Naše najnovije priče, uvidi i saveti

U upravljanju odnosima sa kupcima — ili odnosima sa bilo kojim ključnim zainteresovanim stranama — ključno je upravljati ravnotežom moći između kompanije i bilo kog klijenta. Ovo se može uraditi diverzifikacijom baze kupaca, razumevanjem tačke pritiska kupaca i kako bi se osiguralo da klijent zavisi od kompanije koliko i kompanija zavisi od kupca.

Preduzeće je deo složenog ekosistema zavisnosti. Zavisi od svojih dobavljača za inpute dobrog kvaliteta, isporučene na vreme po razumnoj ceni. Od kupaca zavisi da kupe njegove proizvode po isplativoj ceni. Ovo su samo neki od očiglednijih primera među desetinama koji uključuju zaposlene, regulatorna tela, finansijere i grupe u zajednici. Svaka slaba karika u lancu predstavlja poslovni rizik.

Kako upravljate pretnjama u ovim zavisnostima? Morate priznati da svaka međuorganizacijska zavisnost uključuje razmenu moći. To je značajno jer moć oblikuje šta izvršni direktori i izvršni timovi mogu, a šta ne mogu da odluče – drugim rečima, strategije koje su im dostupne. Priznavanje zavisnosti i upravljanje njome je važno jer ako se loše upravlja, može imati ograničavajuće, ako ne i katastrofalne, poslovne posledice.

Ovde gledam šta može da krene po zlu kada ste previše zavisni od jednog kupca i predstavljam tri načina na koja možete da upravljate zavisnošću; lekcije se takođe mogu primeniti na bilo koji odnos između organizacije i njenih ključnih zainteresovanih strana. Počnimo sa pričom upozorenja.

Kada zavisnost krene strašno naopako

Alan je bio vlasnik i izvršni direktor velikog vodovodnog preduzeća. Njegovi kupci su bili graditelji višespratnica. Građevinska industrija je u to vreme bila u procvatu. Kako je objasnio, „bili smo pod teškim pritiskom da održimo korak sa potražnjom i zaposlimo dovoljno dobro obučeno osoblje da završimo posao“.

Posao je zaista cvetao, ali je takođe izmicao kontroli. Njegova kancelarija se mučila sa izdavanjem faktura i lovom na dugove dok je obavljala sve druge poslove potrebne da bi posao opstao. Kada je Alan pažljivo pogledao brojke, postalo je jasno da posao posebno zavisi od jednog velikog kupca — i da mu duguje mnogo hiljada dolara. „Tragično, posao tog klijenta je propao“, objasnio je Alan. „I to nas je uništilo jer nisu mogli da plate svoje račune“. Alan ne samo da je izgubio posao već i porodičnu kuću koja je bila pod hipotekom zbog poslovanjem. Ubrzo je usledio krah i njegovog braka.

Kada sam ga pitao zašto je dozvolio da se to desi, odgovorio je: „Zaista loš strateški izbor. Bio sam toliko zauzet vođenjem posla da nisam imao vremena da podignem glavu da razmislim o svojim izborima. Dakle, krenuli smo lakim putem. Bilo nam je lako da se oslonimo na jedan glavni izvor prihoda.”

Ali stvari se ne moraju završiti na ovaj način ako se odnosima upravlja strateški. Evo tri načina da minimizirate nepredvidljivost vaših zavisnosti.

1. Širite svoj rizik i usidrite ga

Vil je direktor zadruge voćara. Organizacija je okružena zavisnostima. Kao što je Vil objasnio, „Na jednoj strani su uzgajivači koji poseduju zadrugu. Vlasništvo nad biznisom je široko raspršeno. Kao zadruga, ne postoji nijedan uzgajivač koji dominira.“

Zadruga prodaje voće na dva načina. Prvi se odnosi na velike supermarkete, uglavnom na gigantske trgovce na malo Woolvorths i Coles. Oni dominiraju maloprodajnom prehrambenom industrijom u Australiji sa 37 odnosno 28% tržišta. Drugi način je preko tri velika veletrgovca koji se nalaze na velikim pijacama koji zatim distribuiraju voće maloprodajnim „zelenim trgovcima“.

Opasnost leži u stavljanju previše jaja u jednu korpu. „Moramo da budemo oprezni“, kaže Vil, „da ne postanemo previše zavisni od jednog kupca.“ To bi svakako imalo prednosti za supermarket da se zadruga snabdeva isključivo njima, a možda bi čak i bilo zgodno za zadrugu.

„Ali da imamo samo jednog kupca“, kaže Vil, „to bi nas dovelo u poziciju zavisnosti. Sa malo prostora za strateško kretanje, mogli bismo biti stisnuti u pogledu cene, miksa proizvoda i uslova trgovanja.”

Zadruga širi rizik od ovoga, prodajući otprilike trećinu svog proizvoda svakom od Woolvorths-a, Coles-a i veletrgovaca. Ali ide dalje tako što se ovi aranžmani učvršćuju preko „ugovora sa dobavljačima“. Oni garantuju pristup ovim prodajnim mestima i uključuju uslove plaćanja, čime se stvara zaštita zadruge.

2. Upoznajte tačke pritiska kupaca

Rasel je na čelu firme koju ću nazvati Geraldton Engineering koja isporučuje rezervne delove za veliku opremu za zemljane radove i bušenje koju koriste međunarodne rudarske kompanije u Zapadnoj Australiji. On ide dalje od širenja rizika i proučava tačke pritiska u svojim odnosima sa klijentima. Pitao sam ga šta njegova kompanija očekuje od njegovih kupaca, rudarskih kompanija. On je naveo pet strateških faktora.

