Naše najnovije priče, uvidi i saveti

U prošlosti su bile potrebni sati istraživačkog rada i priprema kako bi se stvorile relevantne i rezonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da vreme prodavca vredi kao zlato, ovakav intenzivan pripremni rad obično ispadne izvan fokusa prosečnih prodavaca. Međutim, napredak u oblasti veštačke inteligencije brzo uklanja izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Savremene prodajne platforme imaju potencijal da prosečnom prodavcu omoguće pripremu na nivou stručnjaka, ali u delu vremena, čime se povećava njihova relevantnost i kredibilitet kod kupaca.

Progresivni lideri prodaje koriste veštačku inteligenciju i mašinsko učenje kako bi povećali efikasnost svojih organizacija. Timovi za operacije prihoda i omogućavanje su usavršili napredne modele kreirane za strukturirane podatke smeštene u alatima poput CRM sistema. Mnogi prodavci nude moćne načine identifikacije obrazaca i predlažu nove metode prodaje, poboljšanja u prognozama ili čak modifikacije podsticaja za prodaju.

Međutim, nedavna inovacija u generativnoj veštačkoj inteligenciji obećava da će direktno pružiti vrednost prodavcu transformišući ključni deo njihovog posla koji većina pogrešno obavlja: probijanje kroz buku i angažovanje kupaca na relevantan način.

Nedavno sprovedeno istraživanje pokazalo je da se samo 13% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Poruka prodavca se bavi relevantnim izazovom sa kojim se suočava moja organizacija." Isti anketni podaci su pokazali da se samo 25% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Prodavac razume moju ulogu u mojoj organizaciji."

Očigledno je da previše prodavaca narušava svoju efikasnost ne pokazujući razumevanje uloge, poslovanja i tržišta njihovih kupaca. Ne samo da dokazi sugerišu da se kupci odbijaju od nerelevantnih pokušaja angažovanja - studije procenjuju da je stopa odgovora na ovu vrstu angažovanja ne viša od 1% - već, čak i ako prodavac uspe da osvoji vreme kod kupca, prodajni pristupi koji nedostaju relevantnosti i rezonancije ugrožavaju šanse za uspešno zatvaranje prodaje. Lideri prodaje koje smo nedavno intervjuisali izveštavaju o konverzijama koje se uporno kreću između 20% i 25%, uprkos godinama ulaganja u obuku, poruke i druge oblike podrške prodaji.

Otkrivanje istine

Da bismo bolje razumeli kako prodavci mogu pojačati relevantnost i rezonancu svojih napora u prodajnim angažmanima, naš tim je testirao različite pristupe angažmanu sa panelom nekoliko stotina izvršnih direktora na nivou C.

Kada prodavci pokažu nedostatak razumevanja poslovanja klijenta, gotovo je nemoguće pokrenuti akciju kod kupaca. U našem istraživanju, kupci su brzo kritikovali komunikacije putem e-pošte koje su delovale neosetno ili polovično, kao što je ovaj primer poslat od strane prodavca sa prosečnom performansom:

Naslov: Povećajte stope uspeha Katalonije za 12,5%

Drake,

Da li vaš tim ima problema sa niskim stopama angažovanja kupaca zbog nemogućnosti pružanja visoko personalizovanih iskustava? Da li biste bili zainteresovani da saznate kako organizacije poput ServiceNow, Salesforce i Intel povećavaju stope uspeha za 12,5% pružanjem visoko personalizovanih iskustava kupcima?

Koristeći naše AI rešenje, možemo pomoći vašem timu da pruži visoko personalizovana iskustva kupcima putem svih kanala, što dovodi do povećanja od 2,6 puta u pipeline-u i 12,5% većih stopa pobeda.

Vredelo bi istražiti kako možemo postići ove rezultate za vaš tim?

Srdačan pozdrav,
Ray Clark
TechSync Solutions

Više od dve trećine kupaca u našem istraživanju smatralo je da komunikacije poput ove deluju robotski i neosetno. U ovom primeru, prodavac ne pokazuje nikakvo poznavanje situacije ili uloge potencijalnog klijenta. Takođe, poruka ne prenosi nikakve relevantne detalje o tome kako njihovo rešenje ostvaruje rezultate ili kako se može razlikovati od drugih pružalaca.

Jedan izvršni direktor koga smo intervjuisali opominjao je prodavce: "Budite sigurni da znate nešto o poslu kojem prodajete. Obavite svoj domaći zadatak i nemojte učiniti da izgleda kao da sam 15. poziv koji ste napravili sa istih 15 reči kako biste pokušali da dobijete demonstraciju koja će mi oduzeti samo 15 minuta vremena." Drugi je žalio: "Personalizacija ne znači pominjanje mog alma matera ili ponavljanje nečega što sam objavio."

Takođe smo testirali uticaj visoko prilagođenih i kontekstualizovanih nastojanja na angažovanje kupaca. Kada prodavci mogu preneti duboko razumevanje poslovanja kupca, njihovi napori mnogo su verovatniji da će probiti barijere i izazvati interes kod kupca. Na primer, kada im je predstavljen niz primera komunikacije, panel kupaca u našem istraživanju - širom svih funkcija izvršnog tima - izvestio je o snažnoj preferenciji za e-poštu poput ove:

Predmet: Povećajte uspeh Katalonije

Janice,

Na vašem kvartalnom izveštaju o prihodima za Q1, Kelly Smith je istakla važnost ekstremnog fokusa na sticanje novih kupaca i kako će to pomoći u postizanju ciljeva rasta prihoda od 19% u sledećoj fiskalnoj godini.

Međutim, tokom poslednjih 12 meseci, stopa rasta vašeg prihoda iznosila je samo 7%, što je druga najniža stopa u vašoj grupi vršnjaka. Nedavni izveštaj Forrester Research-a ukazuje da mnoga preduzeća imaju problema sa pružanjem personalizovanih iskustava na različitim tačkama kontakta, što ugrožava stvaranje pipeline-a i slabi Net Promoter Scores. Korišćenjem AI rešenja za angažovanje, TechSync Solutions omogućava kompanijama poput ServiceNow, IBM i Salesforce da pruže personalizovana iskustva i besprekorno angažuju kupce putem različitih kanala, što dovodi do povećanja pipeline-a za 3.2 puta i rasta prihoda za 21%.

Identifikovali smo priliku za ostvarivanje dodatnih prihoda od 34 miliona dolara, što će vam pomoći da dostignete vaš cilj rasta. Kada bi bio dobar trenutak da razgovaramo o ovome?

