Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Generativna AI ima potencijal da zatvori praznine u sadržaju, uvidu i tehnologiji koje velike korporacije obično imaju u odnosu na svoje manje kolege. Ova promena predstavlja jedinstvenu priliku za mala i srednja preduzeća, čija im inherentna agilnost daje prednost u usvajanju i inovacijama pomoću veštačke inteligencije. Ovaj članak deli nekoliko ranih primera kako novi pristupi generisanju teksta i slika, video snimci generisani AI, uvidi kupaca i još mnogo toga mogu pomoći u jačanju konkurentnosti MSP-a spremnih da ulažu u generativne AI alate. Nije preterano predvideti buduće tržište gde dubina korporativnih resursa nije nedvosmislena odrednica uspeha.

Odvažan ulazak Dollar Shave Cluba na tržište nije ništa drugo do ikona u svetu marketinga. Smeli startap se usudio da izazove strašnog titana za brijanje, Giletta, video snimkom koji je snimljen za samo jedan dan po ceni od 4.500 dolara. Njihova strategija, obeležena mešavinom bezobraznog nepoštovanja i jednostavne ponude vrednosti, brzo je postala viralna i zainteresovala širom sveta.

Međutim, takve priče ostaju izuzetno retke. I to je često zato što behemoti imaju inherentnu prednost. Njihovi obimni resursi — bilo da se radi o tehnologiji, tržišnoj inteligenciji ili kreiranju sadržaja — često naginju vagu u njihovu korist. Razmislite o ovome: velike kompanije su u proseku potrošile 7 miliona dolara za mesto od 30 sekundi na Super Bowlu. Samo ovo jedno mesto je znatno veće od godišnjeg prihoda većine malih kompanija.

Rezultati Deloitte-ove ankete dodatno ilustruju razmere razlika u potrošnji. Iako manje kompanije – one sa prihodom ispod 10 miliona dolara – troše više na marketing u relativnom smislu (15,2% prihoda), velike kompanije – sa prihodom preko 10 milijardi dolara – i dalje troše značajan deo (7,1%), što dovodi do oštrog disbalansa u apsolutnim marketinškim izdacima.

Generativni AI alati za MSP

Ali vremena se menjaju. Generativna veštačka inteligencija naoružava manje kompanije nekada nedostižnim sposobnostima, koje, ako se koriste strateški, mogu da poboljšaju teren za igru. Uzmimo na primer ključni aspekt marketinga: kreiranje sadržaja. Proizvodnja visokokvalitetnog, doslednog i privlačnog sadržaja često je bio luksuz van domašaja malih i srednjih preduzeća (MSP). Ali sada, čak i butik u komšiluku može da iskoristi generativnu veštačku inteligenciju za kreiranje živopisnih opisa proizvoda i slika, kao i oglasa, a sve to uz smanjenje troškova.

Razmotrite platforme poput Jaspera koje se fokusiraju na kreiranje marketinškog sadržaja. Ovi alati pomažu u kreiranju zanimljivih postova, skrojenih za različite platforme društvenih medija, uz malu cenu i malo vremena. Isto tako, platforme kao što su Canva i Adobe Firefly se fokusiraju na slike, omogućavajući malim i srednjim preduzećima da proizvode vizuelno privlačan sadržaj bez potrebe za skupim resursima grafičkog dizajna.

Iako ove platforme često oglašavaju klijente iz multinacionalnih preduzeća koji koriste njihove usluge, kopajte dublje u neke od 100.000 kompanija koje usvajaju ove tehnologije i možete videti prave korisnike. Na primer, recenzije za Jaspera uključuju muzičara koji je lansirao svoj prvi singl, imigranta i softverskog inženjera koji više ne oseća da jezik predstavlja barijeru, i male kompanije koje odjednom osećaju da mogu da imaju profesionalnu optimizaciju za pretraživače (SEO). Slično tome, kada smo analizirali recenzije Neuroflash-a, evropskog paketa sadržaja AI, primetili smo da su 354 od 398 recenzija sa pet zvezdica bile iz manjih kompanija; čini se da su oni koji su najviše oduševljeni ovim inovacijama MSP kojima je tradicionalno nedostajao dosledan pristup uslugama poput zaštite autorskih prava i grafičkog dizajna.