„Prvo mesto“, rekao je on, „je promptno plaćanje uz minimalnu cenu.” Dodao je, „ako se plaćanje odugovlači, suočavamo se sa problemima sa novčanim tokovima“. Zatim dolazi „marža“, koju je objasnio, „razlika između proizvodnje i prodaje. Moramo zaraditi novac od veze.“ Sledeće je bilo „vreme isporuke“ koje je Lindzi opisao kao „vreme za pripremu porudžbine pre nego što se očekuje isporuka“ dodajući „što duže, to bolje“. Zatim je dodao „jasne specifikacije onoga što je potrebno. Ne želimo zabunu, sa proizvodima koji se kreću napred i nazad.“ I na kraju, dodao je Rasel, „želeli bismo priliku da razvijamo naše poslovanje kroz dugoročnu vezu.“

Pitao sam Rasela šta kupci žele na drugoj strani. „Oni žele da se proizvodi isporuče na vreme, jer će ih kašnjenja koštati. Oni žele da proizvodi ispunjavaju specifikacije. Oni žele korisničku podršku, jer se povremeno oslanjaju na nas za tehničke savete. I žele dobru cenu. Ako radimo dobro u tim stvarima, mi smo konkurentni i dobijamo posao.“

Kada sam pitao o ranjivosti Geraldton Engineering-a prema kupcima, Rasel je odgovorio: „Naravno, mi smo ranjivi prema kupcima. Iako oni možda znaju naše tačke pritiska, mi znamo njihove. Imamo proizvod; imaju novac. A ako kasne sa plaćanjem, odmah idemo na obustavu dostave proizvoda.“

3. Smanjite svoju neto zavisnost

Šta ako je vaše poslovanje zasnovano na odnosu sa samo jednim kupcem?

Uzmite primer Julijinog društva. Proizvodi veoma specijalizovane kočione pločice za poznatog proizvođača automobila. Automobilska kompanija je Julijin jedini kupac za ove kočione pločice i ima ugovor da ih isporuči.

Iako na površini ovo zvuči opasno u smislu strateškog izbora, Julija je objasnila kako su njen posao i njen klijent „zaključani u zagrljaju u kojem oboje mogu napredovati - ili umreti. To je simbioza.“ Ono što ona misli je da kao što njena kompanija zavisi od proizvođača automobila, proizvođač automobila zavisi od njene kompanije - i da oboje napreduju zajedno.

Julia objašnjava, „kočione pločice su dizajnirane i proizvedene prema specifikaciji automobilske kompanije i mi smo jedini dobavljač. Zameniti nas drugim dobavljačem bilo bi teško, jer nije lako da se sami pripremite da ih napravite.“

„Postoje dve strane ove priče, naravno“, nastavila je ona. „Dobavljač ne želi da zavisi samo od jednog kupca čiji ga kolaps može srušiti. Ali kupac je takođe zavisan od toga da li postoji samo jedan dobavljač za ulaz koji mu je potreban.“

Kao što je Julija shvatila, u ovim situacijama, ključ za zdrav odnos je balansiranje moći između dve strane tako da nijedna ne postane previše moćna u odnosu na drugu. Zamislite to kao održavanje najniže moguće „neto“ zavisnosti — zavisnost jedne organizacije od druge minus zavisnost druge organizacije od prve.

. . .

Prostor za manevrisanje preduzeća u osmišljavanju svoje strategije uslovljen je odnosima moći koji postoje između njega i njegovim značajnim zavisnostima. Ovo može biti između dobavljača i kupca kao što je ovde ispitano. Takođe, može biti između bilo koje organizacije i drugih ključnih zainteresovanih strana. Moj predlog je da u sledećem strateškom pregledu odvojite sesiju kako biste realno ispitali odnose moći u organizaciji i osigurali da oni ne ograničavaju sposobnost da donosite strateške odluke. Razmislite o širenju rizika, otkrivanju tačaka pritiska zainteresovanih strana i smanjenju neto zavisnosti.

Dok lideri razmatraju kako bi njihova organizacija trebalo da izgleda u našem hibridnom svetu, jedna oblast koju možda ne uzimaju u obzir je korist koju ljubimci mogu imati u kancelariji. Ali nova istraživanja ukazuju da postoji mnogo prednosti u razvijanju radnog okruženja koje dozvoljava ljubimce, uključujući povećano zadovoljstvo i saradnju zaposlenih, kao i da igra ključnu ulogu u zapošljavanju i zadržavanju. u regrutaciji i zadržavanju zaposlenih. U ovom članku, autori objašnjavaju ove prednosti, razmatraju rizike i nude predloge kako da razvijete sopstvenu organizacionu politiku.

Menadžeri i lideri organizacija trenutno istražuju najbolje načine za vođenje rada uživo i hibridnog rada, težeći da kancelariju učine što privlačnijom, istovremeno iskorišćavajući vreme provedeno u njoj za aktivnosti saradnje. U ovom trenutku razmišljanja o tome kada, gde i kako treba obavljati posao, pravi je trenutak da istražite nekonvencionalne ideje.

Dozvolite da predložimo jednu koju možda još niste razmotrili: vašu politiku vezanu za ljubimce u kancelariji. Na osnovu novog članka u Journal of Management, objavljenog sa našim kolegama Carisom Lam sa University College London i Kai Chi Yam sa National University of Singapore, pružamo argumente zasnovane na dokazima u korist dobrodošlice četvoronožnih saputnika kao konkurentske prednosti.

Kancelarije prijateljske prema ljubimcima kao alat za regrutaciju i zadržavanje

Danas 66% američkih domaćinstava ima kućnog ljubimca. Brojke su još veće za milenijalce i pripadnike generacije Z. Skoro jedna od pet porodica je tokom pandemijskog zatvaranja dodala ljubimca. Tokom protekle tri godine, zaposleni su sa zadovoljstvom prihvatili radne aranžmane koji uključuju njihove četvoronožne saputnike: maženje tokom Zoom poziva ili odlazak na šetnju sredinom popodneva.