Srdačan pozdrav,
Ray Clark
TechSync Solutions

Ovaj prodavac je očigledno dobro obavio istraživanje ključnih članova odbora za donošenje odluka. E-pošta se odnosi na ciljeve koji su specifični za ovu kompaniju. Poruka uključuje kontekst o tome kako se porede sa drugim sličnim kompanijama i kako njihovo rešenje adresira višekanalne potrebe kupca. Kako je jedan kupac reagovao: "Svidelo mi se što povezuju uticaj sa finansijskim performansama i KPI-jima moje kompanije dok se bave mojim prioritetima. Obično sam skeptičan prema generičkim obećanjima povećanja ROI-ja, ali ovde su dodali društvene dokaze i studije slučaja da podrže svoje tvrdnje podacima."

Ovo nije samo o hladnom kontaktiranju, naravno, ili o pisanju boljih e-pošti. Radi se o tome da se postigne bolji rezultat tokom celog prodajnog ciklusa uz odlične sastanke duž celog puta. Međutim, neefikasni kontakti često dovode do začaranog kruga za prosečne izvođače. Većina prodajnih organizacija već ima premalo predstavnika koji postižu godišnje prodajne kvote. Kako prodavci ne uspevaju da se povežu sa kupcima tokom puta, još više zaostaju za ciljem i posežu za više "raspršenih" taktika u nadi da će dostići svoj broj.

Drugačiji pristup

Većina prodavaca shvata da je prilagođena i personalizovana poruka bolja od neosetne i irelevantne. Međutim, istorijski, postizanje visokog standarda u svim oblicima komunikacije za prodavca zahteva dve stvari: puno vremena za istraživanje i svest o tome šta tražiti. Najuspešniji postižu uspeh prekomernim vremenom i pažnjom posvećenim domaćim zadacima rano u prodajnom ciklusu, pronalaženjem različitih vrsta informacija i zatim upotrebom tog znanja kako bi preneli bogato razumevanje poslovanja kupca.
Kao deo našeg istraživanja, intervjuisali smo prodavce visoke i prosečne performanse o njihovim navikama korišćenja podataka i, kada se kombinuje sa posmatranjima kupaca o informacijama koje cene, najbolji prodavci fokusiraju se na tri vrste podataka u svojim naporima u angažovanju kupaca:

Međusobno uklapanje

Ovo se pre svega odnosi na dokazivanje stvarnog podudaranja između poslovanja kupca i rešenja prodavca. Ovde, predstavnik traži verifikovane i proverljive informacije - idealno, gde je to moguće, koristeći podatke same kupca - kako bi kvalifikovao prilike i dokazao da postoji podudaranje. Prodavac koristi te podatke kako bi pokazao da je njegovo rešenje posebno pogodno za pomoć kompanijama poput kupčevih.

Podaci koji otkrivaju strateške prioritete kupca mogu pomoći predstavnicima da procene oblasti usklađenosti. Informacije izvučene iz finansijskih izveštaja ili nedavnih vesti mogu ukazivati na nameru vršnog rukovodstva - kuda idu i iz kojih razloga - i mogu biti moćan način za mapiranje ciljeva partnerstva u srednjem i kratkom roku.

Javne kompanije često komuniciraju na formalnim mestima na konferencijama investitora ili na kvartalnim pozivima akcionara. Današnji softver napajan generativnom veštačkom inteligencijom pruža sažete informacije koje pomažu prodavcima da povežu tačkice do potencijalnih prilika. Kako je to rekao jedan prodavac visokih performansi:

Lična vrednost

Ovo se pre svega odnosi na personalizaciju motiva. Prodavac ovde traži potpunu sliku organizacije i pojedinaca uključenih kako bi povezao svoje rešenje sa individualnim prioritetima svojih kupaca. Da bi to postigao, prodavac mora da razume kako ključni zainteresovani strane vide uspeh i neuspeh, kako na ličnom, tako i na profesionalnom nivou.

AI omogućene platforme poput LinkedIn Sales Navigator-a kombinuju podatke prve strane i uvide u firmografske informacije kako bi pružile organizacione poglede, uključujući i povezanost odbora za donošenje odluka. Profili generisani od strane korisnika, na primer, pomažu u održavanju tačnosti podataka i omogućavaju vremenske, nivoa naloga vezane uvide, poput ključnih promena uloga ključnih zainteresovanih strana. Alati za izgradnju poslovnog slučaja koji se filtriraju sve do upravnih odbora ili odražavaju investitorsko raspoloženje mogu pomoći u prenošenju poruka koje rezonuju sa izvršnim direktorima na najvišem nivou. Drugi AI alati poput Databook-a pružaju preporuke za razmatranje drugih potencijalnih zainteresovanih strana i omogućavaju pregled prioriteta zainteresovanih strana jedan pored drugog radi lakšeg poređenja.

Opravdanje vremenskih troškova

Ovi podaci se pre svega odnose na potvrdu vremenskih okvira. Prodavac ovde traži informacije koje potvrđuju razlog "zašto sada" za promenu.

Dokazno opterećenje je veće iz dva razloga. Prvo, kupci su svesni da su većina prodavaca motivisanih da skrate vremenski okvir donošenja odluka. Drugo, decenije psiholoških studija pokazuju da ljudi imaju sklonost da češće izaberu "ne radim ništa" put nego ne.

Vreme prodavca ovde najbolje prolazi tražeći potvrdu da je vreme od suštinskog značaja i da istraživanje kupovine predstavlja opravdanu, dobru upotrebu vremena izvršnog direktora. Najociglednije mesto za početak uključuje analitičare treće strane koji mogu detaljno opisati potencijalne vrednosti vredne razmatranja. Neki timovi koriste uvide oko završetka fiskalnog planiranja godine kako bi napravili finansijske slučajeve za promene koji ističu pretpostavke ili pretpostavljene kontingencije koje su vremenski osetljive.

Najbolji izvođači takođe prepoznaju da je vreme pokretna meta koja se može promeniti kako novi prioriteti postaju poznati. Jedan prodavac je podelio sa nama da pažljivo prati signale menadžmenta o promeni kursa, posebno u situacijama gde je jasno da je promena došla kao rezultat držanja koraka sa konkurencijom. Ti signali mogu biti poslati na konferencijama investitora, intervjuima izvršnih direktora ili javnim prezentacijama koje daju visoki lideri.

