Mnogo je lakše promeniti i unaprediti način na koji komuniciramo kada razumemo zašto govorimo i ponašamo se na način na koji to činimo. Zato najefikasniji prezenteri i komunikatori često imaju snažan osećaj sopstvenog identiteta i nivo samosvesti stečen refleksijom o svojim verovanjima, stavovima i obrascima ponašanja. Da bismo postali svesniji svog stila komunikacije i kako se on menja u zavisnosti od konteksta, možemo se posvetiti unutrašnjem radu. Ovo uključuje prepoznavanje „skrivenih obaveza“ koje vas mogu sprečavati da postignete svoje ciljeve, korišćenje svog „portfolija identiteta“ i razotkrivanje negativnih priča koje sebi govorite o tome kako izgledate pred publikom.

Već 20 godina radim kao trener, pomažući liderima i timovima da unaprede svoje prezentacione veštine. Jedan od najčešćih komentara koje sam dobijao je: „Vau, ovo deluje kao terapija!“ Ovo može zvučati iznenađujuće nekima, ali moj pristup obično ide dublje od popularnih saveta, poput održavanja kontakta očima, korišćenja govora tela ili prethodnog deljenja agende. Iako moj pristup nije terapija, svakako podstičem ljude da se unaprede kroz unutrašnji rad.

Najefikasniji prezenteri i komunikatori imaju snažan osećaj sopstvenog identiteta i nivo samosvesti stečen refleksijom o svojim verovanjima, stavovima i obrascima ponašanja. Mnogo je lakše promeniti i unaprediti način na koji komuniciramo kada razumemo zašto govorimo i ponašamo se na način na koji to činimo.

Naše individualne stilove komunikacije određuje niz faktora: okruženje u kojem se nalazimo, osoba (ili osobe) s kojom razgovaramo, kao i naše kulturno vaspitanje i način na koji se ono manifestuje u različitim kontekstima. Na primer, način na koji komuniciramo može se promeniti u zavisnosti od nivoa autoriteta naših slušalaca i kako verujemo da nas oni doživljavaju. Takođe može zavisiti od priča koje sebi govorimo u određenim situacijama i da li se osećamo kao stručnjak ili početnik među kolegama. Postajanje svesnim svog stila komunikacije i kako se on menja zbog konteksta može nam pomoći da svesno kontrolišemo način na koji se predstavljamo — umesto da se reaktivno povlačimo ili postajemo preterano nametljivi.

Da biste naučili kako da se jasno i samopouzdano predstavljate, pokušajte da radite unutrašnji rad u tri oblasti.

Vežbajte metodu imuniteta na promenu (ITC)

Metodu su razvili profesori sa Harvarda, Robert Kegan i Lisa Lahey, a pomaže ljudima da se suoče sa barijerama koje ih sprečavaju da naprave željene promene. Kegan i Lahey ove barijere nazivaju „skrivene obaveze“ — stvari koje nam više znače od postizanja ciljeva, a koje možda nisu odmah očigledne.

Da biste utvrdili da li imate skrivenu obavezu, postavite sebi pitanje koji je vaš cilj, a zatim napravite listu svih stvari koje trenutno radite ili ne radite a koje vas sprečavaju da postignete taj cilj. Ako je vaš cilj da postanete samopouzdaniji prezenter, na primer, vaša lista bi mogla uključivati:

• Ne vežbam svoje prezentacije.
• Ne tražim povratne informacije.
• Dozvoljavam da me anksioznost zbog mogućih grešaka u javnosti preplavi.
• Odbijam ili izbegavam prilike za prezentacije.

Sada se zapitajte: „Nakon refleksije o svojim postupcima, čemu izgleda da sam više posvećen nego tome da postanem samopouzdan prezenter?“ Možda otkrijete da ste više posvećeni izbegavanju potencijalno ranjivih situacija nego govorenju samopouzdano pred publikom. Da niste identifikovali ovu skrivenu obavezu, verovatno biste imali poteškoća da razvijete veštine javnog govora. Umesto da radite na tome, verovatno biste nastavili da izbegavate prilike za prezentacije ili ne biste dostigli svoj puni potencijal jer vam nedostaje prava motivacija.

Kada imenujete svoju skrivenu obavezu, možete je rešiti. Ostajući na našem primeru, sada znate da imate strah od ranjivosti i da ga morate prevazići da biste postali samopouzdan govornik. Možda biste mogli da započnete male, niskorizične eksperimente kako biste osporili pretpostavku da će vas javni nastup učiniti previše ranjivim. Mogli biste razgovarati sa kolegama koji su prevazišli taj strah i zamoliti ih da podele svoja iskustva.

Takođe biste mogli namerno napraviti malu grešku dok govorite u situaciji sa niskim rizikom i videti šta se dešava. Možda ćete naučiti da se ništa posebno ne dešava i da vas je strah naveo da pretpostavite najgore ili izgubite iz vida realnost.

Povežite se sa svojim portfolijom identiteta

Prema Blejku Ašfortu, vodećem stručnjaku za identitet sa Državnog univerziteta Arizone, naš osećaj sebe je u velikoj meri ukorenjen u tome kako nas drugi ljudi doživljavaju. Za svaku osobu sa kojom komuniciramo — bilo da je kolega, šef ili klijent — pojavljuje se drugačija „verzija“ nas. Ovaj „portfolijo identiteta“ omogućava nam da budemo osoba koja nam je potrebna u određenom trenutku — da odgovorimo na izazov, navigiramo kroz tešku situaciju ili jednostavno izgradimo vezu.

Kada je reč o javnom govoru, verovatno želite da se pojavi najpouzdanija verzija vas. Ali mnogi od nas se povlače u ono što ja zovem „stidljiva verzija sebe“, posebno ako smo novi u prezentacijama ili se nalazimo u situaciji visokog rizika. Sledeći put kada budete držali prezentaciju, obratite pažnju na svoje misli i ponašanja. Da li ste oklevali da iznesete svoje mišljenje o temi? Da li govorite vrlo tiho? Da li izbegavate kontakt očima sa ljudima u prostoriji? Sve su to znakovi da je vaša „stidljiva verzija“ preuzela kontrolu.

Kada to prepoznate, možete proaktivno napraviti promenu. Podsetite se da imate druge verzije sebe na koje možete da se oslonite:

• Samopouzdana verzija, koja veruje da ima vrednost koju može dodati razgovoru, ostvaruje direktan kontakt očima (ako je to udobno) i projektuje svoj glas.
• Znalačka verzija, koja veruje da je uradila potrebne pripreme da podeli svoje mišljenje, i proaktivno deli svoje stavove i iskustva.
• Prijateljska verzija, koja veruje da je prezentacija dijalog, a ne monolog, i uključuje publiku u diskusiju o temi — uključujući i postavljanje pitanja.
• Mentorska verzija, koja veruje da je svaka prezentacija prilika za učenje i rast i traži povratne informacije nakon prezentacije.
• Buduća verzija, koja vidi da ova prezentacija nije trenutak koji određuje karijeru i može staviti celo iskustvo u perspektivu.

Takođe možete koristiti ove verzije pre prezentacije tako što ćete se potruditi da savladate temu, vežbati pred prijateljima i podsetiti se da ova prezentacija verovatno neće presudno uticati na vašu karijeru. Svesno birajući verovanja i ponašanja različite verzije sebe iz svog portfolija, možete pokazati identitet koji već posedujete i nastupiti sa većim samopouzdanjem.

Ispričajte sebi drugačiju priču

Mnogi profesionalci sa kojima radim više se plaše anksioznih priča koje sebi pričaju o prezentacijama nego samih činjenica. Na primer, radim sa mnogim govornicima kojima engleski nije maternji jezik i koji moraju da govore na engleskom. Često kažu da se osećaju manje inteligentno kada govore na engleskom, da ih niko ne razume zbog akcenta ili da je kulturni jaz prevelik da bi ih drugi zaista razumeli.

Kada radim sa tim klijentima, počinjemo tako što odvajamo činjenicu („Govorim na nematernjem jeziku“) od priče koja izaziva teskobu. Priča bi mogla da zvuči ovako: „Zato što govorim na nematernjem jeziku, teško me je razumeti. A ako me je teško razumeti, ljudi neće obraćati pažnju. A ako ljudi neće obraćati pažnju, onda me neće smatrati uticajnim. Ako me ne smatraju uticajnim, neću dodati vrednost... što znači da ću izgubiti posao... što znači da neću imati prihod... što znači da neću moći da izdržavam porodicu... što znači da ću izgubiti poštovanje porodice“... i tako dalje.

Time što imenujete ovu priču i odlučite da se fokusirate na činjenice — kao i na ono što možete da promenite ili prihvatite — možete smanjiti anksioznost koja čini da prezenteri izgledaju manje samopouzdano i kompetentno. Na primer, možete sebi reći: „Činjenica je da govorim na nematernjem jeziku. To ne mogu da promenim, ali mogu govoriti sporije kako bih olakšao ljudima da razumeju moj akcenat. Takođe mogu da proverim sa publikom tokom prezentacije da se uverim da me razumeju.“

Ovo važi za bilo koju priču koju sebi govorite.