Ako primoravate zaposlene da biraju između svog ljubimca i povratka u kancelariju, možda vam se neće dopasti njihov izbor. Jedna studija je istakla intenzivna osećanja krivice i nezadovoljstvo poslom među veterinarskim medicinskim sestrama koje su najviše vezane za svoje kućne ljubimce kada su primorane da se razdvoje. Naime, ankete sugerišu da sve više zaposlenih planira ne samo svoje radne rutine već i karijerne odluke imajući na umu svoje ljubimce. Diskusije na internet forumima često uključuju ispovesti poput ove sa The Dodo: „Napustio sam svoj stalni posao u Čikagu da bih proveo više vremena sa Kodijem – i ne kajem se.“

Nasuprot tome, dobrodošlica kućnim ljubimcima ima opipljive prednosti. Studije na različitim mestima – tradicionalnim kancelarijama ali i univerzitetima, zatvorima, bolnicama i sudovima - pokazuju da prisustvo životinja povećava posvećenost zaposlenih, zadovoljstvo karijerom i smanjuje nameru za fluktuacijom zaposlenih. Ovi pozitivni efekti važe čak i za zaposlene koji nemaju ljubimce ili se ne aktivno druže sa životinjama na poslu. Zašto? Jer politike koje su prijateljske prema ljubimcima se smatraju dokazom da organizacije stavljaju blagostanje zaposlenih na prvo mesto. Iz tog razloga, tražioci posla takođe preferiraju radna mesta koja su prijateljska prema ljubimcima. Dobrodošlica ljubimcima može pomoći privlačenju i zadržavanju zaposlenih koje želite vratiti u kancelariju. 

Ljubimci u kancelariji unapređuju blagostanje na radu na radnom mestu

U akademskim i nacionalnim istraživanjima u SAD, većina zaposlenih izražava uverenje da kućni ljubimci doprinose prijatnijem i društvenijem radnom okruženju. Oni su na nečemu. Različita istraživanja koja smo analizirali pokazuju da sama prisutnost životinja pruža zaposlenima udobnost, štiti ih od stresa, poboljšava angažovanost na poslu i unapređuje kvalitet života na poslu. Na primer, u jednom istraživanju, prisustvo terapeutskih pasa u bolnicama je povezano sa povećanim osećajem postignuća kod zaposlenih, pozitivnim stavovima prema poslu i boljim mentalnim zdravljem.

Ljubimci u kancelariji podstiču saradnju

Najviše iznenađujući za naš autorski tim bio je sve veći dokaz da kućni ljubimci funkcionišu kao društveno lubrikant i kanal za saradnju. U intervjuima, zaposleni opisuju radna mesta koja su ljubimcima prijateljska kao mesta koja olakšavaju bolju komunikaciju i deljenje informacija, doprinoseći povezivanju i prijateljstvima među kolegama. Ovo se čini istinitim jer ljubimci povećavaju međusobne interakcije među zaposlenima, smanjuju osećaj izolacije i služe kao katalizator plodnih razgovora. Možda se možete povezati ako biste svratili do kolegine kancelarije da pomazite nekog psa i našli se u spontanim razgovorima. U jednom nizu laboratorijskih eksperimenata, psiholozi su otkrili da su učesnici koji su radili na zadacima donošenja odluka u prisustvu psa (za razliku od odsustva psa) ocenili svoje timove kao prijateljskije i pažljivije, što je povećalo njihovu kasniju saradnju i međuljudsko poverenje.

Kućni ljubimci posebno igraju ključnu ulogu za zaposlene koji imaju hronične zdravstvene probleme, invaliditete i mentalne izazove, pružajući im bezuslovno prijateljstvo, otvarajući mogućnosti za socijalnu interakciju i unapređujući osećaj nezavisnosti. Uzgred, ovo važi i (ako ne i više) za službene životinje koje, naravno, pripadaju posebnoj pravnoj kategoriji. Ukratko, dobrodošlica ljubimcima može učiniti kancelariju društvenijim i inkluzivnijim mestom, ključnim uslovima za podsticanje kreativne saradnje.

Izazovi inkluzivne politike za ljubimce na radnom mestu

Nadamo se da smo vam dali razlog da budete uzbuđeni zbog dobrodošlice kućnim ljubimcima. Hajde sada da budemo transparentni u vezi sa izazovima.

Manjina zaposlenih dokumentovano smatra radna mesta prijateljska prema ljubimcima neozbiljnim, nečistim ili nesigurnim. Prigovori variraju od kulturnih i verskih tradicija; prethodnih susreta i fobija; zdravstvenih, higijenskih ili alergijskih problema; do jednostavno ličnih preferenci. Čak i zaposleni koji podržavaju ideju mogu se razočarati u radno okruženje prijateljsko prema ljubimcima kada se suoče sa bučnim, ometajućim ili agresivnim životinjama u svojim prostorijama. Kao što je jedan korisnik Reddit-a napisao: „Ranije sam radio u WeWork-u i često smo držali vrata otvorena radi ventilacije – ne znam ni sam koliko puta bi pas sa druge strane hodnika uleteo i poremetio sve. Volim pse, pa mi je bilo smešno gledati starog boksera kako moli za pažnju, ali to jednostavno nije prikladno na radnom mestu.”

Ova zabrinutost se umnožava u organizacijama u kojima zaposleni često komuniciraju sa spoljnim zainteresovanim stranama, kao što su poslovni klijenti, izvođači radova i potrošači. Kancelarijski labradori , mačići iz kafića, bodega mačke, pa čak i petlovi iz berberskih salona su hvaljeni za poboljšanje raspoloženja kupaca, ali moramo imati na umu da se ovi rezultati možda neće generalizovati na drugim mestima.

Iako neki ljudi koji nisu komforni sa ljubimcima na poslu slobodno izražavaju svoje zabrinutosti, mnogi to možda neće. Suprotne upite za poverljiv savet postavljali su godinama kako oni koji podržavaju, tako i oni koji se protive prisustvu ljubimaca na poslu na askamanager.com. Jedno istraživanje je pokušalo da razume šta treba učiniti u vezi sa ovim tenzijama analizirajući pet organizacija koje su uvele politiku prilagođenu psima u roku od tri meseca do pre 20 godina. Otkrili su da je harmoničan suživot, kao i prihvatanje od strane onih koji bi radije radili u okruženju bez ljubimaca, teško, ali moguće, kada se ispune tri kriterijuma. Zaposleni moraju imati dovoljnu autonomiju u poslu; na primer, slobodu da izvedu svog psa kada mu je potrebna pauza ili da se distanciraju od iritantnog ljubimca. Takođe, mora postojati kultura otvorene i poštene komunikacije, tako da niko ne pati u tišini. Na kraju, svi zaposleni moraju prihvatiti „mentalitet isprobavanja i grešaka“ i biti spremni da ažuriraju bilo kakve sporazume po potrebi.

