CONTROLLING: Mjerenje i unapređenje performansi firme

Kako organizacije stiču više „inteligencije“ pomoću alata veštačke inteligencije, lideri bivaju odviknuti od same sposobnosti koja stvara konkurentsku prednost — originalnog prosuđivanja. Dve međusobno povezane sposobnosti oblikuju sposobnost lidera da proizvede originalno razmišljanje: širina percepcije (uočavanje slabih signala i susednih obrazaca izvan očiglednog) i nezavisnost interpretacije (formiranje sopstvenog stava umesto povinovanja modelu ili grupi). Organizacije mogu zaštititi prosuđivanje usvajanjem dve prakse: strukturisane radoznalosti i svesnog neslaganja.   Nedavni izveštaj istraživača sa Harvarda koji proučavaju inovacije ukazao je na zabrinjavajući obrazac. Kako bi testirali kako veštačka inteligencija utiče na ljudsko prosuđivanje, istraživači su sproveli terenski eksperiment, tražeći od 228 iskusnih ocenjivača da procene 48 prijava za globalni izazov socijalnih inovacija na MIT-u. Istraživači su testirali tri uslova: 1) procene isključivo od strane ljudi; 2) procene pomoću LLM-a uz narativno objašnjenje donošenja odluke; i 3) procene pomoću LLM-a bez dodatnog konteksta. Zatim su uporedili odluke ocenjivača sa odlukama koje su donela četiri stručnjaka povezana sa inovacionim izazovom. Ono što su otkrili bilo je zapanjujuće: kada je AI alat podsticao ljudske ocenjivače da odbace prijave koje je stručni panel odobrio, ljudi su uglavnom prihvatali te preporuke, eliminišući inovacije visokog potencijala. Štaviše, bila je manja verovatnoća da će poništiti netačnu preporuku veštačke inteligencije kada im je ponuđeno narativno objašnjenje. Umesto da poboljša prosuđivanje ocenjivača, narativno objašnjenje ga je pogoršalo. Ovaj nalaz nije izolovan. Nedavna istraživanja velikih razmera pokazuju da inteligentni alati namenjeni unapređenju prosuđivanja u nekim slučajevima urušavaju upravo onu sposobnost koju bi trebalo da podrže. U trenutku kada prosuđivanje postaje sve važniji faktor konkurentske diferencijacije, to bi trebalo da navede lidere na razmišljanje. Evo šta mogu da učine kako bi ga zaštitili. Paradoks originalnog prosuđivanja Već čitavu deceniju organizacije masovno ulažu u infrastrukturu za podršku odlučivanju koja obećava sve bolje odluke. Ipak, pojavljuje se paradoks: kako organizacije stiču više „inteligencije“, njihovi lideri se odvikavaju od same sposobnosti koja stvara konkurentsku prednost — originalnog prosuđivanja. Pod originalnim prosuđivanjem podrazumevamo jedinstvenu ljudsku sposobnost da se vidi izvan dominantnog narativa i donesu izbori koji odražavaju vaše vrednosti u uslovima neizvesnosti. Ono se nalazi u osnovi gotovo svake priče o konkurentskoj prednosti — od Sema Voltona koji je ignorisao opšteprihvaćeni stav da se diskontni lanac ne može izgraditi u gradu sa manje od 50.000 stanovnika, preko Stiva Džobsa koji je integrisao kaligrafiju u personalni računar, do Džensena Huanga koji se kladio na nedokazanu hardversku emulaciju kako bi radikalno ubrzao izradu prototipova u kompaniji Nvidia. Dve međusobno povezane sposobnosti oblikuju kapacitet lidera da proizvede originalno razmišljanje: širina percepcije (uočavanje slabih signala i susednih obrazaca izvan očiglednog) i nezavisnost interpretacije (formiranje sopstvenog stava umesto povinovanja modelu ili grupi). U našem radu na prosuđivanju lidera, počeli smo da posmatramo ove faktore ne kao crte ličnosti ili bljeske genijalnosti, već kao merljive mehanizme koji objašnjavaju zašto pojedini lideri uočavaju prelomne tačke i deluju sa ubeđenjem, dok se drugi, jednako inteligentni, po inerciji povinuju pravilima. Ukratko, originalno prosuđivanje je ono što razdvaja strateške proboje od operativne efikasnosti — a kako se inteligentni sistemi šire kroz upravne odbore, ta sposobnost erodira upravo tamo gde je najvažnija. Oslanjajući se na nova istraživanja o kognitivnom rasterećenju i pristrasnosti automatizacije, uočavamo da originalno prosuđivanje erodira kroz trostepeni proces. Počinje kognitivnim rasterećenjem dok se lideri sve više oslanjaju na inpute vođene podacima — što je promena koja je sada vidljiva čak i na neuronskom nivou, gde snažno oslanjanje na generativne alate korelira sa merljivo slabijim kognitivnim angažovanjem, a što može prerasti u prihvatanje odgovora veštačke inteligencije bez ozbiljnog preispitivanja. Ono što sledi jeste povinovanje alatima, jer se ljudi oslanjaju na „algoritamski autoritet“ koji u potpunosti ne razumeju, verujući rezultatima čiju logiku ne mogu da vide. Istraživanja profesionalaca koji rade sa analitičkim tehnologijama pokazala su da to može isprazniti samu stručnost koju su ti alati trebali da prošire. Ovo povinovanje zauzvrat stvara organizacionu monokulturu poduprtu istim metrikama, modelima i narativima koji potiču iz samih alata. Pitanje nije da li lideri treba da koriste veštačku inteligenciju i podatke — treba da ih koriste. Međutim, sofisticirani sistemi za podršku odlučivanju treniraju lidere da se povinuju, a ne da stvaraju originalne ideje. Pored literature o dizajnu u nastajanju koja postavlja pitanje kako izgraditi veštačku inteligenciju koja podstiče bolje razmišljanje, mi otvaramo prethodno pitanje: kako lideri razvijaju prosuđivanje koje nijedan interfejs ne može da pruži. Oslanjajući se na to kako su istorijski naučni proboji prevazišli ukorenjeni konsenzus svog vremena — slično povinovanju sa kojim se danas suočavamo pred inteligentnim sistemima — izdvojili smo dve prakse koje lideri mogu svesno da izgrade: strukturisanu radoznalost i svesno neslaganje. Strukturisana radoznalost Do kasnih 1960-ih, malarija je razvila otpornost na hlorokin, a zapadni farmaceutski programi — nakon testiranja stotina hiljada jedinjenja — iscrpeli su verovatne kandidate. Tu Juju, hemičarka bez doktorske titule na Akademiji tradicionalne kineske medicine, odlučila je da pogleda tamo gde niko drugi nije gledao. Pregledala je 2.000 drevnih tekstova, identifikovala slatki pelin i, nakon što su rani eksperimenti razočarali, primetila detalj u rukopisu iz četvrtog veka: ekstrahovati na sobnoj temperaturi umesto ključanja biljke. Taj izbor doveo je do artemizinina, koji je danas temelj globalnog lečenja malarije. Tu je praktikovala ono što nazivamo strukturisanom radoznalošću: disciplinovano prikupljanje sa marginalnih područja, organizovano slaganje slabih signala i svesno odlaganje preuranjenog donošenja zaključka kada dominantni tok ideja presuši. U organizacijama, ovo predstavlja razliku između pukog izgovaranja „budite radoznali“ i kreiranja sistema za to. Bez strukture, radoznalost se urušava pod vremenskim pritiskom, sistemom nagrađivanja i monokulturom. Preporučujemo ono što nazivamo metodom CAST kako bi se izgradili mehanizmi koji podržavaju strukturisanu radoznalost. Prikupljajte sa margina. Liderima nije potrebno više podataka, već raznovrsniji podaci — ekstremni slučajevi, slabi signali, neobični izvori — jer tačnost predviđanja manje zavisi od obima, a više od raznolikosti. Prikupljanje sa margina podrazumeva projektovanje kanala za neočigledne ulazne podatke — atipične klijente, pritužbe i zamalo izbegnute greške, susedne discipline — tako da anomalije isplivaju na površinu pre nego što ih sistemi svedu na prosek. Povežite raznorodne signale. Sirove anomalije izgledaju kao šum sve dok lider ne uspostavi strukturu; najbolji stratezi ne pobeđuju time što znaju više, već organizovanjem onoga što znaju u strukture koje prenose rešenja iz jedne oblasti u drugu. U praksi, povezivanje raznorodnih signala znači pronalaženje jednostavnih, disciplinovanih načina za postavljanje signala jednih pored drugih — tematske mape, dijagrame ponavljajućih incidenata, „biblioteke slučajeva“ ekstremnih