Softverske platforme mogu olakšati proces praćenja takvih široko rasprostranjenih informacija na stalnoj osnovi. Databook, na primer, korisnicima omogućava praćenje referentnih vrednosti vršnjaka na "pomerajuće igle" poslovnim metrikama. Velike razlike u odnosu na referentne vrednosti mogu ukazivati na to da je vreme zrelo, kao i nove učesnike u skupu vršnjaka zbog inovacija na tržištu ili lansiranja proizvoda.

Veštačka inteligencija u pregledima

Dokazi jasno ukazuju da najbolji prodavci učestvuju u čestim i različitim aktivnostima u vezi sa pripremom. U prošlosti, bilo je potrebno sati i sati napornog rada i istraživanja kako bi se stvorile relevantne i resonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da je vreme prodavca vrlo ograničeno, ovakav intenzivan pripremni rad obično izmiče iz vida prosečnim prodavcima. Međutim, napreci u veštačkoj inteligenciji brzo uklanjaju izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Moderne platforme za prodaju imaju potencijal da pomognu prosečnom prodavcu da dostigne stručnu pripremljenost, u deliću vremena, povećavajući njegovu relevantnost i kredibilitet kod kupaca.

Zapravo, najbolji alati već obavljaju veliki deo pravilne pripreme iza kulisa umesto prodavca. Ovaj primer, isporučen u aplikaciji za poruke, demonstrira snagu AI engine-a sposobnog za proaktivne sugestije za vreme izlazaka:

Na sastanku o prihodima za Q2 6. septembra, Džejn Smit (CEO) naglasila je značaj njihovih inicijativa za skaliranje efikasnosti u njihovim mogućnostima za izlazak na tržište. Ovo je prilika da se pokaže kako kompanija Acme može pomoći u postizanju efikasnosti timova za izlazak na tržište povećanjem broja i kvaliteta razgovora sa izvršnim direktorima.

Pošaljite ovaj kontakt ključnim zainteresovanim stranama unutar grupe za kupovinu prodaje kako biste uskladili kompaniju Acme kao alat koji može pomoći kompaniji da sprovede svoje strateške prioritete.

Oskar Majer, SVP Enterprise Sales
Mišel Skot, VP Strategic Accounts
Džejson Li, RVP Sales Northeast

Ovaj automatski podsticaj pruža prilagođenu pozadinu relevantnu za ovu određenu kompaniju. Prodavci lako mogu izmeniti skriptovan kontakt da odrazi njihov sopstveni ton. I navedena publika otklanja nagađanje o tome gde će ovo rezonovati.

Najbolji izvođači takođe znaju da je kvalitetna priprema višestruka aktivnost koja se završava samo jednom po poslu i potom se stavlja sa strane do kasnije. Relevantni podaci su dinamični, a ne statični, i menjaju se kako nove informacije postaju poznate. Tesno povezivanje i podudaranje koje je bilo dokazano ranije može početi da se raspada kako odluka napreduje. I vremenski okviri se mogu brzo promeniti, zahtevajući da prodavci ostanu u toku sa promenama u organizaciji kupca i na tržištu. Poboljšavanje efikasnosti komunikacije prodajnog tima ne samo da povećava stope uspeha. Na kraju krajeva, komunikacija na relevantne načine pomaže izgradnji odnosa sa kupcem koji počinju na čvrstim osnovama i dugoročno daju dividende. Pomaže izbegavanju disfunkcije posle posla. Izbegavaju se kupci koji povlače svoje odluke, pozivajući se na klauzule o otkazu ili tražeći izlaz iz svojih ugovora. Stoga bi fokusiranje na aktivnosti pripreme vođene veštačkom inteligencijom trebalo biti visoko na radaru prodajnih lidera koji žele izgraditi dugoročne, značajne odnose sa kupcima koji rastu i jačaju se tokom vremena.

Američkoj mornarici nedavno je bilo potrebno transformisati način pristupa spremnosti misije svojih borbenih aviona F/A-18 Strike Fighter, koji su imali istoriju prevelikog broja aviona van upotrebe zbog održavanja. Postavljen pred-cilj da u roku od godinu dana ima barem 341 spremnih aviona za letenje (u odnosu na 260), timovi Mornarice krenuli su na program koji je uključivao prikupljanje osnovnih podataka, bolje razumevanje prepreka spremnosti za misiju i jasniju odgovornost i vlasništvo. Ovaj program omogućio je Mornarici da premaši svoje ciljeve, pružajući lekcije koje svaka organizacija koja prolazi kroz transformaciju može naučiti.

Pre pet godina, lideri Američke mornarice suočili su se sa masivnim strateškim izazovom: da pripreme više svojih lovačkih aviona za poletanje. Borbeni avion F/A-18 Strike Fighter jedan je od najvažnijih avionskih resursa američkog vojnog vazduhoplovstva, ali tokom 2010-ih imao je stalni problem: preveliki broj tih aviona bio je nedostupan zbog potreba za održavanjem ili drugih razloga. Do 2018. gotovo polovina F/A-18-ova u operativnim eskadrilama bila je "van upotrebe" u bilo koje vreme. Finansijski, to je predstavljalo milijarde dolara imovine koja je stajala u hangarima širom sveta. U vojnom smislu, to je značilo da mnoge eskadrile F/A-18 nisu bile potpuno spremne za misiju. Godine 2018, ministar odbrane Metis naložio je Mornarici da poveća broj spremnih F/A-18-ova sa 260 na 341 avion u roku od godinu dana, navodeći jasnu zahtevnu misiju. Mnogi vojni lideri nisu smatrali da je takvo poboljšanje moguće. Međutim, donošenjem obnovljenog fokusa na organizaciono učenje i prihvatanjem različitih ponašanja, alata za rešavanje problema i pristupa saradnji, Mornarica nije samo postigla taj cilj već ga je i premašila - i održala dobijene rezultate. Put poboljšanja F/A-18 aviona bio je samo prvi korak u mnogo širem preobražaju Mornarice, pružajući uvide i prakse koje je Mornarica proširila na svaku vrstu aviona i ključne funkcije koje obuhvataju održavanje površinskih brodova, lanac snabdevanja i logističke operacije.

Ove lekcije mogu biti korisne za mnoge lidera u privatnom i javnom sektoru koji se bore da implementiraju slične transformacije u učenju na velikoj skali.