Praktični vodič formiranja politike za kućne ljubimce

Dok organizacije eksperimentišu sa hibridnim radnim aranžmanima ili postepenim povratkom u kancelariju, pravo je vreme da se implementira uspešna politika za kućne ljubimce. Evo nekih važnih razmatranja:

Razumevanje jedinstvenih potreba vašeg radnog mesta i svih zainteresovanih strana

Budite jasni kada, gde i koje životinje su dobrodošle, odgovornosti vlasnika i kako se postupa sa prekršajima. Dostupni su obimni resursi za smernice. Na primer, sada znamo da su zabrane određenih rasa neefikasne i ne doprinose bezbednosti. Umesto toga, najbolje je primeniti smernice zasnovane na ponašanju (tj. ne zabranjivati dobermane; zabraniti ponašanje koje remeti red).

Uzeti u obzir lokalne i zakonske zahteve

Kao što se jedan korisnik Reddit-a našalio, „nema burmanskih pitona u predvorju.“ Razmislite o odgovornosti za nesreće, specifičnim higijenskim zahtevima prostora poput kafeterija i obavestite sve zaposlene o tome. Ponovo, niste sami u ovome. Uvidi su lako dostupni iz industrija poput ugostiteljstva i vazduhoplovstva koje već imaju politiku dobrodošlice određenim životinjama. Hilton nudi ideje o tome koje zalihe treba imati pri ruci za nesreće, dok se Ministarstvo saobraćaja pozabavilo pitanjima signalizacije i bezbednosti. Izvanredne smernice mogu se naći u alatu Pets Work at Work.

Krenite malim koracima i probajte

Ograničite pristup kućnih ljubimaca na određene dane ili prostore kako biste poštovali potrebe zabrinutih osoba i olakšali tranziciju u kancelariju. Budite fleksibilni i otvoreni za povratne informacije od svih uključenih. Za menadžere sa ograničenim kapacitetom, grupe resursa zaposlenih posvećene kućnim ljubimcima (npr. Doogler grupa u Google-u, ili čak učesnici u kanalu za kućne ljubimce na platformi Slack), mogu biti odlična podrška u ovom nastojanju.

Očekujte da se mogu pojaviti i drugi zahtevi

Naš naglasak bio je na dovođenju kućnih ljubimaca u kancelariju. Menadžeri bi ipak trebalo da budu svesni da to može otvoriti vrata drugim razmatranjima koja se odnose na kućne ljubimce. Vlasnici ljubimaca mogu lobirati za hibridne radne aranžmane i dane van kancelarije za ljubimce koji ne mogu doći u kancelariju (nešto što istraživači već preporučuju za duboko razmišljanje i projekte koji nisu vezani za saradnju). Oni koji imaju povređenog, izgubljenog ili starijeg ljubimca mogu zatražiti slobodan dan da se brinu ili tuguju za svog četvoronožnog člana porodice. Mlađi zaposleni, koji sve više poseduju kućne ljubimce ali odlažu stvaranje porodice, mogu lobirati za proširenje beneficija (npr. pregovaranje o grupnoj ceni za osiguranje kućnih ljubimaca). Svi ovi zahtevi mogu organizacijama pružiti konkurentsku prednost, ali uz određeni trošak.

. . .

Raznovrsne i sve brojnije radne sredine razmatraju mogućnost dobrodošlice kućnim ljubimcima. Većina zaposlenih, bez obzira na to da li su vlasnici ljubimaca ili ne, podržava ovu ideju i čini se da imaju koristi od poboljšane radne kulture i kvaliteta života. Međutim, manjina ima opravdane zabrinutosti. Zato razmotrite sve dokumentovane prednosti i izazove politika za kućne ljubimce dok razmatrate oblik vaših radnih prostora uživo i hibridnih modela rada u budućnosti.

Većina kompanija i dalje posmatra veštačku inteligenciju (AI) prilično usko, kao alat koji ublažava troškove i neefikasnost ponavljajućeg ljudskog rada i povećava kapacitet organizacija da proizvode, obrađuju i analiziraju gomilu podataka. Ali kada se upari sa  „mekim“ veštinama povezanim sa istraživanjem, može pomoći ljudima da postavljaju bolja pitanja i budu inovativniji.

Postoje dva različita, ali povezana, pristupa tome. 1) Koristite tehnologiju da promenite ritam i obrasce svojih pitanja: veštačka inteligencija povećava brzinu postavljanja pitanja, raznolikost i novinu pitanja. 2) Koristite veštačku inteligenciju da transformišete uslove i okruženje u kojima ljudi rade tako da se mogu pojaviti pitanja koja izazivaju promene – ono što nazivamo „katalitička“ pitanja. Ovo gura lidere iz njihove zone komfora i stavlja ih u poziciju intelektualne greške, emocionalne nelagode i ponašanja koje je tiše i refleksivnije, što, ispostavlja se, podstiče inovativno razmišljanje i akciju.

Pre samo nekoliko godina, poslovanja su se borila sa veštačkom inteligencijom uglavnom apstraktno – kao problemom „budućnosti posla“ sa kojim će se suočiti u budućnosti. Sada? Više od polovine kompanija širom sveta aktivno uvodi veštačku inteligenciju. Iako su investicije posebno visoke u industrijama poput zdravstva, upravljanja podacima i obrade, računarstva u oblaku i finansijske tehnologije, sve vrste organizacija i funkcija su uključile veštačku inteligenciju u svoje operacije. I generativni alati veštačke inteligencije poput ChatGPT-a prisiljavaju lidere da se zapitaju gde i kako veštačka inteligencija može pomoći njihovim poslovima.

Ipak, većina kompanija i dalje posmatra veštačku inteligenciju prilično usko, kao alat koji ublažava troškove i neefikasnosti ponavljajućeg ljudskog rada automatizovanjem običnih fizičkih zadataka (kao što je premeštanje robe u skladištima) i povećava kapacitet organizacija za proizvodnju, obradu i analizu gomila podataka. Ali tehnologija može mnogo više od toga.