Generisanje teksta i slika

Porast modela otvorenog koda za generisanje teksta i slika je takođe značajan trend, jer to čini modele velikih jezika (LLM) sve isplativijim i fleksibilnijim. Na primer, Mistral AI je objavio besplatni LLM otvorenog koda preko torrent veze, koji se može preuzeti i pokrenuti na običnom računaru bez potrebe za skupim računarskim resursima. Ovi modeli otvorenog koda se takođe mogu modifikovati kako bi bili u skladu sa poslovnim ciljevima i potrebama. Na primer, u nedavnoj studiji, istraživači su razvili algoritam za generisanje oglasa zasnovan na generativnim AI alatima otvorenog koda. Impresivno, ovi oglasi ne samo da su zadržali planiranu ličnost brenda, već su i nadmašili stvarne industrijske oglase u uobičajenim pokazateljima učinka.

Nedavni napredak u generativnoj veštačkoj inteligenciji prevazilazi tekst i sliku. Google-ov nedavni MusicLM može da generiše muziku iz teksta, na primer, kao odgovor na upit poput: „glavni zvučni zapis arkadne igre“. Isto tako, OpenAI je objavio algoritam otvorenog koda koji je sposoban da komponuje muziku, uključujući vokalne numere. Zaista, muzika generisana veštačkom inteligencijom već je našla put u reklamama parfema i automobila. Naglašeni primeri se odnose na istaknute igrače, ali je ponuda vrednosti još jača za mala i srednja preduzeća s obzirom na velike troškove povezane sa tantijema za muziku. Ovi novi alati im nude novi put e za pristupačan, visokokvalitetan muzički sadržaj.

Video generisan AI

Dalja promena je na pomolu, a kreiranje video sadržaja generisanog veštačkom inteligencijom brzo se razvija. Iako trenutno zaostaje za drugim medijskim formama u razvoju, napredak i ulaganja u ovu sektorsku oblast obećavaju. Na primer, Sinthesia je privukla značajnu podršku industrijskih giganata poput Nvidije. Slično tome, inicijative kao što je takmičenje kratkog filma Runvai-a ilustruju budući potencijal veštačke inteligencije u generisanju visokokvalitetnog i umetničkog video sadržaja. Ovaj zamah sugeriše da bi stvaranje marketinških video zapisa uskoro moglo biti na dohvat ruke za MSP.

Ovi video snimci se čak mogu kreirati zaista globalno, sa platformama kao što je Heigen koji ruše jezičke barijere preciznim i realističnim prevođenjem video sadržaja. Na primer, italijanski zanatski proizvođač sira sada može lako da cilja globalnu publiku tako što će prevesti promotivni materijal na različite jezike, kao što su nemački i hindi. Ova sposobnost, zastrašujući izazov čak i za velike korporacije zbog ograničenja resursa, predstavlja korak ka demokratizaciji globalnog pristupa.

Prednost obima nije bila samo u kreiranju sadržaja; bilo je duboko ukorenjeno u inteligenciju. Velike korporacije su imale sredstva i resurse da sprovedu temeljno istraživanje, stekajući detaljan uvid u tržišta i ponašanje potrošača. Manjim kompanijama, nasuprot tome, često je nedostajao luksuz naprednih anketa potrošača i specijalizovane analitike.

Poboljšani uvid u klijente

Danas, veštačka inteligencija već može da pregleda ogromne izvore podataka i generiše uvide u tržište i kupce. Bilo da se radi o analizi osećanja na mreži, proceni pozicioniranja konkurenata ili razumevanju vizuelnih preferencija, AI može da pojača analitičke sposobnosti MSP. Na primer, mala i srednja preduzeća koja pokušavaju da razumeju obrasce kupovine kupaca mogu da koriste alate kao što je OpenAI-ov Code Interpreter za sprovođenje naprednih analiza. Unošenjem jednostavnih uputstava kao što su „Pokaži mi mesečne trendove prodaje po proizvodu“ ili „identifikujte ključne pokretače raspoloženja potrošača“, mala i srednja preduzeća mogu da se kreću kroz različite metodološke opcije i dobiju prilagođeni kod za vizuelizaciju i analizu podataka, čak i ako nemaju dovoljno znanja o podacima analitičke jezike kao što su Pithon ili R.

