autori otkrili da je nedovoljno iskorišćena, ali moćan prediktor liderstva i organizacionog uspeha.

Istraživači i lideri su vekovima tražili tajnu uspešnog liderstva. Desetine novih knjiga svake godine obećavaju da će dati odgovor. Odlučili smo da ovo pitanje ispitamo empirijski, a kada smo to uradili, otkrili smo da najveći prediktor uspeha za lidere nije njihova harizma, uticaj ili moć. To nije ličnost, privlačnost ili inovativni genije. Jedina stvar koja zamenjuje sve ove faktore je pozitivna relaciona energija: energija razmenjena između ljudi koja pomaže da se oni podignu, oduševljavaju i obnavljaju.

Evo šta lideri treba da znaju o pozitivnoj relacionoj energiji, za koju smo otkrili da je nedovoljno iskorišćena, ali moćan prediktor liderstva i organizacionog uspeha.

Značaj pozitivne relacione energije

U našem radu, uključujući intervjue sa hiljadama lidera i zaposlenih, predstojeću knjigu i dve decenije istraživanja o pozitivnom liderstvu, posmatrali smo ljude u smislu njihovih mreža odnosa: zajednice, organizacije i porodice. Primetili smo da određeni odnosi unutar tih mreža izuzetno poboljšavaju i podižu život. Rezultat je izvanredan učinak. Konkretno, obično postoji jedna osoba u centru ovih mreža koja je odgovorna za većinu kretanja napred — da ne spominjemo dobrobit — od svih ostalih. Zovemo ih pozitivnim energizerima.

Najveća tajna energizera je da, uzdižući druge kroz autentično vođstvo zasnovano na vrednostima, oni na kraju podižu i sebe i svoje organizacije. Pozitivni energizatori demonstriraju i neguju vrline akcije, uključujući praštanje, saosećanje, poniznost, ljubaznost, poverenje, integritet, poštenje, velikodušnost, zahvalnost i priznanje u organizaciji. Kao rezultat toga, svi cvetaju.

Pandemija je značajno uticala na dobrobit i energiju mnogih. Pozitivno stimulisanje lidera je važnije nego ikad. Pozitivna energija, međutim, nije površna demonstracija lažne pozitivnosti, kao što je pokušaj razmišljanja o srećnim mislima ili zatvaranje očiju pred stvarnim stresom i pritiscima koje doživljavaju preopterećeni zaposleni. Umesto toga, to je aktivna demonstracija vrednosti.

Upoznali ste ovakve ljude. Oni su kao sunce. Ovi ljudi ulaze u sobu i čine da blista. Svi postaju puni energije, oduševljeni, inspirisani i povezani. Ovi užareni ljudi su pozitivni energizatori. Drugi članovi ovih mreža se iscrpljuju: oni koji čine druge da se osećaju bez energije, demoralisani, umanjeni i bez inspiracije. Znate one — svaki put vam iscrpe energiju. Dali smo im naziv de-energizatori.

U našoj analizi ovih pojedinaca koji aktiviraju i de-energizuju u radnom okruženju, posebno smo bili zainteresovani za proučavanje energizirajućih efekata lidera, jer su lideri najvažniji faktor u obračunu učinka organizacije . Ove studije su nam dale ogroman uvid u tajne svakog uspešnog lidera.

Brojne studije koje su sprovele naša grupa i naše kolege pokazuju da pozitivni energizatori proizvode znatno veći nivo angažovanja, nižu fluktuaciju i poboljšano osećanje blagostanja među zaposlenima. To je delimično zato što se na ćelijskom nivou moždane aktivnosti povećava debljina korteksa kroz izlaganje relacionoj energiji, povećavaju se hormoni kao što su oksitocin i dopamin, a na ćelijskom nivou u telu se smanjuje zapaljenje i povećava imunitet na bolesti. U organizacijama dolazi do povratka superiornih akcionara, a u nekim studijama rezultati premašuju industrijske proseke u profitabilnosti i produktivnosti za faktor od četiri ili više.

Evo šta razlikuje pozitivnu relacionu energiju. Fizička energija se smanjuje upotrebom. Trčanje maratona nas iscrpljuje. Treba nam vreme za oporavak. Isto je i sa upotrebom mentalne i emocionalne energije. Postajemo umorni i moramo da se oporavimo. Jedina vrsta energije koja se ne umanjuje, već se zapravo podiže upotrebom je pozitivna relaciona energija. Retko se iscrpljujemo, na primer, kada smo u blizini ljudi sa kojima imamo ljubavne odnose, odnose poverenja i podrške. Pozitivna relaciona energija je samopojačavajuća. Sposobnost lidera da generišu relacionu energiju je u stvari toliko moćna da daje izuzetnu prednost energizerima. Oni mogu da preokrenu propale kompanije, reše situacije koje su naizgled osuđene na propast i revitalizuju neangažovane i pregorele zaposlene.

Procena relacione energije

Evo kako smo identifikovali energizatore: pitali smo članove stotina organizacija — od startapova do multinacionalnih korporacija — ovo pitanje: „Kada stupim u interakciju sa ovom osobom [osoba X] u organizaciji, šta se dešava sa mojom energijom?“ Drugim rečima, od svake osobe je zatraženo da oceni sebe na skali od veoma pozitivnog do veoma de-energizovanog kada je u interakciji sa drugom osobom u svom preduzeću. Svaki član seniorskog tima, na primer, ocenio je svoju interakciju sa svakim članom seniorskog tima.

Bili smo zapanjeni rezultatima ovog istraživanja. Kada lideri pokažu pozitivnu relacionu energiju, to katapultira performanse na novi nivo. Tačnije, pozitivni energizatori:
• Da li su sami po sebi daleko bolji od drugih
• Pozitivno utiču na učinak drugih, tako da drugi ljudi imaju tendenciju da napreduju u njihovom prisustvu
• Postoji u većem broju u organizacijama sa visokim učinkom nego u organizacijama sa prosečnim učinkom

Kada je lider pozitivan energizer, organizacija ima veće:
• Inovacije (atribut broj jedan koji izvršni direktori traže u različitim industrijama i zemljama)
• Timski rad
• Finansijske performanse, uključujući produktivnost i kvalitet
• Koheziju na radnom mestu

A kada je lider pozitivan energizer, zaposleni imaju veće:
• Zadovoljstvo poslom
• Blagostanje
• Angažovanje
• Performanse
• Odnose sa porodicom

Šta čini pozitivno energizovanje lidera tako uspešnim?

Postoji botanički termin za ove rezultate: heliotropski efekat. To je fenomen u kome se biljke prirodno okreću i rastu u prisustvu svetlosti. U prirodi je svetlost sila koja daje život; fotosinteza se dešava samo u njenom prisustvu. Ljudska bića imaju istu inherentnu privlačnost prema životu i energiji koja podržava život. Ovaj oblik energije je ono što primate — i dajete — u odnosima sa drugima. Decenijama istraživanja pokazuju da nas ova pozitivna energija odnosa hrani i čini da oživimo. Na primer, istraživanje profesorke UC Irvine Sarah Pressman pokazuje da je potreba za pozitivnom društvenom vezom toliko velika da je nedostatak gori za vaše zdravlje od pušenja, gojaznosti ili visokog krvnog pritiska i smanjuje dugovečnost. Nasuprot tome, pozitivna društvena povezanost ne samo da može produžiti naš život, već i ojačati naš imuni sistem i smanjiti stopu anksioznosti i depresije.

U organizacijama, ovi efekti se uvećavaju kroz lidera. Odnosno, energija odnosa lidera ima ogroman uticaj na zaposlene, više nego skoro bilo koji drugi odnos na poslu.

Uzmite, na primer, Ešli Bernardi , osnivačicu i izvršnu direktorku kompanije za odnose sa medijima Nardi Media. Videla je da se njen poslovni prihod udvostručio u periodu od dve godine, sa šest na sedam cifara — uprkos ekonomskom preokretu pandemije. Bernardi je napravila jednu promenu u tome ko je bila kada je bila na čelu, i to je nešto što svako može naučiti.

Zdravstvena kriza 2016. navela ju je da promeni pravac na koji vodi svoju kompaniju i tim. Nakon što je doživela iscrpljujući oblik lajmske bolesti u kombinaciji sa postporođajnom depresijom koja ju je ostavila prikovana za krevet nakon rođenja njenog trećeg deteta, Bernardi je imala trenutak istine. Njena bolest je dovela do većeg saosećanja i razumevanja za druge. Shvatila je da se svi pojavljuju da rade sa izazovima sa kojima se suočavaju u svom privatnom životu. Kako je fizički ozdravila i postala saosećajniji lider, njen posao je počeo da cveta. Posvetila je vreme stvaranju osnovnih vrednosti svoje kompanije — koje uključuju porodicu i ljubaznost — i pobrinula se da postavi taj primer svom rastućem timu i klijentima. I po prvi put u svom životu, Bernardi je počela da odlično vodi računa o svom fizičkom blagostanju i emocionalnom zdravlju: redovno je praktikovala meditaciju, disanje i jogu; počela je da trči; prioritet joj je dobar san; i, da, čak je uzimala pauze i odmore. Upisala se na Yaleov kurs o nauci o blagostanju.

Kao što sada možete da pretpostavite, Bernardi je lider koji daje pozitivnu energiju. Kako ona priča: „Kada sam naučila da sebe stavim na prvo mesto, videla sam da se transformacija dešava u mom životu na najmoćnije načine: privukla sam članove tima istomišljenika koji su se međusobno podizali i usklađivali sa mojim osnovnim vrednostima, od kojih je jedna bila ljubaznost. Naš posao je procvetao.”

Kako to rade pozitivni energizeri?