U kombinaciji sa „mekim“ veštinama povezanim sa istraživanjem, kao što su kritičko razmišljanje, inovacije, aktivno učenje, rešavanje složenih problema, kreativnost, originalnost i inicijativa, ova tehnologija može dodatno produbiti naše razumevanje sve kompleksnijeg sveta, omogućavajući nam da se bavimo apstraktnijim pitanjima i pomeramo fokus sa identifikacije ka ideaciji. U našem istraživanju i radionicama sa izvršnim direktorima, uviđamo da kompanije imaju mnogo toga da dobiju tretirajući veštačku inteligenciju kao saradnika u oblastima kao što su dizajn proizvoda, efikasnost procesa i inženjering prompta. Partnerstvo sa tehnologijom na ovaj način može pomoći ljudima da postavljaju pametnija pitanja, što ih, zauzvrat, čini boljim rešavaocima problema i inovatorima. Takođe vidimo početne uticaje više AI sistema koji su svesni konteksta (kao što je ChatGPT), i kako se nastavljaju poboljšavati, veština postavljanja pitanja (ili kreiranje upita) postaće još vrednija u procesu otkrivanja..

ako su stručnjaci prepoznali potrebu da softverski inženjeri postavljaju pametna pitanja unapred, prilikom razvoja automatizovanih alata (kako bi ugradili manje pristrasnosti i pretpostavki), malo se govorilo o suprotnoj strani odnosa između veštačke inteligencije i istraživanja: potencijalu tehnologije da pomogne ljudima da postanu znatiželjniji, kreativniji rešavaoci problema na poslu. Cilj nam je bio da ispravimo ovu propust kroz sesije dizajniranja i opsežne razgovore sa liderima u tehnološki vođenim biznisima iz različitih zemalja i industrija. Takođe smo sproveli istraživanje sa oko 200 lidera iz više od 30 zemalja koji su učestvovali u našim izvršnim obrazovnim programima na MIT-u - kako bismo saznali kako veštačka inteligencija utiče na obrasce postavljanja pitanja i ponašanja inovacija i ishoda u njihovim organizacijama. (Za ovo istraživanje, definisali smo „veštačku inteligenciju“ široko da uključuje mašinsko učenje, duboko učenje, robotiku i nedavnu eksploziju generativne veštačke inteligencije.)

Otkrili smo dva različita, ali povezana, pristupa koje lideri prate da ojačaju mišiće za istraživanje (kako svoje, tako i svojih timova) koristeći snagu veštačke inteligencije u njihovom radu postavljanja pitanja.

Prvim putem, mogu koristiti tehnologiju da promene ritam i obrasce svojih pitanja: veštačka inteligencija povećava brzinu postavljanja pitanja, raznolikost pitanja i novinu pitanja. Rezultati našeg kontinuiranog istraživanja pokazuju da veštačka inteligencija može značajno povećati sve ove aspekte.

Na drugom putu, veštačka inteligencija može pomoći da se transformišu uslovi i postavke gde ljudi rade, tako da mogu da se pojave pitanja koja pokreću promene – ono što nazivamo „katalitička“ pitanja. Ovo tera lidere izvan njihove zone komfora i stavlja ih u poziciju intelektualne greške, emocionalne nelagode i ponašanja koje je tiše i reflektivnije, što, ispostavlja se, podstiče inovativno razmišljanje i akciju.

Pogledajmo kako svaki od ovih puteva može dovesti do prodornih ideja.

Povećanje brzine, raznolikosti i novosti

Partnerstvo sa veštačkom inteligencijom kako bi se povećala brzina, raznolikost i novost pitanja zahteva od kompanija da obuče algoritme da samostalno odgovaraju na osnovna, laka (da/ne) pitanja i da otkriju duboko skrivene obrasce u podacima. Kada se postavi ova osnova, ljudi mogu da počnu da istražuju moćnije kontekstualne i nijansirane postavke pitanja za koje AI tehnologije još uvek nisu sposobne da odgovore samostalno.

Brzina postavljanja pitanja

Algoritmi mogu odmah dati odgovore na pitanja koja postavljaju lideri, omogućavajući im da postavljaju više – i češća – pitanja. U našem istraživanju, otkrili smo da je 79% ispitanika postavljalo više pitanja, 18% je postavljalo isti broj pitanja, dok je 3% postavljalo manje.

U kompaniji za sajber bezbednost Cybereason, istraživači se oslanjaju na veštačku inteligenciju i mašinsko učenje da bi odmah odgovorili na osnovna pitanja o tome šta se dogodilo u očiglednom prekršaju kako bi tim brže mogao da se okrene formiranju dubljih pitanja o tome zašto se dogodilo. Ranije, rekao je izvršni direktor Lior Div, nalazi su bili crno-beli: „To je napad. To nije napad. To je dobro ili loše.” Ali brzina kojom je veštačka inteligencija popunjavala te praznine otvorila je potpuno nov niz pitanja o nameri – i čemu hakkeri zapravo teže u datoj situaciji.

Naravno, postoje rizici u korišćenju veštačke inteligencije za generisanje brzih nizova pitanja. Pre svega, ljudi mogu nastaviti da postavljaju sve više i više pitanja, a da ne pronađu put ka operativnom rešenju, zbog čega je važno prepoznati kada proces prestaje da bude produktivan. Zatim, više pitanja ne znači nužno i bolja pitanja, što znači da će i dalje biti potrebno koristiti ljudsku procenu u odlučivanju kako dalje postupiti.

Raznolikost pitanja

AI pomaže u otkrivanju obrazaca i korelacija u velikim količinama podataka – veza koje ljudi lako mogu propustiti bez tehnologije. Saznanje da imaju ovaj alat na raspolaganju oslobađa lidere da postavljaju pitanja šireg opsega i istražuju nove ideje koje inače ne bi razmatrali. U našem istraživanju smo otkrili da je angažovanje sa veštačkom inteligencijom navelo ispitanike da postavljaju drugačija pitanja nego što bi inače postavili 94% vremena.

