za narudžbine veće od 9.000,00 RSD
Mogućnost plaćanja kuriru prilikom preuzimanja
ukoliko dobijete oštećeni proizvod, vratite ga, a mi ćemo vam poslati novi
24h, 7 dana u nedelji, 365 dana u godini
U vremenima inflacije i ekonomske neizvesnosti, očekivanja kupaca od brendova se povećavaju. Brendovi koji priznaju uticaj inflacije na poslovanje pokazuju ranjivost, koja, kada se percipira kao originalna, može izgraditi lojalnost kupaca. Nasuprot tome, brendovi koji ne budu transparentni, izgubiće poverenje. Autor preporučuje pet strategija za kompanije da održe poverenje potrošača tokom ovih perioda: 1) ako morate da povećate cene, recite kupcima zašto, 2) praktikujte marketing orijentisan na vrednost, 3) ponudite strategije određivanja cena usmerene na kupca, 4) poboljšajte svoje klijente podrška i komunikacija i 5) davanje prioriteta dugoročnim odnosima.
Izgradnja poverenja kod kupaca je izazovna. Današnje nejednakosti u bogatstvu, zajedno sa porastom inflacije u poslednjih nekoliko godina, otežavaju izgradnju poverenja. Prema novom istraživanju Catalist-a, od 2022. godine došlo je do porasta od 8% kod potrošača koji krive korporativnu pohlepu za stanje inflacije. Međutim, ovaj fenomen je nijansiran, jer inflatorni trend takođe odražava šire ekonomske promene tokom pandemije, gde je postojeća korporativna moć uticala na cene usred poremećenih lanaca snabdevanja i promenjenih zahteva potrošača.
U inflatornom periodu nakon pandemije, raspoloženje potrošača se promenilo. Ove promene se dešavaju na osnovu faktora koji se ne mogu kontrolisati, kao što su industrija i ekonomski uslovi, i direktnih faktora, kao što su kategorija proizvoda, reputacija brenda i prethodna iskustva i očekivanja kupaca.
Komunikacija, transparentnost i kredibilitet su od vitalnog značaja. Sa toliko brzih promena koje se dešavaju u našem finansijskom okruženju — i lancima snabdevanja koji reaguju na političke tenzije — brendovi koji proaktivno komuniciraju, čak i posebno o negativnim promenama, izgradiće poverenje. Poverenje potrošača je takođe usko povezano sa postojećom reputacijom; brendovi koji su dosledno pružali kvalitetne usluge verovatno će bolje proći tokom perioda inflacije. Iako je godišnja stopa inflacije u Sjedinjenim Državama blago smanjena na 3,1%, preduzeća bi i dalje trebalo da se pozabave ovim problemima prilagođavanjem strategija i održavanjem transparentne komunikacije, pošto inflacija nastavlja da utiče na potrošnju potrošača i troškove lanca snabdevanja.
U međuvremenu, potrošači nisu prestali da brinu o vrednosti. Osetljivost cena je takođe porasla sa inflacijom. Kako cena robe raste, kupovna moć potrošača se smanjuje. Zauzvrat, ljudi više paze pri kupovini, okrećući se praksama kao što je kupovina poređenja — pedantno upoređujući cene za iste ili slične proizvode u različitim prodavnicama ili onlajn platformama kako bi osigurali da dobiju najbolju moguću vrednost. Pored toga, oni se okreću rigoroznijem budžetiranju kako bi upravljali svojim troškovima.
Ovo ostavlja otvor za brendove koji povećavaju vrednost kroz povećane inovacije, dodatne pogodnosti ili povišeni kvalitet. Brendovi koji to rade imaju koristi od percepcije da nude pravednije cene i veća je verovatnoća da će steći poverenje.
Očekivanja od brendova su povećana tokom ovog vremena, ali to ne znači da moraju biti savršeni. Brendovi mogu da održe kvalitet proizvoda i da se uključe u proaktivnu komunikaciju dok transparentno upravljaju izazovima inflacije zajedno sa potrošačima.
Ignorisanje uticaja koji inflacija ima na kupce verovatno će narušiti poverenje. Priznajući nizvodne efekte inflacije, brendovi mogu da se pozabave zabrinutostima kupaca, potvrde njihovu percepciju cena i pozabave se njihovim brigama tako da se osećaju dovoljno bezbedno da ponovo kupuju.
Priznavanje inflacije pokazuje transparentnost i poštenje. Iskreno izražavanje kako inflacija utiče na poslovanje pokazuje ranjivost. Kada se ovo shvati kao originalno, ova transparentnost podstiče poverenje i počinje da gradi lojalnost kupaca.
S druge strane, brendovi koji ne uspevaju ili odbijaju da se otvoreno bave realnošću inflacije rizikuju da u potpunosti izgube kupce. Podizanje cena, na primer, čini da se potrošači osećaju eksploatisanim u ranjivom trenutku. Brendovi koji izbegavaju transparentnost — ili čak lažu — o razlozima kašnjenja i povećanja cena suočiće se sa teškom bitkom da povrate izgubljeno poverenje. Jednom kada potrošači primete ravnodušnost ili nedostatak truda od strane brenda, oni će vratiti osećaj.
Brendovi mogu (i treba da) upravljaju inflatornim promenama na načine koji održavaju, pa čak i grade poverenje kod svojih kupaca, ali je važno znati kako objasniti povećanje cena usled inflacije i kašnjenja. Evo pet strategija koje neće slomiti brend i čak bi mogle povećati profitabilnost ove godine:
Iskrena komunikacija može spasiti reputaciju vašeg brenda. Koristite jasne i direktne poruke da biste kupcima rekli razloge za prilagođavanje cena i objasnili uticaj inflacije na poslovanje. Ako želite, možete i da obrazujete klijentima o širim ekonomskim faktorima koji doprinose inflaciji, pomažući im da razumeju kontekst i potrebu za prilagođavanjem. Jedna kompanija koja je veoma transparentna je Buffer. Kompanija javno deli plate zaposlenih, formule prihoda i kapitala i druge detalje na svojoj veb stranici.
Priznavanje inflacije i davanje prioriteta izgradnji poverenja kod kupaca stvara čvrstu osnovu za rast prihoda. Kako? Podsticanjem lojalnosti kupaca, podstičete ponovne kupovine i pozitivnu predaju, izdvajate svoj brend i širite svoju konkurentsku prednost, povećavate životnu vrednost kupaca i poboljšavate celokupnu percepciju brenda u očima lojalnih i potencijalnih kupaca. Ovo potvrđuju istraživanja; podaci PvC-a su pokazali da 91% poslovnih rukovodilaca izjednačava izgradnju poverenja sa profitabilnošću.
Razumevanje vaše ciljne publike, razvoj snažnog identiteta brenda i uključivanje relevantne personalizacije su sve moćne marketinške strategije, posebno sada. Naglasite prednosti koje kupci dobijaju od vaših proizvoda i istaknite jedinstvene prodajne tačke da biste pokazali kako i dalje nudite vrednu investiciju uprkos prilagođavanju cena.
Uobičajeno je da kompanije smanjuju marketinške budžete tokom recesije, ali možemo mnogo naučiti iz klasične priče o Postu i Kelloggu tokom Velike depresije. Dve kompanije za proizvodnju žitarica bile su vrhunske žitarice spremne za jelo u vreme kada mnogi Amerikanci još uvek nisu bili previše zagriženi za ideju. Kada su SAD ušle u recesiju, Post je uradio isto što i mnoge kompanije: povukao je troškove marketinga. Ovaj konzervativni pristup je često neophodna strategija za održavanje stabilnosti i dugovečnosti, što je svedočanstvo trajnog prisustva Posta na današnjem tržištu. Za razliku od toga, Kellogg je investirao u radio oglašavanje kako bi proširio vesti o svojoj novoj žitarici, Rice Krispies. Profit mu je porastao za 30%, i danas ostaje vrhunski brend. Oba pristupa ističu različite strategije koje kompanije mogu primeniti u izazovnim vremenima, pri čemu svaka ima svoje zasluge i rezultate. Kontinuirani značaj Posta na tržištu danas pokazuje otpornost i stratešku prilagodljivost kompanije tokom godina.
Prilagođavanje cenovnih strategija segmentima kupaca na osnovu potreba i osetljivosti cena koje otkrivaju podaci kao što su podaci o kupovini može biti posebno uticajno. Razmislite o ponudi fleksibilnih opcija za određivanje cena, kao što su planovi na rate ili modeli zasnovani na pretplati, da biste olakšali finansijski teret za klijente, a istovremeno zadržali tokove prihoda. Takođe možete da primenite garancije cena ili politiku refundiranja kako biste klijentima pružili preko potrebnu sigurnost da prevaziđu osećaj rizika.
Takođe možete probati nešto sasvim drugačije. Uzmite na primer Allstate, kompaniju za osiguranje automobila. U potrazi za boljim cenama, Allstate je kreirao program Drivewise kako bi pomogao nižim cenama za dobre vozače. Učesnici programa su dozvolili telemetrijskoj tehnologiji da prati njihove navike u vožnji, dajući Allstate-u preciznije podatke za prilagođavanje premija, pa čak i nude klijentima personalizovane povratne informacije o tome kako da smanje svoje premije. Uspešan proizvod i prateća kampanja oduševili su kupce, koji su cenili malo veću kontrolu nad svojim mesečnim računima.
Dajte prednost odličnoj korisničkoj podršci i brzo se bavite upitima, zabrinutostima i pritužbama kupaca — posebno onima koji se odnose na cene i inflaciju. Obučite timove za korisničku podršku da pruže empatične i informativne odgovore tako što ćete osigurati da imaju znanje da objasne promene cena i efikasno se bave nezadovoljstvom kupaca.
U svojoj knjizi Strategy as Leadership, Roberto S. Vassolo i Natalia Veisz savetuju kompanije da daju prioritet korisničkoj podršci prihvatanjem recesije kao vremena za jačanje odnosa sa kupcima. Oni veruju da je najbolji način za ulazak u recesiju strateška fleksibilnost, ne oslanjanje na kredite ili dug za finansiranje kompanije i upravljanje troškovima efikasnije od konkurencije. Krajnji cilj je biti u mogućnosti da poboljšamo odnose sa kupcima.