primera — tako da lideri preispituju obrasce umesto da reaguju na izolovana iznenađenja. Odložite prerano donošenje zaključaka. Pod vremenskim pritiskom, lideri eliminišu dvosmislenost, priklanjajući se poznatim narativima ili preporukama modela. Odlaganje preranog donošenja zaključaka čuva vremenski interval u kome alternative mogu isplivati pre nego što se okvir učvrsti. Prakse poput „ne slaži se, ali se posveti realizaciji“ — očuvanje debate pre zatvaranja rasprave, stavljajući na stranu povinovanje hijerarhiji, konsenzusu ili algoritmu — sprečavaju preuranjeno donošenje zaključaka. Podstaknite alternativna tumačenja. Jednostavni planovi tipa „ako-onda“ koji povezuju određeni signal sa reakcijom povećavaju verovatnoću da lideri deluju na osnovu prethodnog promišljanja umesto navike, pretvarajući radoznalost u redovnu praksu čak i pod pritiskom. Za lidere, podsticanje alternativnih tumačenja znači pretvaranje tih signala u nekolicinu konkretnih pravila „ako-onda“ koja se aktiviraju pri stvarnim odlukama, pružajući obrascima šansu da preoblikuju izbore pre nego što dođe do povinovanja. Organizovanje za strukturisanu radoznalost. Individualna radoznalost nije dovoljna ako organizaciona arhitektura trenira ljude da se povinuju. Jedna globalna kompanija sa kojom je jedan od nas sarađivao — iskustvo koje je pomoglo u oblikovanju CAST metoda — ugradila je strukturisanu radoznalost u način na koji razvija buduće lidere. Suočavajući se sa transformacijom iz masovne proizvodnje u ekosistem usmeren na zdravlje, kompanija je sprovela namerno neprijatan program: 15 lidera visokog potencijala raspoređeno je u pet neusklađenih timova od po troje ljudi, pri čemu je svakom timu dodeljen kompleksan izazov van njihove ekspertize, uz obavezu da jedan dan nedeljno tokom devet meseci posvete sprovođenju eksperimenata uživo bez unapred definisanog rešenja. Cilj nisu bili tačni odgovori, već originalan put. Reakcije su bile mešavina uzbuđenja i straha, ali je ta nelagodnost stvorila nesvakidašnje poverenje, i tokom pet godina to je postao prepoznatljiv pristup kompanije za razvoj liderstva. Svesno neslaganje Decenijama je naučni konsenzus pripisivao peptičke ulkuse stresu i kiselini; ideja da bakterije mogu preživeti u želucu smatrana je smešnom. Patolog Robin Voren je uporno viđao spiralne bakterije u želudačnim biopsijama. Dok je većina kolega to ignorisala, njegov prvi saveznik bila je njegova supruga Vin, obučena medicinska sestra, koja ga je podstakla da istraje. Kada se Beri Maršal, lekar na specijalizaciji, pridružio Vorenovom istraživačkom timu, izgradili su promišljenu mrežu neslaganja — prateći 100 pacijenata, a zatim se oslanjajući na kritičare iz srodnih oblasti kako bi preispitali njihove metode i plasirajući rane radove u skeptičnim naučnim krugovima. Ta mreža je postigla dve stvari: učvrstila je dokaze — serija od 100 pacijenata i spoljna metodološka kritika učinile su nalaze teškim za odbacivanje — i, što je presudno, stvorila je zamah u srodnim oblastima koje su bile spremnije da saslušaju nego što je to bilo skeptično jezgro gastroenterologije. Mikrobiolozi i epidemiolozi, manje opterećeni dogmom o stresu i kiselini, mogli su da procene bakterijske dokaze na osnovu njihovih stvarnih argumenata. Njihova rastuća podrška pružila je argumentu kredibilitet koji autori nisu mogli sami da proizvedu. Tokom jedne decenije, sporedna podrška koju su kultivisali promenila je konsenzus sve dok tela za izradu smernica nisu prihvatila Helicobacter pylori kao primarni uzrok većine čireva. Lekcija nije samo u tome da neslaganje može biti ispravno; već u tome da neslaganje retko opstaje dovoljno dugo da se dokaže bez svesnog društvenog osnaživanja. Većina neslaganja ne propada zato što je ideja slaba, već zato što njeni autori bivaju izolovani pre nego što se dokazi akumuliraju. U organizacijama koje oblikuje veštačka inteligencija, problem se produbljuje. Izlazni rezultati sistema dolaze sa velom objektivnosti zbog kojeg neslaganje deluje iracionalno, pa lideri uče da je bezbednije uskladiti se nego postavljati pitanja. Očuvanje originalnog prosuđivanja znači tretiranje neslaganja kao sposobnosti koju treba negovati kroz tri elementa, što nazivamo RED metodom. Regrutujte nezavisne perspektive. Neslaganje se retko spontano javlja unutar homogenih liderskih grupa okupljenih oko funkcionalne ekspertize i kulturološkog uklapanja — osobina koje jačaju usklađenost, ali smanjuju raznolikost interpretacija. Ipak, istraživanja o uticaju manjine pokazuju da čak i jedan nezavisan glas proširuje način na koji grupe obrađuju informacije. Za lidere, regrutovanje nezavisnih perspektiva znači namerno uvođenje ljudi čija se disciplina ili kognitivni stil razlikuju od dominantne grupe. Vi tražite raznolikost tumačenja, a ne samo identiteta. Uključite se kroz strukturisano preispitivanje. Regrutovanje različitih glasova je samo prvi korak; bez strukturisanog angažmana, izazivanje postojećih stavova postaje performativno — ritualna uloga „đavoljeg advokata“ koja samo učvršćuje dominantni narativ. U organizacijama, uključivanje kroz strukturisano preispitivanje podrazumeva uvođenje mehanizama kao što su „pre-mortem“ analize odluka, koje ispituju kako bi preovlađujuće pretpostavke mogle da propadnu pre nego što očvrsnu u konsenzus. Dijalog koji se održava tokom vremena. Neslaganje je uvežbana socijalna veština, a ne moralni stav. Održavanje neslaganja znači suprotstavljanje uz očuvanje poverenja koje omogućava uticaj. Kada se dobro izvede, dijalog koji se održava tokom vremena pretvara tenziju u poligon za originalnost: lideri uvežbavaju kako da izraze manjinski stav, prilagode ton i vreme i testiraju argumente u prostoru zaštićenom od politike. To znači negovanje malih krugova pouzdanih partnera koji preispituju njihove pretpostavke — i činjenje istog zauzvrat — tako da, kada dođe trenutak odluke, neslaganje deluje manje kao herojski izuzetak, a više kao prirodna navika. Organizovanje za svesno neslaganje Dve globalne kompanije sa kojima smo radili izgradile su savetodavne mreže koje funkcionišu kao zaštićena okruženja za neslaganje. Umesto da se oslanjaju na procese upravnog odbora ili izvršnog rukovodstva — gde dinamika moći i karijerni podsticaji sputavaju neslaganje — okupile su male grupe spoljnih stručnjaka izvan linija izveštavanja, čiji zadatak nije bio pružanje gotovih odgovora, već testiranje logike pod pritiskom i iznošenje alternativa pre nego što bi bilo bezbedno pokrenuti ih u salama za sastanke. Vremenom su ove sesije postale poligon za obuku umesto arene za dokazivanje. Lideri su dolazili sa stvarnim dilemama i iskrenim sumnjama, a savetnici su prešli sa učtivog ispitivanja na direktnu kritiku projekata do kojih je liderima bilo posebno stalo. Jedan generalni direktor divizije zatražio je da dovede čitavu svoju grupu kolega samo da bi bili rigorozno izazvani na mestu gde ih niko ne ocenjuje. Tako izgleda organizovanje za neslaganje — ne čekate hrabrost na sastanku sa visokim ulozima; gradite društvenu arhitekturu u kojoj lideri uvežbavaju iznošenje oprečnih stavova, tako da konsenzus preživi stvarno trenje umesto veštački stvorene usklađenosti. Vođenje izvan ere povinovanja U svakoj eri, prelomni napredak je zavisio od ljudi voljnih da primene originalno prosuđivanje uprkos uvaženim dogmama. Ono što definiše njihove proboje nije buntovništvo, već disciplinovana sposobnost da vide dalje od ponuđenog modela i drže se tog stava sve dok ga stvarnost ne sustigne. Zadatak liderstva nije biranje između ljudi i mašina, već svesna izgradnja praksi — poput strukturisane radoznalosti i svesnog neslaganja — koje održavaju ljudsku originalnost dovoljno snažnom da nadglasa sve ubedljivije sisteme.