Generativna AI nije samo instrumentalna u analizi podataka, već i u njihovom generisanju. Istraživanje, uključujući naše, na preko 20.000 chatbotova, naglašava da se LLM mogu koristiti za simulaciju ljudskih učesnika. Međutim, važno je biti oprezan, jer nalazi možda neće biti široko primenljivi na različite ciljne publike. Istraživači su, na primer, pokazali da su rezultati LLM-a više usklađeni sa odgovorima VEIRD (zapadnih, obrazovanih, industrijalizovanih, bogatih i demokratskih) društava. Ipak, kao i kod većine drugih nalaza o LLM-ima, čini se da ovo zavisi od izabranog modela i uputstava. Na primer, jedna studija je otkrila da GPT-4 može tačno da odražava razlike u osobinama ličnosti između američkih i južnokorejskih pojedinaca, kada se to zatraži na odgovarajućim jezicima i dobije instrukcije da oponaša ovu publiku.

Prilagođeni ChatGPT čet-botovi

Na pomolu su i druge značajne promene. Uskoro bismo mogli videti agente veštačke inteligencije koji mogu da preduzmu određene poslovne zadatke. Razmotrite nedavno izdanje OpenAI GPT modela koji omogućavaju korisnicima da razviju prilagođene četbote prilagođene specifičnim funkcijama, kao što su upravljanje brendom, savetovanje o tehnologiji, finansijsko savetovanje ili zakazivanje događaja. U roku od samo 10 dana od objavljivanja, već smo videli ove prilagođene GPT-ove kako preuzimaju uloge kao što su konsultanti za strategiju, planeri putovanja i marketinški asistenti. Iako ima prostora za rast i poboljšanje njihovih sposobnosti, oni nude pregled budućnosti u kojoj različiti AI agenti ispunjavaju različite uloge i komuniciraju na različite načine.

Pravi potencijal leži u integraciji svih ovih napretka u multimodalni i multi-agentski AI sistem. Zamislite marketinški tim koji koristi AI sistem koji harmonično spaja različite funkcije kao što su generisanje sadržaja, brendiranje i analiza podataka. Na primer, naš italijanski zanatski proizvođač sira može da iskoristi ove napretke da unapredi svaki aspekt svog prisustva na mreži, od sadržaja i slika do jezika i dizajna.

Sve u svemu, multimodalna i multi-agentska generativna AI ima potencijal da zatvori praznine u sadržaju, uvidu i tehnologiji koje velike korporacije obično imaju u odnosu na svoje manje kolege. Ova promena predstavlja jedinstvenu priliku za mala i srednja preduzeća, čija im inherentna agilnost daje prednost u usvajanju i inovacijama pomoću veštačke inteligencije. Dakle, nije nategnuto predviđati buduće tržište gde dubina korporativnih resursa nije nedvosmislena odrednica uspeha.

U vremenima inflacije i ekonomske neizvesnosti, očekivanja kupaca od brendova se povećavaju. Brendovi koji priznaju uticaj inflacije na poslovanje pokazuju ranjivost, koja, kada se percipira kao originalna, može izgraditi lojalnost kupaca. Nasuprot tome, brendovi koji ne budu transparentni, izgubiće poverenje. Autor preporučuje pet strategija za kompanije da održe poverenje potrošača tokom ovih perioda: 1) ako morate da povećate cene, recite kupcima zašto, 2) praktikujte marketing orijentisan na vrednost, 3) ponudite strategije određivanja cena usmerene na kupca, 4) poboljšajte svoje klijente podrška i komunikacija i 5) davanje prioriteta dugoročnim odnosima.

Izgradnja poverenja kod kupaca je izazovna. Današnje nejednakosti u bogatstvu, zajedno sa porastom inflacije u poslednjih nekoliko godina, otežavaju izgradnju poverenja. Prema novom istraživanju Catalist-a, od 2022. godine došlo je do porasta od 8% kod potrošača koji krive korporativnu pohlepu za stanje inflacije. Međutim, ovaj fenomen je nijansiran, jer inflatorni trend takođe odražava šire ekonomske promene tokom pandemije, gde je postojeća korporativna moć uticala na cene usred poremećenih lanaca snabdevanja i promenjenih zahteva potrošača.

Šta danas utiče na poverenje potrošača?

U inflatornom periodu nakon pandemije, raspoloženje potrošača se promenilo. Ove promene se dešavaju na osnovu faktora koji se ne mogu kontrolisati, kao što su industrija i ekonomski uslovi, i direktnih faktora, kao što su kategorija proizvoda, reputacija brenda i prethodna iskustva i očekivanja kupaca.