Izgradite poverenje kod kupaca u najtežim trenucima, a vi ćete ga obezbediti kada se stvari smire. Možete negovati odnose sa klijentima tako što ćete pokazati istinsku posvećenost njihovim potrebama i zadovoljstvu. Personalizujte komunikaciju i prilagodite ponude kako bi se kupci osećali cenjenima. Kontinuirano i promišljeno komunicirajte sa kupcima kroz ciljane kampanje kako biste produbili njihovu emocionalnu vezu sa brendom.
U teškim finansijskim vremenima, važno je da identifikujete svoje rizične klijente korišćenjem indikatora kao što su napuštena kolica za kupovinu, učestalost kupovine, nivoi angažovanja kupaca i ankete o povratnim informacijama kupaca, kao i pronalaženje načina da im se pomogne. Na primer, Untappd, geosocijalna platforma za entuzijaste piva, identifikovala je svoje najugroženije kupce kao restorane i barove koji su zatvoreni zbog blokade pandemije. Kompanija je implementirala „program za pauzu“ koji je omogućio korisnicima da pauziraju svoje pretplate dok se ponovo ne otvore. Ne samo da je pauza stvorila pojednostavljen način da korisnici nastave sa svojim pretplatama, već je i izgradila poverenje kod kupaca tokom izazovnog vremena.
Transparentno i autentično je moguće proći kroz ovaj grubi inflatorni period. Vodite svojim vrednostima. Potrošačima je očajnički potrebna luka u oluji. Budite to mesto od poverenja za njih i zaradićete njihovu lojalnost kroz neizvesna vremena koja dolaze.
Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.
„Sezona je za godišnje strateško planiranje. Za većinu kompanija, proces je spektakl — ritualna igra skokova sa loptom za budžet u kojoj emocije preplavljuju i odeljenja brane svoj teren. Trgovci se zgražavaju dok ne-marketinški stručnjaci iznose „stručnu“ mudrost. Prodavci odmahuju glavama kada pominju „ciljeve prodaje“. I svaka poslovna jedinica veruje da je najbolja.
Svi znaju da ova korporativna pesma i ples koštaju mnogo vremena i resursa. Zaposleni izdržavaju sastanke, uprkos tome što znaju da im odeljenja n isu fokus, sastanci pre sastanka i izveštaji nakon sastanka mesto gde se mnoge odluke zapravo donose. Izvršni direktori gledaju kako se njihovi timovi takmiče i mame ih za budžet, uprkos činjenici da je kompanija vezana za jedan izveštaj o dobiti i gubitku i cenu akcija.
Da biste pokušali da rešite ovaj problem, pokušajte da prebacite svoju organizaciju sa strateškog planiranja na strategijsku terapiju.
Strateško planiranje je racionalna, više eksterna, analitička vežba koja se fokusira na tržište. Odgovor na zdraviji i produktivniji proces planiranja godišnje strategije nije dodatna analiza, već povećana iskrenost. Strategijska terapija je emocionalna, više unutrašnja vežba koja se fokusira na samosvest. Ne govorimo o izgradnji tima i padu poverenja, ili tačnoj paraleli sa tradicionalnom terapijom, već o putu ka transparentnosti i istini. Strateška terapija koristi iste vrste analiza i okvira kao i strateško planiranje, ali tera lidere na teške diskusije koje ne žele da vode.
Prvo, hajde da pojednostavimo planiranje strategije. Čini se da je strategija složena jer akademici, konsultanti i drugi stručnjaci imaju koristi od percepcije da je složena. Ali strategija je jednostavna kao odgovor na tri pitanja što je moguće iskrenije.
1. Gde smo sada?
2. Gde želimo da idemo?
3. Koji je kredibilan put do tamo?
Jedan od razloga zašto većina kompanija propadne odmah iza kapije je taj što ne odgovaraju „Gde smo sada?“ sa stvarnom iskrenošću o njihovim prednostima i slabostima.
Mnogi lideri na tržištu ne razumeju zaista zašto su broj jedan, uglavnom zato što su mnogi rukovodioci koji vode vodeće kompanije na tržištu nasledili posao i svoje tržišno liderstvo. Oni ne mogu više da objasne svoj uspeh nego što dete iz fonda poverenja može da objasni kako da se izgradi bogatstvo. Pošto su prednosti njihovog poslovanja često nasleđene, a ne nešto što su sami izgradili, rukovodioci možda neće uspeti da u potpunosti razumeju i odrede svoj jedini pravi izvor snage.
Netržišni lideri prave slične, ali inverzne pretpostavke. Ovi lideri su takođe zarobljeni u prošlosti. Pretpostavljaju da su slabi u celosti u odnosu na lidera na tržištu. Čak i ako veruju da imaju snagu, nedostaje im razmišljanje o brendu izazivača i pretpostavljaju da je neuspeh verovatniji od uspeha.
Ključ za odgovor „Gde smo sada?“ sa razmišljanjem o strategijskoj terapiji jeste da budete sramotno iskreni u vezi sa svojim suštinskim uverenjem u vezi sa strategijom i jedinom istinskom snagom vaših proizvoda, kompanije i kategorije. Prvi korak je da priznate da imate problem.
Postoje tri potpitanja koja primoravamo lidere da sebi postave.
Da li je to vaš proizvod? Ako jeste, da li su to prednosti, iskustvo ili cena? Ili je to zbog vašeg marketinga, prodaje ili lanca snabdevanja? Ili je to što ni vaš proizvod ni kompanija nisu posebni, ali ste u pravoj kategoriji u pravo vreme?
Ovo je bolno bolna vežba. Za koji proizvod osoba želi da prizna da njen proizvod nije poseban, ali pobeđuje zbog izvrsnosti lanca snabdevanja? Koji marketinški stručnjak želi da prizna da njihov marketing nije jedinstven, ali oni pobeđuju jer imaju sjajnu prodajnu snagu?
Povratne informacije od lidera koji su prošli kroz proces kažu da suočavanje sa bolom unapred čini da ceo proces planiranja strategije ide brže, glatkije i lakše jer su svi iskreni i na istoj strani.
Samo zato što je vaš proizvod poseban za vašu kompaniju ne znači da je poseban za kategoriju. Klasične vežbe strateškog planiranja mogu biti veoma korisne za ovo pitanje, ako se koriste za prisiljavanje na brutalnu iskrenost.
Elastičnost cena govori istinu o vašem proizvodu ili usluzi. Možete li sutra podići cenu za 10%, a da pritom ne izgubite mnogo? Samo razmišljanje o ovome čini da se većina lidera oznoji. Ako ne možete da povećate cenu, nemojte reći da je vaš proizvod poseban u ovoj kategoriji.
Modeliranje marketing miksa govori istinu o vašem marketingu. Zar ne osvojiti nagrade? Dobro za vas, ali da li matematika kaže da dolar marketinške potrošnje donosi više od jednog dolara bruto marže? Marketing koji ne proizvodi prihod ili tržišnu kapitalizaciju je samo umetnost i zanat.
Određivanje potrošnje na oglašavanje u odnosu na prodaju govori vam istinu o vašem proizvodu i brendu. Ako su ž proizvod i brend toliko posebni, zašto morate da trošite milijarde na oglašavanje pokušavajući da ubedite potrošače da su vaši proizvodi jedinstveni? Robert Stephens, osnivač Geek Skuad-a, najbolje je rekao: „Oglašavanje je porez koji plaćate zato što ste neupadljivi.
Izvor analize obima vam govori koliko su različiti vaš proizvod, kompanija i kategorija. Povećali ste tržišni udeo prošle godine? To je sjajno, ali odakle je došao udeo? Ako je došao od drugih konkurenata, kupac kaže da ste zamenljivi. Ili dodajete potpuno nove tipove potrošača u kategoriju, kao što video igre dodaju igračice srednjih godina koje igraju ležerne igre? Vi radite nešto drugačije!
Postoje tri nivoa posebnosti kojima treba težiti — biti bolji, biti najbolji, biti drugačiji/jedinstveni. Ogromna većina lidera se slaže sa boljim nasuprot težnji da budu najbolji ili drugačiji.
Biti bolji znači biti samo pobednik takmičeći se i pobeđujući druge. Nema veće misije od toga da budete lider broj jedan na tržištu. Liderstvo u troškovima i ekonomija obima važniji su od koristi za potrošače i inovacija. Zarada pre kamata, poreza, depresijacije i amortizacije (EBITDA) zavisi od obima i operativne poluge.
Biti najbolji znači poboljšati i povećati premiju cena. Ovde su istraživanje i razvoj, inovacije i brend najvažniji. EBITDA je vođena cenama i bruto maržama.
Biti drugačiji znači dizajnirati i razlikovati. Ove kompanije identifikuju problem kategorije i artikulišu radikalno drugačiju tačku gledišta. Oni pokreću inovacije proizvoda, poslovnog modela i podataka koji pokreću EBITDA kroz visoko inkrementalnu prodaju i mnogo veće bruto i operativne marže.
Naš rad je dokazao da „biti drugačiji“ kao dizajner kategorije čini kompaniju daleko profitabilnijom. Ipak, velika većina kompanija nesvesno bira strategiju „budi pobednik“, uglavnom zato što su tako naučene. Mnogi rukovodioci na koje nailazimo veruju da je strategija igra sa nultom sumom - da bi pobedili, konkurenti moraju da izgube. Ovo nije iznenađujuće, jer veći deo tradicionalnog strateškog razmišljanja dolazi iz vojne strategije. Jedna od najpoznatijih knjiga o strategiji Majkla Portera bukvalno se zove Competitive Strategy.
Ali da li je to zapravo istina? Apple i Microsoft su se takmičili oko operativnih sistema. Sada su one u velikoj meri komplementarne kompanije sa tržišnom kapitalizacijom od triliona dolara, jer su odlučile da dizajniraju i razlikuju različite budućnosti.
U strategiji, instinkt za takmičenjem može prikriti dublja, važnija pitanja. Da li zaista želimo da preuzmemo tržišni udeo od druge kompanije? Ili nismo sigurni da li se naša sposobnost za istinski inoviranje meri?
Severnoamerička vizija Tojote je „Biti najuspešnija i najuglednija automobilska kompanija u Americi“ (npr. „biti pobednik“). BMV grupa „teži da bude najuspešniji, najodrživiji premium proizvođač za individualnu mobilnost“ (npr. „budi najbolji“).