Kao ljudi, skloni smo da tumačimo informacije na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. Ovo je poznato kao pristrasnost u korist sebi i može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Autor nudi tri strategije koje će pomoći u borbi protiv ove pristrasnosti: 1) Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate; 2) Razmišljajte suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli; i 3) Potražite informacije koje osporavaju vaše pretpostavke.   Pre nekoliko godina, savetovao sam prodajni tim čiji je posao uključivao „hladne pozive“. Članovi tima bi često pripisivali uspešnu prodaju sopstvenoj veštini i stručnosti, dok bi za bilo kakve neuspehe krivili spoljne faktore kao što su loši potencijalni klijenti ili loš tajming. Ovo je samo jedan od mnogih primera kojih se mogu setiti iz svog iskustva u radu sa liderima u organizacijama i industrijama koji ilustruju uobičajenu ljudsku pristrasnost. Pristrasnost prema sebi je sklonost tumačenju informacija na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. U stvari, u gornjem primeru, pogled na podatke otkrio je da je stopa konverzije tima bila mnogo niža nego što je tim očekivao. Kada su im predstavljeni ovi podaci, neki članovi tima su bili defanzivni i nerado priznaju realnost situacije. Pristrasnost koja služi sebi može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Ovo, zauzvrat, može otežati saradnju na rešenjima složenih problema. Evo kako da se borite protiv pristrasnosti u sebi i da donesete bolje, dugotrajnije odluke: Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate Ovo će verovatno dovesti do toga da preispitate podatke na koje se oslanjate da biste doneli svoje odluke. Kao što sam napisao u svojoj knjizi Sidetracked, jednom sam radio sa lancem maloprodajnih objekata koji su pokušavali da motivišu svoje zaposlene. Zbunjeni nakon nekoliko neuspešnih pokušaja, konačno su videli obećavajuće rezultate kada su uveli jasne smernice za učinak, ciljeve prodaje i mesečne bonuse. Produktivnost je porasla, većina zaposlenih je ispunila svoje ciljeve, a menadžeri su počeli da koriste ove pozitivne rezultate u evaluaciji učinka zaposlenih. Međutim, nakon detaljnijeg ispitivanja, menadžment kompanije je primetio uznemirujući trend. Zaposleni su ostvarivali svoje prodajne ciljeve prvenstveno poslednje nedelje svakog meseca, a došlo je do naglog porasta vraćene robe nedelju dana nakon što je bonus isplaćen. U suštini, motivisani novim smernicama, radnici su kupovali robu na veliko do kraja meseca kako bi ispunili svoje ciljeve i vraćali je ubrzo nakon što su dobili bonus. Menadžeri su ocenjivali svoje zaposlene na osnovu nepotpunih informacija o njihovom ponašanju i učinku. Uzimajući u obzir izvor informacija na koje se oslanjate, možete postati sigurniji da prilikom odlučivanja o narednim koracima koristite relevantne informacije da biste odmerili razmišljanja i postupke drugih, kao i svoje sopstvene. Razmislite suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli Kontračinjenično razmišljanje poziva da razmislite o različitim pravcima delovanja koje ste mogli da preduzmete da biste bolje razumeli faktore koji su uticali na izbor. Na primer, ako ste propustili veliki rok za ž projekat, mogli biste da razmislite o tome kako su naporniji rad, traženje pomoći ili ponovno pregovaranje o roku mogli da utiču na ishod. Ovo razmišljanje može pomoći da prepoznate koji faktori su igrali značajnu ulogu u procesu donošenja odluka – na primer, vrednovanje da sami završite projekat u odnosu na to da ga završite na vreme – i da identifikujete promene koje biste možda želeli da napravite kada je u pitanju budućnost. Film Klizna vrata iz 1998. nudi odličan primer kako nam kontračinjenično razmišljanje može pomoći da razumemo sile koje oblikuju naše odluke. Film istražuje dve alternativne priče za glavni lik, Helen (koju glumi Gvinet Paltrou), na osnovu toga da li ona uhvati predstojeći voz podzemne železnice ili ga propusti. Dok gledamo kako se odvijaju obe priče, stičemo uvid u različite faktore koji utiču na Helenine životne izbore. Slično tome, bavljenje kontračinjeničnim razmišljanjem može pomoći da razmislite o izborima koje ste napravili tako što će pomoći da proširite svoj fokus na razmatranje više referentnih okvira izvan sadašnjeg ishoda. Ovaj tip razmišljanje podstiče da uzmete u obzir različite perspektive i postignete uravnoteženiji pogled na svoje izbore. Razmišljajući suprotno činjenicama, možete osigurati da gledate na postojeće podatke na nepristrasniji način. Izazovite svoje pretpostavke Takođe možete da se borite protiv sebičnih predrasuda aktivnim traženjem informacija koje osporavaju uverenja i pretpostavke. Ovo može biti neprijatno, jer može ugroziti identitet i pogled na svet, ali je ključni korak u razvoju nijansirane i informisanije perspektive. Jedan od načina da to uradite je da se namerno izložite različitim perspektivama kako biste proširili svoje razumevanje problema. Uzmimo Satiju Nadelu, generalnog direktora Majkrosofta. Kada je preuzeo tu ulogu 2014. godine, prepoznao je da fokus kompanije na Windows i Office ograničava njen potencijal rasta. Ne samo da je kompaniji bila potrebna nova strategija, on je prepoznao da i kultura treba da se razvija. Da bi proširila horizonte kompanije, Nadela je tražio talente iz različitih sredina i industrija, koji su sa sobom doneli raznolik spektar perspektiva. Takođe je podstakao zaposlene u Microsoftu da eksperimentišu i rizikuju, čak i ako je to značilo neuspeh na putu. Namerno izlažući sebe i svoj tim različitim perspektivama i novim idejama, Nadela je uspeo da transformiše Microsoft u inovativniju kompaniju koja je fokusirana na kupce, sa obnovljenim fokusom na računarstvo u oblaku i veštačku inteligenciju. Istraživanja su otkrila da su ljudi koji aktivno traže informacije koje osporavaju njihova predubeđenja bolje u stanju da ažuriraju svoja uverenja kao odgovor na nove dokaze. Aktivnim traženjem različitih perspektiva i dokaza, možete prevazići ograničenja sebičnih pristrasnosti i donositi bolje informisane odluke. . . . Ako postanemo žrtve sebičnih predrasuda, to samo znači da smo ljudska bića. Prevazilaženje takvih predrasuda u našem radu i životu nije samo ključno za postizanje boljih odluka – to je takođe vrlo moguće. Možemo donositi bolje, informisanije odluke — i otključati svoj puni potencijal na poslu i šire — ako postanemo redovne navike gorenavedene tri strategije.

Malo kompanija ima jasnu predstavu o tome gde se završava strategija i počinje izvršenje. Kao rezultat toga, oni razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu. Da biste sprečili da vam se ovo dogodi, Grejem Keni nudi nekoliko stvari koje treba i ne treba raditi: (1) Ne razvijajte strateške planove za funkcije; (2) Ograničiti „strategiju“ na nivo poslovanja; (3) Odvojite strategiju i akciju; i (4) Budite pažljivi kako koristite izraze „strategija“ i „strateški“.   U jednoj od mojih nedavnih diskusija na LinkedIn-u o poslovnoj strategiji, komentator se požalio: „Nažalost, mnogi od strateških planova koje vidimo nisu ništa više od mešavine kolaža 'individualnog nivoa' žurbe da se uradi, često propuštajući „na nivou organizacije“ kohezivne i promišljene namera dizajna.” Moj dopisnik je označio važan izazov za sve kompanije: gde završava izrada strategije i počinje njeno sprovođenje? Većina nije pronašla jasan odgovor na ovo pitanje i uticaj je ogroman. To znači da preduzeća razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu. Razlog za ovaj neuspeh je taj što oni žure u akciju, a da ne odvoje vreme da razviju jasnu i lako razumljivu strategiju koja će voditi njihovo planiranje akcije. A to je zato što nisu shvatili da je artikulisanje jednostavne strategije izazovan zadatak. Kao što je Stiv Džobs jednom rekao: „Jednostavno može biti teže od složenog: morate naporno raditi da biste očistili svoje razmišljanje da biste ga učinili jednostavnim. Ali na kraju je vredno toga, jer kada stignete tamo, možete pomeriti planine." Ne postoji jedan pravi način da se napravi strategija. Da ih ima, onda bismo svi to do sada znali. Ali mogu vam ponuditi nekoliko saveta koji će vam pomoći. Ne razvijajte strateške planove za funkcije Klajv je izvršni direktor kompanije koju ću nazvati „Skrupulozan“, a koja svojim poslovnim klijentima pruža opremu za komercijalno čišćenje, delove i usluge. Pregledao sam dokumente kompanije u pripremi za radionicu o strateškom planiranju i merenju učinka višeg menadžmenta. Ono što me je iznenadilo je broj „strateških planova“ koje su imali. Po jedan za marketing, ljudske resurse i IT. (Ovo nije neuobičajena praksa i čak je zagovaraju konsultanti.) I svaki sadrži urednu listu radnji. Na primer, marketinški strateški plan je bio spisak radnji koje je trebalo da sprovede marketinško osoblje, kao što su „Organizujte sastanke licem u lice sa glavnim klijentima“ i „Istraživačke kompanije koje posluju u industriji da identifikuju potencijale i dodaju na [ sistem upravljanja odnosima sa klijentima].“ Marketing je proces ili, ako želite, aktivnost koju sprovode pojedinci. Dakle, ako spojite „marketing“ sa „strateškim planom“, rezultat će najverovatnije postati lista akcija koje sprovode pojedinci. Marketing plan je zaista bio operativni, a ne strateški. Iako je tako kako bi trebalo da bude, zašto ga označavati kao „strateški plan“, osim da bi zvučalo važnije. Praksa umanjuje značaj „strategije“ i „strateškog plana“ za članove organizacije tamo gde je to relevantno i važno. Ograničite „strategiju“ na nivo poslovanja Skrupuloznom je nedostajala strateška perspektiva na poslovnom nivou, jer su rukovodioci izjednačavali „strategiju“ sa akcijom. Strategija uključuje pozicioniranje, a ne akciju. Na primer, kompanija može da zauzme stav o kvalitetu proizvoda — kao što je visoka cena sa premium cenom ili niska cena po niskoj ceni. Uzmite ovaj Toyotin snimak pozicije kvaliteta proizvoda. „Neprekidno ćemo nastojati da oduševimo naše kupce izvanrednim kvalitetom naših proizvoda i usluga.” Ovom i dodatnim izjavama, Toyota povlači crtu naglašavajući važnost koju pridaje tome da njeni proizvodi budu dosledno pouzdani. Ona to vidi kao deo postizanja konkurentske prednosti. Znamo da prati ovo po načinu na koji trenutno povlači sve modele sa problemima. Kao još jedan primer pozicioniranja, takođe od dobro poznatog brenda, pogledajte pozicioniranje McDonalds-a na korisničkoj službi: „Za pojedince koji traže restoran brze usluge sa izuzetnim korisničkim iskustvom.