Biti dobar prezenter zahteva više od fokusa na vokalne, verbalne i vizuelne veštine. Takođe zahteva postizanje pravih mentalnih sklopova refleksijom o svojim verovanjima i ponašanjima. Svako to može postići koristeći ove tri vežbe.

Kako „Kupi sada, plati kasnije“ (Buy Now, Pay Later – BNPL) brzo dobija na popularnosti, mnogi trgovci se pitaju kakav uticaj to ima na njihove poslovne rezultate. Novo istraživanje analiziralo je ponašanje 275.000 potrošača kako bi razumelo uticaj BNPL-a na potrošnju. Istraživači su otkrili da BNPL povećava verovatnoću kupovine i prosečnu veličinu potrošačke korpe za 10%. Ovi efekti su posebno izraženi kod potrošača koji su istorijski pravili manje kupovine. Studija takođe ističe jedinstvenu privlačnost BNPL-a: razbijanjem plaćanja na rate, BNPL daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Kao rezultat, BNPL kupovine deluju manje finansijski opterećujuće. Ovo istraživanje pruža uvid u posledice za trgovce i osvrće se na nove izazove BNPL-a.

Danas široka dostupnost BNPL usluga, poput Afterpay-a i Klarne, u online maloprodaji menja način na koji potrošači plaćaju kupovine. Umesto da se oslanjaju na debitne ili kreditne kartice, potrošači sve više koriste BNPL usluge kako bi podelili plaćanja na rate bez kamate. Međutim, BNPL predstavlja trošak za trgovce, a kreatori politika su počeli da regulišu BNPL zbog njegove široke upotrebe i potencijalnog uticaja na potrošače.

Sve u svemu, razumevanje kako i zašto BNPL utiče na ponašanje potrošača postaje ključno. Da li je BNPL vredan investicije za trgovce? Šta ga čini toliko privlačnim potrošačima — i ko menja svoje potrošačke navike i zašto?

Uticaj BNPL-a na potrošnju

Novo istraživanje, koje će biti objavljeno u časopisu Journal of Marketing, pokazuje da BNPL povećava potrošnju potrošača. Korišćenjem podataka o transakcijama jednog velikog trgovca u SAD-u, pre i nakon uvođenja BNPL-a, uporedili smo obrasce potrošnje kod 75.000 potrošača koji su usvojili BNPL i 200.000 potrošača koji ga nisu koristili.

Otkrili smo da je uvođenje BNPL-a dovelo do trenutnog i značajnog povećanja potrošnje. Potrošači koji su usvojili BNPL češće su kupovali, pri čemu je verovatnoća kupovine porasla sa 17% na 26%. Pored toga, kada su potrošači koji su usvojili BNPL obavili kupovinu, prosečne veličine njihovih potrošačkih korpi bile su u proseku 10% veće nego pre uvođenja BNPL-a. Zapanjujuće, ovo povećanje potrošnje nije bilo kratkoročno: trajalo je skoro šest meseci, pokazujući da BNPL donosi trajne dobitke, a ne samo kratkoročne skokove u potrošnji.

Ko je najviše pogođen?

Naša analiza sugeriše da je uticaj BNPL-a veći kod „finansijski ograničenih kupaca.“ Ovi potrošači, koji se oslanjaju na kreditne kartice, češće su kupovali nakon uvođenja BNPL-a u poređenju sa manje kreditno zavisnim potrošačima, na primer onima koji koriste debitne kartice. Slično tome, „finansijski ograničeni“ potrošači, koji su ranije ograničavali kupovine na manje korpe, povećali su svoju potrošnju više nakon uvođenja BNPL-a. Kod ovih kupaca BNPL je povećao veličinu korpe za 14%, u poređenju sa 3% povećanja kod potrošača koji su već pravili veće kupovine.

Kako BNPL podstiče kupce da troše više

Da bismo otkrili kako BNPL povećava potrošnju potrošača, sproveli smo niz eksperimenata u kojima su učesnici bili zamoljeni da izvrše hipotetične uplate ili u jednoj sumi ili u ratama. Svi detalji kupovine, uključujući iznos, bili su identični kako bismo sprečili učesnike da biraju BNPL rate za veće kupovine.

U ovim eksperimentima, učesnici koji su plaćali BNPL ratama izvestili su da osećaju manju finansijsku opterećenost u poređenju s onima koji su plaćali u jednoj sumi. Ovaj efekat je bio prisutan kod različitih proizvoda i različitog broja rata, čak i kada je BNPL zahtevao prvu uplatu odmah, dok je jednokratno plaćanje omogućavalo odlaganje plaćanja.

Dalje studije otkrile su dva ključna faktora koja utiču na ovaj efekat. Prvo, sposobnost BNPL-a da podeli trošak kupovine na manje rate daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Plaćanje u ratama deluje lakše za upravljanje od većih uplata, čak i kada su te veće uplate odložene. Drugo, manji iznosi rata čine da potrošači doživljavaju troškove kao manje značajne. Ova dva faktora zajedno dovode do toga da potrošači osećaju manju finansijsku opterećenost, podstičući ih da dodaju više artikala u svoje korpe.

Prilike i izazovi za trgovce

Naša istraživanja sugerišu da trgovci imaju snažne podsticaje da ponude BNPL šeme. Ne samo da BNPL podstiče potrošače da obave kupovine koje inače ne bi, već ih takođe navodi da kupe više. Dakle, uvođenje BNPL-a kao metode plaćanja povećava prihode.

Razbijanjem troškova na manje rate, BNPL može potrošačima pružiti veću kontrolu nad njihovim budžetom. Na taj način, BNPL čini da se kupovine doživljavaju kao manje finansijski opterećujuće. Pored toga, naša istraživanja su pokazala da su kupci koji su koristili BNPL uglavnom nastavili da ga koriste i šest meseci kasnije, što ukazuje na to da nisu bili u zaostatku s plaćanjima niti postali nepodobni za ovu uslugu.

Na prvi pogled, BNPL izgleda kao dobitna situacija i za trgovce i za potrošače. BNPL povećava potrošnju kod trgovaca, dok za potrošače deluje manje finansijski opterećujuće. Međutim, treba biti oprezan. Naša istraživanja sugerišu da trgovci najverovatnije mogu očekivati povećanu potrošnju od potrošača koji su finansijski ograničeni i oslanjaju se na kreditne kartice za kupovine. S obzirom na to da druga istraživanja pokazuju kako BNPL može olakšati prekomerno zaduživanje, što vodi do finansijskih poteškoća, važno je pažljivo razmotriti kome se BNPL nudi i u kojoj meri treba omogućiti korišćenje ove usluge.

Pored toga, kreatori politika sve više regulišu BNPL usluge kako bi zaštitili potrošače od prekomernog duga i finansijskih problema. Kompanije koje razmatraju uvođenje BNPL-a moraju uzeti u obzir ova dva faktora — prekomerno zaduživanje potrošača i promenjiv regulatorni okvir — pored potencijalnog povećanja prihoda prilikom odlučivanja o uvođenju BNPL-a.

. . .

Jedno ograničenje koje treba napomenuti je da, iako smo analizirali stotine hiljada transakcija, naši podaci potiču od jednog trgovca. Moguće je da trgovci fokusirani na različita tržišta mogu doživeti nešto veći ili manji uticaj. Međutim, s obzirom na njihovu masovnu upotrebu i privlačnost, BNPL plaćanja u ratama verovatno će ostati ključna karakteristika u online maloprodaji, a naše istraživanje pruža važne dokaze o njegovom uticaju na ponašanje potrošača. Razumevanje uticaja BNPL-a na potrošače i prihode omogućava trgovcima da iskoriste vrednosti koje BNPL može ponuditi, uz bolji uvid u to kako mogu bolje zadovoljiti potrebe svojih kupaca.

Kako da kažete potencijalnom poslodavcu da ste prava osoba za posao za koji vas intervjuišu? Ako se fokusirate samo na sebe, možete izgledati previše egocentrično ili hvalisavo. Ako se u potpunosti usmerite na kompaniju, nećete im pružiti priliku da saznaju zašto ste vi prava osoba za posao. U ovom članku autor navodi jasne korake kako da objasnite poslodavcu zašto ste najbolji kandidat za poziciju i zašto bi trebalo da vas zaposle, uz primere jezika koji možete koristiti kao vodič.

Na prvi pogled, popularno pitanje na intervjuu „Zašto bismo vas zaposlili?” zvuči slično kao „Zašto želite da radite ovde?”, ali promena perspektive zahteva i promenu odgovora jer umesto da počnete sa svojim nadama i očekivanjima, vi se vodite njihovim. Drugim rečima, ovo pitanje nije toliko o tome šta vama donosi prednosti koliko o tome šta njima donosi koristi.

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, i ovo ima nekoliko namera, neke očigledne, a neke skrivene. Kada menadžeri za zapošljavanje postave ovo pitanje, oni žele da:
• Saznaju koliko dobro razumete njihov krajnji cilj ili misiju
• Vizualizuju načine na koje možete doprineti tom cilju ili misiji
• Procenjuju vašu potencijalnu uklopljenost u kulturu kompanije
• Uoče neku vašu osobinu koja vas izdvaja od drugih kandidata

Menadžeri za zapošljavanje mogu postaviti ovo pitanje i na drugačije načine. Na primer, umesto da pitaju: „Zašto bismo vas zaposlili?”, mogu pitati: „Šta vas čini dobrim kandidatom za ovu poziciju?” ili čak „Zašto bismo vas zaposlili umesto drugih kandidata?” Na koji god način da postave pitanje, ono je opravdano jer u regrutovanju „savršeno podudaranje” mora odgovarati objema stranama. Uz pravilan pogled na pitanje i njegovu nameru, kao i prateći nekoliko jednostavnih smernica, možete dati odličan odgovor.