Započnite s jasnim, misijom vođenim ciljem sa vremenskim ograničenjem

Kada su zvaničnici Mornarice prvi put čuli za cilj koji zahteva 341 spreman avion u roku od godinu dana, mnogi su reagovali: "To se nikada neće dogoditi." U prošlosti je podrazumevano rešenje izazova u performansama uvek bilo traženje više resursa - više rezervnih delova, više tehničara, više vremena - i traženje od ljudi da rade napornije prema cilju "više je bolje". Ali fokusirana misija postizanja cilja od 341 spreman avion stvorila je ubedljivu hitnost, onu koja zahteva odstupanje od uobičajenih pristupa. Da bi dostigli taj broj, lideri su shvatili da će biti imperativno razmišljati, delovati i operisati na drugačiji način - brzo učiti i inovirati. Stvorite duboko razumevanje onoga što pokreće osnovne performanse. Nije nedostajalo hipoteza o tome zašto toliko mnogo F/A-18-ova nije bilo spremno za misiju, ali nije bilo saglasnosti ili dokaza o tome koje su bile tačne. Lideri nisu bili obučeni da sveobuhvatno ispitaju odnos između ulaznih podataka i rezultata, a problemi u performansama bili su toliko ukorenjeni i sistemski da nije bilo posledica održavanja statusa quo. Ključni prvi korak u delovanju drugačije bio je prihvatanje snage podataka i analitike kako bi se rigorozno karakterisala trenutna performansa. Rukovodeći tim je počeo sastavljanjem drveta performansi: hijerarhijske, slojevite vizualizacije varijabli koje se kombinuju kako bi generisale spremne avione uključujući ljude, opremu, rezervne delove i brzinu popravki.

Analitičko modeliranje drveta performansi donelo je važne uvide u stvarne prepreke koje sprečavaju performansu i pokazalo je da je ponovljena optimizacija u postizanju bolje performanse jednostavno radom teže, duže ili sa više ulaza bila promašena. Ovaj proces, koji je Mornarica nazvala "Get Real", nije bio samo o podacima - zahtevao je kulturni pomak. Timovi su počeli ocenjivati vlasnike procesa delimično prema tome kako dobro razumeju šta pokreće performansu njihovih procesa i da li mogu sa sigurnošću predvideti i transparentno komunicirati buduću performansu. Čak i ako je ta performansa bila loša, lideri koji su mogli predvideti i objasniti zašto dobijali su pozitivne povratne informacije.

Ovaj pristup zahtevao je psihološku sigurnost i spremnost članova tima da kažu "Nemam sve odgovore" kako uče. Mornarica je nazvala ovo "zagrljaj crvenog", odnoseći se na metrike upozorenja na problem na tablama performansi. Timovi su shvatili da je ova postavka bila bezuslovni preduslov za poboljšanje. Usmerite intervenciju neumorno tražeći polugu. Kao i većina velikih kompanija, Mornarica je preplavljena toliko podacima da njihovo istraživanje može ponekad usporiti napredak i čak prikriti prava rešenja. Za projekat F/A-18, tim za podatke Mornarice koristio je drva performansi kako bi im pomogao da budu selektivni u vezi sa podacima koji su najvažniji za njihove analitičke modele, a zatim direktno sarađivao s operativnim osobljem kako bi sastavio i očistio najrelevantnije skupove podataka. Kroz taj pristup, tim je brzo razvio prediktivne i propisne modele performansi. Cilj nije bio analitička savršenost, već statistička validnost pri brzini. Korišćenjem ovog praktičnog pristupa podacima i analitici, lideri su razvili i kontinuirano usavršavali plan zatvaranja praznina do cilja od 341 spreman avion, fokusirajući napore na najznačajnije pokretače performansi, poput onih koji utiču na produženo trajanje održavanja i uložili značajan napor u razumevanje ovih faktora uspeha. Prateći kako komercijalne aviokompanije koriste centar za održavanje kako bi integrisale, prioritizovale i brzo rešavale ključna pitanja zainteresovanih strana, Mornarica je implementirala sopstvenu verziju, a takođe je smanjila trajanje pojedinačne velike provere održavanja za 75% primenom najboljih praksi. Samo ove dve intervencije dovele su Mornaricu do polovine puta do postizanja cilja spremnosti za F/A-18 - i suprotno konvencionalnoj mudrosti, nisu bile potrebne dodatne velike budžete ili ljudi. Uspostavite vlasništvo i efikasnu saradnju. Jedna od ranih lekcija iz ovog napora je da će složeni, rezultati kros-funkcionalne komiteta zatajiti; ključ je odgovornost za postizanje izuzetnih poboljšanja u performansama. To je značilo prelazak sa tri starija oficira odgovorna za spremnost F/A-18 na pojedinca, "Vazdušnog Bosansa", koji postaje podržani lider odgovoran za obezbeđivanje 341 spremnog aviona. Kroz taj pristup, tim je brzo razvio prediktivne i preporučujuće modele performansi. Cilj nije bio analitička savršenost, već statistička valjanost uz brzinu.

Koristeći ovaj praktičan pristup podacima i analitici, lideri su razvili i kontinuirano usavršavali plan za zatvaranje jaza prema cilju od 341 spremnog aviona, fokusirajući se na najvažnije pokretače performansi, poput onih koji utiču na produžene vremenske linije održavanja, i uložili značajan napor u razumevanje ovih faktora uspeha. Nakon proučavanja načina na koji komercijalne aviokompanije koriste Centar za operacije održavanja radi integrisanja, prioritizacije i brzog rešavanja ključnih problema sa zainteresovanim stranama, Mornarica je implementirala svoju verziju i takođe smanjila trajanje pojedinačnog velikog pregleda održavanja za 75% primenom najboljih praksi. Samo ove dve intervencije dovele su Mornaricu do polovine dostizanja cilja spremnosti za F/A-18 - i suprotno ustaljenom mišljenju, ni jedna od njih nije zahtevala velike dodatne budžete ili osoblje.

Uspostavite vlasništvo i efikasnu saradnju

Jedna od ranih lekcija iz ovog napora jeste da će složeni rezultati koji su u vlasništvu odbora propasti; odgovornost je ključ za postizanje izuzetnog poboljšanja performansi. To je značilo prelazak sa tri viša oficira odgovorna za spremnost F/A-18 na jednog pojedinca, "Air Boss", koji postaje podržani lider odgovoran za osiguravanje 341 spremnog aviona. Konkretni pojedinci (ne kancelarija ili funkcija) imenovani su kao direktno odgovorni prema njemu za svaki element drveta pokretača i ovlašćeni da razmišljaju, deluju i operišu na drugačiji način kako bi obezbedili potrebne podrške performansama.