Ovo je više od potrebe da se zaposleni osećaju cenjeno, poštovano i angažovano; već znamo da su te stvari važne. Kada dobiju priznanje, podršku i ohrabrenje, izostanak je nizak, produktivnost i profitabilnost su visoki, a kvalitet i bezbednost se poboljšavaju. Ali pozitivni energizatori katalizuju sve ovo i još mnogo toga.

Pozitivna relaciona energija tada postaje recipročna. Energetski pristup drugima deluje kao kontinuirani mehanizam za povećanje energije, što zauzvrat proizvodi obilje energije u celoj mreži. Energizatori se reprodukuju, grade mreže pozitivnih energizatora oko sebe, a taj heliotropni efekat se širi da bi privukao još više. Da parafraziramo dokazanu liderku Doli Parton: Ako vaše akcije inspirišu druge da više sanjaju, nauče više, rade više i postanu više, vi ste pozitivan, energičan lider. Mnoge studije o pozitivnom liderstvu pokazuju da su lideri fokusirani na doprinos drugima znatno efikasniji od lidera fokusiranih na lična dostignuća i uspeh. Njihove organizacije i zaposleni su odlični.

Mogu li organizacije cvetati sa liderima koji troše energiju, a ne stvaraju? Naravno — kratkoročno. Ali empirijski dokazi su jasni da je pozitivna energija dugoročno daleko efikasnija. Vremenom, zaposleni postaju averzivni prema liderima koji de-energizuju i iscrpljuju živote, a to nije šansa koju lideri mogu iskoristiti tokom Velike rezignacije (a ni, tvrdimo, u vremenima ekonomskog procvata). Ta heliotropna energija će se višestruko obnoviti i inspirisati fokus, poverenje i iskreno ulaganje u vaše ciljeve. Vaši zaposleni će se okrenuti prema suncu.

Da li se sećate osećaja koji ste imali nakon unapređenja na menadžersku poziciju?

Taj prvi korak na putu ka liderstvu često donosi oprečne emocije. Za mnoge od nas, kada se euforija smiri, posao se nekako ne čini produktivnim (ili zabavnim) kao zadaci koje smo obavljali. Lako se vraćamo da radimo potpuno isti posao kao što smo radili i ranije, dodajući još sastanaka i administrativnih zadataka u naše rasporede.

Da stvari dodatno zakomplikuju, prema mom iskustvu, oni koji su unapređeni u menadžment često ne dobiju adekvatne smernice o tome kako se njihova uloga promenila i kako će se njihov učinak sada meriti. Ako je to bio slučaj i kod Vas, možda ste se oslanjali na svoje instinkte do sad...

Problem je u tome što Vama, kao novom menadžeru, Vaš prirodni instinkt verovatno treba da se „sviđa“. Možda ćete osećati pritisak da pokažete svom timu zašto zaslužujete njihovo poštovanje i pažnju. Kada počnete da shvatate njihove mogućnosti i nedostatke u performansama, možda ćete se čak osećati prinuđenim da ih sami popunite. Na kraju krajeva, brže je i lakše je tako - niko ne može da uradi posao tako dobro kao Vi.

Može biti neverovatno lako racionalizovati ovaj pristup skrivajući se iza pojmova: „Uvek podržavam svoje ljude“; „Nikada ne bih tražio od nekoga da uradi nešto što nisam spreman da uradim sam“; “Vodim svojim primerom.” Ali koliko god ovaj način razmišljanja bio zavodljiv, podjednako je kratkovid i destruktivan.

Kada radite posao svog tima, umesto da ih vodite i dozvoljavate im da rastu, niko ne pobeđuje. Ukupna sposobnost Vašeg tima ostaje slaba, jer ljudi shvataju da se ne pridržavate standarda. Ne uspevaju da dobiju lekcije koje su im potrebne da se poboljšaju. Što je još gore, njihov učinak će i dalje biti osrednji, i na kraju ćete ostati sa grupom ljudi koji uopšte ne mogu da funkcionišu bez Vaše intervencije.

Za Vaš tim, ovo je postavka za neuspeh. Za Vas, ishod nije mnogo bolji.

Umesto da rastete kao lider, verovatno ćete postati zarobljenik u spirali velikog obima posla i sve manje prinosa. Svaki minut koji provedete radeći tuđi posao je minut koji provedete ne radeći svoj. Zato je sticanje samokontrole da vodi, a ne da radi, od suštinskog značaja za svakoga ko teži da bude snažan i sposoban menadžer.

Pustite i vodite

Kada neko u Vašem timu ne daje rezultate koje želite da vidite, Vaša uloga je da ih podržite, ohrabrite i motivišete da rade svoj posao – da osigurate da imaju adekvatne resurse, dovoljnu obuku i da su zaštićeni od hirovite organizacione politike koja često izbacuje dobre ljude. Ovaj posao podrazumeva provođenje značajne količine vremena jedan na jedan sa svakim od Vaših direktnih saradnika, podučavajući ih i jačajući Vaša očekivanja u vezi sa ponašanjem i standardima učinka.

Ako mislite da to zvuči naporno, u pravu ste. Otpuštanje kontrole i postavljanje jasnih očekivanja sa svojim ljudima u vezi sa rezultatima koje treba da isporuče u početku će se osećati sporo i frustrirajuće. Ali od suštinskog je značaja za poboljšanje njihovog učinka na duži rok.

Jedini način da saznate za šta su Vaši ljudi zaista sposobni je da ih malo pritisnete. Vremenom, ovaj pristup ne samo da će poboljšati sposobnost Vašeg tima, već će ga i razviti na načine koji poboljšavaju izglede za karijeru članova tima.

Vaš primarni zadatak kao lidera je da izgradite sposobnost ispod sebe, jer Vaš uspeh na kraju određuje Vaš tim. Ovo važi i za menadžera koji je prvi put na toj poziciji, kao i za generalnog direktora. Identifikovanje potencijalnog talenta, negovanje tog talenta i izgradnja kanala budućih lidera je preduslov za organizacioni učinak.

Evo tri koraka koje možete preduzeti da biste usavršili ovu veštinu i postavili sebe i svoj tim za uspeh.

Ne igrajte igru - zadržite rezultat.

Kao novi menadžer možete se osećati kao kapiten tima koji teži da bude najbolji igrač na terenu. Ali zapamtite: Vi niste kapiten, Vi ste trener. Vaš posao nije da izađete na teren i igrate igru, već da posmatrate igru, osmislite pobedničku strategiju, a zatim svom timu date smernice, pravac i motivaciju koji su im potrebni da igraju najbolje što mogu.

Morate da učinite trenersku stratešku tablu jasno vidljivom: saopštite šta je potrebno da bi se rezultat poboljšao i da im pomognete da shvate šta da rade kada rezultat stagnira (ili ide u minus). To postižete postavljanjem jasnih očekivanja, saopštavanjem ko je odgovoran za koje ishode i dovođenjem svih u zagrljaj kada stvari ne ispadnu onako kako ste zamislili.

Postavljajte prava pitanja.

Kada Vam se neko obrati sa problemom, često ćete znati odgovor - i može biti veoma primamljivo da samo rešite problem umesto njega. Ali vešt vođa će umesto toga postavljati tražena pitanja, od kojih je najvažnije ono koje sebi postavite: Šta je najbolja stvar koju trenutno mogu da uradim da pomognem ovoj osobi da uspe? Odatle postaje mnogo lakše postavljati prava pitanja svojim ljudima:

• Šta mislite da je suština ovog pitanja?
• Da li ste razmišljali o alternativnim pristupima?
• Šta možemo da žrtvujemo, a da ne umanjimo ukupnu vrednost projekta?
• S kim možete da podelite problem da biste tražili drugačiju perspektivu?

Pitanja poput ovih mogu da otključaju novootkrivenu kreativnost i pomognu Vašim ljudima da kopaju dublje u sebe, umesto da se oslanjaju na Vas da budete izvor sve mudrosti. Takođe ćete naučiti nešto o njihovim kapacitetima i sposobnostima, a istovremeno ćete im dati priliku da rastu.

Razmislite o svojoj budućnosti.

Brzo rešavanje problema dovodi do toga da vrlo brzo postajete radni konj (ili teretno magare, što bi naši stari rekli), zauvek vezan za rad svojih ljudi. Ovo Vam može pružiti ugodan osećaj neophodnosti, ali to nije ono što su ljudi iznad Vas tražili kada su Vas identifikovali kao potencijalnog lidera. Želeli su da se istaknete na sledećem nivou, da usavršite nove veštine.

Ako imate ambiciju da rastete, razvijate se i napredujete u svojoj karijeri, Vaš cilj ne bi trebalo da bude da postanete nezamenljivi u svom timu, već da postanete višak. Izgradite tim koji može da funkcioniše bez Vas, a zatim idite na sledeći nivo i napravite još jedan. To je ono što će Vas na kraju izdvojiti kao lidera.

Konačno, imajte na umu da pritisak učinka na Vaš tim nije okrutan. To je zapravo jedan od najnesebičnijih postupaka koje lider može preduzeti. Lider koji pritiska svoje ljude rizikuje mogućnost da ne bude voljen kako bi drugima dao priliku da napreduju. Zato bi Vaš način razmišljanja trebalo da bude da se fokusirate na postizanje najboljih rezultata koje možete sa resursima koje Vam je Vaša kompanija poverila.

Biti heroj tako što ćete dati dodatnih 10% sopstvenog truda je plemenito, ali ni približno tako efikasno kao kada izvučete dodatnih 10% od svakog pojedinca kojeg vodite.

Zahvaljujući stalnim ostavkama, opterećenje zaposlenih poraslo je na neodrživ nivo. Postoji nekoliko uobičajenih rešenja za nedostatak osoblja: preraspodela posla, zapošljavanje novih zaposlenih i autsorsing zadataka nižeg nivoa. Međutim, usred stalnog nedostatka talenata, mnogi menadžeri otkrivaju da njihova uobičajena rešenja nisu dovoljna. Autor predstavlja tri strategije za menadžere koji se bore sa nedostatkom osoblja.