Razgovarao sam sa raznim regruterima i savetnicima za karijeru koji su podelili sjajne savete koji mogu povećati šanse da vaša potraga završi pozitivnim ishodom.

Kako se pripremiti za ovo pitanje pre intervjua

Jena Dunay, osnivačica kompanije Recruit the Employer, savetuje tražiocima posla da „prestanu da razmišljaju kao istoričari i počnu da razmišljaju kao marketari”, podstičući ih da razmotre zašto kompanija zapošljava za tu poziciju, koju prazninu ili potrebu popunjava, i kako njihove veštine i iskustvo ispunjavaju te potrebe. Dobra vest je da su većina tragova za odgovore na ova pitanja lako dostupna.

Vaš najbolji izvor? Opis posla.

Vratite se i ponovo pročitajte opis posla, obraćajući posebnu pažnju na veštine i iskustvo koje su navedene kao ono što traže. Veštine koje se spominju kao „obavezne” ili „moraju imati” su zaista to — nepromenljive. Veštine koje su cenjene, ali nisu obavezne, često su označene kao „poželjne” ili „preferirane”. Zatim, napravite spisak svojih veština i pogledajte kako se one poklapaju sa onim što kompanija traži. Te veštine treba da uključite u svoj odgovor i istaknete tokom intervjua.

Zatim pročitajte stranicu „O nama” na sajtu kompanije i njihov najnoviji godišnji izveštaj. Ovo su dragoceni pokazatelji vrednosti kompanije i načina na koji vizualizuju i mere svoju misiju ili krajnji cilj. Bilo kakva neslaganja između vaših vrednosti i njihovih mogu biti znak upozorenja. Razmislite da li su te razlike razlog za odustajanje. Ako nisu, možete izbeći njihovo isticanje tokom intervjua.

Na kraju, vežbajte odgovaranje na ovo i druga pitanja naglas, ne samo u mislima, kako biste najbolje uvežbali sinhronizaciju između uma i govora. Ako je moguće, vežbajte dan pre i na dan intervjua kako biste ugradili sećanje u te mentalne i fizičke mišiće.

Elementi dobrog odgovora

Razmislite o ovome kao o kontrolnoj listi koja osigurava da vaši odgovori odgovaraju njihovim očekivanjima.

Efektivan odgovor na ovo pitanje treba da:
• Komunicira relevantno iskustvo
• Poveže se sa kulturom kompanije
• Istakne vaše jedinstvene veštine i spremnost za rast
• Pokaže da imate veštine potrebne za posao
• Izrazi vaše oduševljenje i strast

Kako odgovoriti na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?”

Sada ste u ulozi kandidata za intervju – bilo kod kuće ili na radnom mestu – suočeni sa potencijalnim kolegama i njihovim pitanjima. Ovih šest preporuka pomoći će vam da imate najbolje odgovore na umu i da ih delotvorno podelite u trenutku.

1. Fokusirajte se na podudaranje

„Pronađite nešto specifično u vezi sa pozicijom, industrijom ili kompanijom što vas uzbuđuje i uklopite to u svoj odgovor,” kaže Amanda Augustine, stručnjak za karijeru u TopResume-u, koja nudi ovaj primer odgovora za poziciju u oblasti zdravstvene tehnologije:

„Zaista me uzbuđuje kako vaša kompanija prednjači u inovacijama u zdravstvenoj industriji, posebno sa veštačkom inteligencijom. Kao što znate, imam iskustvo u AI i zdravstvenoj tehnologiji i strastveno želim da doprinesem njenoj budućnosti.”

Konsultant za karijeru Fran Berrick, osnivač Spearmint Coaching-a, savetuje kandidate da budu što konkretniji prilikom izražavanja ovih podudaranja. „Kompanije obično pišu opise posla svrhovito i pažljivo, pa se držite te mape puta u svom odgovoru,” kaže Berrick. „Takođe, pokušajte da koristite glagole umesto prideva kako biste održali fokus na rezultatima koje oni žele, a ne samo na veštinama koje imate.”

Na primer, Berrick preporučuje da se površna pridevska izjava poput „Ja sam dobar projektni menadžer” promeni u konkretniji opis delovanja: „Imam iskustvo u vođenju složenih inicijativa i osiguravanju da ciljevi projekta budu jasni i ostvareni do roka.”

Nakon što predstavite podudaranje, naglasite kako ste uzbuđeni što možete da iskoristite sve svoje sposobnosti kako biste im pomogli da ostvare određeni cilj, bilo da se radi o prodaji kosilica ili spašavanju života.

2. Naglasite šta je jedinstveno kod vas

Usredsredite se na podudaranje potreba i sposobnosti koje vas izdvajaju od drugih kandidata. Na kraju, pitanje nije „zašto bismo zaposlili nekoga poput vas?”, već „zašto bismo zaposlili baš vas”.

Kada objašnjavate zašto bi kompanija trebalo da vas zaposli, pravite jedinstvene, a ne generičke veze sa stavkama u opisu posla. Kao što je Berrick savetovala, izbegavajte opšte prideve kao što su „odličan” i „snažan” i klišee poput „usklađen sam sa vašim ciljevima.”

„Počnite sa svojim najnovijim i najrelevantnijim radnim iskustvom i istaknite konkretna iskustva koja odgovaraju njihovim profesionalnim željama,” kaže Allison Hemming, osnivač regrutne agencije The Hired Guns. „Dok vaša konkurencija možda priča o svojoj MBA praksi iz pre nekoliko decenija, vi ćete provoditi dragoceno vreme intervjua dokazujući da imate prave veštine i iskustvo za rezultate koje se nadaju.”

Primer za nekoga u marketingu ili kreativnoj oblasti:

„Znam da vaša firma trenutno prolazi kroz veliku promenu brenda i siguran sam da mogu da pomognem. Kao [uloga] u [trenutnoj kompaniji], izgradio/la sam brendove od nule i razvijao/la legendarne brendove. To podrazumeva postavljanje pravih pitanja o identitetu brenda, korporativnim vrednostima i percepcijama klijenata. Surađujemo blisko sa klijentima sličnim [vašoj kompaniji] i duboko razmišljamo o njihovim potrebama, često dobijajući dodatne projekte dizajna brenda od njih i njihovih partnera.”

3. Pravite izjave o viziji

Ovim pitanjem, tim za zapošljavanje otvara vrata za vizualizaciju vas u toj ulozi. Vaš zadatak je da prođete kroz ta vrata. Izrazite viziju sebe koja nadilazi opis veština i prikazuje vas kako „doprinosite” i „podržavate” misiju ili krajnji cilj kompanije. Rečenice koje mogu pomoći:

„Vidim sebe kako uspevam u ovoj ulozi koristeći svoju sposobnost [povezana veština] i iskustvo u radu sa [određeni timovi, klijenti, partneri].”

„Siguran sam da mogu doprineti vašoj misiji/ciljevima jer imam iskustvo vođenja timova sa sličnim misijama/ciljevima. Ono što sam naučio/la je [naučena lekcija koja je vodila ka uspehu].”

„Uzbuđen/a sam što ću početi da podržavam vašu misiju jer me ništa ne motiviše više od pomaganja [klijentima, korisnicima] da dobiju [usluge/proizvode] koji su im potrebni i koje zaslužuju.”

4. Uključite podudaranje kulture

Uklapanje u ulogu znači i uklapanje u tim, pa možete odgovoriti na pitanje i u smislu kulture/osobnosti pored potreba/veština. Ali uverite se da su vaša pominjanja ličnosti autentična.

„Duboko razumite kako kompanija govori o sebi i šta ceni gledanjem kompanijskih video zapisa, istraživanjem njihovih osnovnih vrednosti i gledanjem šta zaposleni kažu na društvenim mrežama,” kaže savetnica za karijeru Allison Cheston. „Pokušajte da odražavate te vrednosti u svom odgovoru bez lažiranja – lažiranje je crvena zastavica za lošu kulturnu podudarnost.”

Primer autentičnog izražavanja podudaranja kulture:

„Sviđa mi se kako ističete najbolje radnike svakog meseca. Siguran sam da to ljudima daje osećaj da su cenjeni, a znam da kada osećam da moja kompanija brine o meni, dajem svoj maksimum.”

5. Koristite njihove reči u svoju korist

Dugogodišnji regrutni konsultant i direktor za talenat na platformi za profesionalni razvoj Teal, Mike Peditto, savetuje da koristite reči tima za zapošljavanje u svom odgovoru.

„Zašto bismo vas zaposlili? je obično jedno od poslednjih pitanja na intervjuu, što znači da možete iskoristiti ono što su rekli tokom intervjua u svoju korist,” kaže Mike. „Obratite pažnju na profesionalne kvalitete koji su im zvučali važni i povežite svoja iskustva direktno sa tim interesima.”