Razmotrimo ovaj primer: Kli Pappas, direktor prediktivne analitike u Colgate-Palmolive-u, rekao nam je da je njegov tim koristio veštačku inteligenciju da bi razumeo kako je drveni ugalj postao veoma popularan sastojak u potrošačkim proizvodima kako bi mogli da „pronađu sledeći ugalj“. Njihov algoritam je generisao i odgovorio na hiljade pitanja na osnovu njihove početne pretrage podataka, skicirajući decenijama dugu putanju od pilinga ugljem u Južnoj Koreji pre 20 godina do uglja koji se pojavljuje u gelovima za pranje lica u SAD, a zatim u svim vrstama proizvoda širom sveta. Podaci generisani veštačkom inteligencijom naveli su tim da postavi stotine manje očiglednih pitanja kako bi podstakli kreativno razmišljanje o budućim trendovima koji možda vrebaju na neočekivanim mestima. „Gledamo unazad kroz kategorije i pokušavamo da vidimo kako se trendovi kreću između kategorija od nege kose, preko nege kože, do nege usne duplje“, rekao je Pappas. „Samo to što radimo stavlja nas deceniju ili više ispred krive.”

Pitanje novina

AI takođe olakšava dublje uvide pomažući korisnicima da stignu do novih pitanja „preskakanja kategorija“ – zlatnog standarda inovativnog istraživanja – koji primenjuju razumevanje iz jedne oblasti u potpuno drugačiji prostor. Naše istraživanje pokazuje da je veštačka inteligencija navela ispitanike da postavljaju jedinstvena pitanja koja su promenila pravac njihovog tima, organizacije ili industrije 75% vremena.

Kada znate da tehnologija može da prođe kroz mnogo više podataka i poveže više tačaka, nego što biste ikada mogli sami, ona vam daje dozvolu da postavljate luđa pitanja – stvari koje nikada ne biste pitali da morate sami da odgovarate na njih, jer su nerešiva za ljudski mozak ili se na neki način protive ukorenjenim kognitivnim predrasudama.

Iako se pitanja o preskakanju kategorija neće pojaviti u svakom susretu sa sistemima veštačke inteligencije, otvorenost za mogućnosti i dozvola za slobodu istraživanja može utrti put za više slučajeva. Evo kako je Mir Imran, medicinski inovator i osnivač InCube Labs-a, opisao pozitivne strane kada smo razgovarali: „AI može uzeti zaista nejasne varijable i uspostaviti nove veze. Kada se ove skrivene veze spoje, to dovodi do toga da preoblikujete svoje pitanje i isporučite distruptivne inovacije.“ Drugim rečima, nove veze veštačke inteligencije mogu da izazovu vaša nova pitanja, što vas zauzvrat može navesti da istražujete rešenja o kojima drugi još nisu ni sanjali – poput robotskih pilula koje je Imranov tim nedavno napravio za zamenu spoljašnjih injekcija unutrašnjim.

Stvaranje uslova za postavljanje boljih pitanja

AI može izvući vođe iz njihovog uobičajenog načina rada i naterati ih da prepuste kontrolu nad tim gde će ih njihova pitanja odvesti. To je dobra stvar. Povećana brzina postavljanja pitanja, raznovrsnost i posebno originalnost olakšavaju prepoznavanje gde ste intelektualno pogrešili, i postajete emocionalno neprijatni i sa suzdržanim ponašanjem – upravo uslovi koji, kako smo otkrili, obično rezultiraju promenama igre u ispitivanju. Jeff Vilke – bivši izvršni direktor Amazon Consumer Worldwide, sada suosnivač Re:Build Manufacturing – prihvatio je ove uslove ne samo u svom svakodnevnom radu kao tehnološki izvršni direktor, već i tokom svoje karijere, neprestano revidirajući svoje mentalne modele dok se selio iz uloge u ulogu. Kada smo razgovarali, imao je ovo da kaže: „Ako tražite stvari koje ne znate, a imate hrabrosti da pogrešite, da budete u neznanju, da morate da postavljate još pitanja i možda budete socijalno neprijatni, onda smatram da gradite kompletniji model, a taj model će vam dobro služiti tokom života.”

Ali postoji problem u udruživanju sa veštačkom inteligencijom: istraživanja sugerišu da ljudima može biti izazovno da to čine na prijatan način jer nadljudske sposobnosti i nepredvidljivi potezi veštačke inteligencije mogu sprečiti puno poverenje i angažovanje sa tehnologijom. To se poklapa sa onim što smo primetili u organizacijama i naučili iz razgovora sa liderima.

Zato potražite načine da to neutrališete i ne prepustite samo veštačkoj inteligenciji da stvori uslove za revolucionarno razmišljanje i rešavanje problema. Razmislite kako drugačije možete to postići. Gde ima prostora u vašim procesima rešavanja problema za sintezu stvari koje ne izgledaju povezane? Kako biste mogli da iskoristite te prilike da ljude izbace iz ravnoteže kako bi generisali pitanja koja prevazilaze ono što intelektualno znaju da je ispravno, ono što ih emocionalno čini komfornim i ono na šta su navikli da govore i rade? Istovremeno, kako možete stvoriti psihološku sigurnost za ljude u vašoj organizaciji da postavljaju širok spektar pitanja i efikasnije koriste veštačku inteligenciju za učenje od njih, što na kraju dovodi do postavljanja boljih pitanja? Kada postoji psihološka sigurnost, ljudi mogu reći, bez posledica, „grešim“, „neugodno mi je“ i „još uvek razmišljam“?

Umesto da uredno rešavaju sve te tenzije, lideri i timovi moraju da nauče da sede sa neizvesnošću koja dolazi od postavljanja pitanja koja ih vode u nove teritorije. Iako proces nije lak, rezultati su uzbudljivi, što je možda i najvažnija prednost saradnje sa sistemom veštačke inteligencije. Uzbudjenje daje zamah i motivaciju da se izdrži kroz težak proces, podstičući dalju kreativnost.

Usklađivanje slabosti veštačke inteligencije sa ljudskim sposobnostima

Veštačka inteligencija može biti nadljudska na neke načine, ali isto tako ima značajne slabosti. Pre svega, tehnologija je suštinski orijentisana unazad, obučena na podacima iz prošlosti – a budućnost možda uopšte neće ličiti na prošlost. Štaviše, netačni ili na drugi način problematični trening podaci (na primer, podaci izobličeni inherentnim pristrasnostima) dovode do loših rezultata.