S obzirom da su ostavke i dalje 23% iznad nivoa pre pandemije, mnoge organizacije nemaju dovoljno osoblja. Kada samo nekoliko zaposlenih podnese ostavku, njihov obim posla se obično može preraspodeliti među preostale zaposlene. Zaista, toliko je puno resursa koji mogu da pomognu menadžerima da pravedno podele opterećenje i da pomognu zaposlenima da upravljaju povećanim opterećenjem. Međutim, kako odeljenja od 50 postaju odeljenja od 35, a timovi od 10 postaju timovi od 7, preraspodela radnog opterećenja je neodrživo dugoročno rešenje.

Pored preraspodele posla, postoji nekoliko uobičajenih rešenja za nedostatak osoblja: zapošljavanje zapošljavanje novih zaposlenih i autsorsing zadataka nižeg nivoa. Međutim, usred stalnog nedostatka talenata, mnogi menadžeri otkrivaju da njihova uobičajena rešenja nisu dovoljna. Evo tri strategije za menadžere koji se bore sa nedostatkom osoblja.

Promišljanje o projektnim kalendarima

Jedan od najbržih načina za pretvaranje visokih performansi u one sa niskim performansama je da se njihovo vreme posveti tolikom broju različitih projekata da nemaju vremena za duboko razmišljanje. Na primer, u mom radu sa jednom globalnom osiguravajućom kompanijom, kako se broj trezor menadžera smanjivao, jedan trezor menadžer sa visokim učinkom našao se da troši 10% svog vremena na svaki od 10 glavnih projektnih timova — bez vremena za njegove individualne radne obaveze. Rezultat su bili nedeljni kalendari puni duplo rezervisanih sastanaka, višestruko frustriranih timova i loših rezultata.

Od ključne je važnosti da odredite prioritete projekata i odložite ono što možete. Na primer, da li zaista treba da postoji nadogradnja sistema svake godine ili je svaka druga godina u redu? Ono što ne možete da odložite treba da se implementira strateški i pažljivije planira — po mogućnosti sekvencijalno. Da je trezor menadžer imao četiri nedelje dodeljene za svaki projekat, sa nedeljom zastoja između za prekoračenje ili prethodne revizije projekta, svaki od 10 projekata bi mogao da bude realizovan u toku godine, i sa dve nedelje viška za neki zasluženog plaćeni odmor . Iako može biti primamljivo boriti se oko oskudnih resursa i zahtevati da su vaši projekti prioritet, kao menadžeru, važnije je da se zaposleni fokusiraju na trud, a ne na vreme. Drugačije rečeno, nemojte samo da grabite sve što možete da dobijete – pomozite zaposlenima da budu najbolji.

Odredite prioritet osnovnim potrebama klijenata

Tradicionalna poslovna obuka naglašava važnost posedovanja raznolikog portfelja klijenata i proizvoda kako bi se rizik minimizirao i vaše poslovanje ojačalo. Zaista, fokusiranje na samo nekoliko velikih klijenata je potencijalno nesigurno. Međutim, kada se nađete u situaciji u kojoj ne možete dobro da upravljate svojom celokupnom bazom klijenata, davanje svima po malo može da podstakne bitne nezadovoljne klijente da nastave dalje.

To je tema koja se ponavlja u svim industrijama (npr. investicije, osiguranje i zdravstvena zaštita) da se broj polisa, kupaca ili pacijenata za koje se očekuje da će se upravljati zaposlenima značajno povećati — ponekad čak udvostručiti ili utrostručiti. Na primer, menadžer imovine sa kojim sam radio u multinacionalnoj kompaniji za finansijske usluge od koga se očekivalo dve godine da će nazvati oko 60 klijenata nedeljno, sada ima 246 klijenata nedeljno. To se svodi na manje od 10 minuta po klijentu bez vremena koje se izdvaja za bilo šta drugo, kao što je upoznavanje sa novim klijentima ili sprovođenje istraživanja tržišta. Nijedan klijent nije dobijao sjajnu uslugu, a zaposleni je radio dugo i stalno ogromnim pritiskom. Nije iznenađujuće, prihvatio je novi posao.

Ponekad davanje prioriteta klijentima uključuje otpuštanje klijenata, ali postoje manje drastične mere koje treba pokušati. Na primer, da li je svakom klijentu zaista potreban lični telefonski poziv svake nedelje, ili bi neki mogli da budu zadovoljni pozivom na kvartalnom nivou praćenim automatizovanim nedeljnim emajlovima ili mesečnim biltenima? Takođe razmotrite da li se algoritmi ili čak jednostavno grupno sortiranje/filtriranje u Excel-u mogu uvesti da bi se odredilo koji klijent treba da bude prioritet u datoj nedelji — na primer, oni čije investicije trenutno doživljavaju nestabilnost tržišta. U idealnom slučaju, rešenje srednjeg opsega će biti efikasno u smanjenju radnog opterećenja zaposlenih uz održavanje baze klijenata. Ali ako ne, možda ćete morati da date prioritet svojim ključnim klijentima u odnosu na veliki portfolio klijenata.

Pronađite brze intervencije

Potražite intervencije koje mogu značajno poboljšati svakodnevni rad zaposlenih i koje se savladaju za manje od nedelju dana. Na primer, da li postoje načini da se automatizuje unos podataka, kao što je pretvaranje papirnih obrazaca u elektronske formulare koje klijenti sami unose? Da li bi podučavanje zaposlenih sa nekoliko formula u Excel-u ili kreiranje šablona izveštaja moglo da uštedi sate ručnog izračunavanja? Da li bi se tri nivoa odobrenja mogla svesti na jedan ili bi se iznos u dolarima za koji je potrebno odobrenje mogao povećati? Da li bi zajedničko skladište dokumenata moglo da se koristi da bi se uštedeli sati vođenja projekta integracije povratnih informacija iz emailova 10 osoba?

Alternativno, ako su manje česti zadaci — na primer, mesečni finansijski ili operativni izveštaji — koji su prokletstvo postojanja vaših zaposlenih, pokušajte da bilo kakve intervencije poboljšanja procesa učinite još kraćim (idealno, dan ili kraće). Ako možete, dovedite eksterne konsultante ili ljudske resurse da upravljaju većim delom dizajna i implementacije intervencija kako biste izbegli dalje preopterećenje ionako preopterećene radne snage. Iako ulaganje u poboljšanje procesa može biti skupo, verovatno je mnogo jeftinije od zapošljavanja, obuke i upravljanja rotirajućim zaposlenima koji su frustrirani pokvarenim procesima.

. . .

Zahvaljujući nedostatku osoblja, opterećenje mnogih zaposlenih je poraslo na neodrživ nivo. Za radna mesta koja rade iscrpno, sada je vreme da primenite intervencije za poboljšanje procesa, date prioritet vašim ključnim klijentima i proizvodima i dodelite svoje zaposlene manjem broju istovremenih projekata — ne više.

Aktivno slušanje zahteva ovladavanje mnogim veštinama, uključujući čitanje govora tela i tona glasa, održavanje pažnje i svest i kontrolu svog emocionalnog odgovora. U ovom članku autor objašnjava šta je aktivno slušanje i kako poboljšati ovu suštinsku komunikacijsku veštinu.

Da li ste dobar slušalac na poslu? Možda mislite da jeste jer uklanjate ometanja, ćutite i klimate glavom kada sa nekim razgovarate. Možda čak i ponovite glavne tačke partnera za razgovor da biste pokazali da ste ih čuli i apsorbovali. Sve su to pametne stvari koje treba uraditi, ali one i dalje mogu ostaviti govornika u ubuđenju da se ne čuje ili čak odbaci.

Aktivno slušanje uključuje savladavanje čitavog niza drugih veština — od učenja kako da čitate suptilne znakove do kontrole sopstvenog emocionalnog odgovora. To zahteva i empatiju i samosvest.

U ovom članku ću objasniti kako izgleda aktivno slušanje i kako poboljšati ovu osnovnu komunikacijsku veštinu.

Šta je aktivno slušanje?

Aktivno slušanje je kada ne samo da čujete šta neko govori, već se i prilagodite njegovim mislima i osećanjima. To pretvara razgovor u aktivnu, netakmičarsku, dvosmernu interakciju.

Robin Abrahams i Boris Groisberg sa Harvard Business School opisuju da aktivno slušanje ima tri aspekta: kognitivni, emocionalni i bihejvioralni. Evo kako oni definišu svaki aspekt u svom članku „Kako postati bolji slušalac“:

• Kognitivni: obraćanje pažnje na sve informacije, eksplicitne i implicitne, koje dobijate od druge osobe, razumevanje i integrisanje tih informacija
• Emocionalno: Ostanite smireni i saosećajni tokom razgovora, uključujući i upravljanje svim emocionalnim reakcijama (nerviranje, dosada) koje biste mogli da doživite
• Bihejvioralni: Prenošenje interesovanja i razumevanja verbalno i neverbalno

Oni dalje pišu: „Postati dobar u aktivnom slušanju je životni poduhvat. Međutim, čak i manja poboljšanja mogu napraviti veliku razliku u vašoj efikasnosti slušanja.”

Ova metafora konsultanta za liderstvo Džeka Zengera i Džozefa Folkmana takođe može biti od pomoći u razumevanju šta je aktivno slušanje: „Vi niste sunđer koji samo upija informacije. Umesto toga, mislite o sebi više kao o trampolinu koji govorniku daje energiju, ubrzanje, visinu i pojačanje“, pišu oni. Evo kako da postanete takozvani slušalac trampolina.