Primer za poziciju u prodaji:

„Uveren/a sam da mogu biti uspešan/na u ovoj ulozi. Na primer, pomenuli ste da vam je potreban neko ko je postizao velike ugovore sa preduzećima i imao značajnu bazu klijenata. Kao što smo razgovarali, u kompaniji X sam imao/la bazu klijenata od 30 miliona dolara i otvorio/la četiri nova korporativna naloga. Osetio/la sam snažnu povezanost sa ljudima koje sam ovde upoznao/la i oduševljen/a sam proizvodom, pa sam siguran/na da bih mogao/la da postignem ili premašim taj nivo uspeha.”

Pozicija ovog pitanja takođe vam omogućava da ponovite bilo šta što ste već rekli, uključujući vaše prednosti, naučene lekcije i relevantne lične kvalitete. Ako ste zabrinuti zbog ponavljanja, počnite sa uvodom poput „Kao što sam već rekao…” Ova jednostavna napomena – klasičan savet za javni govor – oslobađa vas brige o ponavljanju.

6. Održavajte odgovor kratkim i jasnim

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, budite što sažetiji. Hannah Morgan, strateg za pretragu posla i osnivač CareerSherpa.net-a, preporučuje da vaš odgovor bude kratak i organizovan. „Odgovor mora biti lak za praćenje – ne previše razvučen – i logično predstavljen. Ovo se može postići unapred razmišljanjem o tri koristi koje imaju od toga da vas zaposle i zaključivanjem sa vašim istinskim interesovanjem za ulogu i kompaniju,” kaže Morgan. „I kao uvek, samopouzdanje u vašem glasu šalje snažnu poruku, posebno dok izražavate zašto bi trebalo da vas zaposle. Govorite polako i naglašavajte ključne tačke.”

Greške koje treba izbegavati

Može biti primamljivo misliti: „Trebalo bi da me zaposlite jer sam sjajan/na!” i početi da nabrajate svoje nagrade, pohvale i dostignuća. Ali to nije ono što menadžeri za zapošljavanje traže kada pitaju „Zašto bismo vas zaposlili?” U ovom trenutku, oni žele da budu sigurni i inspirisani, ne impresionirani, pa razmišljajte „Priča o nama”, ne „Priča o meni.”

Evo nekoliko primera kako ne treba odgovarati na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?” (Obratite pažnju na sve reference na „ja”, „meni” i „moj”).

„…jer sam osvojio/la [nagrade i priznanja].”

„…jer imam ogromno iskustvo i kvalifikacije i najbolji/a sam kandidat/kinja za posao.”

„…jer su me pohvalili moji kolege.”

„…jer je to sjajna prilika za mene da učim i napredujem.”

„…jer sam jako dobar/a u svom poslu i mogu pružiti dragocene uvide.”

„…jer želim da podignem svoju karijeru na viši nivo/u novom pravcu.”

„…jer sam strastven/a prema ovoj industriji i ovo izgleda kao posao iz snova.”

„…jer je ovo savršen posao za mene i odgovara mojim budućim ciljevima u karijeri.”

Na kraju dana – ili bar intervjua – želite da menadžeri za zapošljavanje i potencijalni šefovi koje ste upoznali osećaju da ste prava osoba za posao, kompaniju i tim. Sa tim načinom razmišljanja i kreiranjem uverljivog odgovora koristeći ove savete, u dobroj ste poziciji da postignete taj trifekat i, što je još važnije, savršen posao.

Mnogi profesionalci prvo teže uspehu, pretpostavljajući da će sreća uslediti. Ali istraživanja pokazuju da je ovaj redosled pogrešan: uspeh sam po sebi retko donosi trajno zadovoljstvo. Umesto toga, sreća je snažan pokazatelj uspeha u poslu, vezama i zdravlju. I lideri i zaposleni imaju koristi od obrnutog redosleda – ulaganja u sreću kako bi podstakli učinak. Dve praktične vežbe mogu pomoći: razmatranje kako vaš posao služi drugima i pokazivanje zaposlenima da njihov rad služi drugima.

Bez prevelikog rizika, verujem da bi skoro svako želeo dve stvari od svog posla i karijere: uspeh i sreću. Ljudi žele da dobro zarađuju, dobiju priznanje za svoja dostignuća, uživaju u svom poslu koliko je to moguće i da kao rezultat toga postanu srećniji kao osobe. To su razumni ciljevi, ali može biti teško ostvariti ih – zato ih mnogi ljudi, posebno ambiciozni, vredni lideri, pojednostavljuju na logičan način: prvo traže uspeh, a zatim pretpostavljaju da će uspeh dovesti do sreće.

Ali ovo rezonovanje je pogrešno. Težnja ka uspehu ima svoju cenu koja na kraju može smanjiti sreću, kao što vam može reći svaki iscrpljeni, usamljeni radoholičar. To ne znači da morate birati između uspeha i sreće. Možete postići oboje. Ali morate obrnuti redosled operacija: umesto da prvo pokušavate da postignete uspeh nadajući se da će on dovesti do sreće, počnite tako što ćete raditi na svojoj sreći, što će poboljšati vaš uspeh.

Uspeh i sreća su generalno pozitivno povezani, kao što su pokazale mnoge studije o radnoj snazi. Iz ove korelacije, mnogi pretpostavljaju uzročnost – od uspeha ka sreći. Tokom mojih godina kao direktora, primetio sam da ljudi čvrsto veruju da će povišice – posebno velike – imati značajan i dugotrajan uticaj na njihovo zadovoljstvo poslom.

Međutim, podaci nam govore drugačiju priču: velike povišice imaju samo mali i prolazan efekat na blagostanje. Jedna studija, na primer, pokazala je da ako je vaše zadovoljstvo poslom 6 od 10 – što nije loše – čak i ako vam šef udvostruči platu, ono će porasti na oko 6,5, a zatim će se vratiti na oko 6,2. Možda dobijanje povišice nije najbolja strategija da zavolite svoj posao.

Mnogo jači i pozitivniji rezultati se, međutim, javljaju kada istraživači obrnu redosled, ne gledajući efekte uspeha na sreću, već efekat sreće na uspeh. Naučnici su 2005. godine pregledali stotine studija – uključujući eksperimente za utvrđivanje uzročnosti – i zaključili da sreća vodi uspehu u mnogim oblastima života, uključujući brak, prijateljstvo, zdravlje, prihode i radni učinak. Bilo da ste zaposleni ili poslodavac, bolje je ulagati u povećanje sreće na poslu i u životu, nego samo pokušavati da povećate merila uspeha.

Naravno, u praksi, ne možete tek tako izabrati da budete srećniji. Ja bih to trebalo da znam: jedan od razloga zašto proučavam sreću je taj što ja po prirodi nisam srećna osoba. Nijedan istraživač koji drži do sebe neće tvrditi da postoje prečice, bilo lično ili profesionalno. Razvijanje pravilne „higijene sreće“ zahteva ozbiljan rad tokom vremena, što je, po mom mišljenju, deo avanture. Ali moramo negde početi, i ohrabrio bih vas da počnete danas.

Evo dve „vežbe za sreću“ – jedna za vašu sopstvenu sreću i druga za pomoć blagostanju vašeg tima – koje možete započeti i završiti u roku od nedelju dana.

Razmislite kako vaš posao služi drugima

Jedan način da se oslobodite zablude „prvo uspeh, pa sreća“ jeste da se manje fokusirate na vidljive „pokazatelje uspeha“ vašeg posla: vašu platu, paket beneficija, opcije za akcije i slično. Umesto toga, počnite da se fokusirate na manje vidljive „pokazatelje sreće“ vašeg posla. U sopstvenom istraživanju, otkrio sam da su najsmisleniji poslovi – koji donose najviše sreće – obično oni koji su orijentisani ka služenju drugima.

Nemojte napraviti grešku misleći da je „orijentacija ka služenju“ rezervisana samo za dobrotvorne organizacije. U nekim profesijama je teže pronaći vezu sa služenjem drugima, ali to se obično može uraditi. Pre nekoliko godina, radio sam sa timom akademskih istraživača na kreiranju politika za regulaciju banaka. Jedan naučnik koji je bio posebno strastven u vezi sa projektom rekao mi je da se uvek seća da je njegov rad važan, jer siromašni ljudi trebaju pristup kreditima po razumnoj ceni, a to zahteva manje birokratije.

Ove nedelje, ozbiljno razmislite o tome kako vaš posao služi drugima. Da li pravite proizvod koji poboljšava živote? Kao investitor, da li podržavate penzione fondove ili olakšavate ekonomski razvoj? Još jednostavnije, kao lider, da li obezbeđujete dobro plaćene poslove za svoje zaposlene, kako bi oni mogli udobno da izdržavaju svoje porodice? Da biste ovo učinili opipljivim, preporučujem da to zapišete. Držite tu belešku u unutrašnjoj fioci svog stola, gde je vidite svaki dan.

Pokažite svom zaposlenom kako njegov rad služi drugima

Razumevanje kako vaš posao služi drugima nije svima lako. U profitnom svetu, čak 77% zaposlenih u korporacijama oseća se kao da su samo šraf u mašini. Vaša je odgovornost kao lidera da pokažete zaposlenima kako njihovi poslovi služe drugima.