Da bi se brzo kretalo, ljudima u ovoj novoj strukturi je naručeno da "poprave ili podignu" - tj. brzo obaveste nadređene ako problem ne može biti rešen bez dodatne podrške. Mornarica je saznala da brzina poboljšanja najdirektnije proizlazi iz kombinacije fokusiranja na ono što je najvažnije - pronalaženje poluge - i brzog rešavanja ili podizanja barijera za zatvaranje jaza koje se pojave.

Vodi, ne upravljaj

Opšta poboljšanja performansi i promene u ponašanju moraju biti inspirisane i vođene, a ne upravljane. Lideri Mornarice su uložili značajan napor u transformaciju i postavili dosledan ton koji naglašava učenje kroz saradničko rešavanje problema umesto pripisivanja krivice.

Redovni operativni pregledi bili su ključni forumi za podsticanje ovog mentalnog sklopa. Ovi pregledi su osmišljeni da liderima omoguće da se uzajamno drže odgovornim, koristeći ključne alate poput analize drveta pokretača i prediktivnih modela. Diskusije na ovim forumima bile su usmerene na učenje i uklanjanje prepreka, a ne na krivicu. Lideri su rutinski postavljali pet ključnih pitanja:

Gde smo predviđali da ćemo sada biti?
Gde se zapravo nalazimo?
Šta smo naučili iz bilo kakvog jaza između ova dva stanja?
Koje su najvažnije prepreke za postizanje cilja (i kako to znamo)?
Ko ima prava odlučivanja o njima?

Tokom vremena, ovi razgovori postali su psihološki sigurni jer su lideri održavali fokus na saradničkom rešavanju problema - koje su najveće prepreke koje danas susrećemo, kako to znamo i kako ih rešavamo?

Mornarica je takođe saznala da, kako se planovi za zatvaranje jaza usavršavaju, stariji lideri moraju pojednostaviti i optimizovati aktivnosti. Tendencija u mnogim inicijativama za promene je da sve bude dodatno, preplavljujući ljude i zbunjujući prioritete. Umesto toga, lideri moraju ponovno prioritizovati napore na osnovu onoga što je naučeno, usmeravajući napore ka najvažnijim i smanjujući ili eliminirajući aktivnosti niže vrednosti. Ukupna transformacija, koju Mornarica naziva "Get Real, Get Better", nije o stvaranju novog zadatka za lidere - radi se o efikasnijem obavljanju njihovog posla i oslobađanju snage njihovih timova sa redovnim, fokusiranim uklanjanjem prepreka.

Mornarica nastavlja graditi na ovom zamahu, implementirajući standarde "Get Real, Get Better" i kulturu učenja širom cele Mornarice. Mnoge privatne i javne organizacije suočavaju se sa sličnim hitnim strateškim izazovima i istom imperativu za unapređenje svoje kulture učenja kako bi postigle svoj puni potencijal. Iskustvo Mornarice pruža proveren put i strukturu za stvaranje ove snažne kulture učenja.

Rastući izazov nestašice radne snage u raznim industrijama istakao je potrebu za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage. Ovaj članak istražuje koncept kreativnih marketinških napora u regrutaciji i njegov potencijal da reši problem nestašice radne snage efikasnim dosezanjem neiskorišćenih talenata, diversifikacijom lanca talenata i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima vođenim svrhom. Prihvatanjem inovativnih pristupa strategijama regrutacije, organizacije mogu prevazići izazove koje postavlja hiperkompentitivno tržište rada i obezbediti talenat neophodan za održivi rast i uspeh.

Dok se stopa nezaposlenosti i otvorena radna mesta u Sjedinjenim Američkim Državama povećavaju, nestašica radne snage i dalje muči industrije poput zdravstva i maloprodaje. Osim toga, 10.000 bejbi bumera svakog dana dostiže starosnu dob za penzionisanje, izazivajući masovni odlazak žradne snage koji stvara izazove prenosa znanja za industrije poput tehnologije i proizvodnje. Dok su neki zvaničnici državnih vlada istraživali neobična rešenja nestašice radne snage, poput popuštanja zakona o radu dece, postoje još uvek jedinstveni neiskorišćeni poolovi talenata. Na primer, iako su fleksibilne i rad od kuće poboljšali stopu zaposlenosti kod osoba sa invaliditetom, proces regrutacije i dalje neprestano previđa ovu dragocenu demografsku grupu. Pored toga, uprkos porastu zapošljavanja lica sa krivičnim dosijeom, radnici sa krivičnim dosijeom su još jedna nedovoljno iskorišćena grupa savremenih radnika.

Bez obzira na ove relativno specifične prilike, potreba za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage postaje sve očiglednija kako se tržište rada razvija.

Prevazilaženje ograničenja tradicionalnih napora u regrutaciji

Provereni i istiniti, tradicionalni načini regrutacije novih talenata nisu se promenili godinama. Većina kompanija i dalje se oslanja na sajmove poslova, objavljivanje oglasa za posao na veb-sajtu kompanije i agencije za zapošljavanje kako bi stigle do tražilaca posla. I dok su ovi aspekti i dalje od suštinskog značaja za mnoge napore regrutacije i mogu doprineti efikasnoj strategiji, ostaju neki ograničavajući faktori. Na primer - i možda najvažnije - ove taktike dosežu samo aktivne tražioce posla koji su izrazili eksplicitnu nameru da traže te prilike. Ovaj jaz može otežati angažovanje celokupne potencijalne radne snage, uključujući demografske grupe koje su ključne za zapošljavanje raznovrsne radne snage. Na hiperkompentitivnom tržištu rada, ovi tradicionalni napori regrutacije su minimalni ulog, i organizacije moraju dodati kreativne strategije kako bi predstavile svoj poslodavački brend i ciljale odgovarajuće osobe na određene poslove.

Na sreću, rešenje ovog regrutacionog problema nešto je što su kompanije radile godinama unutar svojih marketinških odeljenja. Kompanije mogu rešiti ovaj problem u kadrovskim resursima koristeći postojeće taktike oglašavanja potrošača i primenjujući ih na napore regrutacije.