“ Imajte na umu da je to pozicija kompanije, a ne akcija pojedinca ili aktivnost odeljenja. McDonalds ovo vidi kao ključni sastojak svoje konkurentske prednosti. Klajvov zadatak je da artikuliše ove strateške pozicije u izjavama tako da njegov izvršni tim bude jasan o tome gde Skrupulous stoji. Jasnoća na poslovnom nivou o pozicioniranju zatim daje informacije o operativnom planiranju za funkcije i timove. Držite strategiju i akciju odvojeno Pojedinačna akcija fokusirana na izvršenje je ispod poslovne strategije i pada na ramena različitih odeljenja ili funkcija (HR, finansije, proizvodnja/operacije i marketing). U Toyotinom slučaju, ovo uključuje akcije članova funkcija kao što su „stvarati i negovati kvalitetne ljude kontinuiranim obrazovanjem i obukom“ (HR) i „ojačati lanac snabdevanja efikasnim sistemom sledljivosti“ (proizvodnja). Da biste izbegli da strategija postane puka akcija, morate da pogledate svoju organizaciju iz helikoptera i razmotrite njen odnos sa ključnim akterima i konkurentima. Ova ideja je u skladu sa poreklom „strategije“ u vojsci. Vojska posmatra svoje pozicioniranje „odozgo“, da tako kažem, da bi procenila svoje snage i slabosti u odnosu na opoziciju. Iz tog pogleda „odozgo“ vidite interakciju između Scrupulous-a, njegovih zainteresovanih strana i konkurenata. „Strategija“ uključuje sticanje konkurentske prednosti u odnosu na strateške faktore koje ovi akteri cene, kao što su kvalitet proizvoda i usluga za kupce. Na taj način eliminišete konkurenciju. Na kritičnu promenu u razmišljanju često može uticati promena jezika koji se koristi u organizaciji. Preporučio sam da Scrupulous rukovodioci koriste „strategiju kupaca“ umesto „marketinške strategije“ i „strategiju zaposlenih“ umesto „HR strategije“, na primer. Ovo postavlja njihove umove tamo gde bi trebalo da budu za strategiju - spolja sa zainteresovanim stranama, a ne unutra sa funkcijama. Pazite na jezik Upotreba jezika i termina ima fundamentalni uticaj na misao i ponašanje. Kad god se nađete zbunjeni oko granica između vaše strategije i akcija koje preduzimate, možda će vam pomoći da zapamtite ovaj jednostavan aforizam: Ono što se dešava spolja je strategija, ono što se dešava iznutra je akcija. Počnite odbacivanjem termina kao što su „marketinška strategija“ i „HR strategija“, jer je to uobičajena praksa. Ali uobičajena praksa praksu ne čini najboljom praksom. Zamenite ih sa „strategijom klijenata“ i „strategijom zaposlenih“. Ovo je više od semantike, jer proširuje razmišljanje. Veća je verovatnoća da će termin „strategija kupaca“ zadržati fokus na klijentima. To vas tera da gledate van na potrebe vaših zainteresovanih strana. Zatim odložite termine poput „IT strateški plan“. Plan nije strategija. To ne znači da planovi nisu važni – IT, HR i svi timovi treba da imaju planove – ali planovi su operativne konstrukcije, kako god da ih označite. Ako planove počnete da nazivate strateškim, bićete u iskušenju da smanjite napor koji vam je potreban da biste kreirali dobru strategiju. . . . Ne mogu da garantujem da će vas ovi saveti dovesti do prave strategije. Ali bi trebalo da vas barem pokrenu na putu i spreče vas da napravite neke osnovne greške. Na kraju dana, ključna stvar koju treba zapamtiti je da se strategija odnosi na identifikaciju kuda treba da idete da biste zadovoljili potrebe vaših zainteresovanih strana. Kao takva, to je u suštini vežba na relativno visokom nivou koja gleda napolje. Tek nakon što shvatite gde želite da idete, trebalo bi da pređete na operativni izazov otkrivanja konkretnih koraka koje ćete morati da preduzmete iznutra da biste stigli tamo.

Uspešan proces donošenja odluka ima tri koraka: uokvirivanje odluke, generisanje alternativa i odlučivanje između njih. Veliki jezički modeli mogu pomoći u svakoj fazi procesa. Ali iako je možda primamljivo samo pitati ChatGPT za odgovore, prava moć LLM-a je u tome kako oni mogu pomoći u svakoj fazi. Zatražite pomoć razmišljajući o razmatranjima koja možda nedostaju ili o alternativama koje možda niste razmatrali. LLM mogu biti alat za uklanjanje pristrasnosti, pomažući vam da sami uokvirite i donesete odluku.   Može li ChatGPT pomoći rukovodiocima da donesu bolje odluke? Veliki jezički model o kojem svi pričaju mesecima takođe ima elokventan odgovor na ovo pitanje: „Da, mogu da vas podržim u donošenju odluka menadžmenta pružanjem informacija, činjenica, analiza i perspektiva koje vam mogu pomoći da donesete informisanu odluku.“ ChatGPT odmah nastavlja sa ograničenjem sopstvene nadležnosti. „Međutim, važno je napomenuti da su moji saveti i preporuke zasnovani na algoritamskoj analizi podataka i informacija, a vi, kao ljudsko biće, ipak morate da donesete konačnu odluku na osnovu svog iskustva, znanja i procene situacija.” Pošteno. Ali uprkos ovoj dozi skromnosti — ili zbog nje — veliki jezički modeli poput ChatGPT-a mogu postati moćni alati za donošenje odluka za menadžere i kompanije. Njihovo obećanje nije u pružanju odgovora, već u pružanju pomoći da prođemo kroz sistematičniji proces donošenja odluka nego što je to danas često slučaj, čak i sa važnim menadžment odlukama. Tri faze karakterišu odluke sa dobrim informacijama. Prvo, moramo definisati naše ciljeve i kontekst. O čemu je tačno odluka i na osnovu kojih ciljeva, vrednosti i preferencija? Na ovaj način definišemo problem donošenja odluka i postavljamo okvir za donošenje odluka. Drugi korak je razvijanje izbora: Koje opcije donošenja odluka su nam dostupne? Ovde je cilj da se generiše mnogo različitih alternativa, a ne, kao što je to često slučaj, da se fokusiramo samo na očigledne opcije. Tek kada smo razvili dovoljno opcija iz okvira za donošenje odluka, da ih procenimo i u trećem koraku donesemo dobro informisanu odluku. Kada se vešto koristi, ChatGPT može da pruži dragocene usluge u sve tri faze za poslovne odluke u trenutnom stanju obuke. U praksi, to znači da možemo ući u dijalog sa sistemom o bilo kojoj od tri faze dobro informisanog sistema donošenja odluka. Kada procenjujemo alternative donošenja odluka, možemo se zapitati, na primer: Koje greške prave direktori velikih i srednjih preduzeća u mašinstvu kada odluče da se prošire na nova tržišta? A koji su bili kriterijumi uspeha za uspešnu ekspanziju? ChatGPT nam onda ne pruža šablon pomoću kojeg možemo savršeno odmeriti opcije u našem slučaju. Ali to nam može pomoći da otkrijemo sopstvene predrasude i izazovemo unapred stvorena shvatanja. Pametno korišćenje ChatGPT-a može biti poput alatke za uklanjanje pristrasnosti koja je naizgled intenzivno čitala Daniela Kahnemana i Amosa Tverskyja. Stoga nudi hranu za razmišljanje da bolje razmislimo o tome kako možemo da procenimo opcije na bolje informisan način. Sistem je već danas još vredniji kada se koristi za izradu dodatnih opcija sa kojima ne možemo da izađemo na kraj ili da ih lako smislimo. Na ovaj način proširujemo naše horizonte donošenja odluka i shvatamo da postoji mnogo više i dalekosežnijih opcija za donošenje odluka nego što mislimo. Kako da smanjimo našu zavisnost od Kine i diversifikujemo lanac snabdevanja? Izvršni direktor i njegov tim se možda nikada ranije nisu bavili ovim pitanjem donošenja odluka. ChatGPT, međutim, će moći da ponudi mnoge strategije dokumentovane na internetu od strane kompanija u sličnoj situaciji i može doći do originalnijih ideja od jednostavnog premeštanja proizvodnje u Vijetnam. To je zato što sistem ima pristup delu javno dostupne riznice opcija u deltanostima industrije ili kompanije. Veliki jezički modeli takođe mogu pomoći u postavljanju ciljeva i preferencija, proceni okolnosti donošenja odluka i odabiru okvira za donošenje odluka. Opet, dijalog je ključan. Sa pravim pitanjima postajemo sagovornik da bolje razumemo kontekst odluke. Na primer, sa ChatGPT-om možemo brzo da vidimo predloge o tome koje su tipične ciljeve druge kompanije mogle da imaju na umu u uporedivoj situaciji donošenja odluka. Na primer, pitanje može izgledati ovako: „Zdravo ChatGPT, ja sam šef uspešnog proizvođača alata srednje veličine izvan Kolumba u Ohaju. Imam poteškoća da privučem nove talente, posebno inženjere. Šta mogu biti razlozi za ovo? Koje strategije koriste slične proizvodne kompanije da bi se izborile sa nedostatkom talenata?" Suština je: ChatGPT postaje sve inteligentniji razgovor i sparing partner. To nas ne oslobađa od definisanja okvira za donošenje odluka, izrade širokog spektra opcija i njihove evaluacije. Međutim — i ovde je samoprocena sa početka ovog članka tačna — ona pruža zanimljive perspektive. Veliki jezički model ima nekoliko prednosti u poređenju sa ljudskim sparing partnerom: ne teži sopstvenim interesima i ne želi da ugodi onima koji donose odluke na vrhu, na primer, da promoviše sopstvenu karijeru. Ne podleže internom grupnom razmišljanju i birokratskoj politici i takođe je mnogo jeftiniji od eksternih konsultanata za upravljanje ili odeljenja za internu strategiju. Ovo takođe znači da ChatGPT može da pojeftini pripremu i pomoć u donošenju odluka za manje kompanije, čime bi se izjednačili uslovi. Budućnost studija slučaja Nadobudni menadžeri u poslovnim školama već indirektno uče o donošenju odluka kroz veliki broj studija slučaja. Cilj je sticanje repertoara modela donošenja odluka razvijanjem i procenom mogućih opcija za akciju u okviru donošenja odluka. Naravno, studije slučaja ne sadrže rešenje u vidu savršenog odgovora na konkretnu situaciju donošenja odluka. U studijama slučaja postavljaju se pitanja, predstavljaju okviri za donošenje odluka i navode se opcije za donošenje odluka. Ne samo da potencijalni menadžeri mogu da uče iz ovih studija slučaja i sa njima, već se mogu koristiti i za obuku velikih jezičkih modela. Međutim, to se još nije dogodilo. Programeri ChatGPT-a mogli su da nahrane svoj model samo delom javno dostupnih studija slučaja. Prava riznica podataka je ekskluzivna i uskladištena je kod velikih provajdera. Ako se čuvari ovih poslovnih studija slučaja udruže sa kreatorima velikih jezičkih modela, jezički pomoćnik za programiranje, pisanje tekstova i upite kupaca mogao bi se pretvoriti u moćnog pomoćnika za donošenje odluka za kompanije. I to će u budućnosti biti lakše jer algoritmi učenja postaju sve efikasniji, a samim tim i „modeli srednje veličine“ u kojima više nije potrebno hraniti pola interneta i čitave biblioteke, već pre svega tekstove i dokumenata relevantne za konkretnu oblast. Samo je pitanje vremena kada će se ovo desiti. U svakom slučaju, ekonomski podsticaj za bolje informisane poslovne odluke je odličan i pokrenuće tranziciju sa današnjeg ChatGPT-a na još moćniju budućnost koju bismo mogli nazvati „DecisionGPT“. Velika snaga ChatGPT-a i sličnih sistema je upoređivanje i kontrast sličnih situacija. Upravo je to najvažnija potreba u mnogim odlukama rukovodstva. Vrlo malo odluka sa kojima se menadžeri suočavaju su jedinstvene. Hiljade, ponekad čak i milioni menadžera pre njih morali su da naprave sličan izbor. Što je bolje opisano ljudskim jezikom kako postavljaju okvir za donošenje odluka, vagaju opcije i donose svoju odluku, to je lakše za DecisionGPT da postane moćno sredstvo za donošenje odluka na osnovu informacija. Na kraju, mnoge takve odluke rukovodstva bi mogle biti automatizovane. Robo-menadžeri bi mogli biti raspoređeni ranije i češće nego što danas mnogi rukovodioci u svojim kancelarijama u ćošku mogu da poveruju. U međuvremenu, prednost će imati menadžeri koji koriste trenutno dostupne alate za poboljšanje procesa donošenja odluka. Ne pitajte modele kao što je ChatGPT za odgovore; ispitajte ih u svakoj fazi procesa donošenja odluka.