Video sam da se ovo radi na genijalne načine. Pre nekoliko godina, upoznao sam menadžera Amazonovog skladišta koji je želeo da pokaže svojim pakerima kako njihov posao dotiče živote kupaca. Jednog dana, menadžer je doveo grupu veoma zadovoljnih Amazonovih kupaca, koji su izneli svoja pohvalna svedočanstva pakerima. Rečeno mi je da je ovo učinilo čuda za moral u skladištu, jer su pakeri – koji su bili korak udaljeni od toga da vide kako njihov rad služi drugima – konačno videli plodove svog rada.

Ove nedelje, identifikujte jednog zaposlenog, pozovite ga sa strane i objasnite mu – vrlo opipljivo – kako njegov rad služi drugima. I zahvalite mu se na tome! Primena ovoga na nivou cele kompanije zahtevaće vreme i trud, ali u narednih sedam dana, nesumnjivo možete učiniti da jedan zaposleni vidi kako on pravi stvarnu razliku. To će mu pomoći da uvidi prednosti posla koje donose sreću, što će zauzrat poboljšati njegovu angažovanost i trud u samom poslu.

Na kraju, sreća vodi uspehu – a ne obrnuto. Teme poput ove istražujem u svojoj novoj knjizi The Happiness Files: Insights on Work and Life i svom predstojećem šestonedeljnom njuzleteru, „The Leader’s Happiness Reset“. Kao i ovaj članak, svaka nedelja će se završavati sažetim, praktičnim „vežbama za sreću“ koje možete započeti i završiti za nedelju dana. Do kraja naših šest nedelja zajedno, imaćete mapu puta za poboljšanje vašeg poslovnog života i za pomoć vašem timu da se oseća srećnije i bude uspešniji na poslu.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali. Prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti. Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda. Serija od šest pitanja može vam pomoći da primenite lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju.

Stacey, izvršna direktorka neprofitne organizacije usmerene na energetsku efikasnost, želela je da ojača svoj tim za liderstvo kreiranjem pozicije glavnog operativnog direktora (COO). Njena prva dva pokušaja zapošljavanja za tu ulogu bila su neuspešna: Nijedan kandidat nije ostao na poslu duže od godinu dana. Ove greške bile su vremenski i resursno zahtevne.

Odlučna da nastavi dalje, Stacey je zamolila Jordana, lidera ljudskih resursa, da ponovo započne regrutaciju za poziciju glavnog operativnog direktora. Međutim, brinula se da neće moći verovati kandidatima koje Jordan identifikuje jer je on regrutovao prethodna dva kandidata koja su doživela neuspeh. Kako bi mogla biti sigurna da će ovog puta stvari biti bolje?

Radila sam kao izvršni trener sa Stacey nekoliko godina. Kada mi se obratila s ovim problemom, odmah sam je pitala kako razmišlja o promeni svog procesa zapošljavanja nakon dva neuspeha.

Njen odgovor: Ne razmišlja.

Postoji stara izreka koja kaže da je definicija ludila raditi istu stvar iznova i iznova i očekivati drugačiji rezultat. Ono što sam često viđala kod svojih klijenata jeste da se većina nas ponaša kao Stacey više nego što bismo voleli da priznamo. Delimično, ovo ponašanje proizlazi iz želje da budemo efikasni, oslanjajući se na ustaljene i uglavnom nesvesne mentalne puteve.

Takođe sam naučila u svom radu istražujući i pišući o donošenju odluka da prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti.

Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda.

Da biste primenili lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju, preporučujem da postavite sledeća pitanja:

1. Koja je odluka s kojom se trenutno suočavate?

Prvi korak u promišljenom procesu donošenja odluka je jasno definisanje trenutnog problema koji želite rešiti. Iako ovo može zvučati jednostavno, često primećujem da ljudi preskaču ovaj korak, što može dovesti do nepotpunog ili nezadovoljavajućeg rešenja. Ponekad ljudi započinju rešavanje problema iz unutrašnjosti problema i definišu ga preusko, ili čak preskoče problem i fokusiraju se na rešenje koje bi želeli postići.

Na primer, Stacey je u početku definisala svoj problem na sledeći način: „Želim da stvorim novu poziciju glavnog operativnog direktora i zaposliti nekoga ko je kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

Međutim, ova izjava je više govorila o njenim nadama i željama. Nije se bavila stvarnim problemom koji je trebalo rešiti.

Vodilа sam Stacey da se odmakne i pogleda kontekst svoje odluke. Stacey je tada bila u stanju da identifikuje da se pravi problem odnosi na sam proces zapošljavanja: „Želim da donesem odluku o tome kako da nastavim s procesom regrutovanja i zapošljavanja za novog glavnog operativnog direktora kako bih pronašla nekoga ko je dobro kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

2. Šta je to u vezi sa trenutnom odlukom što vam izaziva stres i koji je vaš pristup za rešavanje tog stresa?

Ovo pitanje vam pomaže da smanjite neizvesnost na dva načina. Prvo, identifikovanje onoga što je neprijatno u vezi sa odlukom s kojom se suočavate donosi neizvesnost na površinu, kako biste je mogli detaljnije istražiti dok odgovarate na refleksivna pitanja. To je korisno jer stres može negativno uticati na donošenje odluka, stavljajući zahteve na naše kognitivne resurse. To, zauzvrat, može ograničiti našu sposobnost donošenja novih odluka i prilagođavanja promenama, usmeravajući mozak da pribegne rutinskom donošenju odluka.

Drugo, istraživanja sugerišu da stres može ojačati naše postojeće kognitivne pristrasnosti. Odvajanje vremena za identifikovanje određenih stresora omogućava nam da se suočimo s mentalnim prečicama i nepoželjnim pretpostavkama.

U Staceyinom slučaju, brinula se da, na osnovu dva prethodna neuspešna pokušaja zapošljavanja, neće dobiti kvalifikovane kandidate za svoju ulogu ako organizacija izvuče široku mrežu. Bila je uverena da je najbolji pristup suziti proces i „samo intervjuirati kandidate koji imaju direktno primenljive kvalifikacije i koji su već bili na toj poziciji.“

3. Koje su jedna ili dve prethodne odluke iz kojih želite učiti? Šta nije išlo dobro? Zašto mislite da nije išlo dobro?

Ne možete početi menjati bilo koje svoje ponašanje — uključujući ponašanje pri donošenju odluka — dok se ne suočite s njim. Ova pitanja vam pomažu da direktno pogledate prošle greške kako biste artikulisali šta je pošlo po zlu.

Stacey je odlučila da pažljivo ispita dve nedavne neuspešne odluke o zapošljavanju. „Naučila sam različite stvari iz svakog neuspeha“, rekla je. U prvom slučaju, zaposlila je nekoga bez relevantnog iskustva u industriji. „Pretpostavila sam da će kandidat preuzeti inicijativu da stekne iskustvo iz industrije“, rekla je. „Nije to učinio.“ Greška sa drugim kandidatom bila je što „nije bio direktan i loše je komunicirao.“

4. Iz perspektive retrospektive, koje ste pretpostavke doneli koje su mogle doprineti ishodu?

Odgovaranje na ovo pitanje daje vam priliku da izvučete lekcije iz svojih prošlih odluka. Vaši odgovori mogu vas navesti da se osećate sigurnije u vezi s nekim aspektom odluke koji vam se dopada, i da unesete promenu ako želite da nešto uradite drugačije.

Kod prethodnih zapošljavanja, Stacey je mislila da bira najbolje kandidate iz ponuđenog bazena. Tako da, kada odluke o zapošljavanju nisu bile uspešne, okrivila je širinu bazena kandidata.

Međutim, kada je pregledala svoje prethodne odluke, shvatila je da bazen nije bio pravi problem. Kod prvog zapošljavanja, Stacey je priznala da nije pitala kako će kandidat savladati industriju. „Pretpostavila sam da će, ako se prijavljuje za posao, učiniti sve što je potrebno da nauči industriju. Time što sam pretpostavila i nisam pitala, nisam sebi dala priliku da ga ispravno procenim.“

Što se tiče drugog zapošljavanja, Stacey je shvatila da je ignorisala znakove loše komunikacije. „Kada smo poslali mejl kandidatu, on je izbegavao odgovor dok nismo poslali tri puta“, rekla je. „Kada smo se konačno povezali, priznao je da nije mislio da smo ozbiljni u vezi s njim. Zanemarila sam crvene zastavice koje je taj odgovor izazvao i opet propustila šansu da ispravno procenim kandidata.“

5. Kako možete primeniti svoje učenje na trenutnu odluku s kojom se suočavate?

Ovo pitanje vam omogućava da pretvorite ono što ste naučili u uvide i akciju za bolju budućnost. Analizom i objašnjenjem problema iz prošlosti sada ste u boljoj poziciji da vidite radnje, navike i obrasce koji bi inače mogli biti nevidljivi u sadašnjosti. Ova ključna perspektiva može vam pomoći da izbegnete ponavljanje istih grešaka u budućnosti.