Komunikacija, transparentnost i kredibilitet su od vitalnog značaja. Sa toliko brzih promena koje se dešavaju u našem finansijskom okruženju — i lancima snabdevanja koji reaguju na političke tenzije — brendovi koji proaktivno komuniciraju, čak i posebno o negativnim promenama, izgradiće poverenje. Poverenje potrošača je takođe usko povezano sa postojećom reputacijom; brendovi koji su dosledno pružali kvalitetne usluge verovatno će bolje proći tokom perioda inflacije. Iako je godišnja stopa inflacije u Sjedinjenim Državama blago smanjena na 3,1%, preduzeća bi i dalje trebalo da se pozabave ovim problemima prilagođavanjem strategija i održavanjem transparentne komunikacije, pošto inflacija nastavlja da utiče na potrošnju potrošača i troškove lanca snabdevanja.

U međuvremenu, potrošači nisu prestali da brinu o vrednosti. Osetljivost cena je takođe porasla sa inflacijom. Kako cena robe raste, kupovna moć potrošača se smanjuje. Zauzvrat, ljudi više paze pri kupovini, okrećući se praksama kao što je kupovina poređenja — pedantno upoređujući cene za iste ili slične proizvode u različitim prodavnicama ili onlajn platformama kako bi osigurali da dobiju najbolju moguću vrednost. Pored toga, oni se okreću rigoroznijem budžetiranju kako bi upravljali svojim troškovima.

Ovo ostavlja otvor za brendove koji povećavaju vrednost kroz povećane inovacije, dodatne pogodnosti ili povišeni kvalitet. Brendovi koji to rade imaju koristi od percepcije da nude pravednije cene i veća je verovatnoća da će steći poverenje.

Zašto brendovi treba da priznaju inflaciju?

Očekivanja od brendova su povećana tokom ovog vremena, ali to ne znači da moraju biti savršeni. Brendovi mogu da održe kvalitet proizvoda i da se uključe u proaktivnu komunikaciju dok transparentno upravljaju izazovima inflacije zajedno sa potrošačima.

Ignorisanje uticaja koji inflacija ima na kupce verovatno će narušiti poverenje. Priznajući nizvodne efekte inflacije, brendovi mogu da se pozabave zabrinutostima kupaca, potvrde njihovu percepciju cena i pozabave se njihovim brigama tako da se osećaju dovoljno bezbedno da ponovo kupuju.

Priznavanje inflacije pokazuje transparentnost i poštenje. Iskreno izražavanje kako inflacija utiče na poslovanje pokazuje ranjivost. Kada se ovo shvati kao originalno, ova transparentnost podstiče poverenje i počinje da gradi lojalnost kupaca.

S druge strane, brendovi koji ne uspevaju ili odbijaju da se otvoreno bave realnošću inflacije rizikuju da u potpunosti izgube kupce. Podizanje cena, na primer, čini da se potrošači osećaju eksploatisanim u ranjivom trenutku. Brendovi koji izbegavaju transparentnost — ili čak lažu — o razlozima kašnjenja i povećanja cena suočiće se sa teškom bitkom da povrate izgubljeno poverenje. Jednom kada potrošači primete ravnodušnost ili nedostatak truda od strane brenda, oni će vratiti osećaj.

Kako brendovi mogu izgraditi poverenje kod kupaca u vreme inflacije?

Brendovi mogu (i treba da) upravljaju inflatornim promenama na načine koji održavaju, pa čak i grade poverenje kod svojih kupaca, ali je važno znati kako objasniti povećanje cena usled inflacije i kašnjenja. Evo pet strategija koje neće slomiti brend i čak bi mogle povećati profitabilnost ove godine:

1. Ako morate da povećate cene, recite kupcima zašto

Iskrena komunikacija može spasiti reputaciju vašeg brenda. Koristite jasne i direktne poruke da biste kupcima rekli razloge za prilagođavanje cena i objasnili uticaj inflacije na poslovanje. Ako želite, možete i da obrazujete klijentima o širim ekonomskim faktorima koji doprinose inflaciji, pomažući im da razumeju kontekst i potrebu za prilagođavanjem. Jedna kompanija koja je veoma transparentna je Buffer. Kompanija javno deli plate zaposlenih, formule prihoda i kapitala i druge detalje na svojoj veb stranici.