Tradicionalni modeli izrade strategija ne koriste prednosti onoga što doba interneta omogućava u smislu pronalaženja inovativnih ideja. To je delimično zato što mnogi rukovodioci imaju uski pogled na proces, plašeći se da će, ako ga otvore, ometati donošenje odluka. Oni se takođe mogu plašiti da će samo razotkriti svoje neznanje posezanjem za idejama. I konačno se brinu da će ceo proces postati neizvodljiv. Lideri koji upadnu u ove zamke gube. Umesto toga, izvršni direktori bi trebalo da mapiraju svoj proces da vide gde im nedostaje ideja — najverovatnije u fazi prikupljanja informacija — a zatim da tretiraju taj deo izrade strategije kao proces istraživanja i otkrivanja onoga što ne znaju, npr. vežbu u inovacijama i, konačno, prihvate obim i složenost ideja koje dobijaju.   Tokom većeg dela 20. veka, poslovnu strategiju je obično razvijao mali izvršni tim koji je seo da razradi rešenja za „strateška pitanja“. Tipično, ovaj tim je bio sastavljen od generalnog direktora i njegovih ili njenih direktnih izveštaja. Analizirali su trendove i promene, sagledali aktivnosti konkurenata, ispitali finansije i osmislili rešenja koja su uhvatili u strateški plan. Više nije izvodljivo oslanjati se na ovaj način razvoja strategije iz industrijskog doba. Internet doba je proizvelo visoko informisane, izuzetno dobro povezane korisničke zajednice koje imaju sve čvršća mišljenja o tome šta preduzeća treba da rade. Spoj interneta, društvenih medija, sofisticirane pretrage i mobilnog povezivanja dao je tim korisnicima neviđen pristup znanju, izboru i uticaju. Nije ni čudo što su viši rukovodioci kompanije Proctor & Gamble opisali stari pristup inovacijama i dizajnu strategije odozgo nadole kao „pokvaren model“. Pa zašto se tolike kompanije drže toga i kako mogu da pređu na ono što je opisano kao „dob za učešće?“ U osnovi postoje tri barijere koje zarobljavaju rukovodioce u starom modelu: • Uski pogled na proces strategije. Pol je osnivač i izvršni direktor kompanije koja proizvodi složene komunikacione kablove za odbrambenu, vazduhoplovnu, telekomunikacionu i transportnu industriju. Kada sam ga pitao zašto nije iskoristio šire učešće u osmišljavanju svoje poslovne strategije, njegov odgovor je bio trenutan. „Nećemo imati strategiju putem korisničkog glasanja.“ Ovaj opšti odgovor dolazi iz uskog pogleda na proces strategije. Ono što Pol nije shvatio je da učešće nije isto što i donošenje odluka. • Strah od gubitka obraza. Ašok je na čelu vladinog preduzeća za odlaganje otpada koji upravlja deponijom. Unosi sve vrste smeća, od zelenog otpada do azbesta. Ašokovo poslovno okruženje je daleko od stabilnog jer postoji sve veći pritisak da se smanji i reciklira otpad. Istovremeno, njegova deponija će biti puna u narednoj deceniji, a druge lokacije će biti teško pronaći. Vredne ideje o budućnosti preduzeća i mešavina njegovih aktivnosti su vruće teme razgovora na lokalnom nivou i na mreži – koje dolaze od ekologa i tvrdoglavih lokalnih poslovnih ljudi. Kada sam mu predložio da bi mogao da iskoristi njihove ideje putem participativne strategije, polušaljivo je odgovorio: „Ljudi bi mogli pomisliti da ne znam šta radim.“ Za Ašoka, strah od gubitka obraza nadmašuje prednosti pristupa potencijalnim rešenjima. • Strah od preopterećenja procesa. Možete li imati previše ideja? Neki rukovodioci misle „da“. Za upravljanje predlozima ljudi potrebno je vreme – vreme da se prikupe, vreme da se pregledaju i vreme da se izveštava saradnicima. Morin je na čelu vladinog preduzeća koje izdaje dozvole za motorna vozila i trgovinu. Kada sam joj predložio da isproba participativni dizajn strategije, ona je iznela ovaj rizik: „To bi moglo izbaciti mačku iz džaka. Biće potrebno ogromno vremena za upravljanje - kako bismo obrađivali sve te informacije?" Postoje tri načina da izvršni direktori i drugi viši rukovodioci mogu da prevaziđu te barijere i pređu na usvajanje participativnog pristupa strategiji. Mapirajte svoj strateški proces Proces strategije uključuje najmanje četiri faze. Dve od njih, strateška analiza i generisanje ideja, ulaze u treću, izbor strategije. Ove tri afze čine dizajn strategije. Četvrta je sprovođenje strategije. Naravno, u svemu tome postoje povratne sprege. Strah generalnog direktora Pola izvire iz njegovog uskog pogleda na proces strategije. On to uglavnom vidi kao „selekciju“. Dakle, ako ste u tom čamcu razmislite ponovo. Participativna strategija ne uklanja moć odabira donosiocima odluka; to im jednostavno daje bogatije polje opcija, posebno u fazi generisanja ideja. Dakle, prvi korak, zacrtajte svoj strateški proces i odredite gde vam nedostaju inovacije i ideje. Ovde učešće može biti najkorisnije. Navedite svoju slabost Izrada strategije je zajednički proces otkrivanja. U onome o čemu ne znate mnogo ćete verovatno pronaći najbolje odgovore. Razmotrite slučaj Rejčel, izvršnog direktora preduzeća u državnom vlasništvu koje vodi državnu lutriju. Nije bila sigurna kojim putem da ide pa je sastavila svoj novi odbor da identifikuje promene i trendove u industriji i da istraži strateške opcije. Ali ona je takođe uključila izvršni tim i druge članove osoblja u sesiju od 26 učesnika. Nazvana je „sesija blues skies“. Umesto da se pretvara da sve zna, Rejčel je aktivno tražila ideje koje bi mogle da se unesu u proces strategije njene organizacije. Da li je izgledala kao da ne zna šta radi? Naprotiv – Rejčelin inkluzivni i participativni proces pokazao je vođstvo i podstakao proces planiranja. Planiranje za obradu Kada prihvatite da se strategija odnosi na otkrivanje, sledeći korak je da prihvatite složenost i obim ideja. Kreiranje strategije ne treba posmatrati kao ponovljiv, kontrolisan poslovni proces, već pre kao vežbu u inovacijama. Dobar primer je Megan, generalni direktor regionalnog gradskog veća, koja je odustajanje od kontrole videla kao priliku za novo razmišljanje. Ona i njen tim su izrađivali strateške dokumente koji su uglavnom bili fokusirani na ispunjavanje zahteva vlade. Bile su to dosadne vežbe za otkucavanje kutija kojima je nedostajalo inovacije i ubeđenja. Da bi to promenila, Megan je krenula sa uključivanjem zajednice u stvaranje opcija za strateški plan veća. Ona je osmislila pametan tabelu sa ključnim zainteresovanim stranama saveta na levoj strani i metodom angažovanja na vrhu. Metode su uključivale onlajn angažovanje, samite, forume, posebne sastanke i ankete. Jedan je bio „proces deliberativnog angažovanja“, u kojem je 50 stanovnika – nasumično odabranih da predstavljaju različitost širom regiona – učestvovalo u panelu zajednice kako bi pomogli u definisanju buduće vizije saveta. Svaki je bio prilagođen tipu zainteresovanih strana, na primer, lokalni biznis ili stariji građani, i svaki je uključivao plan za obradu i kategorizaciju ideja generisanih kroz taj angažman. Tim za evaluaciju je angažovan da kodira i kategoriše odgovore, uporedi statističke podatke i predstavi rezime ideja sa najvećom privlačnošću izvršnoj vlasti i odbornicima. Kako Megan izveštava: „Nikada se nećemo vratiti na stare puteve. Novi, participativni pristup nam je dao poverenje da pružamo ono što naši građani žele kao izvršni tim. A razumevanje zajednice za naš strateški plan dovelo je do lakšeg izvršenja.“ . . . Dizajn vaše strategije i okruženje za izvršavanje promenilo se sa dolaskom digitalnog doba. Ljudi su navikli da formiraju i izražavaju mišljenje o svemu – i vaš posao nije izuzetak. Ali ovo je dobra stvar: strateški uvid u tržište postao je ogroman resurs koji čeka da ga iskoristite. Prihvatanjem nove realnosti možete prikupiti ideje od šire grupe zaposlenih zajedno sa ključnim zainteresovanim stranama izvan organizacije kao što su klijenti, dobavljači i zajednica. Neće uvek biti lako – još uvek smo u ranoj fazi da ovo ispravimo – ali držati korak sa eksplozijom informacija i povećanom složenošću koju ona donosi, strateški je izazov našeg vremena.