Nakon refleksije, Stacey je shvatila da širina bazena kandidata nije bila pravi problem. Odgovornost je takođe ležala na načinu na koji je intervjuisala i procenjivala kandidate — radnjama nad kojima je imala mnogo više kontrole i uticaja. „Pregled prošlih odluka pokazao mi je da su moje radnje doprinele lošem ishodu“, odrazila se. „Bilo je u mojoj moći da vodim dublje intervjue i bolje proveravam reference.“

6. Koje je vaše rešenje sada?

Dok odgovarate na ovo pitanje, trebalo bi da vidite svoj rast u donošenju odluka. Ispitali ste i procenili svoje misli, osećanja i ponašanje, što vam omogućava da donosite zapažanja o prošlosti koja pružaju jasnoću i uvide za nastavak u novom smeru.

Kako se pripremala za još jedan proces zapošljavanja, Stacey je odlučila da ne suzi svoj bazen kandidata samo na one koji su prethodno držali istu poziciju. Želela je da izvlači široku mrežu.

Umesto toga, napravila je dve promene u svom procesu procene. „Prvo, planiram da zamolim kandidate za detaljne specifikacije o tome kako će se prilagoditi za ulogu za koju se intervjuišu kako bih imala bolji uvid u njihovo razumevanje pozicije, njihove veštine i njihovu posvećenost uspehu u toj ulozi“, rekla je. „Drugo, temeljno ću proveravati reference u vezi sa snagama, ograničenjima i uklopljenošću kandidata u našu organizaciju.“

. . .

Pisala sam opširno o tome kako strateška zaustavljanja mogu omogućiti da iskopamo podatke iz svoje prošlosti kako bismo krenuli napred sa odlukama pažljivije i efikasnije. Ovaj skup pitanja može vam dati akcioni plan za donošenje odluka s većom sigurnošću.

Stacey je bila toliko iznenađena koliko brzo je stekla uvid u svoje donošenje odluka da je podelila pitanja i svoje odgovore sa kolegom iz ljudskih resursa, Jordanom, koji je napravio prilagođavanja u procesu intervjua. Sada se od glavnih kandidata traži da napišu detalje o tome kako će ispuniti svoju novu ulogu i odgovornosti, a sve reference se u potpunosti proveravaju. Rezultat je da je najnovije zapošljavanje Stacey — osoba koja nikada ranije nije bila COO — nedavno proslavila uspešnu godišnjicu u organizaciji.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali.

Greška je samo greška ako iz nje ništa ne naučimo. Kada odvojimo vreme da učimo iz prošlih odluka, ta prošla žaljenja i razočaranja postaju stepenice ka boljoj budućnosti.

Izgradnja radoznalosti je od suštinskog značaja, jer će pomoći u efikasnosti liderstva, omogućava kontinuirano učenje i zato što je to veština koju poslodavci traže. Kao i sve, da biste je ojačali, morate je aktivirati i vežbati. Možete ojačati radoznalost tako što ćete odbaciti izgovore, pronaći pravi ugao, promeniti svoju rutinu, eksperimentisati i promeniti fokus kada postanete nezainteresovani. Radoznalost je veština koja je korisna u svakom kontekstu, bilo da se radi o radnom mestu ili u životima najmilijih. Pokazuje interese, podstiče otkrivanje, i konačno, ostavlja sve uključene strane izmenjene na neki način - sve kroz jednostavno pitanje ko, šta, kada, gde, zašto ili kako.

Radoznalost se najbolje definiše kao motivacija za učenje, otvorenost za nove ideje i istraživanje novih okruženja i situacija. Imajući ovo značenje na umu, postoje očigledni razlozi da neko iskoristi i razvije svoju radoznalost.

Prvo, radoznalost je važna dimenzija efikasnosti liderstva; tako da, ako želite da upravljate ljudima ili da ih vodite, pomažete im u ispoljavanju radoznalosti, ne samo zato što će im to pomoći da iskoriste sopstvenu radoznalost, već će biti i produktivniji.

Drugo, radoznalost omogućava da nastavite sa učenjem, što je od suštinskog značaja ako želite da u budućnosti unapredite svoju karijeru i sebe. Moja najnovija knjiga I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Us Unique ilustruje kako se veštine potrebne za praćenje našeg radnog okruženja, koje se menja tako brzo, evoluiraju da je usavršavanje radoznalosti sada mehanizam za preživljavanje.

Treće, poslodavci je traže; radoznalost se često navodi kao jedna od najkritičnijih i najtraženijih dimenzija talenta, bez obzira na posao, delatnost i nivo radnog staža. Na primer, u ManpowerGroup-u, naši regruteri i agenti za talente često zapošljavaju iz radoznalosti, što naši klijenti cene. Razlog je jasan: iako možda ne znamo koji će biti sutrašnji poslovi, motivacija i sposobnost zaposlenih da se usavršavaju i prekvalifikacije za te poslove značajno će se povećati ako su radoznali.

Dakle, šta možete da uradite da izgradite i vežbate mišiće radoznalosti? Evo pet naučno zasnovanih preporuka:

Odbacite sve izgovore

Svi žele da budu radoznali, a malo stvari je više intelektualno ispunjeno od iskorištavanja naše radoznalosti, bilo za trivijalne ili duboke egzistencijalne stvari. Međutim, previše stvari stoji na putu da oslobodimo naše gladne umove. Uobičajene prepreke uključuju nedostatak vremena, potrebu da se fokusirate na predvidljive zadatke i da pružite „sigurne“ rezultate, kao i boravak u dosadnom ili nestimulativnom radnom okruženju.

Međutim, ovo su samo izgovori. U stvarnosti, ništa nas zapravo ne sprečava da iskoristimo svoju radoznalost. U stvari, radi se samo o odabiru pravih prioriteta i namernom naporu da učimo, da imamo nova iskustva i da zatvorimo jaz između onoga što znamo i želimo da znamo. Zbog toga će ljudi u istom timu ili organizaciji pokazati veoma različite nivoe radoznalosti, čak i kada njima upravlja isti šef.

Dakle, nemojte očekivati da će menadžer iskoristiti Vašu radoznalost – to je Vaša odgovornost. Za neke praktične primere koji mogu pomoći da povećate radoznalost na radnom mestu, razmotrite:

• Odvojite 20 do 30 minuta dnevno, čak i ako je posle radnog vremena ili pre nego što radna smena počne, namerno negovanje radoznalosti.
• Deljenje ideja sa kolegama, posebno u vezi sa dugoročnim strateškim pitanjima ili kako poboljšati postojeće procese i strategije
• Sticanje navike da pitate „zašto“ što češće možete, tako da dođete do najsitnijih detalja i počnete da istražujete stvari dublje, a ne površno.

Pronađite pravi ugao

Jedno od najočiglednijih pitanja kojima se moramo pozabaviti da bismo podstakli našu radoznalost, jeste pitanje „šta“ – to jest, voleo bih da sam radoznao, ali me zanima šta? Nije iznenađujuće da je mnogo lakše pokazati svoju radoznalost u vezi sa stvarima za koje smo već zainteresovani. Identifikovanje unutrašnje motivacije će pomoći. Prema rečima Čarlsa Bukovskog, „Pronađi ono što voliš i pusti da te ubije“. (U redu, ne bukvalno.) Postavite sebi sledeća pitanja:

• Šta je ono o čemu biste voleli da znate više?
• U kojoj oblasti biste voleli da budete stručnjak?
• Koja pitanja i teme mogu da Vas zaokupljaju godinama, zbog kojih gubite pojam o vremenu?

Isto tako, važno je da pronađete „bele prostore“ – to jest, vreme i mesta gde možete da izbegnete da vas ometaju posao ili svakodnevni zadaci i da se posvetite dubokom razmišljanju. U suštini, identifikovanje pravog problema i zaljubljivanje u ovaj problem, jednako je pobedi u polovini bitke. Nakon toga, radoznalost će biti Vaše gorivo.

Naravno, postoji mnogo slučajeva u kojima otkrivanje ili negovanje neke radoznalosti o nezanimljivim stvarima takođe pomaže. Trik će biti da pronađete ugao ili dimenziju problema koji je važniji. Npr. možda niste zainteresovani za tehnologiju, koja može učiniti rad na tehničkom problemu zamornim i neinspirativnim. Međutim, uz malo razmišljanja i istraživanja, možda ćete pronaći određene ljudske ili psihološke uglove koji su vam veoma važni, a koji su takođe povezani sa tehnologijom: kako tehnologija utiče na produktivnost, moral, otuđenje ili blagostanje. Otkrivanje ugla koji je važan pretvara svakodnevne zadatke u smislene i korisne aktivnosti i podstiče Vašu radoznalost u smeru povećanja stručnosti.

Promenite svoju rutinu

Istraživanja pokazuju da je jedna od najčešćih navika kreativnih i radoznalih pojedinaca da su alergični na rutinu, što kod njih brzo izaziva dosadu i nezainteresovanost. Shodno tome, unošenje promena u tipičnu rutinu će stvoriti nova iskustva, koja mogu pokrenuti nove ideje i pitanja.

Razmislite samo o tome da promenite ljude sa kojima radite, imate posla ili se viđate u tipičnom danu; promenite kada i kako obavljate svoje dnevne zadatke; kojim putem idete na posao; gde jedete; ili šta radite za vikend. Čak i male promene u rutini mogu imati veliki uticaj na način razmišljanja i radoznalost: gde postavljate laptop, s kim idete na ručak, kojim virtuelnim sastancima se pridružujete (ili prestajete da im se pridružujete) i koje nove hobije započinjete van posla.