Kako vežbati aktivno slušanje

1. Shvatite svoj podrazumevani stil slušanja.

Jedna od zabluda oko ove meke veštine je da postoji jedan način da se to uradi - ili slušate ili ne. Ali, kako pišu autori Rebecca Minehart, Benjamin Simon i Laura Rock, postoje različiti stilovi između kojih morate biti u mogućnosti da prelazite, u zavisnosti od potreba govornika.

Prvo, važno je razmisliti i zapitati se: „Kako obično slušam?“

Minehart i njeni koautori, u svom radu na polju zdravstvene zaštite, uočili su četiri različita stila slušanja:

• Slušalac orijentisan na zadatke fokusiran je na efikasnost i oblikuje razgovor oko prenošenja važnih informacija.
• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac nastoji da izgradi vezu i razume i odgovori na emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac obično procenjuje i sadržaj razgovora i samog govornika.

Možete, po navici, podrazumevano izabrati jedan od ovih režima u većini situacija. I to je u redu. Ključno je razviti svest da biste razumeli koji režim obično koristite.

Poznavanje vašeg podrazumevanog stila može vam pomoći da donesete svestan, nameran izbor o tome da li ćete koristiti taj stil ili izabrati drugačiji režim koji je prikladniji za konkretnu situaciju.

2. Napravite aktivan, svestan izbor o tome kako najbolje slušati.

Da biste utvrdili kako najbolje slušati u određenom razgovoru, postavite sebi ova pitanja:

Zašto moram da slušam upravo sada?

Razmišljanje o ciljevima svakog konkretnog razgovora — i o tome šta želite i šta je drugoj osobi potrebno — može vam pomoći da odredite najbolji način da slušate u tom trenutku. Možda ćete shvatiti da bi drugačiji režim (ili kombinacija režima) bio bolji. Da li je članu porodice potrebna emocionalna podrška ili se kolega nada iskrenoj kritici? Korišćenje empatije za razmišljanje o tome šta bi drugoj osobi moglo zatrebati iz vašeg razgovora može vam dati naznake o tome kako najbolje da slušate u tom određenom trenutku.

Ko je u centru pažnje u razgovoru?

Deljenje sopstvenih ličnih priča može pomoći u uspostavljanju veza i validaciji, ali je važno da izbegnete odvajanje razgovora od govornika kako se ne bi osećali odbačenim. Prečesto sprečavamo sebe da zaista budemo u stanju da duboko slušamo zbog sopstvene nesigurnosti ili zaluđenosti - poput emocionalne nelagode ili zabrinutosti oko toga koliko samopouzdani ili pripremljeni možemo da izgledamo drugoj osobi. Sa upotnom vežbom utišavanje tog unutrašnjeg monologa ostaviće više prostora da se čuje šta druga osoba zapravo govori.

Zašto pričam?

Iako svi ponekad počnemo da uvežbavamo svoj odgovor dok druga osoba govori, to je kontraproduktivno za efektivnu komunikaciju. Ovo pitanje nas podseća da slušamo bez dnevnog reda kako bismo mogli da obradimo ono što druga osoba govori. Podsetite se da možete da formirate svoje misli kada u potpunosti čujete šta imaju da kažu.

U isto vreme, ne želite da vas ometaju pokušaji da budete prisutni. Kako Abrahams i Grojsberg pišu: „Kontakt očima, pažljivo držanje, klimanje glavom i drugi neverbalni znaci su važni, ali teško je obratiti pažnju na nečije reči kada ste zauzeti podsećanjem sebe da uspostavite redovan kontakt očima. Ako bi ovakva ponašanja zahtevala značajnu promenu navika, umesto toga možete da kažete ljudima na početku razgovora da ste na nereaktivnoj strani i da ih zamolite za strpljenje i razumevanje.

U nekom trenutku u razgovoru, verovatno ćete morati da podelite svoju perspektivu, ali za sada shvatite šta oni imaju da kažu. Izbegavajte otmicu interakcije. Mnogo je bolje postavljati pitanja - to čini da se druga osoba oseća slušano i povećava vaše razumevanje. Ako možete da ostanete prisutni bez osuđivanja ili plana, imate veće šanse da zaista čujete šta se govori.

Da li i dalje slušam?

Jedna od mojih najgorih navika slušanja je odluka da razumem šta je poenta osobe pre nego što završi sa razgovorom i isključi se. Možda bih se čak prepustio iskušenju da obavljam više zadataka. Moja logika? Već sam čuo njihove glavne ideje, nema štete ako brzo proverim svoju e-poštu. Pogrešno! Nije dovoljno ostaviti očigledne smetnje (mobilne telefone) na početku razgovora. Morate ostati fokusirani.

I zapamtite da nas ne ometaju samo uređaji ili druge spoljne stvari. To mogu biti vaše sopstvene misli ili emocije. Dakle, ako otkrijete da vam um luta, vratite pažnju. Smatram da je od pomoći mantra: „Mogu da se pozabavim time kasnije. Upravo sada, tu sam.” Meditacija takođe može poboljšati sposobnost da to uradite.

Ako primetite da vam je pažnja odvučena i da ste propustili nešto što vam je druga osoba rekla, ne pokušavajte da napredujete kao da znate o čemu pričaju (još jedna moja loša navika). U redu je da ih prekinete i kažete: „Mislim da sam propustio ono što ste upravo rekli. Možete li da ponovite svoju poslednju tačku?"

Šta mi nedostaje?

Zapamtite, aktivno slušanje je mnogo više od klimanja glavom, izgovaranja „Mm-hmm“ i vraćanja toj osobi. Progovaranje i postavljanje dobrih pitanja govori drugoj osobi da ne samo da ste čuli šta ima da kaže, već ste i dovoljno dobro razumeli da želite dodatne informacije.

Takođe, može duboko da promeni razgovor ako obratite pažnju na verbalne i neverbalne znakove koji mogu otkriti da li govornik govori više od onoga što se čini na prvi pogled. Možda nisu sigurni da li su ranjivi ili čak ne shvataju da izražavaju neispitane emocije. Postavljanje pitanja na osnovu onoga što je možda ostalo neizrečeno može učiniti da se druga osoba oseća podržano i dovede do uvida za oboje.

Evo primera.

Zaposleni kaže: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“

Prirodno biste mogli da pokušate da umirite i povežete se tako što ćete reći: „O, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.”

Nažalost, dok pokušavate da uspostavite vezu ovde, ovaj odgovor odbacuje njihovu zabrinutost bez pozivanja na više detalja. Prebacuje fokus na vas i ignoriše ono što bi moglo biti mnogo važnije osnovno pitanje iza njihove izjave.

Da biste pokazali da slušate na dublji način, mogli biste reći: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?"

Velika razlika, zar ne?

Imperativ za starije lidere

Ako ste viši lider, gde je mnogo više u pitanju za organizaciju, mudro je postaviti jedno dodatno pitanje kada pristupate razgovoru: „Da li sam u mehuru informacija?“

Mnogi lideri se nađu zarobljeni u takvom „mehuriću“ jer se zaposleni plaše da ih ispituju, izazivaju, preispituju ili razočaravaju. Oni mogu dati informacije u pozitivnom svetlu kako bi izbegli teške razgovore o problemima u organizaciji. Kao što je Keven Šarer, bivši izvršni direktor i predsednik kompanije Amgen, rekao u ovom članku o tome kako lideri mogu da postanu bolji slušaoci: „Ako hodate okolo i vidite gomilu nasmejanih lica i kažete: 'Bože, svi mi izgledaju srećni,' ne slušam.”

Lideri moraju da razviju disciplinu da slušaju isključivo radi razumevanja — bez plana, ometanja ili prosuđivanja — i da aktivno traže doprinos sa svih nivoa i rangova. Takođe, stvaranje atmosfere koja daje prednost poverenju u odnosu na hijerarhiju znači da se u idealnom slučaju svako može osećati prijatno da deli informacije - dobre ili loše. Signali opasnosti ili mogućnosti mogu doći sa neočekivanih mesta, tako da morate da kreirate mogućnosti i kanale za povratne informacije, pobrinite se da se ljudi osećaju prijatno kada govore, i da budu prisutni i dostupni da čuju šta imate da kažete.

. . .

Postavljanjem gornjih pitanja svaki put kada uđete u razgovor koji zahteva slušanje, poboljšaćete šanse da ne samo da čujete i sakupite vredne informacije, već i da će se druga osoba osećati saslušano. Istraživanja pokazuju da oni koji se bave aktivnim slušanjem drugi smatraju kompetentnijim, dopadljivijim i pouzdanijim.

Ali to nije dobro samo za vas i drugu osobu, istraživanje je pokazalo da koristi i organizaciji. Ponašanje aktivnog slušanja pozitivno je povezano sa percepcijom zaposlenih o podršci svojih menadžera, što zauzvrat predviđa viši nivo zadovoljstva poslom i organizacionu posvećenost.

Uz sve ove prednosti, jasno je da će se ulaganje vremena i truda u poboljšanje vaših veština slušanja isplatiti.

Kako da kažete potencijalnom poslodavcu da ste prava osoba za posao za koji vas intervjuišu? Ako se fokusirate samo na sebe, možete izgledati previše egocentrično ili hvalisavo. Ako se u potpunosti usmerite na kompaniju, nećete im pružiti priliku da saznaju zašto ste vi prava osoba za posao. U ovom članku autor navodi jasne korake kako da objasnite poslodavcu zašto ste najbolji kandidat za poziciju i zašto bi trebalo da vas zaposle, uz primere jezika koji možete koristiti kao vodič.

Na prvi pogled, popularno pitanje na intervjuu „Zašto bismo vas zaposlili?” zvuči slično kao „Zašto želite da radite ovde?”, ali promena perspektive zahteva i promenu odgovora jer umesto da počnete sa svojim nadama i očekivanjima, vi se vodite njihovim. Drugim rečima, ovo pitanje nije toliko o tome šta vama donosi prednosti koliko o tome šta njima donosi koristi.