Kreativno oglašavanje regrutacije 101

Oglašavanje regrutacije uključuje marketing vrednosti, benefita i opšte privlačnosti organizacije kako bi privukla nove članove tima. Efikasne strategije oglašavanja regrutacije privlače aplikante za otvorene uloge (direktni odgovor marketinga), ali i stvaraju svest o brendu njihove organizacije kao poslodavcu po izboru. Ova ideja o brendiranju poslodavaca uključuje taktike za efikasno ciljanje i angažovanje kandidata van tradicionalnih sredstava pomenutih gore i često se naziva ciljanjem pasivnih kandidata. Ovo može značiti prikazivanje vrednosti kompanije kao poslodavca, određenih vrsta poslova ili čak pojedinačnih radnih mesta kao oglasa na popularnim medijskim kanalima za potrošače, poput Facebooka, YouTubea i TikToka. Iako neki mogu tvrditi da regrutaciona industrija zaostaje za taktikama oglašavanja potrošača, izazovno tržište rada tera na napredak. Potreba za pronalaženjem pravog talenta postaje sve hitnija, a pronalaženje načina za smanjenje jaza ključno je za stvaranje konkurentske prednosti u zapošljavanju. Za razliku od tradicionalnih napora, oglašavanje regrutacije putem kanala za potrošače omogućava kompanijama da budu ciljane u načinu na koji dosežu potencijalne kandidate tako što strategijski postavljaju poruke o brendu poslodavca pred određenim demografskim grupama. Na primer, dok traje trka između SAD-a i Kine u razvoju poluprovodnika, veliko ograničenje u SAD-u je dostupan talenat. Ove kompanije trebaju privući mlade ljude da se upuste u karijeru u razvoju i inženjeringu poluprovodnika. Iz ovog razloga, trebali bi razmotriti agresivno oglašavanje na kampusu kako bi postavili svoj brend pred studente i uticali na njih da se odluče za karijeru u ovakvom inženjeringu već tokom njihovog studentskog iskustva. Na ovom tržištu tehničkog talenta, poslodavci takođe mogu koristiti sajtove poput Reddita, marketinški brend poslodavca i oglase za određene poslove svojoj opsežnoj publici tehničkih uma. Sa ciljanom i inovativnom strategijom oglašavanja regrutacije, kompanije mogu ići izvan konvencionalnih oglasnih tabla kako bi iskoristile popularne platforme poput Hula, Spotifaja, TikToka, X-a i Threads-a.

Prodiranje na TikTok i dalje

Iako su oglasne table poput Indeed-a i LinkedIn-a i dalje neprikosnovene kada je reč o oglasima za posao i prijavama, nedavno istraživanje HireClix-a pokazuje da su potrošači sve više izloženi brendiranju poslodavaca na sajtovima poput YouTube-a, Amazon-a i TikToka. Ovo je pametan potez, s obzirom na to da većina potrošača provede ograničeno vreme na sajtovima za pretragu poslova, u poređenju sa beskrajnim satima koje provode na sajtovima potrošačkih medija. Aktiviranje plaćenih postavljanja oglasa na ovim sajtovima omogućava kompanijama da dosegnu veći krug aktivnih i pasivnih kandidata. Na primer, kako bi pomogao u nestašici pilota, avioprevoznik može ciljati sadržaj i interese na sajtovima poput YouTube-a, Steama i Instagrama.

Međutim, oglasi nisu jedini način za iskorišćavanje gledanosti ovih platformi. Mnoge organizacije koriste trenutne zaposlene i menadžere društvenih medija Generacije Z kako bi aktivirali poruke o zapošljavanju. Na taj način razvijaju vlastite uticajne osobe koje im mogu doneti konkurentske prednosti na hiperkompentitivnom tržištu rada. Jedan primer je menadžer društvenih medija kompanije Duolingo, Zaria Parvez, čije prikazivanje maskote platforme za učenje jezika sove na njenom TikTok nalogu i priče o radnom mestu imaju pratioce koji komentarišu da ne znaju da li da preuzmu Duolingo ili da rade za njih. Trgovci su shvatili snagu uticajnih ličnosti na društvenim medijima godinama unazad, ali sada, lideri u regrutaciji i ljudskim resursima koriste ovaj trend, iskorišćavajući ove snažne i neočekivane autoritete radnog mesta kako bi privukli vrhunske talente.

Zapravo, ove organizacije ne moraju angažovati zaposlene sa velikim brojem pratilaca da bi izvele ovu strategiju. Zahvaljujući stalno evoluirajućim algoritmima društvenih medija, korišćenje zaposlenog sa autentičnim, povezivim online prisustvom koji oponaša kulturu njihove organizacije doseći će talente na osnovu njihovih lokalnih tržišta ili interesovanja u industriji. Međutim, zastupljenost je važna, pa bi organizacije trebalo razmotriti kakav talenat žele privući. Kako žene koje su napustile radnu snagu tokom pandemije masovno vraćaju, inovativne kompanije koje žele iskoristiti ovaj novootkriveni — ili bolje reći ponovo otkriveni — pool talenata možda žele iskoristiti zaposlene koji se identifikuju kao žene kako bi prikazali koristi specifične za svoju demografsku grupu i dodatno inspirisali ponovni ulazak. I dok ove taktike regrutacije ostaju specifične, samo je pitanje vremena kada će postati mainstream.

Uključivanje TikToka i drugih kanala potrošačkih medija u svoju strategiju je obavezno za svakog pametnog regrutera. Ipak, postoje i druge maštovite alatke za marketing regrutacije koje postaju sve popularnije. Najprogresivniji regruteri takođe postavljaju temelje za regrutaciju vođenu veštačkom inteligencijom.

Korišćenje AI u regrutaciji: Komplikacije i mogućnosti

Zapravo, 88% kompanija širom sveta koristi AI u ljudskim resursima, ali istina je da postoje ograničeni smernice i samo nastajući slučajevi za njegovo uspešno implementiranje u procesu regrutacije. AI se koristi kako bi pomogao automatizaciji zadataka vezanih za često postavljana pitanja i zakazivanje intervjua, oslobađajući regrutere da ostvare ličnije veze i ulože više truda u pomaganje kandidatima da prođu kroz ceo proces zapošljavanja. Najčešći slučaj upotrebe može biti brza pomoć u pisanju opisa poslova.

Međutim, postoje opravdane zabrinutosti zbog potencijalne inherentne pristrasnosti u korišćenju AI modela u regrutaciji. Kompanije treba pažljivo obratiti pažnju na podatke koji pokreću AI algoritme; ovi skupovi podataka trebaju imati široko i raznovrsno zastupljanje. Kompanije takođe mogu osigurati da su inženjeri koji rade s ovim algoritmima obučeni da prepoznaju i ispravljaju pristrasnost u svojim podacima za obuku. Minimiziranje pristrasnosti u radnim skupovima podataka ključno je jer će budućnost omogućiti kreativnim regruterima da koriste pomoćnike AI-a za praćenje i ciljanje potencijalnih kandidata i sastavljanje personalizovanog sadržaja prilagođenog njihovom specifičnom iskustvu, preferencijama, potrebama i veštinama.