Kompanije svuda rade u iluziji da je ključ dobre strategije dobro rukovanje budućnošću. Ali meteorolog Edvard Lorenc je pokazao da male razlike mogu imati ogromne posledice ili nikakve, što znači da ako nemate savršenu, potpunu sliku o postojećim uslovima, predviđanje budućnosti sa bilo kojom preciznošću je nemoguće. Umesto toga, Bejns Majkl Menkins savetuje da kompanije treba da se usredsrede na to da se bolje nose sa neočekivanim promenama. Što se tiče strategije, to uključuje usađivanje prilagodljivog načina razmišljanja među menadžerima, ugrađivanje fleksibilnosti u operacije, kreiranje dinamičnih planova.   Viši rukovodioci se često žale: „Kad bismo samo imali bolje prognoze, mogli bismo da osmislimo bolje planove.“ Oni vrše pritisak na svoje timove da daju tačnije projekcije o tome kako će se njihova tržišta razvijati, konkurenti će reagovati i potrošači će reagovati – misleći da je preciznost prognoze ključ za definisanje pobedničkih strategija. Ali pokušaj da se razviju precizne prognoze je glupa stvar. Meteorolog Edvard Lorenc je to dokazao pre skoro 60 godina kada je popularizovao „efekat leptira“. On je rekao da: „Leptir maše krilima u amazonskoj džungli i posle toga oluja pustoši pola Evrope.“ Iako se ova izjava često tumači kao da znači „male stvari mogu imati veliki uticaj“, Lorencov uvid je zapravo bio daleko dublji: u složenim sistemima, male promene u jednoj promenljivoj možda nemaju efekta na velike i praktično je nemoguće predvideti što će se ispostaviti da je tako . Pre Lorencovog rada, prognozeri su pretpostavljali da će približna specifikacija početnih uslova dati približno predviđanje budućih ishoda. Lorencovo modeliranje je pokazalo da je ta pretpostavka potpuno pogrešna. Otkrio je da su bez savršenog razgraničenja početnih uslova predviđanja beskorisna. Danas je efekat leptira skoro univerzalan. Naš svet je složeniji i međusobno povezaniji nego ikada ranije. Sve veća globalizacija, napredak u telekomunikacionim tehnologijama, promene u preferencijama potrošača, geopolitička nestabilnost i bezbroj drugih faktora učinili su budućnost u velikoj meri nepredvidivom. Uhvatiti sve ove odnose u pouzdanu prognozu je neizvodljivo. Dakle, šta bi rukovodioci trebalo da rade? U Bainovom radu sa klijentima, savetujemo rukovodioce koji rade u uslovima ekstremne neizvesnosti kako bi bili sigurni da njihovo kreiranje strategije karakteriše spremnost za prilagođavanje, ugrađenu fleksibilnost i dinamičko planiranje. Spremnost da se prilagode Stiven Hoking je poznat po tome što je rekao: „Inteligencija je sposobnost prilagođavanja promenama.“ Ako je nemoguće predvideti šta je iza ugla, onda je tajna uspeha brzo prilagođavanje onome što se pojavljuje. Pandemija Covid-19 služi kao svedočanstvo o važnosti prilagodljivosti. Početkom 2020. godine, strateški plan skoro nijedne kompanije nije predviđao uticaj koji će globalna pandemija imati na poslovanje. Najuspešnije kompanije (npr. Zoom, Amazon, GrubHub , Disney) brzo su se prilagodile uticaju koji su porudžbine za rad od kuće i druga ograničenja postavila na radnike i potrošače. Neki prošireni kapaciteti kao odgovor na iznenadni porast potražnje; drugi su promenili svoj model isporuke da bi služili klijentima na nove i drugačije načine. Manje uspešna preduzeća (recimo, većina komercijalnih avio-kompanija i hotelskih operatera) se nisu mogla — ili nisu — prilagodila. Ove kompanije su zabeležile pad svojih prihoda i profita. Ako nas je Covid-19 nečemu naučio, važno je da možemo brzo da se pivotiramo kao odgovor na iznenadne promene u spoljašnjem okruženju. Ugrađena fleksibilnost U nestabilnim vremenima, fleksibilnost ima ogromnu vrednost. Kao analogiju, razmotrite jedrenje. U nemirnim vodama, plovidba uz vetar može biti izuzetno izazovna — upravljanje što je moguće bliže vetru može značiti udaranje u talase, što usporava čamac. Umesto toga, pad vetra može vam dati bolji ugao u odnosu na talase i omogućiti vam da povećate brzinu. Iako je duži po udaljenosti, ovaj manevar je skoro uvek brži, uglavnom zato što je fleksibilniji. Nekoliko industrija je već prepoznalo vrednost fleksibilnosti u uslovima ekstremne promenljivosti i u skladu sa tim promenilo svoje strategije. Uzmite proizvodnju aluminijuma. Budući prinosi na kapitalne projekte, kao što su investicije u nove kapacitete topionice, zavise od veoma promenljivih cena električne energije i aluminijuma. Neizvesnost cena znači da mogu postojati slučajevi kada prilivi gotovine od prodaje aluminijuma nisu dovoljni da pokriju troškove proizvodnje, ili (drugačije rečeno) niže od prihoda koji bi mogli da se dobiju od prodaje kogenerisane ili ugovorene električne energije. Većina proizvođača aluminijuma ima strategije koje im omogućavaju da privremeno obustave proizvodnju tokom perioda visokih cena energije i prodaju raspoloživu energiju mreži. Nekoliko proizvođača aluminijuma koji su se zadržali rigidnih planova samo za proizvodnju doživeli su dramatično niže povrate od onih koji su se odlučili za fleksibilnije strategije. Drugi primer: strategija nabavke. Danas su lanci snabdevanja pod udarom mnoštva egzogenih faktora. Ruska invazija na Ukrajinu, na primer, prekinula je dotok sirovina kao što su titan, nikl i neon. Kineska politika nultog Covid-a privremeno je zaustavila proizvodnju u nekim sektorima, ometajući proizvodnju svega, od automobila do pametnih telefona. Kompanije sa fleksibilnim mrežama snabdevanja, sposobne da nabavljaju od više dobavljača u različitim regionima, lakše se nose sa ovim — i drugim — poremećajima. Oni sa rigidnim lancima snabdevanja nastavljaju da se bore u trenutnom burnom okruženju. Dinamičko planiranje U nepredvidivom svetu, moglo bi biti primamljivo da dignete ruke i potpuno odustanete od planiranja. Ali odličan učinak retko je rezultat slučajnosti. Zahteva pravac, čak i ako nije moguće definisati tačnu putanju. Da bi se bolje izborile sa ekstremnom nestabilnošću u izradi strategije, kompanije moraju da promene način na koji pristupaju strateškom planiranju. Oni moraju evoluirati od statičkog modela planiraj pa uradi do dinamičnog i kontinuiranog pristupa strateškom donošenju i izvršenju odluka. Dell Technologies je bila jedna od prvih koja je usvojila ovaj novi model ubrzo nakon što je Majkl Del preuzeo kompaniju u privatno vlasništvo u oktobru 2013. Kompanija je prešla sa tradicionalnog modela planiranja — gde su menadžeri svake godine razvijali fiksni strateški plan — na pristup fokusiran na kontinuirano identifikovanje i donošenje kritičnih odluka. Ovaj novi model — u kombinaciji sa novim tehnikama za donošenje strateških odluka u uslovima neizvesnosti — omogućio je kompaniji Dell Technologies da poveća svoj operativni profit za više od četiri puta od 2013. godine. Rukovodstvo kompanije Dell nije odustalo od planiranja. Umesto toga, prilagodio je model kompanije da bude prikladniji za svrhu, s obzirom na sve neizvesniji svet tehnologije. ... Današnje nepredvidivo doba zahteva nove pojmove strategije. Kao što ovde tvrdim rigidni planovi — zasnovani na determinističkim prognozama — moraju biti odbačeni i zamenjeni dinamičnijim pristupom koji je fokusiran na odluke. Fleksibilnost i prilagodljivost moraju biti u prvom planu razmišljanja lidera. U suprotnom, previše preduzeća će postati žrtve kaprica efekta leptira.