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, i ovo ima nekoliko namera, neke očigledne, a neke skrivene. Kada menadžeri za zapošljavanje postave ovo pitanje, oni žele da:
• Saznaju koliko dobro razumete njihov krajnji cilj ili misiju
• Vizualizuju načine na koje možete doprineti tom cilju ili misiji
• Procenjuju vašu potencijalnu uklopljenost u kulturu kompanije
• Uoče neku vašu osobinu koja vas izdvaja od drugih kandidata

Menadžeri za zapošljavanje mogu postaviti ovo pitanje i na drugačije načine. Na primer, umesto da pitaju: „Zašto bismo vas zaposlili?”, mogu pitati: „Šta vas čini dobrim kandidatom za ovu poziciju?” ili čak „Zašto bismo vas zaposlili umesto drugih kandidata?” Na koji god način da postave pitanje, ono je opravdano jer u regrutovanju „savršeno podudaranje” mora odgovarati objema stranama. Uz pravilan pogled na pitanje i njegovu nameru, kao i prateći nekoliko jednostavnih smernica, možete dati odličan odgovor.

Razgovarao sam sa raznim regruterima i savetnicima za karijeru koji su podelili sjajne savete koji mogu povećati šanse da vaša potraga završi pozitivnim ishodom.

Kako se pripremiti za ovo pitanje pre intervjua

Jena Dunay, osnivačica kompanije Recruit the Employer, savetuje tražiocima posla da „prestanu da razmišljaju kao istoričari i počnu da razmišljaju kao marketari”, podstičući ih da razmotre zašto kompanija zapošljava za tu poziciju, koju prazninu ili potrebu popunjava, i kako njihove veštine i iskustvo ispunjavaju te potrebe. Dobra vest je da su većina tragova za odgovore na ova pitanja lako dostupna.

Vaš najbolji izvor? Opis posla.

Vratite se i ponovo pročitajte opis posla, obraćajući posebnu pažnju na veštine i iskustvo koje su navedene kao ono što traže. Veštine koje se spominju kao „obavezne” ili „moraju imati” su zaista to — nepromenljive. Veštine koje su cenjene, ali nisu obavezne, često su označene kao „poželjne” ili „preferirane”. Zatim, napravite spisak svojih veština i pogledajte kako se one poklapaju sa onim što kompanija traži. Te veštine treba da uključite u svoj odgovor i istaknete tokom intervjua.

Zatim pročitajte stranicu „O nama” na sajtu kompanije i njihov najnoviji godišnji izveštaj. Ovo su dragoceni pokazatelji vrednosti kompanije i načina na koji vizualizuju i mere svoju misiju ili krajnji cilj. Bilo kakva neslaganja između vaših vrednosti i njihovih mogu biti znak upozorenja. Razmislite da li su te razlike razlog za odustajanje. Ako nisu, možete izbeći njihovo isticanje tokom intervjua.

Na kraju, vežbajte odgovaranje na ovo i druga pitanja naglas, ne samo u mislima, kako biste najbolje uvežbali sinhronizaciju između uma i govora. Ako je moguće, vežbajte dan pre i na dan intervjua kako biste ugradili sećanje u te mentalne i fizičke mišiće.

Elementi dobrog odgovora

Razmislite o ovome kao o kontrolnoj listi koja osigurava da vaši odgovori odgovaraju njihovim očekivanjima.

Efektivan odgovor na ovo pitanje treba da:
• Komunicira relevantno iskustvo
• Poveže se sa kulturom kompanije
• Istakne vaše jedinstvene veštine i spremnost za rast
• Pokaže da imate veštine potrebne za posao
• Izrazi vaše oduševljenje i strast

Kako odgovoriti na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?”

Sada ste u ulozi kandidata za intervju – bilo kod kuće ili na radnom mestu – suočeni sa potencijalnim kolegama i njihovim pitanjima. Ovih šest preporuka pomoći će vam da imate najbolje odgovore na umu i da ih delotvorno podelite u trenutku.

1. Fokusirajte se na podudaranje

„Pronađite nešto specifično u vezi sa pozicijom, industrijom ili kompanijom što vas uzbuđuje i uklopite to u svoj odgovor,” kaže Amanda Augustine, stručnjak za karijeru u TopResume-u, koja nudi ovaj primer odgovora za poziciju u oblasti zdravstvene tehnologije:

„Zaista me uzbuđuje kako vaša kompanija prednjači u inovacijama u zdravstvenoj industriji, posebno sa veštačkom inteligencijom. Kao što znate, imam iskustvo u AI i zdravstvenoj tehnologiji i strastveno želim da doprinesem njenoj budućnosti.”

Konsultant za karijeru Fran Berrick, osnivač Spearmint Coaching-a, savetuje kandidate da budu što konkretniji prilikom izražavanja ovih podudaranja. „Kompanije obično pišu opise posla svrhovito i pažljivo, pa se držite te mape puta u svom odgovoru,” kaže Berrick. „Takođe, pokušajte da koristite glagole umesto prideva kako biste održali fokus na rezultatima koje oni žele, a ne samo na veštinama koje imate.”

Na primer, Berrick preporučuje da se površna pridevska izjava poput „Ja sam dobar projektni menadžer” promeni u konkretniji opis delovanja: „Imam iskustvo u vođenju složenih inicijativa i osiguravanju da ciljevi projekta budu jasni i ostvareni do roka.”

Nakon što predstavite podudaranje, naglasite kako ste uzbuđeni što možete da iskoristite sve svoje sposobnosti kako biste im pomogli da ostvare određeni cilj, bilo da se radi o prodaji kosilica ili spašavanju života.

2. Naglasite šta je jedinstveno kod vas

Usredsredite se na podudaranje potreba i sposobnosti koje vas izdvajaju od drugih kandidata. Na kraju, pitanje nije „zašto bismo zaposlili nekoga poput vas?”, već „zašto bismo zaposlili baš vas”.

Kada objašnjavate zašto bi kompanija trebalo da vas zaposli, pravite jedinstvene, a ne generičke veze sa stavkama u opisu posla. Kao što je Berrick savetovala, izbegavajte opšte prideve kao što su „odličan” i „snažan” i klišee poput „usklađen sam sa vašim ciljevima.”

„Počnite sa svojim najnovijim i najrelevantnijim radnim iskustvom i istaknite konkretna iskustva koja odgovaraju njihovim profesionalnim željama,” kaže Allison Hemming, osnivač regrutne agencije The Hired Guns. „Dok vaša konkurencija možda priča o svojoj MBA praksi iz pre nekoliko decenija, vi ćete provoditi dragoceno vreme intervjua dokazujući da imate prave veštine i iskustvo za rezultate koje se nadaju.”

Primer za nekoga u marketingu ili kreativnoj oblasti:

„Znam da vaša firma trenutno prolazi kroz veliku promenu brenda i siguran sam da mogu da pomognem. Kao [uloga] u [trenutnoj kompaniji], izgradio/la sam brendove od nule i razvijao/la legendarne brendove. To podrazumeva postavljanje pravih pitanja o identitetu brenda, korporativnim vrednostima i percepcijama klijenata. Surađujemo blisko sa klijentima sličnim [vašoj kompaniji] i duboko razmišljamo o njihovim potrebama, često dobijajući dodatne projekte dizajna brenda od njih i njihovih partnera.”

3. Pravite izjave o viziji

Ovim pitanjem, tim za zapošljavanje otvara vrata za vizualizaciju vas u toj ulozi. Vaš zadatak je da prođete kroz ta vrata. Izrazite viziju sebe koja nadilazi opis veština i prikazuje vas kako „doprinosite” i „podržavate” misiju ili krajnji cilj kompanije. Rečenice koje mogu pomoći:

„Vidim sebe kako uspevam u ovoj ulozi koristeći svoju sposobnost [povezana veština] i iskustvo u radu sa [određeni timovi, klijenti, partneri].”

„Siguran sam da mogu doprineti vašoj misiji/ciljevima jer imam iskustvo vođenja timova sa sličnim misijama/ciljevima. Ono što sam naučio/la je [naučena lekcija koja je vodila ka uspehu].”

„Uzbuđen/a sam što ću početi da podržavam vašu misiju jer me ništa ne motiviše više od pomaganja [klijentima, korisnicima] da dobiju [usluge/proizvode] koji su im potrebni i koje zaslužuju.”

4. Uključite podudaranje kulture

Uklapanje u ulogu znači i uklapanje u tim, pa možete odgovoriti na pitanje i u smislu kulture/osobnosti pored potreba/veština. Ali uverite se da su vaša pominjanja ličnosti autentična.

„Duboko razumite kako kompanija govori o sebi i šta ceni gledanjem kompanijskih video zapisa, istraživanjem njihovih osnovnih vrednosti i gledanjem šta zaposleni kažu na društvenim mrežama,” kaže savetnica za karijeru Allison Cheston. „Pokušajte da odražavate te vrednosti u svom odgovoru bez lažiranja – lažiranje je crvena zastavica za lošu kulturnu podudarnost.”

Primer autentičnog izražavanja podudaranja kulture:

„Sviđa mi se kako ističete najbolje radnike svakog meseca. Siguran sam da to ljudima daje osećaj da su cenjeni, a znam da kada osećam da moja kompanija brine o meni, dajem svoj maksimum.”

5. Koristite njihove reči u svoju korist

Dugogodišnji regrutni konsultant i direktor za talenat na platformi za profesionalni razvoj Teal, Mike Peditto, savetuje da koristite reči tima za zapošljavanje u svom odgovoru.

„Zašto bismo vas zaposlili? je obično jedno od poslednjih pitanja na intervjuu, što znači da možete iskoristiti ono što su rekli tokom intervjua u svoju korist,” kaže Mike. „Obratite pažnju na profesionalne kvalitete koji su im zvučali važni i povežite svoja iskustva direktno sa tim interesima.”