Budućnost će takođe omogućiti modeliranje AI-a kako bi pratilo stabla odlučivanja kandidata na osnovu faktora u životu. Na primer, AI može pomoći u utvrđivanju da li bi kandidat bio spreman da se preseli ili da li bi bio efikasan u obavljanju poslova na nivou koji je potreban za određenu ulogu. Može li AI početi da modelira potencijalne interakcije sa budućim menadžerom ili članovima tima kandidata? Zamislite ideju angažovanja kandidata unutar ciljanih kampanja oglašavanja regrutacije i pokazivanje im njihovog potencijalnog iskustva zaposlenja i karijernog puta kao deo procesa regrutacije, umesto jednostavnih opisa radnih mesta i opisa u tekstualnom obliku.

Ubiranje nagrada ciljanog regrutovanja

Ciljanje oglašavanja regrutacije takođe može otvoriti radnu snagu za brojne beneficije koje donosi raznolika radna snaga. Nakon odluke Vrhovnog suda u junu da poništi afirmativnu akciju u upisima na koledže, odgovornost pada na korporativnu Ameriku da prioritetizuje DEI. Usvajanjem strategijskih napora oglašavanja regrutacije, kompanije mogu bolje diversifikovati svoj dostupan talenat kako bi promovisale inkluzivniju i kreativniju radnu snagu. To se može postići razvojem promišljenih strategija ciljanja kroz različite uloge unutar organizacije i osiguravanjem da najbolji talenat vidi dostupne prilike unutar organizacije.

Potencijal za razvoj kreativnijih strategija regrutacije za organizacije je zaista beskrajan. Dosezanjem do nedovoljno iskorišćenih talenata, diverzifikacijom talenatskih tokova i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima pokretačima svrhe, kompanije mogu pronaći talenat potreban da istisnu konkurentske firme i održe rast i uspeh na duže staze.

I dok mnogi lideri teže da ožive i motivišu svoje timove da rade posao koji ima značaja, nesrećna stvarnost je da zaposleni često osećaju distancu prema osnovnoj svrsi svoje kompanije. Izjave o svrsi, ako uopšte postoje, često su ili previše nejasne ili prevelike, ili oboje. Da biste koristili svrhu kako biste unapredili poslovanje, lideri moraju da usklade idealizam i pragmatizam. Ovaj članak razmatra kako razviti i primeniti svrhu vašeg poslovanja koja je istovremeno jasna i zahtevna, i koja se proteže između trenutne strategije i dugoročnih planova.

Biti vođen svrhom je izazovno. To može delovati kao Sizifov posao, usmeravanje ka horizontu koji je uvek van domašaja. Imati ambicioznu svrhu može nas naterati da osećamo da ono što radimo nikada nije dovoljno dobro. Ali snižavanje lestvice ili neuspeh u definisanju svrhe u potpunosti će nas neminovno naterati da osećamo da svi naši napori nisu vredni truda.

Prema istraživanju PricewaterhouseCoopers-a iz 2019. godine, samo 28% zaposlenih osećalo se povezano sa svrhom svoje kompanije, a još manje smatralo je da njihova organizacija zaista teži svrsi. Osećaj nedostatka svrhe može rezultirati različitim problemima - neangažovanošću, kratkoročnošću, inkrementalizmom, inercijom i još mnogo toga. Dodajući ovoj dilemi, većina preduzeća ima duboko netačne izjave o svrsi. Ili su to bland opisi poslovanja koje danas postoji, ili uzvišene i nespecifične obaveze da se čini dobro, a koje nisu povezane sa onim što biznis zaista radi. Da biste otključali moć svrhe i koristili je za unapređenje poslovanja, lideri moraju pronaći pravi balans između idealizma i pragmatizma. Postizanje ove ravnoteže počinje od načina na koji postavljate svoju svrhu u prvom redu, ali se nastavlja svaki dan načinom donošenja odluka, sprovođenjem strategije i održavanjem zajedničkog napretka. Ako želite da vodite timove vođene svrhom, postavite sebi četiri ključna pitanja. Kako se danas izražava naša svrha u poslovanju? Svrha je velika ideja, snažno izražena, vođena potpunim uverenjem - na način koji inspiriše fokusirane, posvećene akcije vaših timova. Formulisanje odlične izjave o svrsi zahtevaće od vas kao lidera najviši kvalitet strateškog razmišljanja. Evo tri saveta za pisanje izjava o svrsi koje će ostaviti utisak:

1. Pažljivo je oblikovana. Reči su važne. Loše napisana, nejasna izjava o svrsi koja je teško pamtljiva neće vam pomoći, niti vašim timovima da donosite bolje odluke, a sigurno neće pomoći zaposlenima da povrate osećaj povezanosti za kojim čeznu na poslu.

2. Mora biti kristalno jasna. Trebala bi biti jednostavna i obuhvatiti stratešku nijansu. Izjave o svrsi opisuju gde igrate, a gde ne, šta čini poslovanje jedinstvenim, kome će pomoći i kakav će uticaj imati na dugi rok.

3. Trebala bi stvarati decenije rasta. Da bi vaše poslovanje i timovi postali vođeni svrhom, izjava o svrsi ne može biti istina koja opisuje poslovanje danas. Mora biti nešto čemu težite, poziv na akciju koji čini transformaciju i inovaciju imperativom. Prvobitna izjava o svrsi za Arxadu, globalnu hemijsku kompaniju specijalizovanu za industrijske proizvode i mikrobna rešenja, bila je "Učiniti svakodnevni život sigurnijim, čistijim, zdravijim i zelenijim." Bila je praktično ista kao i svaka njegova konkurencija. Reči su delovale rastegnuto, ali pošto su bile tako široke, nisu samo opisivale sektor u kojem se kompanija nalazi. Nova izjava o svrsi Arxade, koju smo pomogli u razvoju, glasi "Bolja nauka za rešavanje najtežih izazova očuvanja sveta." Ovo savršeno demonstrira ravnotežu idealizma i pragmatizma - svrha je navedena kao ambiciozna i istovremeno seže do stvarnog poslovanja. I reči "bolja nauka" zahtevaju i nekoliko stvari u poslovanju. Zahtevaju da se Arxada izdvaja kroz bolju nauku, da bude tehnički bolja od konkurenata i da stalno traži nova naučna dostignuća. "Bolje" takođe zahteva da Arxada predvodi hemijski sektor u smanjenju svojeg uticaja na životnu sredinu. Najvažnije je što, nazivajući "najteže izazove očuvanja sveta", Arxada je ponovo definisala posao u kojem se nalazi. Identifikovala je širi spektar prilika gde njeno stručno znanje može imati najveći uticaj i gde rešavanje teških izazova omogućava naplatu viših marži.