Priznavanje inflacije i davanje prioriteta izgradnji poverenja kod kupaca stvara čvrstu osnovu za rast prihoda. Kako? Podsticanjem lojalnosti kupaca, podstičete ponovne kupovine i pozitivnu predaju, izdvajate svoj brend i širite svoju konkurentsku prednost, povećavate životnu vrednost kupaca i poboljšavate celokupnu percepciju brenda u očima lojalnih i potencijalnih kupaca. Ovo potvrđuju istraživanja; podaci PvC-a su pokazali da 91% poslovnih rukovodilaca izjednačava izgradnju poverenja sa profitabilnošću.

2. Vežbajte marketing orijentisan na vrednosti

Razumevanje vaše ciljne publike, razvoj snažnog identiteta brenda i uključivanje relevantne personalizacije su sve moćne marketinške strategije, posebno sada. Naglasite prednosti koje kupci dobijaju od vaših proizvoda i istaknite jedinstvene prodajne tačke da biste pokazali kako i dalje nudite vrednu investiciju uprkos prilagođavanju cena.

Uobičajeno je da kompanije smanjuju marketinške budžete tokom recesije, ali možemo mnogo naučiti iz klasične priče o Postu i Kelloggu tokom Velike depresije. Dve kompanije za proizvodnju žitarica bile su vrhunske žitarice spremne za jelo u vreme kada mnogi Amerikanci još uvek nisu bili previše zagriženi za ideju. Kada su SAD ušle u recesiju, Post je uradio isto što i mnoge kompanije: povukao je troškove marketinga. Ovaj konzervativni pristup je često neophodna strategija za održavanje stabilnosti i dugovečnosti, što je svedočanstvo trajnog prisustva Posta na današnjem tržištu. Za razliku od toga, Kellogg je investirao u radio oglašavanje kako bi proširio vesti o svojoj novoj žitarici, Rice Krispies. Profit mu je porastao za 30%, i danas ostaje vrhunski brend. Oba pristupa ističu različite strategije koje kompanije mogu primeniti u izazovnim vremenima, pri čemu svaka ima svoje zasluge i rezultate. Kontinuirani značaj Posta na tržištu danas pokazuje otpornost i stratešku prilagodljivost kompanije tokom godina.

3. Ponudite strategije cena koje su usmerene na kupca

Prilagođavanje cenovnih strategija segmentima kupaca na osnovu potreba i osetljivosti cena koje otkrivaju podaci kao što su podaci o kupovini može biti posebno uticajno. Razmislite o ponudi fleksibilnih opcija za određivanje cena, kao što su planovi na rate ili modeli zasnovani na pretplati, da biste olakšali finansijski teret za klijente, a istovremeno zadržali tokove prihoda. Takođe možete da primenite garancije cena ili politiku refundiranja kako biste klijentima pružili preko potrebnu sigurnost da prevaziđu osećaj rizika.

Takođe možete probati nešto sasvim drugačije. Uzmite na primer Allstate, kompaniju za osiguranje automobila. U potrazi za boljim cenama, Allstate je kreirao program Drivewise kako bi pomogao nižim cenama za dobre vozače. Učesnici programa su dozvolili telemetrijskoj tehnologiji da prati njihove navike u vožnji, dajući Allstate-u preciznije podatke za prilagođavanje premija, pa čak i nude klijentima personalizovane povratne informacije o tome kako da smanje svoje premije. Uspešan proizvod i prateća kampanja oduševili su kupce, koji su cenili malo veću kontrolu nad svojim mesečnim računima.

4. Poboljšajte korisničku podršku i komunikaciju

Dajte prednost odličnoj korisničkoj podršci i brzo se bavite upitima, zabrinutostima i pritužbama kupaca — posebno onima koji se odnose na cene i inflaciju. Obučite timove za korisničku podršku da pruže empatične i informativne odgovore tako što ćete osigurati da imaju znanje da objasne promene cena i efikasno se bave nezadovoljstvom kupaca.
U svojoj knjizi Strategy as Leadership, Roberto S. Vassolo i Natalia Veisz savetuju kompanije da daju prioritet korisničkoj podršci prihvatanjem recesije kao vremena za jačanje odnosa sa kupcima. Oni veruju da je najbolji način za ulazak u recesiju strateška fleksibilnost, ne oslanjanje na kredite ili dug za finansiranje kompanije i upravljanje troškovima efikasnije od konkurencije. Krajnji cilj je biti u mogućnosti da poboljšamo odnose sa kupcima.