Primer za poziciju u prodaji:

„Uveren/a sam da mogu biti uspešan/na u ovoj ulozi. Na primer, pomenuli ste da vam je potreban neko ko je postizao velike ugovore sa preduzećima i imao značajnu bazu klijenata. Kao što smo razgovarali, u kompaniji X sam imao/la bazu klijenata od 30 miliona dolara i otvorio/la četiri nova korporativna naloga. Osetio/la sam snažnu povezanost sa ljudima koje sam ovde upoznao/la i oduševljen/a sam proizvodom, pa sam siguran/na da bih mogao/la da postignem ili premašim taj nivo uspeha.”

Pozicija ovog pitanja takođe vam omogućava da ponovite bilo šta što ste već rekli, uključujući vaše prednosti, naučene lekcije i relevantne lične kvalitete. Ako ste zabrinuti zbog ponavljanja, počnite sa uvodom poput „Kao što sam već rekao…” Ova jednostavna napomena – klasičan savet za javni govor – oslobađa vas brige o ponavljanju.

6. Održavajte odgovor kratkim i jasnim

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, budite što sažetiji. Hannah Morgan, strateg za pretragu posla i osnivač CareerSherpa.net-a, preporučuje da vaš odgovor bude kratak i organizovan. „Odgovor mora biti lak za praćenje – ne previše razvučen – i logično predstavljen. Ovo se može postići unapred razmišljanjem o tri koristi koje imaju od toga da vas zaposle i zaključivanjem sa vašim istinskim interesovanjem za ulogu i kompaniju,” kaže Morgan. „I kao uvek, samopouzdanje u vašem glasu šalje snažnu poruku, posebno dok izražavate zašto bi trebalo da vas zaposle. Govorite polako i naglašavajte ključne tačke.”

Greške koje treba izbegavati

Može biti primamljivo misliti: „Trebalo bi da me zaposlite jer sam sjajan/na!” i početi da nabrajate svoje nagrade, pohvale i dostignuća. Ali to nije ono što menadžeri za zapošljavanje traže kada pitaju „Zašto bismo vas zaposlili?” U ovom trenutku, oni žele da budu sigurni i inspirisani, ne impresionirani, pa razmišljajte „Priča o nama”, ne „Priča o meni.”

Evo nekoliko primera kako ne treba odgovarati na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?” (Obratite pažnju na sve reference na „ja”, „meni” i „moj”).

„…jer sam osvojio/la [nagrade i priznanja].”

„…jer imam ogromno iskustvo i kvalifikacije i najbolji/a sam kandidat/kinja za posao.”

„…jer su me pohvalili moji kolege.”

„…jer je to sjajna prilika za mene da učim i napredujem.”

„…jer sam jako dobar/a u svom poslu i mogu pružiti dragocene uvide.”

„…jer želim da podignem svoju karijeru na viši nivo/u novom pravcu.”

„…jer sam strastven/a prema ovoj industriji i ovo izgleda kao posao iz snova.”

„…jer je ovo savršen posao za mene i odgovara mojim budućim ciljevima u karijeri.”

Na kraju dana – ili bar intervjua – želite da menadžeri za zapošljavanje i potencijalni šefovi koje ste upoznali osećaju da ste prava osoba za posao, kompaniju i tim. Sa tim načinom razmišljanja i kreiranjem uverljivog odgovora koristeći ove savete, u dobroj ste poziciji da postignete taj trifekat i, što je još važnije, savršen posao.

Generativna veštačka inteligencija (AI), posebno veliki jezički modeli (LLMs), nudi obećavajući novi alat za istraživanje tržišta u ranoj fazi simuliranjem reakcija kupaca na koncepte proizvoda. Ovo može omogućiti kompanijama da donose zaključke slične onima koje bi dobile anketiranjem kupaca ili sprovođenjem fokus grupa, ali uz mnogo manje vremena i troškova. Iako LLMs mogu pružiti isplative i brze uvide, i dalje zahtevaju fino podešavanje (fine-tuning) sa vlasničkim podacima kako bi se dobile precizne procene preferencija. I uprkos njihovom potencijalu, LLMs bi trebalo da dopune, a ne da zamene ljudsko istraživanje, jer imaju poteškoća sa nijansiranom segmentacijom kupaca i dinamičnim tržišnim uslovima.

U ranim fazama inovacija, kompanije se suočavaju sa poznatom dilemom: Koje ideje zaslužuju dalje ulaganje? Tradicionalno rešenje, istraživanje tržišta usmereno na ljude, može pružiti vredne uvide — ali često može biti sporo, skupo i ograničenog obima. Sada, generativna AI nudi intrigantan novi alat: sintetičke kupce.

Veliki jezički modeli (LLMs), kao što su Chat GPT i Gemini, privukli su pažnju svojom sposobnošću da generišu sadržaj i ideje. Ali manje istražena granica je njihov potencijal da simuliraju reakcije kupaca na koncepte proizvoda i njegovih karakteristika. Naše istraživanje pokazuje da LLMs, ako se pažljivo koriste, mogu funkcionisati kao sintetičke fokus grupe, pružajući rane uvide o preferencijama kupaca za delić vremena i troškova u poređenju sa studijama koje uključuju ljude.

LLMs ne pomažu samo u stvaranju ideja za proizvode; oni ih takođe mogu testirati. Predstavljanjem konfiguracija proizvoda ovim modelima na strukturiran način, možemo proceniti „sintetičku“ spremnost za plaćanje (willingness-to-pay - WTP), uporediti alternative, pa čak i označiti ideje koje će verovatno propasti, sve pre angažovanja ijednog ljudskog ispitanika. Kroz nekoliko studija u stilu „conjoint“ analize u kategorijama kao što su pasta za zube, laptopovi i tableti, otkrili smo da LLMs, posebno kada su fino podešeni sa vlasničkim podacima, često daju procene preferencija izuzetno bliske onima kod stvarnih potrošača.

Primenjen u praksi, ovaj pristup nudi više od pukog povećanja efikasnosti u pogledu troškova ili vremena (iako su i ona značajna). Takođe može proširiti vrh levka inovacija, omogućavajući rigoroznije i skalabilno istraživanje ranih ideja.

Od generatora teksta do tržišnog simulatora

LLMs su obučeni na ogromnim skupovima podataka koji uključuju recenzije proizvoda, diskusije i obrasce ponašanja izražene prirodnim jezikom. To ih čini iznenađujuće veštim u odgovaranju na strukturirana pitanja o proizvodima zasnovana na izboru.

U našim studijama, koristili smo program da direktno postavljamo upite LLM modelima sa poređenjima proizvoda koja oponašaju ankete u istraživanju ljudskog tržišta. Na primer: „Da li biste kupili Colgate pastu za zube sa fluoridom za $2.99 ili verziju bez fluorida za $1.99?“ Ponavljanjem ovih upita kroz stotine nasumičnih konfiguracija proizvoda, generisali smo distribucije simuliranih odgovora kupaca. (Napomena: Koristili smo program koji je direktno slao upite LLM-u, a ne interfejs za chat.) Koristeći standardne metode „conjoint“ analize, zatim smo procenili WTP za različite karakteristike proizvoda.

Da bismo procenili odgovore LLM-a, takođe smo sproveli ove „conjoint“ studije sa ljudskim uzorcima. Rezultati? LLMs su proizveli realistične i usmereno tačne preferencije za mnoge poznate atribute. Na primer, sintetički kupci su vrednovali fluorid u pasti za zube i dodatnu RAM memoriju u laptopovima na načine koji su odražavali ljudske uzorke. Štaviše, distribucija simuliranih odgovora je obuhvatila važne kompromise između cene i karakteristika.

Važno je napomenuti da ovo nije bilo samo nekoliko pažljivo odabranih primera. U više kategorija proizvoda, LLMs su dosledno generisali rangiranje preferencija koje se poklapalo sa rezultatima dobijenim od ljudi. Kao alat za preliminarno testiranje, potencijal je jasan: LLMs mogu rano označiti slabe ideje i dati prioritet obećavajućim pravcima pre početka formalnog istraživanja.

Ali postoje ograničenja — i ona su važna

Uprkos ovim obećavajućim rezultatima, LLMs „sa police“ (off-the-shelf) nisu savršeni simulatori. Zapravo, oni imaju tendenciju da precenjuju interesovanje za nove ili neobične karakteristike. Kada smo testirali nove ukuse paste za zube kao što su „palačinka“ ili „krastavac“, sintetički potrošači LLM-a pokazali su daleko više entuzijazma nego stvarni ljudi. Bez utemeljenja u stvarnim potrošačima, generativna AI je zamišljala kupce koji naginju uzbuđenju i znatiželji, osobinama koje se ne pretvaraju uvek u prodaju.

Štaviše, LLMs imaju poteškoća sa segmentacijom kupaca. Kada im se postave upiti sa demografskim modifikatorima (npr. „vi ste kupac sa niskim primanjima“ ili „vi ste republikanac“), odgovori su se menjali, ali često na nedosledan ili preuveličan način. Čak i nakon finog podešavanja, LLM nije mogao pouzdano da reprodukuje nijansirane razlike u preferencijama između demografskih grupa koje su otkrila istraživanja sa ljudima.

Na primer, prilikom procene WTP za MacBook u poređenju sa Surface laptopom, LLM je preuveličao razlike u preferencijama između platnih razreda u odnosu na stvarne ljude. Tačno je pokazao da bi sintetički pojedinci koji su republikanci bili spremni da plate manje za brend Apple od onih koji su demokrate; međutim, pokazao je razliku od $625, dok je razlika u ljudskim uzorcima bila samo $72. Međutim, kada je fino podešen sa podacima kompanije, LLM je imao tendenciju da „usrednji“ svoja predviđanja, zamagljujući važnu heterogenost (npr. tvrdeći da su i demokrate i republikanci bili spremni da plate isti iznos za brend Apple).