Lideri i njihovi timovi moraju upravljati takvim ograničenjima ako nameravaju da koriste AI kao partnera u kreativnom razmišljanju. Kako? Fokusiranjem na oblasti gde ljudski mozak i mašine nadopunjuju jedni druge. Dok veštačka inteligencija povećava obim podataka koje možemo obraditi i stepen kompleksnosti kojim možemo upravljati, naši mozgovi rade reduktivno; generišemo ideje i zatim ih objašnjavamo drugim ljudima. Dok mašinama nedostaje mašta i moralni sud, mi možemo iskoristiti te ključne veštine dok nam veštačka inteligencija pomaže da povećamo brzinu, raznovrsnost i originalnost pitanja koja postavljamo radi rešavanja problema u našim organizacijama. Takve razlike su osnova plodne saradnje – i njihovo optimizovanje može smanjiti pretnju veštačke inteligencije ljudskom radu.

Kada ljudi i veštačka inteligencija rade na svojim odgovarajućim snagama, mogu transformisati nepoznate nepoznanice u poznate nepoznanice, otvarajući vrata za revolucionarno razmišljanje: logičke i konceptualne skokove koje nijedan ne bi mogao napraviti bez drugog. Iskorišćavanje ovog potencijala zahtevaće od lidera da gledaju na veštačku inteligenciju drugačije – manje u smislu uštede troškova, efikasnosti i automatizacije, a više u smislu inspiracije, mašte i inovacije. Takođe će zahtevati izgradnju kulture koja podržava, stimuliše i nagrađuje postavljanje velikih pitanja – i ne nužno poznavanje odgovora.

Promena ponašanja je teška, ali to je veština lidera koji žele da uspeju usred skoro stalnih organizacionih promena. Povećanjem svoje samosvesti, posvećenošću promenama, prevazilaženjem ograničavajućih misli i namerno praktikovanjem novih ponašanja, lideri povećavaju verovatnoću da će inicijative za promene koje imaju zadatak da vode biti uspešne.

Organizacione promene zahtevaju od lidera da se okrenu novim prioritetima, delegiraju stare i promene način na koji komuniciraju sa svojim timovima. Tokom proteklih 30 godina konsultovanja i podučavanja otkrio sam da lideri često obraćaju malo pažnje na to kako će razviti specifična ponašanja potrebna za vođenje organizacionih promena, što potencijalno može izbaciti nove inicijative iz koloseka. Ima smisla da se lideri oslanjaju na ponašanje koje ih je dovelo tamo gde jesu. Ali da bi bili uspešni u vođenju promena, moraju da nauče da prepoznaju i deluju kada je potrebno da razviju sopstveno ponašanje.

Peter je izgubio posao izvršnog direktora, jer projekat transformacije koji je vodio nije dao rezultate. Naomi nije unapređena kada su njeni pokušaji da promeni kulturu svoje nove kompanije potrajali duže nego što se očekivalo. Jusef je skoro napustio kompaniju u kojoj je bio tokom cele karijere zbog onoga što je smatrao neusklađenošću vrednosti.

Svako je drugačije objasnio svoja neoptimalna iskustva. Peter je rekao da su loši tržišni uslovi u njegovoj zemlji učinili projekcije prihoda kompanije neizvodljivim. Naomi je mislila da je tržište rada u njenoj zemlji izazvalo veći promet od očekivanog u njenom timu, usporavajući promenu kulture. Jusef je krivio transakcione vrednosti mlađe generacije lidera sa kojima je radio za njegovu nesposobnost da se uklopi.

Svo troje, međutim, nisu shvatili kako su doprineli sopstvenim problemima.

Da bi uspeo, Piter je morao da se usredsredi isključivo na smanjenje organizacione neefikasnosti, ostavljajući prihode u rukama svog vođstva prodaje. Ova nova podela rada je funkcionisala sve dok nisu izgubili veliki posao. To je navelo Pitera da se ponovo uključi u prodaju, smanjujući njegovu pažnju na neefikasnosti, a organizacija je zaostajala i u pogledu prodaje i efikasnosti.

Naomi je angažovana da transformiše kulturu svog novog tima iz birokratskog načina razmišljanja koji ispunjava porudžbine u agilan način razmišljanja koji odgovara kupcima. Znala je da to može učiniti samo slušanjem i ublažavanjem zabrinutosti svog tima u vezi sa promenama. Ipak, suočavajući se sa velikom promenom, njeno strpljenje je palo i vratila se na više direktivno rukovodstvo, što je izazvalo još veći otpor.

Jusef je preuzeo poziciju menadžera u svojoj kompaniji da bi se približio svojoj široj porodici. Ranije je imao više globalne uloge u kompaniji. Nije mu smetala niža naknada i bio je zahvalan što mu je kompanija omogućila fleksibilnost. Međutim, nije prestajao da razmišlja o tome kako će morati da se ponaša sa novim pretpostavljenima koji su bili mlađi i manje iskusni od njega.

Promena ponašanja je proces

Piter, Naomi i Jusef nisu obraćali pažnju na to kako treba da promene svoje ponašanje. Piter i Naomi su morali da se promene da bi uspešno izvršili projekte transformacije. Jusef je morao da se prilagodi novoj ulozi.

Promena ponašanja može biti teška, kao i svako ko je to pokušao može potvrditi. Ovaj članak opisuje proces u četiri koraka koji će vam pomoći da promenite svoje ponašanje kada je to potrebno. Ovo sam uspešno koristio i sa liderima i sa timovima u svojoj privatnoj praksi iu višestrukim programima za rukovođenje.

Korak 1: Povećajte svoju samosvest

Lideri mogu da promene svoje ponašanje samo kada su svesni kako ga drugi percipiraju i misli i osećanja koje doživljavaju dok pokušavaju da se promene.

Piter nije znao da je njegov odbor predložio da se usredsredi na troškovnu efikasnost, jer su ga smatrali uskim grlom u procesu prodaje. Da je znao, možda bi razmislio da se vrati u prodaju.