Teslina misija je „ubrzati prelazak sveta na održivu energiju“. Ovo je očigledno strategija „budi drugačiji“. Tesla je otvorio svoju mrežu za punjenje drugim brendovima. Oni su otvorili svoje patente. Ponudili su da licenciraju svoj softver za samostalnu vožnju drugima. Da li je ovo dobar posao? Verovatno da, ali na duge staze — kratkoročno to nosi troškove. Ali da li bi Tojota ili BMV uradili isto?
Izbor da budemo bolji, najbolji ili drugačiji je ukorenjen u fundamentalnom uverenju lidera o tome da li je svet pun oskudice ili izobilja. Lideri koji podrazumevaju oskudicu često se takmiče u lovu na tržišni udeo bez malo obzira na dug pogled. Lideri koji podrazumevaju obilje zaljubljuju se u inovacije ili dizajn kategorija i stvaraju novu budućnost koja rešava postojeće probleme koje sadašnja kategorija ne može da reši. Većina rukovodilaca nikada u suštini nije ispitala svoj sistem verovanja.
Zbog toga je strateška terapija važnija od strateškog planiranja. Strateška terapija se odnosi na brutalnu iskrenost i prihvatanje naizgled naivnog verovanja u obilje. Iskrenost je supermoć dostupna svima, a obilje stvara nove mogućnosti i najveće strategije.
Aktivno slušanje zahteva ovladavanje mnogim veštinama, uključujući čitanje govora tela i tona glasa, održavanje pažnje i svest i kontrolu svog emocionalnog odgovora. U ovom članku autor objašnjava šta je aktivno slušanje i kako poboljšati ovu suštinsku komunikacijsku veštinu.
Da li ste dobar slušalac na poslu? Možda mislite da jeste jer uklanjate ometanja, ćutite i klimate glavom kada sa nekim razgovarate. Možda čak i ponovite glavne tačke partnera za razgovor da biste pokazali da ste ih čuli i apsorbovali. Sve su to pametne stvari koje treba uraditi, ali one i dalje mogu ostaviti govornika u ubuđenju da se ne čuje ili čak odbaci.
Aktivno slušanje uključuje savladavanje čitavog niza drugih veština — od učenja kako da čitate suptilne znakove do kontrole sopstvenog emocionalnog odgovora. To zahteva i empatiju i samosvest.
U ovom članku ću objasniti kako izgleda aktivno slušanje i kako poboljšati ovu osnovnu komunikacijsku veštinu.
Aktivno slušanje je kada ne samo da čujete šta neko govori, već se i prilagodite njegovim mislima i osećanjima. To pretvara razgovor u aktivnu, netakmičarsku, dvosmernu interakciju.
Robin Abrahams i Boris Groisberg sa Harvard Business School opisuju da aktivno slušanje ima tri aspekta: kognitivni, emocionalni i bihejvioralni. Evo kako oni definišu svaki aspekt u svom članku „Kako postati bolji slušalac“:
• Kognitivni: obraćanje pažnje na sve informacije, eksplicitne i implicitne, koje dobijate od druge osobe, razumevanje i integrisanje tih informacija
• Emocionalno: Ostanite smireni i saosećajni tokom razgovora, uključujući i upravljanje svim emocionalnim reakcijama (nerviranje, dosada) koje biste mogli da doživite
• Bihejvioralni: Prenošenje interesovanja i razumevanja verbalno i neverbalno
Oni dalje pišu: „Postati dobar u aktivnom slušanju je životni poduhvat. Međutim, čak i manja poboljšanja mogu napraviti veliku razliku u vašoj efikasnosti slušanja.”
Ova metafora konsultanta za liderstvo Džeka Zengera i Džozefa Folkmana takođe može biti od pomoći u razumevanju šta je aktivno slušanje: „Vi niste sunđer koji samo upija informacije. Umesto toga, mislite o sebi više kao o trampolinu koji govorniku daje energiju, ubrzanje, visinu i pojačanje“, pišu oni. Evo kako da postanete takozvani slušalac trampolina.
Jedna od zabluda oko ove meke veštine je da postoji jedan način da se to uradi - ili slušate ili ne. Ali, kako pišu autori Rebecca Minehart, Benjamin Simon i Laura Rock, postoje različiti stilovi između kojih morate biti u mogućnosti da prelazite, u zavisnosti od potreba govornika.
Prvo, važno je razmisliti i zapitati se: „Kako obično slušam?“
Minehart i njeni koautori, u svom radu na polju zdravstvene zaštite, uočili su četiri različita stila slušanja:
• Slušalac orijentisan na zadatke fokusiran je na efikasnost i oblikuje razgovor oko prenošenja važnih informacija.
• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac nastoji da izgradi vezu i razume i odgovori na emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac obično procenjuje i sadržaj razgovora i samog govornika.
Možete, po navici, podrazumevano izabrati jedan od ovih režima u većini situacija. I to je u redu. Ključno je razviti svest da biste razumeli koji režim obično koristite.
Poznavanje vašeg podrazumevanog stila može vam pomoći da donesete svestan, nameran izbor o tome da li ćete koristiti taj stil ili izabrati drugačiji režim koji je prikladniji za konkretnu situaciju.
Da biste utvrdili kako najbolje slušati u određenom razgovoru, postavite sebi ova pitanja:
Zašto moram da slušam upravo sada?
Razmišljanje o ciljevima svakog konkretnog razgovora — i o tome šta želite i šta je drugoj osobi potrebno — može vam pomoći da odredite najbolji način da slušate u tom trenutku. Možda ćete shvatiti da bi drugačiji režim (ili kombinacija režima) bio bolji. Da li je članu porodice potrebna emocionalna podrška ili se kolega nada iskrenoj kritici? Korišćenje empatije za razmišljanje o tome šta bi drugoj osobi moglo zatrebati iz vašeg razgovora može vam dati naznake o tome kako najbolje da slušate u tom određenom trenutku.
Ko je u centru pažnje u razgovoru?
Deljenje sopstvenih ličnih priča može pomoći u uspostavljanju veza i validaciji, ali je važno da izbegnete odvajanje razgovora od govornika kako se ne bi osećali odbačenim. Prečesto sprečavamo sebe da zaista budemo u stanju da duboko slušamo zbog sopstvene nesigurnosti ili zaluđenosti - poput emocionalne nelagode ili zabrinutosti oko toga koliko samopouzdani ili pripremljeni možemo da izgledamo drugoj osobi. Sa upotnom vežbom utišavanje tog unutrašnjeg monologa ostaviće više prostora da se čuje šta druga osoba zapravo govori.
Zašto pričam?
Iako svi ponekad počnemo da uvežbavamo svoj odgovor dok druga osoba govori, to je kontraproduktivno za efektivnu komunikaciju. Ovo pitanje nas podseća da slušamo bez dnevnog reda kako bismo mogli da obradimo ono što druga osoba govori. Podsetite se da možete da formirate svoje misli kada u potpunosti čujete šta imaju da kažu.
U isto vreme, ne želite da vas ometaju pokušaji da budete prisutni. Kako Abrahams i Grojsberg pišu: „Kontakt očima, pažljivo držanje, klimanje glavom i drugi neverbalni znaci su važni, ali teško je obratiti pažnju na nečije reči kada ste zauzeti podsećanjem sebe da uspostavite redovan kontakt očima. Ako bi ovakva ponašanja zahtevala značajnu promenu navika, umesto toga možete da kažete ljudima na početku razgovora da ste na nereaktivnoj strani i da ih zamolite za strpljenje i razumevanje.
U nekom trenutku u razgovoru, verovatno ćete morati da podelite svoju perspektivu, ali za sada shvatite šta oni imaju da kažu. Izbegavajte otmicu interakcije. Mnogo je bolje postavljati pitanja - to čini da se druga osoba oseća slušano i povećava vaše razumevanje. Ako možete da ostanete prisutni bez osuđivanja ili plana, imate veće šanse da zaista čujete šta se govori.
Da li i dalje slušam?
Jedna od mojih najgorih navika slušanja je odluka da razumem šta je poenta osobe pre nego što završi sa razgovorom i isključi se. Možda bih se čak prepustio iskušenju da obavljam više zadataka. Moja logika? Već sam čuo njihove glavne ideje, nema štete ako brzo proverim svoju e-poštu. Pogrešno! Nije dovoljno ostaviti očigledne smetnje (mobilne telefone) na početku razgovora. Morate ostati fokusirani.
I zapamtite da nas ne ometaju samo uređaji ili druge spoljne stvari. To mogu biti vaše sopstvene misli ili emocije. Dakle, ako otkrijete da vam um luta, vratite pažnju. Smatram da je od pomoći mantra: „Mogu da se pozabavim time kasnije. Upravo sada, tu sam.” Meditacija takođe može poboljšati sposobnost da to uradite.
Ako primetite da vam je pažnja odvučena i da ste propustili nešto što vam je druga osoba rekla, ne pokušavajte da napredujete kao da znate o čemu pričaju (još jedna moja loša navika). U redu je da ih prekinete i kažete: „Mislim da sam propustio ono što ste upravo rekli. Možete li da ponovite svoju poslednju tačku?"
Šta mi nedostaje?
Zapamtite, aktivno slušanje je mnogo više od klimanja glavom, izgovaranja „Mm-hmm“ i vraćanja toj osobi. Progovaranje i postavljanje dobrih pitanja govori drugoj osobi da ne samo da ste čuli šta ima da kaže, već ste i dovoljno dobro razumeli da želite dodatne informacije.
Takođe, može duboko da promeni razgovor ako obratite pažnju na verbalne i neverbalne znakove koji mogu otkriti da li govornik govori više od onoga što se čini na prvi pogled. Možda nisu sigurni da li su ranjivi ili čak ne shvataju da izražavaju neispitane emocije. Postavljanje pitanja na osnovu onoga što je možda ostalo neizrečeno može učiniti da se druga osoba oseća podržano i dovede do uvida za oboje.
Evo primera.
Zaposleni kaže: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“
Prirodno biste mogli da pokušate da umirite i povežete se tako što ćete reći: „O, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.”
Nažalost, dok pokušavate da uspostavite vezu ovde, ovaj odgovor odbacuje njihovu zabrinutost bez pozivanja na više detalja. Prebacuje fokus na vas i ignoriše ono što bi moglo biti mnogo važnije osnovno pitanje iza njihove izjave.
Da biste pokazali da slušate na dublji način, mogli biste reći: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?"