Pored toga, LLMs su unapred obučeni, i bez dodatnih podataka za obuku koje pruža istraživač ili pristupa internetu, oni mogu otkriti statične preferencije i ne prilagođavati se dinamički trenutnim tržišnim uslovima, čime pružaju nebitne informacije.

Konačno, brzi razvojni ciklusi i često uvođenje novih LLM modela zahtevaju procenu osnovnih odgovora svake verzije LLM-a, što otežava njihovu upotrebu u procesu razvoja proizvoda.

Ukratko: Korišćenjem naših metodologija, LLMs trenutno mogu aproksimirati prosečne tržišne signale, ali ne i uvide specifične za segment. Za bilo šta izvan detekcije trendova na visokom nivou u ranoj fazi, istraživanje sa ljudima ostaje suštinski važno.

Moć vlasničkih podataka

Jedno od najubedljivijih otkrića u našem istraživanju je koliko bolje LLMs rade kada su fino podešeni sa sopstvenim istorijskim podacima o klijentima kompanije.

Konkretno, koristili smo prethodne ankete kupaca za fino podešavanje LLM-a. Fino podešavanje (Fine-tuning) podrazumeva prilagođavanje parametara modela na osnovu odgovora iz tih prošlih anketa. Ovaj proces poboljšava sposobnost LLM-a da simulira preferencije slične ljudskim, čak i za karakteristike koje ranije nije video.

Na primer, fino smo podesili LLM koristeći odgovore iz studije o pasti za zube sa standardnim ukusima (nana, cimet, jagoda). Zatim smo od njega tražili da proceni preferencije za nove ukuse (palačinka, krastavac). Fino podešen model je preokrenuo svoj raniji entuzijazam i dao WTP procene koje su bile u skladu sa odgovorima ljudi — uključujući i prepoznavanje da većina ljudi smatra „pastu za zube sa ukusom palačinke“ neprivlačnom.

Ovaj obrazac se ponovio u kategoriji tehnologije. Nakon finog podešavanja na osnovu prošlih anketa sa karakteristikama laptopova kao što su veličina ekrana i RAM, LLM je dao daleko preciznije WTP procene za potpuno novu karakteristiku, ugrađene projektore, nego što je to činio u svom osnovnom obliku.

Ali metoda finog podešavanja je funkcionisala samo u istoj kategoriji interesovanja. Kada smo modelu koji je bio fino podešen koristeći ankete o laptopovima postavili upit o tabletima, bliskoj ali različitoj kategoriji, on je radio lošije od modela „sa police“ (off-the-shelf).

Ključni zaključak: firme koje grade i fino podešavaju sopstvene interne „simulatore kupaca“ koristeći LLMs i istorijske podatke iz anketa mogu otključati oštrije uvide u ranoj fazi. Ovo stvara oblik konkurentske prednosti zasnovane na podacima: dve firme koje koriste isti osnovni LLM dobiće različite rezultate ako je jedna od njih obučila model na preferencijama sopstvenih kupaca.

Troškovi, brzina i prošireni levak inovacija

Tradicionalne „conjoint“ studije mogu koštati desetine hiljada dolara i zahtevati nedelje za dizajniranje, sprovođenje i analizu. Naše studije zasnovane na LLM modelima trajale su samo nekoliko sati, uz delić troškova. Bili smo u mogućnosti da generišemo hiljade simuliranih odgovora i brzo ponavljamo proces.

Ova brzina omogućava drugačiju vrstu inovacionog procesa. Umesto da razvijaju samo nekoliko ideja za testiranje, timovi sada mogu da istraže desetine, pa čak i stotine, ranih koncepata, koristeći sintetičke potrošače kao filter. Ovo proširuje vrh levka inovacija, dok sužava dno uz pomoć preciznijih podataka.

Na primer, kompanija za robu široke potrošnje mogla bi sintetički testirati 40 novih varijacija proizvoda, a zatim sprovesti ankete sa ljudima na 5 najperspektivnijih. Ovo smanjuje rasipanje i osigurava da je ljudska pažnja usmerena tamo gde je najvažnije.

Dopuna, a ne zamena

Primamljivo je zamisliti budućnost u kojoj sintetički kupci u potpunosti zamenjuju istraživanje sa ljudima. Ta budućnost još nije stigla, a možda nikada i neće.

Iako LLMs mogu generisati kredibilne uvide u prvoj fazi, i dalje im nedostaju nijanse, emocionalna inteligencija i varijabilnost stvarnih ljudi. Što je još važnije, oni odražavaju postojeće podatke i ponašanje i stoga nasleđuju sve njihove pristrasnosti i slepe tačke.

Ako se koriste odgovorno, LLMs bi trebalo da dopune, a ne da zamene, istraživanje tržišta. Naše studije pokazuju da se mogu primeniti rano u životnom ciklusu razvoja proizvoda, kada je cilj istraživanje i određivanje prioriteta, a ne validacija ili segmentacija.

Štaviše, marketinški stručnjaci moraju ulagati u interno prikupljanje podataka i upravljanje njima kako bi maksimizirali vrednost ovih alata. Fino podešen model izgrađen na godinama pažljivo strukturiranih podataka iz anketa daleko je korisniji od onog koji se oslanja samo na obuku sa interneta.

Budućnost istraživanja tržišta?

Generativna AI preoblikuje način na koji preduzeća dizajniraju, testiraju i lansiraju nove proizvode. Sintetički kupci nisu zamena za stvarne, ali bi mogli biti moćno novo sočivo za rane uvide.

Kombinovanjem LLM modela sa rigoroznim istraživačkim metodama, kompanije mogu brže da inoviraju, efikasnije filtriraju ideje i smanje rizik od skupih grešaka. Ne radi se o borbi čoveka protiv mašine, već o korišćenju mašina za efikasnije slušanje, kako bi ljudi mogli da donose bolje odluke.

Kako se ova oblast razvija, jedna stvar je jasna: firme koje nauče da kombinuju sintetičke i ljudske uvide predvodiće sledeći talas inovacija usmerenih na kupca.

Kreativnost je vitalna za inovacije, ali mnogi organizacioni lideri ne znaju kako da je iskoriste među svojim zaposlenima. Umesto toga, zasipaju ih sastancima i sesijama bele table koje nikuda ne vode. Umesto toga, autori preporučuju pronalaženje novih načina da svojim zaposlenima date vreme i prostor koji su im potrebni za generisanje novih ideja. Njihovih pet strategija uključuje generisanje mnogo ideja (uključujući i loše), stvaranje prostora za neuspeh, blokiranje neplaniranog vremena u kalendaru, fokusiranje na pronalaženje problema i odlaganje odluka.

Uza sve to što se vrti oko inovacija i kreativnosti – jedno nedavno istraživanje na 1.500 izvršnih direktora označilo je kreativnost kao vrhunsku veštinu poslovnih lidera – ove stvari i dalje su jedne od najnerazvijenijih u organizacijama. Čak i sa najboljom strategijom za inovacije, kompanije ne mogu da razviju nove ideje i proizvode sve dok njihovi timovi ne postanu kreativniji. A razlog zašto timovi nisu kreativni je taj što lideri nisu uspeli da shvate kako kreativnost zaista funkcioniše.

U našem radu sa kompanijama i kao profesori dizajna, otkrili smo da većina lidera koji su frustrirani nedostatkom kreativnosti zaposlenih imaju svakodnevne sisteme i procese koji ne odražavaju njihove inovacijske ciljeve. Ugušili su novonastalu kreativnost užurbanim poslom i birokratijom – razmišljajte o dosadnim sesijama u kancelariji, radnim danima na daljinu prepunom sastanaka ili naprednim softverom koji prati „produktivnost“ radnika. U stvari, jedna studija je otkrila da je „najveća promena ponašanja među zaposlenima (tokom pandemije) bila statistički značajan pad radoznalosti“.

Ovo ne bi trebalo da bude iznenađenje. Naše vreme na sastancima se utrostručilo od pre pandemije. Menadžeri koriste softver za praćenje vremena kako bi osigurali da radnici rade nešto - bilo šta - što se čini korisnim.

Ova očekivanja o tome kako posao izgleda prigušuju kreativnost za sve. Današnje organizacije moraju da se udalje od definisanja posla u smislu efikasnosti i produktivnosti; kreativnost je retko efikasna. Kada je reč o inovacijama, delotvornost je ono što se računa. Ako su mašta i inspiracija podstaknute bogatim, neočekivanim unosima u naše razmišljanje — iskustvima i uvidima koji povezuju tačke na nove načine — onda je izazov namerno tražiti nove inpute i dozvoliti sebi vreme i prostor da ih sintetišemo u nove veze. Kreativnost koja vodi ka prodornim inovacijama često ne izgleda kao posao, a kamoli efikasan rad.

Pomogli smo desetinama organizacija da pređu sa efikasnosti inovacija na efektivnost. Ovo uključuje pomaganje kompanijama za finansijske usluge da razviju profitabilne ideje kako bi došle do mladih štediša proučavanjem okruženja kao što je Urban Outfitters, radeći sa vrhunskim brendovima za golf kako bi se više mladih ljudi zainteresovalo za golf, i partnerstvo sa japanskim konglomeratima kako bi ponovo osmislili komunikaciju na radnom mestu, gde su naučili da „skripte” omogućavaju uspešno snalaženje u stresnim situacijama.

Zajednička nit iza ovih jedinstvenih iskustava? Napuštate kancelariju (ili kućni radni prostor) da biste istražili svet za neočekivane uvide. Nazvali smo ovu disciplinovanu potragu za neočekivanim informacijama u potrazi za inspiracijom. Dizajneri i „kreativci“ su tražili nove inpute kako bi pokrenuli svoje kreativne rezultate generacijama, ali iz bilo kog razloga, u korporativnom kontekstu, „inspiracija“ se uglavnom odnosila na bezobrazne postere u halama koji govore stvari poput „timskog rada“ i „hrabrosti“. ” Inspiracija, iz kognitivne i operativne perspektive, zapravo je opsednutost inputima nečijeg razmišljanja.