Da li naša svrha otvara prilike i zahteva promene? Dobra svrha neće samo otvoriti više prilika za vaše poslovanje; takođe će izazvati teške izbore i promene.

Ako ne zahteva da radite stvari drugačije, onda koji je cilj? Kada pomažemo organizacijama da razvijaju svrhu, značajan deo vremena posvećujemo testiranju da li će ona podstaći prave akcije u budućnosti ili postati komercijalno neodrživa.

Vežba "Baci, Čuva ili Gradi", kako je nazivamo, traži od timova da se idealno prepuste zahtevima svrhe i razmisle, kako bi postala stvarna, o kojim aspektima poslovanja moraju da se odreknu (bace), zadrže (čuvaju) ili razvijaju (grade za budućnost). Odgovori mogu biti široki, dotičući se različitih linija poslovanja, inovacija, procesa, vrsta talenata, aspekata kulture, načina rada i ključnih sposobnosti koje treba razviti. Da biste doneli ove teške izbore "baci/čuvaj/gradi", timovi ne moraju biti komercijalno naivni. Ovde se idealizam susreće s pragmatičnim, operativnim stvarnostima. Ako odbacite aspekte poslovanja koji podstiču rast, onda biznid neće ni postojati da ispuni svoju svrhu. Ako čuvate ili gradite proizvode ili usluge koji se suprotstavljaju svrsi, rizikujete stvaranje cinizma, ometanja ili oštećenja ugleda. Donošenje ovih izbora ne bi trebalo ostaviti rupe u finansijama, već bi promene koje se zahtevaju mogle i trebale otključati nove prihode koji će, najmanje, zameniti ono što uklanjate.

Da li naša svrha integriše dugoročne planove sa trenutnom strategijom? Razvoj svrhe sa produžavanjem zahteva pažljivo planiranje, faziranje i integraciju dugoročnih planova sa trenutnom poslovnom strategijom. Gallup je 2021. godine izvestio da samo 22% zaposlenih oseća da lideri imaju jasan smer za svoju organizaciju. Ako ne koristite svoju svrhu kako biste vodili trenutnu poslovnu strategiju i dugoročno planiranje, postaće jasno da nisu integrisani. Kao rezultat toga, vaša poslovna strategija biće viđena kao "kako da zaradimo više novca", a vaša svrha kao "kako da se osećamo bolje zbog novca koji zarađujemo". Smer za vašu organizaciju biće nejasan u najboljem slučaju. Organizacije vođene svrhom imaju jedan skup ciljeva poslovanja i strategiju koja čini rast i uticaj međusobno zavisnim. Kao takvi, njihovi timovi jasno razumeju svoje isporučive rezultate, duboko su posvećeni osnovnoj poslovnoj strategiji i efikasno je sprovode.

Kako mogu koristiti svoju svrhu da donosim svakodnevne odluke i slavim napredak? Lideri generalno imaju pristrasnost prema akciji. Ako ih zamolite da izdvoje vreme iz svojih užurbanih rasporeda da ponovo stupe u kontakt sa svrhom, mnogi će možda promrmljati nešto ispod glasa o gledanju u pupak. Međutim, postoje trenuci kada je korisno biti više idealističan i manje pragmatičan - kada malo usporavanje može doneti ogromne dividende u ubrzanju rasta vašeg poslovanja. Potpuno uključivanje svojih timova sa svrhom vašeg poslovanja jedan je od tih trenutaka. Posvetite vreme da to pravilno uradite. Ako želite da se vaši timovi posvete svrsi koju ste postavili za poslovanje, morate ih pozvati da učestvuju u stvarnim, otvorenim razgovorima o tome. Pozovite ih da testiraju visokonivou razmišljanje i planiranje. Jednosmerna komunikacija neće biti dovoljna.

Pre nego što se posvete svrsi, vaš tim će želeti da zna:

• Zašto to sada radimo?
• Kakav je neuglađeni slučaj za promenu?
• Da li se to povezuje sa onim što radimo svakodnevno, našom trenutnom strategijom i načinom donošenja odluka iz dana u dan?
• Da li vi, njihov lider, stvarno verujete u to? Tek kada se na ova pitanja dobiju odgovori, vaš tim će početi dublje razmišljati o tome kako ih svrha pogađa i kako utiče na njihov rad.

Tek kada se ova pitanja odgovore, tim će početi dublje da razmišlja o tome kako svrha utiče na njih i njihov rad. Počeće da se suočavaju sa zahtevima svrhe zajedno s vama. Nisu svi povezani sa svrhom, i to je dobar znak. To znači da postavljate pravac za poslovanje koji ima oštar ugao. Biće trenutaka jasnoće, neslaganja, izazova, uzbuđenja i anksioznosti među timom - isto emocionalno putovanje koje ste prošli kako biste uopšte oblikovali svrhu. Otvoreno deljenje tog puta i poziv na raspravu će osigurati da svrha pređe iz vaše u celokupno poslovanje.

Tajna inspirisanja tima svrhom svakog dana je biti pedantan, dosadan i disciplinovan. Poslušajte nas.

• Budite pedantni u vezi sa rečima. Muke ste pretrpeli da biste precizirali izjavu svrhe, stoga koristite svrhu da podržite svaku odluku koju donesete.
•Budite dosadni i ponavljajte svrhu. Konzistentnost i ponavljanje su ključni. Nemojte dozvoliti da tim izgubi nit - integrišite dugoročni plan i trenutnu strategiju, i pokažite svom timu kako svrha obuhvata oba.
• Budite disciplinovani u prepoznavanju i proslavljanju svakog malog primera napretka, ne samo velikih očiglednih trenutaka uspeha. I zapamtite, često ima podjednako, ako ne i više, napretka u našim neuspesima.

Tek kada svrha živi iz dana u dan u poslovanju, gde su je drugi internalizovali i koriste je sami, počeće zaista da pokreće vaše poslovanje.