Za svu komunikaciju oko strategije, znamo da lideri u mnogim kompanijama ne obezbeđuju neophodan kontekst zaposlenima da razumeju šta reči i rečenice u izjavi strategije zapravo znače. Šta lideri mogu da urade da pomognu zaposlenima da razumeju strategiju? U ovom članku autori daju tri preporuke: 1) Izložiti razmatrane alternative i objasniti zašto one nisu usvojene. 2) Objasnite kako je svaki izbor povezan sa svrhom organizacije. 3) Uključiti zaposlene u izradu strategije.   Jedan pilot nam je jednom ispričao priču o nesreći tokom ranog jutarnjeg leta 1950-ih. Dok je avion ubrzavao da poleti, kapetan je primetio mrzovoljan izraz njegovog inženjera leta i povikao: „Razvedi se, Džordž. Ali u svom pospanom stanju, ono što je inženjer čuo bilo je: „Spremi se, Džordž“ — i propisno je podigao stajni trap — prerano jer nisu bili sasvim u vazduhu. Avion je potonuo na trup i kliznuo do zaustavljanja, nanevši veliku štetu. Srećom, niko nije povređen. Priča ilustruje važnu tačku: pogrešna komunikacija i nerazumevanje su mnogo verovatniji kada je kontekst nejasan ili se ne deli. Da je Džordž znao da je tema razgovora njegovo raspoloženje, a ne letenje avionom, bilo bi manje verovatno da bi pogrešno razumeo šta mu njegov kapetan saopštava, a sasvim sigurno ne bi postupio na način na koji je postupio. Kakve ovo ima veze sa strategijom? U anketi za anketom, zaposleni čak i uspešnih kompanija tvrde da ne znaju strategije svojih organizacija. Ovo nije zbog nedostatka komunikacije od strane najvišeg menadžmenta, jer dokazi pokazuju da lideri troše mnogo vremena, truda i resursa pokušavajući da objasne strategiju svojim ljudima. Džordžova priča sugeriše objašnjenje. Naše iskustvo sugeriše da lideri u mnogim kompanijama saopštavaju strategiju bez obezbeđivanja neophodnog konteksta za zaposlene da razumeju šta znače reči i rečenice u izjavi strategije ili zašto je određena strategija izabrana, u odnosu na druge koje se razmatraju i odbijaju. Na primer, izjava koja kaže: „ključni element naše strategije je da iskoristimo prednosti našeg integrisanog modela“ može imati savršenog smisla za lidera koji je duboko razmišljao o poslovnom modelu kompanije, ali ne može značiti ništa prosečnom zaposlenom koji čak ne razume šta je integrisani model ili zašto je baš ovaj model izabran. Zašto lideri ne obezbede ovaj kontekst? Jednostavno, odgovor je da je to nemoguće. Kada donose velike i teške izbore koje strategija zahteva, korporativni lideri su uzeli u obzir mnoštvo podataka i informacija o konkurentima, kupcima i tržišnoj dinamici, koristeći u tom procesu sopstvenu procenu — i mišljenje drugih rukovodilaca i savetnika — razvijenu tokom mnogo godina. Ne mogu ni da počnu da saopštavaju sve implicitno, često prećutno znanje koje ih je dovelo do određene odluke, što znači da nikada ne mogu stvarno da objasne svoje izbore. Dakle, šta lideri mogu da urade da pomognu zaposlenima da razumeju strategiju? 1. Predstavite odbijene alternative Objašnjenje zašto ne može vam često pomoći da objasnite zašto. U predstavljanju strategije, stoga, možete predstaviti razmatrane alternative i objasniti zašto one nisu usvojene. Razmotrite, na primer, iskustvo partnerstva Edvarda Džonsa sa sedištem u Sent Luisu, vodeće firme u američkoj brokerskoj industriji. U intervjuu sa jednim od nas, pokojni Džon Bahman, koji je bio upravljački partner kompanije tokom 1980-2003, artikulisao je svoju strategiju na sledeći način: „Za razliku od većine drugih konkurenata u industriji, mi ciljamo i prodajemo samo individualnim investitorima, a ne institucionalnim. U okviru ovog segmenta fokusiramo se na pojedince u ruralnoj Americi, a ne u urbanim sredinama. Ono što im prodajemo je „spokojstvo“ i, kao rezultat, ne prodajemo egzotične derivate ili rizične proizvode – umesto toga biramo transparentne i bezbedne proizvode za promovisanje. Za razliku od naših konkurenata koji prodaju sopstvene investicione fondove, mi ne proizvodimo proizvode koje prodajemo. Umesto velikih kancelarija u velikim gradovima, imamo male kancelarije koje su smeštene u malim sredinama kako bi bile pogodne za kupca. Pored toga, svaku kancelariju vodi jedan, a ne dva i ne tri Investiciona predstavnika.” Obratite pažnju na to koliko je istaknuta reč „ne“. Farmaceutska firma Roche na sličan način stavlja svoju odluku da se fokusira na lekove na recept i dijagnostiku u kontekstu naglašavajući svoju odluku da ne ulažu u alternativne sektore kao što su generici, bioslični lekovi, lekovi bez recepta i medicinski uređaji. Komuniciranje strategije na ovaj način omogućava ljudima ne samo da razumeju koji su izbori napravljeni, već i koje su alternative razmatrane za svaki izbor. Što je još važnije, poziva ljude da ili zatraže pojašnjenje zašto su alternativni bili odbačeni ili osporavani izbori koje je napravio najviši menadžment. Diskusija koja prati takve izazove ili zahteve za pojašnjenjem na kraju dovede do boljeg razumevanja strategije, a ne da li je prvobitna komunikacija bila jasna. 2. Veza sa svrhom Takođe bi trebalo da povežete svoje strateške odluke sa svrhom ili ciljem vaše kompanije. Objašnjavanje zaposlenima kako je svaki izbor povezan sa svrhom organizacije dobar je način da ljudi brzo shvate logiku izbora bez potrebe da znaju sva promišljanja koja su se desila da bi napravili izbor.Uzmimo DPG Media Group, vodeću medijsku kompaniju u Belgiji i Holandiji, koja uglavnom objavljuje na holandskom. U intervjuu sa jednim od nas, predsednik grupe, Kristijan Van Tilo, izjavio je da je kritična pretpostavka koju je kompanija napravila na početku digitalne ere da će ljudi nastaviti da se oslanjaju na profesionalne medije, a ne na građansko novinarstvo, blogove i influencere. Kao rezultat toga, kompanija je usvojila digitalnu isporuku visokokvalitetnog, profesionalnog novinarstva kao svoj strateški cilj. Kompanija uvek koristi ovaj cilj kao polaznu tačku da zaposlenima objasni svoje strateške odluke. Na primer, predstavljajući odluku DPG-a da se prvi put u svojoj istoriji angažuje u akvizicijama, Van Thillo je istakao da je DPG, da bi bio vodeći provajder profesionalnog novinarstva u digitalnom kontekstu, morao da se takmiči sa Guglom i Fejsbukom za oglašivače, što je značilo morali su da budu dovoljno veliki na svojim tržištima kako bi ih lokalni oglašivači i potrošači imali na prvom mestu. Slično tome, objašnjavajući odluku da se fokusira na samo dva tržišta, Belgiju i Holandiju, Van Thillo je istakao da DPG ne može sebi priuštiti da bude velika na mnogim tržištima, a da ne naruši kvalitet svog novinarstva. 3. Uključiti zaposlene u razvoj strategije Učešće zaposlenih i uključivanje u proces strategije može imati različite oblike, od jednostavnog traženja ideja i povratnih informacija do aktivnog učešća u radionicama o strategiji i testiranja novih strateških inicijativa. Na kraju, na primer, nalazimo nemačkog proizvođača pića Premium-Kollektiv, koji omogućava svakom zainteresovanom zaposlenom da pokrene strateški dijalog, kroz proces koji je potpuno transparentan. Svako u kolektivu može pokrenuti probleme ili odgovoriti na njih slanjem na listu e-pošte. Žive debate se mogu razviti i odluke se uglavnom donose kroz postizanje konsenzusa, ponekad postepeno. Kako se strateški dijalozi budu produbljivali, više zaposlenih će se uključiti, a sa njihovim uključivanjem dolazi i veće zajedničko poznavanje konteksta u kojem se strategija razvija. Na primer, u kompaniji za igre na sreću Valve, zaposleni koji predlažu strateške inicijative moraju da ubede najmanje dvoje kolega da formiraju tim za sprovođenje inicijativa. Kako razvoj napreduje, sve više ljudi se pridružuje, što znači da više ljudi dobija osećaj šta inicijativa pokušava da uradi. Tehnologija je odličan pokretač učešća zaposlenih. Na primer, kao deo procesa razvoja strategije, globalni proizvođač guma Bridgestone eksperimentiše sa anketiranjem zaposlenih pomoću veštačke inteligencije. Tehnologija omogućava interaktivni dijalog sa osobljem, efikasan i u velikom obimu, sa ciljem da otkrije informacije i uvide za strateško planiranje. Jake Rønsholt, koji vodi strategiju i transformaciju u EMEA regionu, objašnjava: „Želimo da uključimo i angažujemo širok spektar osoblja u proces razvoja. Istraživanje zasnovano na veštačkoj inteligenciji „podstiče“ ispitanike da razmotre šta se krije iza njihovih odgovora, stvarajući dublje i jasnije uvide na kojima možemo da gradimo.“ . . . Za efikasno sprovođenje strategije, zaposleni moraju da znaju i razumeju izbore koje je njihova organizacija napravila. Nažalost, čak ni jasna komunikacija ovih izbora nije dovoljna jer komunikacija u odsustvu konteksta može dovesti do nesporazuma i nejasnoće. Pošto je liderima nemoguće da objasne potpuni kontekst u kome su doneli svoje strateške izbore, moraju da pronađu različite načine da pomognu svojim zaposlenima da razumeju i cene njihov izbor. Uključivanje zaposlenih u razvoj strategije, povezivanje napravljenih izbora sa svrhom organizacije i saopštavanje ne samo donetih izbora već i razmotrenih i odbijenih alternativa mogu biti efikasni načini da se zaposleni brzo uključe i da izbori strategije budu pamtljiviji.