Možda mislite, Vau, ovo bi zahtevalo pravu kulturnu promenu u mojoj organizaciji! Gde pojedinačni lider počinje da utiče na promene u ovoj oblasti? Kao što primećuje Meri Bara, izvršna direktorka General Motorsa: „Kažu da [kultura] ne može da se promeni, ili je za to potrebno 10 godina. Za mene je to ponašanje. I to se može odmah promeniti.” Promena kulture počinje davanjem dozvole ljudima da odstupe od konvencionalnih normi ponašanja i da isprobaju nova ponašanja koja rezultiraju novim rezultatima. Na kraju krajeva, početak menjanja malih stvari može na kraju promeniti velike stvari.

Koje su neke od temeljnih promena koje bismo preporučili liderima koji su šampioni među svojim timovima, kako bi uticali na širu kulturnu transformaciju koja je, čini se, potrebna?

Generišite mnogo ideja - ne samo onih dobrih

Legendarni profesor sa Stanforda Robert McKim odgovoran je za privlačenje bezbrojnih inovacija i inovatora u svet. Svaki put kada bi student zatražio povratnu informaciju o novom konceptu, on bi dao isti odgovor: „Pokaži mi tri.“ Znao je da su opcije često ključ za proboj.

Astro Teller, izvršni direktor X, Google-ove „fabrike moonshot“, slaže se. „Tražim od timova pet ideja tako dosledno da timovi zapravo pokušavaju da igraju sistem“, rekao nam je. Doneli su mi četiri „slepe“ ideje pored svoje omiljene, ali ne shvataju da je često jedna od lažnih ideja jednako dobra kao i njihova omiljena. Prisiljavanje ljudi da generišu opcije uvek poboljšava rezultate." Zaista, kao što su nedavno primetili trener strategije liderstva Dejvid Nobl i docent Medicinske škole na Harvardu Kerol Kaufman, „veliki lideri stvaraju opcije tako da kada im se ukaže prilika ili kriza, mogu da se okrenu u realnom vremenu i naprave optimalan potez“.

Naši studenti i klijenti takođe nalaze ogromnu vrednost u izvođenju kvote ideja: namerna praksa generisanja mnoštva opcija za rešavanje problema, umesto da se nagomilava i čeka „pravi“ odgovor. Jedna izvršna direktorka iz Singapura nam je rekla: „Teško je doći do prvih četiri ili pet ideja, ali onda se setim 'ne moram da poštujem pravila'.” Rekla je da se kapije uvek otvaraju „kada kažem sebi da pokušam da to uradim. Pomislim čak i na nešto nezakonito.” Ona brzo primećuje: „Ja zapravo ne radim nezakonitu stvar. Ali poenta je da postoji nešto u uklanjanju barijera koje obično nosim, što zaista otvara mogućnosti.“

Jedno od najelegantnijih pitanja koje lider može da postavi timu koji želi da reši opaki problem sa kojim se suočava posao je: „Šta još pokušavamo?“ On priznaje potrebu za opcijama, dok daje dozvolu da se krene napred na lagan način.

Stvorite prostor za neuspeh

Svi se plaše reči neuspeh. I, naravno, sigurno postoje mesta gde je neuspeh neprihvatljiv. Ali samo zato što je neuspeh negde neprihvatljiv ne znači da je neprihvatljiv svuda. U stvari, mi izazivamo lidere da odrede zone u kojima se neuspeh ne samo toleriše, već i podstiče.

Naš prijatelj i dugogodišnji saradnik Philippe Barreaud, vođa Michelinove laboratorije za inovacije kupaca, ide toliko daleko da postavlja minimalni prag neuspeha za svoju inovacijsku jedinicu: „Ako uzmete u obzir prethodne verovatnoće, šanse za probijanje su izuzetno niske, što znači da će mnoge propasti. I tako smo postavili cilj neuspeha za naš tim: Znamo da ako ne uspevamo barem iznad određene osnovne stope, ne istražujemo ni približno dovoljno široko. Ako ne uspemo, onda smo zaista propali!"

Svakako, ima mesta gde moramo da igramo na sigurno. Ali ponekad je nepreuzimanje rizika najrizičniji potez od svih.

Prestanite da igrate „tetris rasporeda“

Većina timova efektivno igra ono što mi zovemo „tetris rasporeda“, trpajući svaki mogući dolazni poziv na sastanak u svako otvaranje, kao da je pronalaženje prostora za svaki sastanak poenta igre. Pa ipak, kada se podstiče na inovacije, jedna od najčešćih pritužbi je: „Nemam vremena.“

Najvizionarski lideri blokiraju vreme za neplanirano vreme. Džef Bezos je slavno ostavio dva dana van rasporeda da istražuje internet i traži nove mogućnosti. (I to ne samo kada su bili loš startap – uradio je to kada je Amazonova tržišna kapitalizacija bila 17 puta veća od Barnes & Noblea, koji se u to vreme smatrao njihovom primarnom „konkurencijom“).

Osim ako vaša industrija nije potpuno jedinstvena, vaši timovi će se suočiti sa problemima sledeće nedelje, sledećeg meseca i sledeće godine. Da bi rešili te probleme, biće im potreban prostor za generisanje velikog broja rešenja i naručivanje eksperimenata koji stvaraju vredne podatke o najboljem putu napred. Neka blokiraju to vreme sada, pre nego što blokovi Tetrisa počnu da se bore za svoj kalendarski prostor.

Ako ne blokirate vreme unapred, nemojte se iznenaditi ako vaši timovi „nemaju vremena za inovacije“ u trenutku kada dođe do krize. Male promene mogu izazvati ogromne uticaje. Jedna irska IT direktorka se žalila na činjenicu da nije imala vremena da isproba novu tehniku inovacije koju smo je naučili. "Sreda je ujutru, a ja sam na sastanku broj 32 ove nedelje." Umesto toga, predložili smo joj da sebi napiše ljubavnu poruku. „Kreirajte novi događaj pod nazivom „Vreme istraživanja“.“

Kada smo se javili mesec dana kasnije, bila je druga osoba. „Uvek sam osećala da je kalendar ono što me sprečava da uradim nešto novo. Nikad nisam shvatila da mogu da ga koristim da zaštitim prostor da radi drugačije." Za nju je bilo oslobađajuće što je shvatila da je na njoj da stvori prostor za aktivnosti koje su zaista pokrenule igru. Da bi inovacije napredovale u vašim timovima, blokirajte vreme za ključne aktivnosti za koje znate da će vam trebati mnogo pre nego što saznate detalje problema za koje će vam trebati novo razmišljanje da biste ih rešili.

Cenite pronalaženje problema

Staru izreku lidera, „nemoj mi donositi probleme, donesi mi rešenja“ nikada nije izgovorio istinski inovativan lider. Dok svi priznaju važnost rešavanja problema, suptilna umetnost pronalaženja problema se slabo kultiviše. Inovacioni lideri znaju da su problemi neophodan preduslov za nova rešenja i neguju svest o problemima u svojim timovima.

Robert McKim je naterao studente da vode „listu grešaka” mnogo pre nego što je kompjutersko programiranje ušlo u uobičajeni govor. Rekao im je da zapišu stvari koje im smetaju, znajući da pažnja na probleme stvara tlo za inovacije za rast. Apple je napravio iPhone jer su Stiv Džobs i mnogi drugi lideri smatrali mobilne telefone „smećem“. Toni Fadel je bio inspirisan da napravi Nest termostat nakon što je izdržao previše hladnih noći u svojoj skijaškoj kolibi na Tahoeu, jer nije mogao da promeni termostat dok nije stigao na imanje.

Mnoge organizacije imaju „kutije sa sugestijama“ ili „takmičenja ideja“. Preporučujemo da stavite „kutiju problema“ na vidno mesto pored njih.

Odložite svoje odluke

Jedna kontraintuitivna, ali veoma efikasna strategija je odlaganje odluka o tome koja nova rešenja treba unapređivati i primeniti. Naša opsesija efikasnošću je najizraženija tokom faze odabira ideje, jer tražimo ono što psiholozi nazivaju kognitivnim zatvaranjem: uznemirujuće je ostaviti stvari nerešene! Ipak, jedna od najboljih stvari koje tim može da uradi je da odluči da ne odlučuje… još.

Nakon što podelite ideje, zakažite drugo vreme za donošenje odluka. Ostavljanje pitanja „nerešenim“ pokreće ono što je poznato kao Zeigarnikov efekat, nazvan po ruskom psihologu Blumi Zigarnik. Radno pamćenje ljudi će nastaviti da razmatra problem, što često dovodi do boljih rešenja.

. . .

Taktike koje smo opisali iznad su dizajnirane da pomognu vašim timovima da prikupi energiju potrebnu da stvori nešto novo. Ako vaš svakodnevni rad ne podržava kreativnost, vaše veće ambicije će i dalje nestajati.

Na kraju, sve se svodi na redefinisanje onoga što mislite da je „posao“ i davanje dozvole vašim kolegama i zaposlenima da učine isto. Ako se posao svodi na mere orijentisane na efikasnost, kao što je vreme odgovora na Slack poruke i broj posećenih sastanaka, nastavićete da rasipate ogroman potencijal za kreativnost koju vaši ljudi imaju. Ali ako počnete da razmišljate u smislu efikasnosti — pročešljate svet u potrazi za bogatim inputima koji podstiču novo razmišljanje ili gurate svoj tim da generiše veliki broj rešenja za problem pre nego što precizirate pravi odgovor — onda će inovacija početi da se okreće u vašu korist.