Velika razlika, zar ne?
Ako ste viši lider, gde je mnogo više u pitanju za organizaciju, mudro je postaviti jedno dodatno pitanje kada pristupate razgovoru: „Da li sam u mehuru informacija?“
Mnogi lideri se nađu zarobljeni u takvom „mehuriću“ jer se zaposleni plaše da ih ispituju, izazivaju, preispituju ili razočaravaju. Oni mogu dati informacije u pozitivnom svetlu kako bi izbegli teške razgovore o problemima u organizaciji. Kao što je Keven Šarer, bivši izvršni direktor i predsednik kompanije Amgen, rekao u ovom članku o tome kako lideri mogu da postanu bolji slušaoci: „Ako hodate okolo i vidite gomilu nasmejanih lica i kažete: 'Bože, svi mi izgledaju srećni,' ne slušam.”
Lideri moraju da razviju disciplinu da slušaju isključivo radi razumevanja — bez plana, ometanja ili prosuđivanja — i da aktivno traže doprinos sa svih nivoa i rangova. Takođe, stvaranje atmosfere koja daje prednost poverenju u odnosu na hijerarhiju znači da se u idealnom slučaju svako može osećati prijatno da deli informacije - dobre ili loše. Signali opasnosti ili mogućnosti mogu doći sa neočekivanih mesta, tako da morate da kreirate mogućnosti i kanale za povratne informacije, pobrinite se da se ljudi osećaju prijatno kada govore, i da budu prisutni i dostupni da čuju šta imate da kažete.
. . .
Postavljanjem gornjih pitanja svaki put kada uđete u razgovor koji zahteva slušanje, poboljšaćete šanse da ne samo da čujete i sakupite vredne informacije, već i da će se druga osoba osećati saslušano. Istraživanja pokazuju da oni koji se bave aktivnim slušanjem drugi smatraju kompetentnijim, dopadljivijim i pouzdanijim.
Ali to nije dobro samo za vas i drugu osobu, istraživanje je pokazalo da koristi i organizaciji. Ponašanje aktivnog slušanja pozitivno je povezano sa percepcijom zaposlenih o podršci svojih menadžera, što zauzvrat predviđa viši nivo zadovoljstva poslom i organizacionu posvećenost.
Uz sve ove prednosti, jasno je da će se ulaganje vremena i truda u poboljšanje vaših veština slušanja isplatiti.
Iako mentorstvo ljudima može biti izuzetno korisno, ono ima svoje izazove. Ono može biti dugotrajno i frustrirajuće. Međutim, ako mudro strukturišete i upravljate mentorstvom, možete da prevaziđete izazove, da se istaknete kao mentor i poboljšate svoj položaj u svojoj organizaciji. Pet strategija može pomoći: podelite svoje mentije u timove, rano postavite očekivanja sa mentorima, koristite tehnologiju u svoju korist, brendirajte svoje napore i držite svoju organizaciju odgovornom za obezbeđivanje vremena i finansiranja koje zahtevaju smislena mentorstva.
Napredovanje u karijeri može imati različite prednosti - što neko postaje stručniji, to se više traži smernica i perspektiva. Pozivi za predavanje, služenje u rukovodećim ulogama i vaganje za velike odluke počinju da se gomilaju. I ubrzo, drugi dolaze sa zahtevima za mentorstvo dok kreću na svoja putovanja u nove teme...
Vremenom, međutim, gomila zahteva za mentorstvom od mlađih članova tima može postati ometajuća, zamorna i izvor sagorevanja, posebno kada organizacija ne prepozna takve interakcije. Ovo je fenomen posebno poznat onima u demografiji koja je nedovoljno zastupljena na višim nivoima profesije.
Upravljanje mentorstvom i sprečavanje sagorevanja zahteva posebne taktike za uspeh. U ovom članku predstavljamo pet rešenja zasnovanih na dugogodišnjem iskustvu u mentorstvu dodiplomskih, postdiplomskih studenata, postdiplomskih pripravnika i mladih fakulteta koji su kulminirali kreiranjem timskih mentorskih programa u našim oblastima.
Ovih pet strategija će pomoći da efikasnije i održivije upravljate mentorstvom tokom vaše karijere.
Kada istovremeno podučavate više pojedinaca, lako se osećate prinuđenim da preuzmete potpunu odgovornost za svakog mentija. Međutim, kumulativni teret može postati ogroman. Ovaj izazov se može prevazići organizovanjem mentija u podgrupe koje se sastoje od tri do četiri mentija sa različitim stepenom iskustva i koje vodi mentor sa najvećom stručnošću unutar tima.
Stvaranje timova mentija omogućava im da rade poluautonomno. Na primer, timovi se mogu sami sastajati po rasporedu. Stariji ili iskusniji članovi tima mogu pomoći da budu mentori manje iskusnim članovima. Stariji članovi imaju koristi od ove strukture tako što nauče kako da pravilno mentorišu na početku svoje karijere, dok manje iskusni članovi imaju koristi od toga da imaju osobu koja može lako da im pristupi.
Iako ste i dalje odgovorni za dugoročno mentorstvo svakog pojedinca, stvaranje podgrupa vam omogućava da efikasnije mentorirate stvaranjem strukture podrške zasnovane na timu za sve, delegiranjem svakodnevnih pitanja razvoja karijere svakom vođi podgrupe i zaštitom vremena za negovanje diskusija na višem nivou sa pojedinačnim mentijima kada je to potrebno.
Otkrili smo da mentori preferiraju ove modele mentorstva zasnovane na timu, jer im povećavaju pristup većem broju savetnika i podržavaju efikasnije učenje, dok im i dalje daje poverenje da su pod budnim okom stručnjaka. Takođe, omogućava da identifikujete članove tima koji su pogodni da postanu budući menadžeri i lideri.
Rad sa odličnim mentorom je nagrada za sve. Nasuprot tome, mentor koji ne ispunjava očekivanja ili čija vizija nije u skladu sa vašom pogoršava umor mentora. Nedostatak objektivnih smernica o tome kada prekinuti odnos mentor-mentija doprinosi izazovu.
Jedan od načina da standardizujete ovaj proces je da napravite ugovor o mentorstvu za svakog mentija u kojem se navode očekivanja. Jasno saopštavanje očekivanja od početka može sprečiti uključivanje neposvećenih mentija. Primeri očekivanja uključuju tajming odgovora na e-poštu, učestalost sastanaka i specifične oblasti koje su „zabranjene“ za diskusiju. Drugi pristup standardizaciji praksi zapošljavanja i otpuštanja je da se mjentijima pruži određeni broj prilika da pokažu svoju posvećenost na osnovu utvrđenih očekivanja. Broj ponuđenih mogućnosti određujete vi, što nudi fleksibilnost u pristupu svima.
Na primer, ako ste posvećeni pružanju podrške ženama, mogli biste da dodelite više „propuštenih prilika za mentije“ pre nego što prekinete mentorski odnos. Odvojeno, nekome manje obećavajućem, možda ćete pružiti manje mogućnosti. Neuspeh u izvršenju zadatog broja prilika daje podatke koji mogu podržati odluku da prekinete veze sa mentorom. Ovaj pristup zahteva ulaganje unapred da bi se administrirali zadaci koji daju mentiju priliku da se dokaže - ili ne. Sačuvajte sebe za one koji ispunjavaju zadatke i prekinite vezu sa onima koji to ne rade.
Za mentore koji primaju veliki obim mentorstva ili zahteva, tehnologija se može koristiti za promovisanje efikasnosti tokom uvodnih sastanaka. Imati fiksno vreme i veb-bazirane prijave za sastanke tokom radnog vremena svakog meseca će smanjiti teret zakazivanja, a više mentija može da se sastane sa vama u isto vreme. Takvi grupni sastanci omogućavaju mentijanima da uče jedni od drugih i pomažu im da uspostave dodatne veze u umrežavanju.
Takođe, možete koristiti tehnologiju u svoju korist tako što ćete snimiti video zapise svojih odgovora na često postavljana pitanja. Slanje ovih video snimaka pre radnog vremena povećava dubinu razgovora i služi kao početni test posvećenosti. Objavljivanje ovog sadržaja na vašoj veb stranici ili mrežama proširuje vaš doseg.
Iako se mnogi slažu da je razvoj nove generacije talenata neprocenjiv, većina institucija formalno ne priznaje vreme i energiju uloženu u mentorstvo u vidu finansijskih podsticaja ili unapređenja. Jedan od načina da se ovo prevaziđe je da strateški brendirate svoje napore tako da budu u skladu sa ključnim institucionalnim prioritetima.
Prema našem iskustvu, strastveni mentori su najbolji oblik izgradnje lokalne, pa čak i nacionalne reputacije. Brendiranje vaših napora isticanjem vaših mentija na mreži je jedan pristup; ovo takođe može poslužiti kao indirektan, ali efikasan alat za regrutovanje dodatnih talenata. Predstavljanje uspeha vaših mentija u vašoj organizaciji može da pojača ideje i status vašeg tima.
Istinska posvećenost različitosti, jednakosti i inkluziji proizilazi iz ulaganja u lokalne inicijative fokusirane na mentorstvo. Kao takve, organizacije moraju da obezbede posvećeno vreme i sredstva za smisleno mentorstvo.
Da bi promovisale jednak pristup mogućnostima i ulaganje u takve obaveze, institucije moraju angažovati raznoliko telo mentora i izbegavati da preferencijalno dodeljuju neplaćene zadatke nedovoljno zastupljenim menadžerima na početku ili na sredini karijere (ili, u slučaju akademskih institucija, fakultetima). Zatim, institucije moraju formulisati objektivne metrike za evaluaciju mentorstva. Konačno, važno im je da posvete finansijska sredstva za podršku i razvoj dobrih mentora. Online obrazovni moduli i loše definisane aktivnosti izgradnje tima nikada neće generisati povraćaj ulaganja koji može pravilno mentorstvo.
Na kraju naše karijere, shvatamo da je naše nasleđe čvrsto ukorenjeno u odnosima koje smo negovali i karijerama koje smo kultivisali. Ali da bismo postigli te ciljeve na kraju karijere, moramo poboljšati trenutno stanje mentorstva kako bismo ga učinili prijatnijim, efikasnijim i praktičnijim i za mentore i za mentije.