Pošto je mozak u osnovi lenj, mi težimo da optimizujemo svoje živote radi upoznavanja, izbegavajući novine, jer to može da stvori stres, anksioznost ili više posla. Kad god se nađete u novoj situaciji, morate da smislite šta da radite, a ne da idete na autopilot. Male promene u svakodnevnoj rutini uneće novinu i raznolikost u život. Čak i nasumične varijacije mogu dovesti do novih interesovanja i izazvati radoznalost.

Eksperiment

Glavna prednost radoznalosti je u tome što je obično zabavna. Zaista, radoznalost poboljšava fokus, koncentraciju i stvara stanje uma optimalno za kreativnost i eksperimentisanje. Gledajte na ovo kao na priliku da isprobate stvari, kombinujete nove ideje i postavljate dublja, značajnija pitanja, koja mogu odvesti na nepoznata mesta i razviti stručnost.

Zanimljivo je da je napredak u AI, posebno generativna AI, omalovažio vrednost ljudskog znanja, jer će AI uvek znati više odgovora na više pitanja od bilo kog čoveka. Pa ipak, AI se i dalje oslanja na ljude da postavljaju pitanja ili da ih podstaknu. Čak i ako nauči da sam sebe podstiče, jednostavno će replicirati ljudske zahteve.

Sa ovim je jasno da je jedan od jedinstvenih ili isključivo ljudskih kvaliteta sposobnost da se doživi slobodno lebdeća radoznalost. Odnosno, radoznalost koja je agentična, u smislu da dolazi od nas — iz naše intuicije ili ličnog interesa, kao i slučajna. Čak i kada znamo početnu tačku, nikada ne znamo tačno gde se završava.

Dakle, pripremite se za eksperimentisanje, izlazite van svoje zone udobnosti da biste se raspitivali o novim temama i razumeli stvari o kojima nikada niste razmišljali. Nauka pokazuje da je traženje novina jedan od najdoslednijih prediktora radoznalosti. Isprobajte stvari, posebno ako nisu očigledno povezane sa Vašim vrednostima, preferencijama i iskustvima. Otkrijte radost novih interesovanja, zadovoljstava krivice i raznolikosti. I kao što profesor HBS Ejmi Edmondson primećuje u svojoj najnovijoj knjizi, budite dovoljno radoznali da učite iz svojih grešaka, pretvarajući ih u pametne neuspehe.

Kada vam je dosadno, samo se prebacite

Iskorištavanje radoznalosti trebalo bi da bude prijatno iskustvo, više kao plivanje nego dizanje teških tegova. Ako se nađete zaglavljeni, gubite interesovanje ili ste siti — slično kao kada su školska deca primorana da završe dosadne domaće zadatke koji se ponavljaju — onda pređite na drugi zadatak, dajući svom umu slobodu i da se čudi i luta. Vaša radoznalost treba da vodi ka učenju bez napora i radosnoj koncentraciji, baš kao što talas pokreće surfera ili vetar pokreće jedrilicu.

Ovo je razlika između samostalnog istraživanja i eksperimentisanja, koje oslobađa duboku radoznalost, i učenja zasnovanog na ekstrinzici, koje ima tendenciju da deluje protiv toga. Dakle, umesto da potisnete svoja iskrena interesovanja i strast za učenjem, dozvolite da Vas ovo vodi do mesta na koja zaista želite da idete.

Poslednja stvar koju treba razmotriti: kao i svaka psihološka osobina, radoznalost je delom priroda, delom negovanje. To znači da svi imamo prirodnu predispoziciju da budemo više (ili manje) radoznali, bez obzira na to gde se nalazimo i okruženje u kojem se nalazimo. Međutim, postoji veliki prostor za poboljšanje. Najbolje procene pokazuju da je radoznalost oko 50% priroda, što znači da još uvek imamo oko 50% stečenih navika, iako će se veliki deo toga učvrstiti u odraslom dobu. Stoga, iako je malo verovatno da će neko ko je prirodno neradoznao iznenada dostići nivo radoznalosti na Ajnštajnovom nivou (i obrnuto), svi mi možemo ojačati ili podesiti bilo koji osnovni nivo radoznalosti koji imamo. Ali, kao i sve veštine, zahteva posvećenost.

Sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji realna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“. Zaposleni treba da znaju da njihovi lideri cene njih i njihovu jedinstvenu perspektivu. Ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Svi znamo da angažovani zaposleni rade bolje, a jedan ključni sastojak je povezanost zaposlenih sa svrhom njihove kompanije. Ali iako je svrha ključna, ona sama ne može da nosi punu težinu angažmana. Pored toga što se osećaju podstaknuti misijom kompanije, zaposleni takođe moraju da znaju da kompanija (u obliku vođstva) recipročno ceni njih i njihovu jedinstvenu perspektivu.

U našem radu kao istraživač i konsultant, otkrili smo da se povećanje angažovanja zaista svodi na četiri osnovna elementa: pomoći zaposlenima da se osećaju viđeno, saslušano, cenjeno i ohrabreno.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju viđeno

Skoro svaki menadžer i poslovni mislilac prepoznaje da zaposleni ne reaguju dobro na tretiranje kao da su zamenljivi zupčanici u mašini. Umesto toga, zaposleni treba da osete da su važni — da daju jedinstven doprinos i da će njihovo odsustvo biti primećeno. Pa ipak, sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji stvarna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“.

U eri pre pandemije, lideri su ponekad mogli da se izvuku razmišljajući o kulturi, koja bi se u velikoj meri organski starala o sebi. Današnji lideri moraju biti daleko promišljeniji u stvaranju kulture pripadnosti. Jedan od načina da to uradite je da pomognete svojim zaposlenima da razviju prijateljstva na radnom mestu (niko nas ne čini da se osećamo kao da imamo istinska prijateljstva na poslu). Razvoj i prenošenje kulture treba da bude poslovni prioritet, jer zaposleni koji vole mesto gde rade ne žele da odu – i oduševljeni su što regrutuju svoje najtalentovanije prijatelje da im se pridruže.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju saslušano

Suočimo se sa tim: zaposleni su često obeshrabreni da govore na poslu, a kada pokušaju da podele ideje, često bivaju isključeni. Ali možda je najfrustrirajući scenario kada se zaposleni posebno pitaju za njihovo mišljenje, a oni se i dalje ignorišu, stvarajući ciklus razočaranja. I to se dešava mnogo više nego što mislimo - skoro jedna trećina radnika izjavila je da se osećaju nevidljivo na poslu.

Ponekad je problem ego menadžera ili ukorenjeni načini razmišljanja. Ali istraživanje takođe pokazuje da organizacije ponekad stvaraju sistemske izazove za lidere, jer možda nemaju puna ovlašćenja da deluju na sugestije zaposlenih i nemaju prostora da izvrše promene koje bi, iako važne na duge staze, žrtvovale kratkoročne. Nije lako rešiti strukturne probleme u organizacijama — ali nije nemoguće. Naročito imajući u vidu granični, postpandemijski trenutak u kojem se nalazimo, važno je uhvatiti se u koštac sa ovom osnovnom istinom: ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju cenjenima

Svi vole da osećaju da se njihov doprinos ceni, posebno kada ulože značajan napor, kao što je rad do kasno da bi završio važan izveštaj ili pridobijanje potencijalnog klijenta. Istraživanja pokazuju da menadžeri (zarobljeni u „iluziji transparentnosti“) sistematski precenjuju koliko uvažavanja iskazuju svojim zaposlenima. Rezultat je da koju god pohvalu mislite da delite, neka bude mnogo veća od toga što ste zamislili. Čak i mali gestovi poput pozdravljanja zaposlenih po imenu, pitanja o njihovim vikendima i rutinske provere pomažu da pokažete da ih prepoznajete i cenite kao pojedince. A jedan od najboljih načina na koji možete pokazati zaposlenima da su cenjeni zbog onoga što jesu jeste da stvorite kulturu u kojoj „pokrivanje“ nije neophodno – često modeliranjem, kao šef, da je bezbedno razgovarati o identitetu na poslu.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju ohrabreno

Mnogi lideri su dobri u svakodnevnom ohrabrivanju svojih zaposlenih: Bravo na tom izveštaju! Hvala što ste pronašli podatke koji su nam bili potrebni! Ali „ohrabrenje“ u širem obimu – u vidu pomaganja i vođenja karijernog luka zaposlenog – može biti teže. Na kraju krajeva, većina kompanija ovih dana je sravnila svoju hijerarhiju i više nema jasan put karijere koji bi ponudio zaposlenima. Neki šefovi pokušavaju da pomognu svojim zaposlenima da shvate svoje ciljeve u karijeri, ali drugi ne znaju šta da kažu ili kako da pomognu, jednostavno sami rešavaju zadatak. Iako je istina da su zaposleni na kraju odgovorni za preuzimanje kontrole nad svojim profesionalnim životima, takođe je sramotna abdikacija za lidere da ignorišu dugoročne interese onih koji su im zaduženi.

S obzirom na to da su „rešetke“ u karijeri sada zamenile „merdevine“, moramo da budemo kreativniji u pomoći i savetima koje dajemo zaposlenima kako bismo im pomogli da razviju svoje veštine. Mnogo je više napora da se „personalizuje“ radno iskustvo za naše zaposlene kako bi se pomoglo njihovom profesionalnom razvoju – ali lideri u eri nakon pandemije sada moraju da to učine standardnim delom našeg poslovanja.