Gubitak posla potresao je Pitera. „Ne želim da se to ponovi“, rekao mi je dok je razmišljao o budućim mogućnostima za posao. „Kada su vremena bila dobra, pitao sam svoj tim za povratnu informaciju o mom ponašanju. Kada su stvari postale teške, stao sam. Rekao sam sebi da sam previše zauzet. Možda nisam želeo da čujem ono što sam podsvesno znao da će mi reći."

Petar je dao dva važna zapažanja o samosvesti. Prvo, lideri moraju redovno da traže povratne informacije o tome kako ih doživljavaju, a ne da to prepuštaju spoljnim okolnostima. Drugo, treba da budu oprezni prema mislima i osećanjima koja sugerišu da su povratne informacije ili nepotrebne ili neprikladne. Uočavanje takvih misli je prvi korak ka njihovom prevazilaženju.

Korak 2: Preuzmite obaveze

Dok svest o tome kako nas drugi doživljavaju sama po sebi može biti katalizator promene (otuda izreka „najmoćniji pokretač promene je ogledalo“), preuzimanje obaveza prema drugima povećava verovatnoću uspeha.

Naomi se suočila sa izborom kada je saznala da neće biti unapređena. Mogla bi da potraži drugi posao, ili bi mogla da ostane, da postane bolja u pokretanju promene kulture i da se nada da će biti unapređena u budućnosti. Odabrala je ovo drugo.

Naomi je osetila da je preskočila rešenja bez pažljivog slušanja zbog svog neumerenog straha od „gubljenja vremena“. Trebala joj je pomoć da više sluša. „Obećavam da ću više slušati“, rekla je. „Mislim da će nam to pomoći da efikasnije unesemo promene. Ali potrebna mi je vaša pomoć.” Zamolila je svoj tim da je pozove kada nije slušala.

U nedeljama koje su usledile, sećanje na njenu posvećenost ju je često sputavalo kada bi osetila potrebu da se prebaci na rešavanje problema. Kada je nesvesno iznela rešenje, članovi njenog tima su odgovorili osmehom i rekavši: „Rekli ste da ćete slušati!“

Korak 3: Savladajte smetnje

Uprkos kredibilnim namerama da se promene, lideri se mogu mučiti kada naiđu na misli koje izbace njihove namere.

Jusefova nova uloga menadžera u zemlji bila je dva koraka ispod njegove prethodne globalne marketinške uloge. Pripremio se tako što se sastao sa svojim novim šefom pre nego što je preuzeo posao i razgovarao o tome kako bi mogli da rade zajedno. Ali nije očekivao njegove reakcije na komentare njegovih novih kolega koji su kritikovali politiku kojoj je ranije vodio.

Njegov šef je kritikovao politiku kompanije koja zahteva od svih regiona da prodaju novi proizvod, rekavši da to ne odražava realnost njihovog regiona. Jusef je reagovao defanzivno, jer je prethodno promovisao tu politiku. „Sedište razume razlike između regiona“, odgovorio je, „ali i dalje treba da podstaknu prodaju novih proizvoda. U suprotnom, regioni možda neće dovoljno gurati ove potencijalno vredne proizvode.

Njegov šef i kolege smatrali su da im Jusef govori s visine. Borili su se da prodaju skupe nove proizvode u regionu koji je veoma osetljiv na cene i smatrali su da bi Jusef mogao da pruži veću podršku.

Ali na Jusefovu reakciju uticale su misli koje je jedva primetio. „Radio sam u centrali i razumem korporativnu strategiju bolje od vas“, bio je jedan. „Kako se usuđujete da kažete da su naše politike bile nepromišljene“, bio je drugi. Ležeći tik ispod površine njegove svesti, ove misli su ometale njegovu želju da bude podrška i izazivale neproduktivne, odbrambene reakcije.

Upoznao sam Jusefa sa ACT, kognitivnom terapijom zasnovanom na svesnosti, i pokazao mu kako može da „razblaži“ svoje misli. Jednostavan način da to uradite je tako što ćete zatvoriti oči i zamisliti da gledate u misao kao da se pojavljuje na ekranu ispred vas. Činilo se da je Jusefa najviše pokrenula misao: „Ja razumem vrednosti ove kompanije bolje od vas“.

Smanjujući ovo i srodne misli, Jusef je uspeo da stvori jaz između komentara koji su ga izazvali i njegove reakcije, što je omogućilo produktivnije razgovore. Pošto je bio blizu toga da želi da odustane, Jusef je umesto toga evoluirao u ulogu mentora za mlađe kolege koji su želeli da uče iz njegovog iskustva u kompaniji — sve zahvaljujući ublažavanju efekata misli koje je ranije jedva primećivao.

Korak 4: Vežbajte

Retko kada lideri otkriju da mogu postaviti lični cilj promene, izabrati put i izvršiti bez problema. Uspešne promene obično proizilaze iz pokušaja i grešaka, što zahteva namerno vežbanje. Lideri rade bolje kada praktikuju male, namerno potrebne promene, učenja polazeći od iskustva, umesto da cilja na veliki prasak svih potrebnih promena.

Naomi je znala da je slušanje svog tima samo jedno od nekoliko novih ponašanja koje treba da usvoji. Takođe je morala da prestane sa mikromenadžmentom, više delegira i svom timu da veću agenciju. Znala je da će joj ovo ponašanje biti teško, pa je povremeno praktikovala male promene.

Ona može započeti sastanak tima sa kratkim krugom pitanja koje bi članovi tima želeli da iznesu na sto, ili zamoliti člana tima da vodi sastanak umesto nje. Ove male promene ponudile su joj prilike da nauči ne samo kako tim funkcioniše, već i kako će reagovati. Vremenom, Naomi i njen tim su se približili radnom obrascu koji je više pogodovao kulturnim promenama koje je njena kompanija želela da vidi.

. . .

Promena ponašanja je teška, ali to je veština lidera koji žele da uspeju usred skoro stalnih organizacionih promena. Povećanjem svoje samosvesti, posvećenošću promenama, prevazilaženjem ograničavajućih misli i namerno praktikovanjem novih ponašanja, lideri povećavaju verovatnoću da će inicijative za promene koje imaju zadatak da vode biti uspešne.