Korišćenje strukturiranog pristupa u komunikaciji može pomoći da odredite prioritet onoga što treba da prenesete. U ovom članku, autor uvodi svoj okvir „Šta, pa šta, sada šta“. Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja: 1) Šta: opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju, itd. 2) Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih. 3) Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.
Efikasna komunikacija nikada nije bila kritičnija u našem svetu koji se brzo razvija, gde svaki razgovor, pregovaranje, sastanak ili prezentacija može uticati na naš lični i profesionalni uspeh. Mnogo je veća verovatnoća da ćemo postići svoje komunikacijske ciljeve ako svoje poruke upakujemo na jasan, koncizan, logičan način.
U ovom članku ću predstaviti strukturu od tri pitanja za koju verujem da služi kao nezamenljiv alat za različite scenarije, od improvizovanih interakcija do ključnih poslovnih prezentacija, ali prvo počnimo od toga zašto je strukturirani pristup toliko koristan.
Struktura pruža mapu puta, logičku vezu ideja koja vodi i komunikatora i slušaoca. Zamislite to kao pažljivo osmišljenu priču ili dobro osmišljen recept. A prednosti korišćenja jedne su mnoge:
• Jasnoća: struktura eliminiše dvosmislenost, osiguravajući da je poruka jasna i laka za razumevanje i praćenje.
• Zadržavanje: Ideje predstavljene na struktuiran način imaju veće šanse da budu zapamćene, čineći komunikaciju još uticajnijom. Naš mozak je zapravo dizajniran da kodira i pamti strukturirane informacije.
• Ubeđivanje: Logička struktura gradi slučaj tačku po tačku, olakšavajući ubeđivanje vodeći drugu stranu kroz argumentovanje.
• Efikasnost: Struktura štedi vreme i mentalnu energiju, pojednostavljujući složene ideje u svahtljive tačke koje se mogu primeniti.
• Smanjena anksioznost: Posedovanje unapred definisane strukture može značajno da smanji anksioznost u komunikaciji, jer već znate kako da prenesete ono što treba da kažete i manje je verovatno da ćete zaboraviti svoj sadržaj.
Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja:
• Šta: Opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju itd.
• Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih.
• Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake, kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.
Ova struktura ne samo da pomaže u organizovanju misli, već služi i kao putokaz za drugu stranu, čineći informacije lakšim za praćenje i delovanje.
Kako ova struktura izgleda u praksi? Evo tri primera:
Uvodi često mogu da se zbune. Korišćenje ove strukture može pomoći da budete jasni i da postavite očekivanja za ono što dolazi.
Kada predstavljate nekoga:
• Šta: Čast mi je da predstavim dr Klark, koja je ovde da razgovara o njenim uvidima u teoriju povezanosti.
• Pa šta: Njen rad je promenio način na koji mnogi ljudi donose svakodnevne odluke. Siguran sam da ćete razmišljati drugačije kada odete sa radionice.
• Šta sada: Bez daljeg odlaganja, pridružite mi se u dobrodošlici dr. Klark.
Kada nešto predstavljate:
• Šta: Uzbuđen sam što mogu da predstavim najnoviju verziju našeg proizvoda. U ovom izdanju dodali smo mnoga poboljšanja upotrebljivosti i poboljšali našu brzinu.
• Pa šta: Sada naši klijenti mogu lakše da završe svoje zadatke i uštede vreme i novac.
• Šta sada: kada napustite ovu konferencijsku sesiju, instalirajte je danas.
Pitanja su odlična prilika za korišćenje ove strukture. Na primer, zamislite intervju za posao gde pitaju: „Zašto ste kvalifikovani za ovaj posao?“
• Šta: Imam preko 12 godina iskustva u radu sa klijentima, baveći se izazovima kao što su migracija na nove sisteme i implementacija novih procesa.
• Pa šta: Ova prethodna iskustva će mi pomoći da vašim klijentima pružim visokokvalitetne rezultate, a istovremeno će vam pomoći da pojednostavite svoj proces primene.
• Šta sada: Drago mi je što razgovarate o mojim kvalifikacijama sa nekim od mojih bivših klijenata.
Često podučavam klijente koji moraju da pruže konstruktivne povratne informacije da koriste ovu strukturu. Na primer, imate kolegu koji nije uspeo da završi svoj izveštaj na vreme.
• Šta: Primetio sam da izveštaj nije dostavljen u dogovorenom roku.
• Pa šta: ovo nas stavlja u nepovoljan položaj i može da ugrozi sastanak sa našim klijentima.
• Šta sada: potrebno mi je da završite ovaj izveštaj do sutra ujutru. Recite mi šta mogu da uradim da pomognem.
U zaključku, ovladavanje strukturiranom komunikacijom pomaže da kreirate svoje poruke i odredite prioritete onoga što nameravate da komunicirate, dok pomažete sagovorniku da svari informacije i zapamti ih. Korišćenjem „Šta, pa šta, sada šta“, možete se kretati kroz različite situacije u komunikaciji, osiguravajući da se poruka ne samo čuje, već se internalizuje i da se po njoj reaguje.
Ekonomija završava 2023. godinu u boljem stanju nego što se očekivalo. Što je najvažnije, inflacija opada u većem delu sveta i neki centralni bankari su signalizirali verovatno smanjenje kamatnih stopa u 2024. Ali rizici i dalje ostaju dok više kamatne stope prolaze kroz tržišta. Geopolitika je takođe upitna.
Kako se 2023. bliži kraju, globalna ekonomija je na mnogo načina bolje nego što se očekivalo. SAD ne samo da su izbegle recesiju, već su i stalno rasle. Nezaposlenost je niska i, što je najvažnije, inflacija opada u većem delu sveta.
Pa ipak, ekonomski izgledi ostaju duboko neizvesni. Više kamatne stope probijaju se kroz sistem, ratovi prave haos širom sveta, a klimatske katastrofe postaju sve češće. Izgledi za petogodišnji rast globalne ekonomije nikada nisu bili gori.
Makroekonomska situacija u 2024. ostaće teška i neizvesna — ali postoje ključne teme i pitanja na koja bi svaki poslovni lider trebalo da obrati pažnju na sledeću godinu. Iako je ova analiza fokusirana na američku ekonomiju, mnoga od ovih istih pitanja se odnose na veći deo sveta.
U junu 2022, američki indeks potrošačkih cena dostigao je vrhunac na nešto više od 9% više nego godinu dana ranije. Od tada je naglo opao: u novembru je ta cifra iznosila samo 3,1%, nedaleko od Fed-ovog cilja od 2%.
Dakle, da li je inflacija ukroćena? Optimističan slučaj počinje sa cenama zakupa, koje su glavni deo potrošnje domaćinstava. Cene zakupa rastu mnogo manje, ali je potrebno mnogo vremena da se pojavi u statistici inflacije, jer većina američkih iznajmljivača potpisuje jednogodišnje zakupe. Kako se pojavi sve više zakupa za obnovu — a njihove cene ostaju nepromenjene ili samo skromno rastu — CPI bi mogao još više pasti. Prema ovom načinu razmišljanja, inflacija je skoro tamo gde treba da bude, samo postoji zaostajanje u podacima.
Uprkos boljim vestima o zakupnini, još uvek „nismo sasvim“ kada je u pitanju inflacija, kaže Metju Klajn, ekonomski analitičar i autor biltena The Overshoot. „Većina prekomernog povećanja cena u periodu od 2021. do 2022. godine se može pripisati jednokratnim događajima povezanim sa pandemijom, odgovorom na pandemiju i invazijom Rusije na Ukrajinu. Uticaj tih poremećaja dostigao je vrhunac sredinom 2022. i od tada je izbledeo“, kaže Klajn. Međutim, „ukupna inflacija ostaje nešto brža nego pre pandemije, jer plate i potrošnja (u dolarima) rastu nešto brže nego ranije. Ako osnovna nominalna maloprodajna potrošnja raste 7% godišnje, teško je inflaciji da zadrži granicu na 2% godišnje veoma dugo.”
Federalne rezerve završavaju godinu prilično optimistično, ne samo da drže kamatne stope stabilnim, već signaliziraju mogućnost višestrukog smanjenja kamatnih stopa u 2024. Međutim, taj put nije predodređen i stvari bi i dalje mogle krenuti naopako, smatra Mihir Desai, a profesor finansija na Harvard Business School i ko-voditelj podkasta After Hours. „U odsustvu značajnog ekonomskog pada, konačno spuštanje na inflaciju od 2% će trajati duže i imati rupa nego što se obično smatra“, kaže on. „Kao što se kaže, najduža milja je poslednja milja kući.”
(U Evropi, gde je rat u Ukrajini imao dramatičniji uticaj na cene energenata, Evropska centralna banka i Banka Engleske ostaju nešto opreznije u svojim izjavama.)
Jedna od najvećih debata u poslednje dve godine bila je da li će nezaposlenost morati da raste da bi se inflacija smanjila. Srećom, nije morala mnogo da poraste.
„Ovo je još uvek jedno od najboljih vremena u istoriji SAD za traženje posla“, kaže Klajn. „Udeo ljudi u najboljim radnim godinama blizu je najvećeg do sada, iako je još uvek ispod vrhunca kasnih 1990-ih. Udeo ljudi koji rade skraćeno radno vreme je oko najniže vrednosti svih vremena.”
Tržište rada se hladi — barem malo. Broj novozaposlenih značajno je opao tokom prošle godine, navodi LinkedIn, a takođe je opao i broj otvorenih poslova po nezaposlenom radniku. Do sada je, međutim, stopa nezaposlenosti u SAD i dalje relativno niska. I, kao što je The Economist tvrdio, dugoročni izgledi za radnike u SAD i Evropi izgledaju jaki.
U martu je FDIC preuzeo banku Silicijumske doline nakon što je doživela bankrot. Uzrok? Više kamatne stope učinile su portfolio obveznica manje vrednim, ugrozivši njen bilans stanja i zastrašujući klijente. Potpisna banka je propala ubrzo nakon toga. Više kamatne stope probijaju se kroz privredu, urušavajući bilanse vlasnika obveznica i podižući troškove zaduživanja. Da li bi mogli da destabilizuju finansijska tržišta sledeće godine?