Zaposleni koji osećaju istinski osećaj pripadnosti na poslu su moćna sila. U najmanju ruku, manje je verovatno da će odustati, što kompanijama štedi ogromne količine vremena i novca u troškovima obuke i zamene. Ali njihova lojalnost takođe može da oslobodi ogromne dobitke u produktivnosti i inovacijama, jer donose svoje najbolje ideje i trajne napore u podršci kompaniji za koju smatraju da ih podržava.

Trenutno postoji mnogo razloga za anksioznost, uključujući nasilne globalne sukobe, nejednakost i finansijske probleme, uspon veštačke inteligencije i predsedničke izbore u SAD-u. Međutim, mnogi od nas moraju nastaviti da rade i upravljaju drugima usred svoje anksioznosti. Kako onda možemo bolje da se povežemo sa onim što nas pokreće da bismo naučili kako da je upravljamo — ili jednostavno prošli kroz dan sa nekoliko završenih zadataka? Izbor saveta iz arhive HBR-a uključuje usporavanje, ostajanje povezan s drugima, disciplinovano, ali podržavajuće ponašanje i plan za suočavanje sa krizom.

Anksioznost može delovati kao ubrzano lupanje srca ili težina u grudima. Kao nejasan, tihi šum ispod vaših misli i pokreta. Mentalni komarac koji vas sprečava da zaspite ili počinje da zuji čim se probudite. Retko je prijatna, ali za mnoge od nas neizbežna. Verujte mi, osobi koja je sebe opisala kao „svetski prvak u katastrofiziranju” na ovom sajtu.

Neću vam objašnjavati nauku o tome kako funkcioniše anksioznost — niti ću vam govoriti o čemu biste trebali ili ne trebali biti anksiozni. Ali sam ovde da priznam da je ovo uobičajeno osećanje, posebno sada, usred nasilnih globalnih sukoba, nejednakosti i finansijskih problema, uspona veštačke inteligencije — i predsedničkih izbora u SAD-u, o kojima je više od 70% ispitanika u anketi Američkog psihološkog udruženja izjavilo da oseća stres zbog budućnosti Amerike.

Može biti teško voditi druge ili biti produktivan na poslu kada vam je um zaokupljen ovim glavnim pitanjima — i kada su vam vilica zgrčena, a nokti oštećeni. I dok neki od nas mogu uzeti slobodne dane da brinu o sebi i svojim zajednicama u ovim trenucima, to nije mogućnost za sve. Evo nekoliko saveta iz naše arhive koje sam našao korisnim za prolazak kroz radne sedmice, dane i sate kada je moja anksioznost posebno izražena. Ovo nije sveobuhvatan spisak, ali nadam se da je korisna polazna tačka.

Usporite

Razumevanje onoga što osećate u svom telu i šta izaziva vašu anksioznost zahteva malo introspekcije. Email ili vest mogu izazvati plitko disanje ili, obrnuto, možda ćete tek na polovini dana shvatiti da vam je vilica zgrčena, a glava vam pulsira. U oba slučaja, vaša anksioznost polako (ili ponekad brzo) preuzima kontrolu — i potrebno je da stanete i prepoznate šta osećate i zašto pre nego što stvari izmaknu kontroli. Ovo zahteva trenutak introspekcije pre nego što nastavite sa radnim danom, što može biti teško ako ste navikli da jurite s jednog zadatka na drugi.

Vežbanje ove strategije dok ne postane navika može vam dati bolji osećaj za ono što stručnjak za anksioznost Morra Aarons-Mele opisuje kao vaš „rani sistem upozorenja.” U svom članku „Vođenje kroz anksioznost,” ona opisuje dve različite vežbe koje vam mogu pomoći da bolje razumete kako se vaša anksioznost ispoljava: skeniranje tela kako biste identifikovali mesta gde se pojavljuje stres i pitanja za proveru koja možete postavljati sebi svakodnevno ili nedeljno. Ova pitanja mogu uključivati: „Kako se osećam u 9 ujutru, podne, 15 i 18 sati?” ili „Reaguje li neki određeni deo mog tela kada se stresiram?”

Na primer, naučio sam da mi disanje postaje plitko kada mi anksioznost raste. Ako ne stanem da duboko dišem (ili idem u šetnju dok duboko dišem), ruke mi počnu da se tresu — što predstavlja problem kada je vaš posao doslovno tipkanje reči.

Takođe koristim Aarons-Meleov savet o „usporavanju” kako bih zadatke razložio na male, upravljive delove kada stvari deluju preplavljujuće. Ne morate postići herkulovske podvige kada se osećate anksiozno, niti morate obaviti svoj posao najbolje što možete. Pronalaženje načina da uradite nešto, bilo šta, može biti dovoljno da prođete dan s nekoliko stvari koje ste čekirali s liste — uzimajući vreme da brinete i o sebi.

Nemojte se izolovati

Naravno, ne napuštanje kuće može zvučati sjajno. Ali često smatram korisnim da budem u blizini drugih ljudi — posebno ako neće deliti anksioznost, stvarajući vrtlog iz kojeg se niko od nas ne može izvući. Ovo se ogleda i u savetu Ethana Krossa, direktora Laboratorije za emocije i samokontrolu na Univerzitetu u Mičigenu, koji, kako sam primetio 2021. godine, sugeriše da „treba da dobijemo perspektivu od ljudi koji ne prolaze kroz iste stvari, koji pristupaju našim anksioznim trenucima intelektom i aktivnim slušanjem, a ne emocijama, i koji nam pomažu da se krećemo ka promeni ponašanja i rešenjima, umesto da spirališemo.”

Otkrio sam da ta perspektiva ne mora uvek biti eksplicitna (npr. pozivanje prijatelja ili člana porodice). Samo odlazak u prodavnicu ili uzimanje kafe može me izvući u svet i izvan moje glave.

Isprobajte (podržavajuću) disciplinu

Jednom sam prebrodio jedan od najmračnijih perioda pre nekoliko godina tako što sam se obavezao na rutinu. Išao sam u šetnju svaki dan, iako nisam želeo (očigledno je sunčeva svetlost dobra za vas). Pisao sam u svom dnevniku (takođe nisam želeo to da radim) i meditirao (nisam bio zainteresovan). Nije da sam se terao da radim stvari koje mrzim, već sam sebe primoravao da radim stvari koje obično volim, a za koje sam znao da će pomoći mom telu da se vremenom oseća bolje (što se pokazalo tačnim).

Spisateljica Charlotte Lieberman to ponavlja, opisujući „podržavajuću disciplinu” kao „oblik ljubaznosti.” Fokusira se na praksu disanja i meditacije, ali napominje da postoji „beskonačno mnogo načina da se vežba ljubaznost prema sebi i usmeravanje na sadašnji trenutak. Možete isprobati nove hobije poput pravljenja piva, heklanja, rolanja, pčelarstva. Vežbanje, crtanje i slušanje muzike su načini zasnovani na dokazima za smanjenje anksioznosti i regulisanje emocija. Pronađite ono što vam odgovara. Onda to i radite.”

Imajte plan za krizne trenutke

Ponekad anksioznost može postati veoma loša i eskalirati. U intervjuu koji sam vodio 2020. godine sa kliničkom psihološkinjom Dr. Ellen Hendriksen, objasnila je kako anksioznost prelazi u uznemirenost (definisanu kao intenzivan stres koji nadmašuje vaše uobičajene načine suočavanja) i onesposobljenost (anksioznost koja ometa vaš svakodnevni život). U ovim situacijama, ono što je ranije funkcionisalo često više ne pomaže. Tada vam je potreban plan.

Koristeći primer napada panike, Hendriksen korisno napominje da „napadi panike uvek prolaze. Ono što ide gore mora sići.” Predlaže da imate pri ruci lekove (ako su vam propisani za takve trenutke) ili da uronite glavu u hladnu vodu ili stavite led na oči kako biste stimulisali tzv. refleks ronjenja: „evolucijski odgovor koji isključuje sve neesencijalne telesne funkcije — uključujući jake emocije — tokom pada u hladnu vodu. On aktivira parasimpatički nervni sistem i smiruje vas.” Bez obzira na to koja sredstva vam pomažu ili su vam propisana, može biti korisno držati ih pri ruci i zapisati plan za slučaj eskalacije anksioznosti.

. . .

Naravno, ako imate brige u vezi sa svojom anksioznošću, trebalo bi da se posavetujete sa medicinskim stručnjakom, a ne samo da slušate mene, vrlo anksioznog urednika s izraženim generalizovanim anksioznim poremećajem. Ali mislim da je važno razgovarati o anksioznosti jer postoje vrlo stvarni razlozi za anksioznost. Anksioznost znači da vam je stalo do nečega i da razumete da su mnoge stvari neizvesne. To nije uvek prijatno mesto! I, istina, ponekad samo guranje napred nije rešenje. Ali za mnoge od nas na poslu, odgovorni smo ne samo za sebe, već i za (i prema) drugima. Moramo pronaći način da nastavimo. Zato zapamtite: postoje alati — i ljudi — na koje možemo da se oslonimo.