Silicijumska dolina često promoviše brzo skaliranje kao najbolju strategiju za postizanje uspeha startapa. Međutim, nova istraživanja otkrivaju da rano skaliranje, posebno u prvih 12 meseci, značajno povećava rizik od neuspeha startapa, naročito za dvostrane platforme. Ključna poruka za preduzetnike: Budite oprezni s ranim skaliranjem i dajte prednost kulturi eksperimentisanja. Pristup „polako i stabilno“ skaliranju može pružiti održiviji put ka dugoročnom uspehu.   U svetu preduzetništva, gde se sve brzo odvija, uspeh se često oslanja na znanje kada iskoristiti priliku za širenje, a kada pričekati. Pitanje je: Da li je pristup „brzo i besno“ ili „polako i stabilno“ bolji za postizanje uspeha startapa? U krugovima Silicijumske doline, mnogi zagovaraju brzo širenje poslovanja kao jednu od najefikasnijih strategija za sticanje globalne popularnosti i uspostavljanje jake pozicije na tržištu. U svojoj knjizi iz 2018. godine „Blitzscaling“, Reid Hoffman i Chris Yeh tvrde da je brzina najvažnija prednost u današnjoj ekonomiji, a kompanije poput Facebooka i Ubera pružaju uspešne primere startapa koji su se brzo širili i savladali konkurenciju kako bi dominirali tržištem. Nažalost, ovaj pristup „brzo i besno“ takođe je doveo brojne kompanije do neuspeha. Na primer, brzi rast Groupona nije omogućio kritičku procenu dugoročne održivosti njihovih ponuda, što je na kraju rezultiralo velikim problemima. Kompanije poput Homejoya i Baroo-a zanemarile su neophodno eksperimentisanje s novim tržištima i previđale ključni proces usklađivanja svojih proizvoda sa potrebama kupaca, što je na kraju dovelo do njihovog propadanja. Alternativni pristup je „polako i stabilno“. Iako neki tvrde da sporije kretanje omogućava konkurentima da steknu prednost, neke kompanije su postigle ogroman uspeh zahvaljujući strpljenju i strateškom tempiranju svog rasta. Na primer, PillPack, online apotekarski startap osnovan 2013. godine, a kasnije kupljen od strane Amazona 2018. godine, postigao je uspeh pažljivim eksperimentisanjem i strateškim rastom. Nakon opsežnog eksperimentisanja, uključujući učešće u akceleratoru Techstars i saradnju sa IDEO-om za dizajn proizvoda, počeli su značajno da se šire 2016. godine, zapošljavajući širom zemlje, lansirajući PharmacyOS i dostigavši prihod od 100 miliona dolara. Tako je uspeh PillPack-a bio zasnovan na pažljivom tempiranju i sistematskom eksperimentisanju. S obzirom na ove suprotstavljene podatke, jasno je da je vreme za skaliranje ključno, ali teško za razumevanje i proučavanje. Ovo nas je dovelo do intrigantnog pitanja: Kada startapi treba da skaliraju? Rizici ranog skaliranja U našem nedavnom istraživanju analizirali smo obimne podatke iz Burning Glass Technologies i Crunchbase. Ovi podaci uključuju 6,3 miliona oglasa za posao od 2010. do 2019. godine, koje je objavilo 38.217 startapa iz SAD-a. Otkrili smo da, kada startapi počnu da se šire, obično zapošljavaju svog prvog menadžera i prodavca kako bi koordinisali rastuću radnu snagu i proširili bazu kupaca. Koristeći ovo saznanje, iskoristili smo prve oglase za posao za ove dve uloge kako bismo utvrdili vreme kada startap počinje da se širi. Naše analize su pokazale da rano skaliranje (u prvih 12 meseci od osnivanja) povećava rizik od neuspeha za 20 do 40%. Nadalje, ovaj rizik od neuspeha posebno je izražen za kompanije s dvostranim platformama. Međutim, takođe smo otkrili da, kada startapi inkorporiraju eksperimentisanje putem A/B testiranja, negativni efekat ranog skaliranja na verovatnoću neuspeha opada. Šta onda pokreće dinamiku između brzine skaliranja, eksperimentisanja i neuspeha? Smatramo da se sve svodi na jednu ključnu silu s kojom se svaki startap mora nositi: rizik od opredeljivanja. Skaliranje zahteva opredeljivanje za ideju, strategiju ili proizvod, čak i ako nije u potpunosti razvijen. Rizik povezan s ovim opredeljivanjem je pojačan kada se startapi prerano šire, jer se „zaključavaju“ u određenom pravcu pre nego što u potpunosti razviju svoj koncept. Nasuprot tome, kada startapi odvoje vreme za skaliranje, izbegavaju rizik preuranjenog opredeljivanja. Ovaj pristup im omogućava fleksibilnost za eksperimentisanje, usavršavanje svoje ideje i pravljenje poboljšanja tokom vremena. Iako mogu naići na izazove poput konkurencije ili imitacije, dobijaju mogućnost prilagođavanja svojih ideja i strategija. Na osnovu naših saznanja, jasno je da rizik od preuranjenog opredeljivanja nadmašuje potencijalne prednosti brzog rasta. Posebno za kompanije s platformama, prerano skaliranje može biti štetno za njihov uspeh, uprkos njihovoj potrebi za mrežnim efektima. Ove firme često trebaju više vremena za eksperimentisanje, učenje i razumevanje složenih međuzavisnosti na obe strane svog tržišta. Dodatno, mnoge platforme (poput Amazona, Facebooka ili Ubera) posluju unutar strogo regulisanih tržišta gde je ključno potpuno razumeti regulatorne rizike i politike pre nego što se obavežu. Uzmimo za primer Olive AI, koji je zatvoren u novembru 2023. godine. Njihovo brzo skaliranje dovelo je do raznolike klijentele, od malih preduzeća do velikih bolnica, što je rezultiralo neusaglašenim korisničkim iskustvom jer su različiti klijenti imali različite potrebe. Umesto da izgrade lojalnu bazu klijenata, Olive AI je prioritet dao pridobijanju što većeg broja klijenata bilo koje veličine kako bi impresionirali investitore svojim rastom. Promišljeniji pristup koji bi uključivao eksperimentisanje i A/B testiranje unutar specifičnih segmenata kupaca pre pune ekspanzije mogao je postaviti temelje za fokusiraniju strategiju i veći uspeh. Slično tome, uzimo za primer Convoy, koji je prestao s radom u oktobru 2023. godine. Popusti i podsticaji koje su nudili tokom pokušaja da dominiraju tržištem rezultirali su nelojalnim kupcima kada su se tržišne dinamike promenile. Strpljiviji pristup fokusiran na održivu cenu, umesto na uspostavljanje dominacije na tržištu, mogao je potencijalno dovesti do većeg uspeha. Šta preduzetnici treba da razmotre Analizirajući kako vreme skaliranja utiče na uspeh startapa, naše istraživanje pruža uvid u ono što preduzetnici treba da prioritizuju prilikom formulisanja strategije za skaliranje: 1. Nemojte žuriti s ranim skaliranjem. Pre svega, startapi treba da budu oprezni s ranim skaliranjem. Uprkos privlačnosti brzog rasta i prevladavajućem narativu da je „brzo i besno“ najbolji put do uspeha startapa, ključno je pristupiti ranom skaliranju s obazrivošću. Izbegavajte širenje poslovanja i opredeljivanje za koncept dok ne postignete podudarnost proizvoda i tržišta. Preuranjeno skaliranje može značajno ugroziti šanse vašeg startapa za uspeh. 2. Prihvatite eksperimentisanje. Drugo, važno je prihvatiti kulturu eksperimentisanja i strateški koristiti A/B testiranje. U dinamičnom okruženju rasta startapa, eksperimentisanje s različitim konceptima, strategijama i segmentima kupaca omogućava preduzetnicima da prikupe dragocene uvide i potvrde pretpostavke pre nego što se obavežu na skup proces skaliranja. Ograničenje našeg istraživanja je to što ispituje samo jednu dimenziju skaliranja — tačnije, njegovu vremensku dimenziju — i kako ova dimenzija utiče na uspeh i neuspeh startapa. Ostale dimenzije, poput načina (tj. da li se startapi šire organski, putem akvizicija ili putem strateških saveza) ili geografije (tj. koja tržišta ili regione proširuju) takođe mogu značajno uticati na uspeh startapa. Stoga, ostaje mnogo dragocenih uvida u dinamiku skaliranja startapa koje treba otkriti. . . . Iako se može činiti manje uzbudljivo i glamurozno u eri kada se slavi brzi rast, strpljenje može osigurati obećavajuću dugoročnu putanju za nove startape. Na kraju, „polako i stabilno“ zaista pobeđuje u trci.