„Svi uticaji koje bi se očekivali od viših kamatnih stopa i dalje će se desiti (i dešavaju se) ali samo u usporenom snimku u odnosu na očekivanja“, kaže Desai. „Kao takav, nema iznenadnog zaustavljanja, već više zastoja za ekonomiju – možda smrt od hiljadu rezova. Taj proces usporavanja će biti manje ometajući ili prepoznatljiv, ali dugotrajniji i teže s obzirom na ograničen fiskalni i monetarni prostor koji je dostupan kreatorima politike.
Korporativni bankroti su ove godine naglo porasli u SAD, ali su i dalje daleko ispod maksimuma iz perioda velike finansijske krize.
„Mnoga preduzeća su izložena dugovima sa promenljivom kamatnom stopom i možda će se u nekom trenutku osećati uklješteno. Postoje priče o nekim otkupima sa leveridžom koji se bore“, kaže Klajn. „Ali iskustva Australije, Kanade, Evrope i Velike Britanije — drugih bogatih ekonomija koje imaju mnogo više kratkoročnih zaduživanja od nas — sugerišu da snažan rast može učiniti podnošljivim veće troškove kamata. Iako će za neke biti bolan proces, ukupan ekonomski uticaj možda neće biti tako veliki.”
Upitan na šta još obratiti pažnju, Klajn kaže:
Kina je veliki znak pitanja. Mnogi ljudi su očekivali da će kraj „Covid Zero“ ove godine dovesti do porasta potrošačke potrošnje i velikog skoka cena nafte, koji su obuzdali kineska ograničenja putovanja. To se nije dogodilo, delom zbog dugogodišnjih strukturalnih problema koje smo Majkl Petis i ja objasnili u našoj knjizi Trgovinski ratovi su klasni ratovi, a takođe i zato što se čini da je vlada odlučna da nastavi da pritiska sektor nekretnina.
Čini se da sada postoji pokušaj da se okrene ka ulaganju u nivoe proizvodnih kapaciteta koji bi imali smisla samo ako bi Kina postala pretežno dominantan izvoznik u kategorijama u kojima se do nedavno nije takmičila na međunarodnom nivou. Kako će se to odvijati i kako će to uticati na druge velike ekonomije biće veoma važno i ima potencijal da bude izuzetno remetilačko.
Desai dodaje:
Da li su znaci upozorenja na fiskalnu politiku (više dugoročne stope) od jeseni 2023. bili crvena haringa ili kanarinac u rudniku uglja?
Kako se sam po sebi rešava izuzetan porast koncentracije na berzi? Preko proširenja ili konačnog i fatalnog sužavanja? Da li će AI ispuniti svoje transformativno obećanje na očekivanoj agresivnoj vremenskoj liniji? Ako ne, da li to dovodi do povlačenja skupljanja akcija potaknutog veštačkom inteligencijom i odgovarajućeg pooštravanja finansijskih uslova?
Da li se narativ o ekonomskom padu Kine i usponu Indije dokazuje? Ako jeste, kako ovo menja politiku i ekonomiju širom sveta?
Politika će ostati glavni pokretač ekonomske neizvesnosti 2024. godine, uključujući i predsedničke izbore u SAD koji bi mogli da imaju nepredvidive posledice po geopolitiku, trgovinu i ratove u Ukrajini i na Bliskom istoku.
Šta još? Džoš Lipski, viši direktor Geoekonomskog centra Atlantskog saveta sažeo je svoje viđenje najvećih rizika za ekonomiju u nedavnom biltenu:
Netačni podaci o Kini prikrivaju raspršeni rast, glavne svetske brodarske kompanije koje zaustavljaju tranzit u Crvenom moru i drugu po veličini ekonomiju u Južnoj Americi u ozbiljnom riziku od neplaćanja. A to je samo grebanje po površini.
Dok su ekonomski izgledi u SAD bolji nego što su bili pre godinu dana, veliki deo neizvesnosti na koju su se preduzeća navikla u poslednje tri godine ne nestaje.
Rizici su stvarni i brojni. Metafora Lipskog za ekonomiju 2024. je kula Dženga: „Ako pogledate odozgo, toranj izgleda visok i čvrst“, piše on. „Ali ako pomerite kameru nadole i pogledate strane Jenga tornja, videćete sve delove koji nedostaju. Svaki od njih izdubljuje strukturu i nikada ne znate koliko nestabilnosti toranj može da podnese pre nego što se sruši.
Putovanje AI pomoćnika već je dobro u toku. Vidimo da se evolucija ka agentu oblikuje u tri faze: pomoćnik, konobar i agent. Ova evolucija je uzbudljiva i obećava da će nam olakšati život - eliminisanjem dosadnih zadataka i pomažući nam da budemo produktivniji. Ali svako ko je ikada imao pomoćnika zna da odnos funkcioniše samo ako postoji poverenje. Autori istražuju šta može poći po zlu sa autonomnim agentima i kako kompanije mogu odgovorno ih implementirati.
AI pomoćnici već godinama postoje u našim džepovima (npr. Siri) i našim domovima (npr. Alexa). I kako AI postaje moćniji zahvaljujući često pominjanim velikim modelima jezika (LLM) i manje pominjanim modelima velikih akcija (LAM), ovi pomoćnici mogu postati agenti - proaktivno završavajući ceo niz zadataka umesto vas.
Razmotrimo jednostavan scenario. Vlasnik preduzeća upravlja lancem restorana sa skupim aparatima za gazirane napitke koje je skupo nabaviti i održavati. Prodaja gaziranih napitaka može generisati do 90% marže, pa kada aparat prestane sa radom, to može značiti ogromne gubitke u prihodu za kompaniju. Sada zamislimo implementaciju AI sistema paralelno sa Internetom stvari (IoT), praćenje signala da bi deo moglo pristupiti kraju svog životnog veka. Vlasnik zatim može koristiti LAM da pokrene orkestar manjih modela, automatski naručujući delove, slanje ih i preporučivanje vremena kada tehničar treba da stigne, baš na vreme da popravi aparat bez zastoja.
Aparat za gazirane napitke je bezazleni primer. Ali kada su ulozi veći od ponovnog punjenja gaziranog napitka, kako se postiže da ovi autonomni agenti budu bezbedni i pouzdani? Koje zaštitne barijere treba postaviti kako bi se osiguralo da ovi agenti usklađuju sa ljudskim vrednostima?
Putovanje AI pomoćnika već je dobro u toku. Vidimo da se evolucija ka agentu oblikuje u tri faze:
Faza I: Pomoćnik
AI pomoćnik sluša šta želite i isporučuje upravo to. Ova prva faza je ono što većina botova radi danas. Na vašu komandu, pomoćnik reprodukuje vašu omiljenu pesmu, daje vam vremensku prognozu ili preporučuje obližnji restoran.
AI konobar sluša vašu komandu i pruža ono što želite PLUS dodatne korisne informacije. Zamislite ovu drugu fazu kao hotelskog konobara. Vi i vaša porodica idete do lobija i tražite preporuku za dobar restoran. Konobar vam govori o najboljim restoranima sa odrezcima u blizini, ali - primećujući da imate decu - preporučuje restoran pogodan za decu umesto restorana sa Mišlenovom zvezdom koji neće pustiti vašu decu kroz vrata. Ovo je veština koju počinjemo viđati kod nekih AI agenata danas.
AI agent može raditi sve iste stvari kao pomoćnik ili konobar - ali takođe može obavljati akcije bez postavljanja pitanja. Zamislite ovu treću fazu kao izvršnog asistenta kojem ste predali kontrolu nad svojim e-poštom, kalendarom i troškovima. Znaju koje sastanke prihvatiti ili odbiti, koje e-poruke ignorisati ili istaći radi vaše trenutne pažnje. Kada idete na putovanje, oni završavaju vaš izveštaj o troškovima bez pitanja.
Ova evolucija je uzbudljiva i obećava da će naš život učiniti mnogo lakšim - eliminisanjem dosadnih zadataka i pomažući nam da postanemo produktivniji. Ali svako ko je ikada imao pomoćnika zna da odnos funkcioniše samo ako postoji poverenje. Veliki pomoćnik vas poznaje jednako dobro kao i vi sami i pomaže vam da razmišljate korak unapred, ali predavanje pristupa i odgovornosti može biti neprijatno dok se ne razvije poverenje.
Nedavna anketa MITRE-Harris Poll o trendovima u vezi sa veštačkom inteligencijom otkrila je iste nesigurnosti i pokazala da je poverenje javnosti u AI prilično nisko. Poverenje u AI tehnologije smanjilo se na 39% u julu 2023. godine, u poređenju sa 48% samo osam meseci ranije. I Bentley-Gallup Business in Society Study otkrio je da samo 21% ljudi veruje preduzećima "nešto" ili "mnogo" da koriste AI odgovorno.
Kako autonomni agenti postaju sve više korišćeni, realnost je da će se mnogi rizici povećati na najmanje četiri načina:
LAM-ovi stapaju više modela zajedno, svaki sa svojim potencijalnim pristrasnostima, toksičnošću i/ili greškama. Kada se modeli povežu, ovi štetni efekti mogu se seći i međusobno pojačavati na nepredvidive načine, a takođe mogu potencijalno uvesti beskrajne interakcije (npr. promptovanje u petlji), sa svim troškovima i zloupotrebama koje dolaze s tim.
Mnoge strategije umanjenja rizika od AI oslanjaju se na čoveka, obično stručnjaka, u petlji da uoči probleme (npr. primetiti netačne odgovore ili toksične reakcije). Uklanjanjem čoveka iz petlje, autonomni agenti nemaju nikoga ko bi uhvatio njihove greške - što može dovesti do potencijalnih problema poput curenja podataka ili uključivanja suptilnih i implicitnih pristrasnosti.
Mnoge kompanije imaju nisku ili varijabilnu spremnost podataka. Na primer, možda su neki vaši kontakti sa klijentima ili podaci o prodaji potpuni, dok su drugi potpuno zastareli. Kada se modeli oslanjaju na podatke loše kvalitete, dobijate netačne rezultate od jednostavnih stvari poput pogrešnog određivanja statusa preferiranog statusa klijenta kada žele ponovo da rezervišu avionsku kartu, do ozbiljnijih grešaka kao što je korišćenje pogrešnog broja socijalnog osiguranja pri apliciranju za državne beneficije. Autonomni agenti zahtevaju još pouzdanije podatke da bi efikasno radili s obzirom na nedostatak prilike za značajan ljudski pregled.
Na koga bismo trebali svaliti krivicu kada autonomni agent preduzme problematične akcije? Bez čoveka u petlji, nema nikoga ko bi bio odgovoran. U ovom pravcu se nedavno postigao pozitivan pomak - uključujući Izvršni nalog Bele kuće o veštačkoj inteligenciji - ali regulatori treba da ostvare više nadzora i kontrole autonomnih sistema.
Potrebni su snažni okviri i zaštitne barijere kako bi se umanjili ovi rizici i osiguralo da su autonomni agenti pouzdani. Pored smernica za odgovornu upotrebu generativne veštačke inteligencije koje smo razvili ranije ove godine, takođe smo naveli još šest dodatnih mera predostrožnosti koje kompanije i pojedinci treba da preduzmu kako bi stvorili pouzdano autonomno iskustvo.
Kompanije bi trebalo da zadrže čoveka u petlji za svaki slučaj upotrebe sa značajnim posledicama i identifikuju slučajeve u kojima je AI previše rizičan da bi se koristio. U Salesforce-u smo identifikovali niz ograničenja za korisnike naše AI kako bismo osigurali da se ne koristi na načine koji nisu bezbedni. Važno je utvrditi koje dodatne mere opreza su potrebne (u ovom slučaju, rigorozna verifikacija identiteta sa pratećim zaštitama privatnosti) kada nema čoveka u petlji.
Administratori AI sistema trebaju biti obavešteni kada stvari krenu nizbrdo (npr. primećeno je povećanje napada na prompt injection). Ovi administratori će trebati da imaju analize da bi razumeli uzrok problema i mogli doneti odluke o tome šta treba učiniti - kao što su onemogućavanje pomoćnika ili zahtevanje ljudskog pregleda dok se problem ne reši.
"Hitne kočnice" trebalo bi ugraditi kada se otkrije vrlo visok rizik. U slučaju velikog broja ubrizgavanja, sistem bi mogao automatski blokirati dalju aktivnost od tog korisnika ili IP adrese - ili povući agenta iz upotrebe i usmeriti saobraćaj ka ljudima dok administrator efikasno ne interveniše.
Kompanije treba da budu u mogućnosti da testiraju svoje AI sisteme na neprijateljski način, posebno autonomne agente, i njihove strategije ublažavanja štete u velikoj meri (na primer, Konstitutivni AI proces). Kreiranje hackatona na nivou celokupne kompanije, posvećenih timova za pronalaženje grešaka (red timova) i spoljašnjih programa nagrađivanja za pronalaženje bagova, svi su dobro poznati metodi, ali ih treba kontinuirano primenjivati. Ovi autonomni agenti nisu situacija "postavi i zaboravi".
Greške u AI sistemima su neizbežne, stoga je važno istaći "šavove" ili tačke prekida u AI kako biste podigli svest i sposobnost korisnika. Na primer, sistem može prepoznati kada je poverenje AI u izlaz nisko i predati ga čoveku da interveniše.
Kontrole pristupa na nivou korišćenja standard su u svakom poslovnom sistemu, ali je takođe važno ograničiti pristup podacima koje AI agent može koristiti. Zahtevanje od korisnika da se autentifikuju može omogućiti veću sigurnost i pomoći u izbegavanju nenamernog otkrivanja osetljivih podataka izvan kompanije. Takođe treba implementirati ograničenje brzine. Tvrdi limit za koliko se često aplikacija ili sistem koristi pomoći će u zaustavljanju zlonamernih aktera od napada metodom "bruteforce", uz dodatnu korist kontrole troškova povezanih sa korišćenjem LLM ili LAM.
Mi čvrsto verujemo u moć i potencijal AI-a, posebno autonomnih agenata, da transformišu poslovanje i unaprede ljudske sposobnosti. Međutim, moramo prepoznati i pripremiti se za kompromise koji se javljaju kada prenesemo neke od ovih rutinskih ili običnih zadataka autonomnom agentu. Ne želimo da efikasnost i jednostavnost korišćenja dođu na štetu naše sopstvene sposobnosti delovanja, privatnosti ili sigurnosti.
Dobra vest je da, čak i dok se AI asistenti nastavljaju razvijati, možemo preduzeti korake sada kako bismo smanjili rizike i izgradili poverenje. Snažnim smernicama, uputstvima i upravljanjem, možemo zajedno raditi na tome da autonomni agenti ispune svoju ulogu kao snaga za dobro u našim životima.
U prošlosti su bile potrebni sati istraživačkog rada i priprema kako bi se stvorile relevantne i rezonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da vreme prodavca vredi kao zlato, ovakav intenzivan pripremni rad obično ispadne izvan fokusa prosečnih prodavaca. Međutim, napredak u oblasti veštačke inteligencije brzo uklanja izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Savremene prodajne platforme imaju potencijal da prosečnom prodavcu omoguće pripremu na nivou stručnjaka, ali u delu vremena, čime se povećava njihova relevantnost i kredibilitet kod kupaca.
Progresivni lideri prodaje koriste veštačku inteligenciju i mašinsko učenje kako bi povećali efikasnost svojih organizacija. Timovi za operacije prihoda i omogućavanje su usavršili napredne modele kreirane za strukturirane podatke smeštene u alatima poput CRM sistema. Mnogi prodavci nude moćne načine identifikacije obrazaca i predlažu nove metode prodaje, poboljšanja u prognozama ili čak modifikacije podsticaja za prodaju.
Međutim, nedavna inovacija u generativnoj veštačkoj inteligenciji obećava da će direktno pružiti vrednost prodavcu transformišući ključni deo njihovog posla koji većina pogrešno obavlja: probijanje kroz buku i angažovanje kupaca na relevantan način.
Nedavno sprovedeno istraživanje pokazalo je da se samo 13% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Poruka prodavca se bavi relevantnim izazovom sa kojim se suočava moja organizacija." Isti anketni podaci su pokazali da se samo 25% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Prodavac razume moju ulogu u mojoj organizaciji."
Očigledno je da previše prodavaca narušava svoju efikasnost ne pokazujući razumevanje uloge, poslovanja i tržišta njihovih kupaca. Ne samo da dokazi sugerišu da se kupci odbijaju od nerelevantnih pokušaja angažovanja - studije procenjuju da je stopa odgovora na ovu vrstu angažovanja ne viša od 1% - već, čak i ako prodavac uspe da osvoji vreme kod kupca, prodajni pristupi koji nedostaju relevantnosti i rezonancije ugrožavaju šanse za uspešno zatvaranje prodaje. Lideri prodaje koje smo nedavno intervjuisali izveštavaju o konverzijama koje se uporno kreću između 20% i 25%, uprkos godinama ulaganja u obuku, poruke i druge oblike podrške prodaji.
Da bismo bolje razumeli kako prodavci mogu pojačati relevantnost i rezonancu svojih napora u prodajnim angažmanima, naš tim je testirao različite pristupe angažmanu sa panelom nekoliko stotina izvršnih direktora na nivou C.
Kada prodavci pokažu nedostatak razumevanja poslovanja klijenta, gotovo je nemoguće pokrenuti akciju kod kupaca. U našem istraživanju, kupci su brzo kritikovali komunikacije putem e-pošte koje su delovale neosetno ili polovično, kao što je ovaj primer poslat od strane prodavca sa prosečnom performansom:
Naslov: Povećajte stope uspeha Katalonije za 12,5%
Drake,
Da li vaš tim ima problema sa niskim stopama angažovanja kupaca zbog nemogućnosti pružanja visoko personalizovanih iskustava? Da li biste bili zainteresovani da saznate kako organizacije poput ServiceNow, Salesforce i Intel povećavaju stope uspeha za 12,5% pružanjem visoko personalizovanih iskustava kupcima?
Koristeći naše AI rešenje, možemo pomoći vašem timu da pruži visoko personalizovana iskustva kupcima putem svih kanala, što dovodi do povećanja od 2,6 puta u pipeline-u i 12,5% većih stopa pobeda.
Vredelo bi istražiti kako možemo postići ove rezultate za vaš tim?
Srdačan pozdrav,
Ray Clark
TechSync Solutions
Više od dve trećine kupaca u našem istraživanju smatralo je da komunikacije poput ove deluju robotski i neosetno. U ovom primeru, prodavac ne pokazuje nikakvo poznavanje situacije ili uloge potencijalnog klijenta. Takođe, poruka ne prenosi nikakve relevantne detalje o tome kako njihovo rešenje ostvaruje rezultate ili kako se može razlikovati od drugih pružalaca.
Jedan izvršni direktor koga smo intervjuisali opominjao je prodavce: "Budite sigurni da znate nešto o poslu kojem prodajete. Obavite svoj domaći zadatak i nemojte učiniti da izgleda kao da sam 15. poziv koji ste napravili sa istih 15 reči kako biste pokušali da dobijete demonstraciju koja će mi oduzeti samo 15 minuta vremena." Drugi je žalio: "Personalizacija ne znači pominjanje mog alma matera ili ponavljanje nečega što sam objavio."
Takođe smo testirali uticaj visoko prilagođenih i kontekstualizovanih nastojanja na angažovanje kupaca. Kada prodavci mogu preneti duboko razumevanje poslovanja kupca, njihovi napori mnogo su verovatniji da će probiti barijere i izazvati interes kod kupca. Na primer, kada im je predstavljen niz primera komunikacije, panel kupaca u našem istraživanju - širom svih funkcija izvršnog tima - izvestio je o snažnoj preferenciji za e-poštu poput ove:
Predmet: Povećajte uspeh Katalonije
Janice,
Na vašem kvartalnom izveštaju o prihodima za Q1, Kelly Smith je istakla važnost ekstremnog fokusa na sticanje novih kupaca i kako će to pomoći u postizanju ciljeva rasta prihoda od 19% u sledećoj fiskalnoj godini.
Međutim, tokom poslednjih 12 meseci, stopa rasta vašeg prihoda iznosila je samo 7%, što je druga najniža stopa u vašoj grupi vršnjaka. Nedavni izveštaj Forrester Research-a ukazuje da mnoga preduzeća imaju problema sa pružanjem personalizovanih iskustava na različitim tačkama kontakta, što ugrožava stvaranje pipeline-a i slabi Net Promoter Scores. Korišćenjem AI rešenja za angažovanje, TechSync Solutions omogućava kompanijama poput ServiceNow, IBM i Salesforce da pruže personalizovana iskustva i besprekorno angažuju kupce putem različitih kanala, što dovodi do povećanja pipeline-a za 3.2 puta i rasta prihoda za 21%.
Identifikovali smo priliku za ostvarivanje dodatnih prihoda od 34 miliona dolara, što će vam pomoći da dostignete vaš cilj rasta. Kada bi bio dobar trenutak da razgovaramo o ovome?
Srdačan pozdrav,
Ray Clark
TechSync Solutions
Ovaj prodavac je očigledno dobro obavio istraživanje ključnih članova odbora za donošenje odluka. E-pošta se odnosi na ciljeve koji su specifični za ovu kompaniju. Poruka uključuje kontekst o tome kako se porede sa drugim sličnim kompanijama i kako njihovo rešenje adresira višekanalne potrebe kupca. Kako je jedan kupac reagovao: "Svidelo mi se što povezuju uticaj sa finansijskim performansama i KPI-jima moje kompanije dok se bave mojim prioritetima. Obično sam skeptičan prema generičkim obećanjima povećanja ROI-ja, ali ovde su dodali društvene dokaze i studije slučaja da podrže svoje tvrdnje podacima."
Ovo nije samo o hladnom kontaktiranju, naravno, ili o pisanju boljih e-pošti. Radi se o tome da se postigne bolji rezultat tokom celog prodajnog ciklusa uz odlične sastanke duž celog puta. Međutim, neefikasni kontakti često dovode do začaranog kruga za prosečne izvođače. Većina prodajnih organizacija već ima premalo predstavnika koji postižu godišnje prodajne kvote. Kako prodavci ne uspevaju da se povežu sa kupcima tokom puta, još više zaostaju za ciljem i posežu za više "raspršenih" taktika u nadi da će dostići svoj broj.
Većina prodavaca shvata da je prilagođena i personalizovana poruka bolja od neosetne i irelevantne. Međutim, istorijski, postizanje visokog standarda u svim oblicima komunikacije za prodavca zahteva dve stvari: puno vremena za istraživanje i svest o tome šta tražiti. Najuspešniji postižu uspeh prekomernim vremenom i pažnjom posvećenim domaćim zadacima rano u prodajnom ciklusu, pronalaženjem različitih vrsta informacija i zatim upotrebom tog znanja kako bi preneli bogato razumevanje poslovanja kupca.
Kao deo našeg istraživanja, intervjuisali smo prodavce visoke i prosečne performanse o njihovim navikama korišćenja podataka i, kada se kombinuje sa posmatranjima kupaca o informacijama koje cene, najbolji prodavci fokusiraju se na tri vrste podataka u svojim naporima u angažovanju kupaca:
Ovo se pre svega odnosi na dokazivanje stvarnog podudaranja između poslovanja kupca i rešenja prodavca. Ovde, predstavnik traži verifikovane i proverljive informacije - idealno, gde je to moguće, koristeći podatke same kupca - kako bi kvalifikovao prilike i dokazao da postoji podudaranje. Prodavac koristi te podatke kako bi pokazao da je njegovo rešenje posebno pogodno za pomoć kompanijama poput kupčevih.
Podaci koji otkrivaju strateške prioritete kupca mogu pomoći predstavnicima da procene oblasti usklađenosti. Informacije izvučene iz finansijskih izveštaja ili nedavnih vesti mogu ukazivati na nameru vršnog rukovodstva - kuda idu i iz kojih razloga - i mogu biti moćan način za mapiranje ciljeva partnerstva u srednjem i kratkom roku.
Javne kompanije često komuniciraju na formalnim mestima na konferencijama investitora ili na kvartalnim pozivima akcionara. Današnji softver napajan generativnom veštačkom inteligencijom pruža sažete informacije koje pomažu prodavcima da povežu tačkice do potencijalnih prilika. Kako je to rekao jedan prodavac visokih performansi:
Ovo se pre svega odnosi na personalizaciju motiva. Prodavac ovde traži potpunu sliku organizacije i pojedinaca uključenih kako bi povezao svoje rešenje sa individualnim prioritetima svojih kupaca. Da bi to postigao, prodavac mora da razume kako ključni zainteresovani strane vide uspeh i neuspeh, kako na ličnom, tako i na profesionalnom nivou.
AI omogućene platforme poput LinkedIn Sales Navigator-a kombinuju podatke prve strane i uvide u firmografske informacije kako bi pružile organizacione poglede, uključujući i povezanost odbora za donošenje odluka. Profili generisani od strane korisnika, na primer, pomažu u održavanju tačnosti podataka i omogućavaju vremenske, nivoa naloga vezane uvide, poput ključnih promena uloga ključnih zainteresovanih strana. Alati za izgradnju poslovnog slučaja koji se filtriraju sve do upravnih odbora ili odražavaju investitorsko raspoloženje mogu pomoći u prenošenju poruka koje rezonuju sa izvršnim direktorima na najvišem nivou. Drugi AI alati poput Databook-a pružaju preporuke za razmatranje drugih potencijalnih zainteresovanih strana i omogućavaju pregled prioriteta zainteresovanih strana jedan pored drugog radi lakšeg poređenja.
Ovi podaci se pre svega odnose na potvrdu vremenskih okvira. Prodavac ovde traži informacije koje potvrđuju razlog "zašto sada" za promenu.
Dokazno opterećenje je veće iz dva razloga. Prvo, kupci su svesni da su većina prodavaca motivisanih da skrate vremenski okvir donošenja odluka. Drugo, decenije psiholoških studija pokazuju da ljudi imaju sklonost da češće izaberu "ne radim ništa" put nego ne.
Vreme prodavca ovde najbolje prolazi tražeći potvrdu da je vreme od suštinskog značaja i da istraživanje kupovine predstavlja opravdanu, dobru upotrebu vremena izvršnog direktora. Najociglednije mesto za početak uključuje analitičare treće strane koji mogu detaljno opisati potencijalne vrednosti vredne razmatranja. Neki timovi koriste uvide oko završetka fiskalnog planiranja godine kako bi napravili finansijske slučajeve za promene koji ističu pretpostavke ili pretpostavljene kontingencije koje su vremenski osetljive.
Najbolji izvođači takođe prepoznaju da je vreme pokretna meta koja se može promeniti kako novi prioriteti postaju poznati. Jedan prodavac je podelio sa nama da pažljivo prati signale menadžmenta o promeni kursa, posebno u situacijama gde je jasno da je promena došla kao rezultat držanja koraka sa konkurencijom. Ti signali mogu biti poslati na konferencijama investitora, intervjuima izvršnih direktora ili javnim prezentacijama koje daju visoki lideri.
Softverske platforme mogu olakšati proces praćenja takvih široko rasprostranjenih informacija na stalnoj osnovi. Databook, na primer, korisnicima omogućava praćenje referentnih vrednosti vršnjaka na "pomerajuće igle" poslovnim metrikama. Velike razlike u odnosu na referentne vrednosti mogu ukazivati na to da je vreme zrelo, kao i nove učesnike u skupu vršnjaka zbog inovacija na tržištu ili lansiranja proizvoda.
Dokazi jasno ukazuju da najbolji prodavci učestvuju u čestim i različitim aktivnostima u vezi sa pripremom. U prošlosti, bilo je potrebno sati i sati napornog rada i istraživanja kako bi se stvorile relevantne i resonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da je vreme prodavca vrlo ograničeno, ovakav intenzivan pripremni rad obično izmiče iz vida prosečnim prodavcima. Međutim, napreci u veštačkoj inteligenciji brzo uklanjaju izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Moderne platforme za prodaju imaju potencijal da pomognu prosečnom prodavcu da dostigne stručnu pripremljenost, u deliću vremena, povećavajući njegovu relevantnost i kredibilitet kod kupaca.
Zapravo, najbolji alati već obavljaju veliki deo pravilne pripreme iza kulisa umesto prodavca. Ovaj primer, isporučen u aplikaciji za poruke, demonstrira snagu AI engine-a sposobnog za proaktivne sugestije za vreme izlazaka:
Na sastanku o prihodima za Q2 6. septembra, Džejn Smit (CEO) naglasila je značaj njihovih inicijativa za skaliranje efikasnosti u njihovim mogućnostima za izlazak na tržište. Ovo je prilika da se pokaže kako kompanija Acme može pomoći u postizanju efikasnosti timova za izlazak na tržište povećanjem broja i kvaliteta razgovora sa izvršnim direktorima.
Pošaljite ovaj kontakt ključnim zainteresovanim stranama unutar grupe za kupovinu prodaje kako biste uskladili kompaniju Acme kao alat koji može pomoći kompaniji da sprovede svoje strateške prioritete.
Oskar Majer, SVP Enterprise Sales
Mišel Skot, VP Strategic Accounts
Džejson Li, RVP Sales Northeast
Ovaj automatski podsticaj pruža prilagođenu pozadinu relevantnu za ovu određenu kompaniju. Prodavci lako mogu izmeniti skriptovan kontakt da odrazi njihov sopstveni ton. I navedena publika otklanja nagađanje o tome gde će ovo rezonovati.
Najbolji izvođači takođe znaju da je kvalitetna priprema višestruka aktivnost koja se završava samo jednom po poslu i potom se stavlja sa strane do kasnije. Relevantni podaci su dinamični, a ne statični, i menjaju se kako nove informacije postaju poznate. Tesno povezivanje i podudaranje koje je bilo dokazano ranije može početi da se raspada kako odluka napreduje. I vremenski okviri se mogu brzo promeniti, zahtevajući da prodavci ostanu u toku sa promenama u organizaciji kupca i na tržištu. Poboljšavanje efikasnosti komunikacije prodajnog tima ne samo da povećava stope uspeha. Na kraju krajeva, komunikacija na relevantne načine pomaže izgradnji odnosa sa kupcem koji počinju na čvrstim osnovama i dugoročno daju dividende. Pomaže izbegavanju disfunkcije posle posla. Izbegavaju se kupci koji povlače svoje odluke, pozivajući se na klauzule o otkazu ili tražeći izlaz iz svojih ugovora. Stoga bi fokusiranje na aktivnosti pripreme vođene veštačkom inteligencijom trebalo biti visoko na radaru prodajnih lidera koji žele izgraditi dugoročne, značajne odnose sa kupcima koji rastu i jačaju se tokom vremena.
Prijavite se na naš newsletter i povremeno ćete na email dobijati informacije o akcijskim popustima