5. Dajte prioritet dugoročnim odnosima

Izgradite poverenje kod kupaca u najtežim trenucima, a vi ćete ga obezbediti kada se stvari smire. Možete negovati odnose sa klijentima tako što ćete pokazati istinsku posvećenost njihovim potrebama i zadovoljstvu. Personalizujte komunikaciju i prilagodite ponude kako bi se kupci osećali cenjenima. Kontinuirano i promišljeno komunicirajte sa kupcima kroz ciljane kampanje kako biste produbili njihovu emocionalnu vezu sa brendom.

U teškim finansijskim vremenima, važno je da identifikujete svoje rizične klijente korišćenjem indikatora kao što su napuštena kolica za kupovinu, učestalost kupovine, nivoi angažovanja kupaca i ankete o povratnim informacijama kupaca, kao i pronalaženje načina da im se pomogne. Na primer, Untappd, geosocijalna platforma za entuzijaste piva, identifikovala je svoje najugroženije kupce kao restorane i barove koji su zatvoreni zbog blokade pandemije. Kompanija je implementirala „program za pauzu“ koji je omogućio korisnicima da pauziraju svoje pretplate dok se ponovo ne otvore. Ne samo da je pauza stvorila pojednostavljen način da korisnici nastave sa svojim pretplatama, već je i izgradila poverenje kod kupaca tokom izazovnog vremena.

Transparentno i autentično je moguće proći kroz ovaj grubi inflatorni period. Vodite svojim vrednostima. Potrošačima je očajnički potrebna luka u oluji. Budite to mesto od poverenja za njih i zaradićete njihovu lojalnost kroz neizvesna vremena koja dolaze.

Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.

„Sezona je za godišnje strateško planiranje. Za većinu kompanija, proces je spektakl — ritualna igra skokova sa loptom za budžet u kojoj emocije preplavljuju i odeljenja brane svoj teren. Trgovci se zgražavaju dok ne-marketinški stručnjaci iznose „stručnu“ mudrost. Prodavci odmahuju glavama kada pominju „ciljeve prodaje“. I svaka poslovna jedinica veruje da je najbolja.

Svi znaju da ova korporativna pesma i ples koštaju mnogo vremena i resursa. Zaposleni izdržavaju sastanke, uprkos tome što znaju da im odeljenja n isu fokus, sastanci pre sastanka i izveštaji nakon sastanka mesto gde se mnoge odluke zapravo donose. Izvršni direktori gledaju kako se njihovi timovi takmiče i mame ih za budžet, uprkos činjenici da je kompanija vezana za jedan izveštaj o dobiti i gubitku i cenu akcija.

Da biste pokušali da rešite ovaj problem, pokušajte da prebacite svoju organizaciju sa strateškog planiranja na strategijsku terapiju.

Strateško planiranje je racionalna, više eksterna, analitička vežba koja se fokusira na tržište. Odgovor na zdraviji i produktivniji proces planiranja godišnje strategije nije dodatna analiza, već povećana iskrenost. Strategijska terapija je emocionalna, više unutrašnja vežba koja se fokusira na samosvest. Ne govorimo o izgradnji tima i padu poverenja, ili tačnoj paraleli sa tradicionalnom terapijom, već o putu ka transparentnosti i istini. Strateška terapija koristi iste vrste analiza i okvira kao i strateško planiranje, ali tera lidere na teške diskusije koje ne žele da vode.

Prvo, hajde da pojednostavimo planiranje strategije. Čini se da je strategija složena jer akademici, konsultanti i drugi stručnjaci imaju koristi od percepcije da je složena. Ali strategija je jednostavna kao odgovor na tri pitanja što je moguće iskrenije.

1. Gde smo sada?
2. Gde želimo da idemo?
3. Koji je kredibilan put do tamo?

Jedan od razloga zašto većina kompanija propadne odmah iza kapije je taj što ne odgovaraju „Gde smo sada?“ sa stvarnom iskrenošću o njihovim prednostima i slabostima.

Mnogi lideri na tržištu ne razumeju zaista zašto su broj jedan, uglavnom zato što su mnogi rukovodioci koji vode vodeće kompanije na tržištu nasledili posao i svoje tržišno liderstvo. Oni ne mogu više da objasne svoj uspeh nego što dete iz fonda poverenja može da objasni kako da se izgradi bogatstvo. Pošto su prednosti njihovog poslovanja često nasleđene, a ne nešto što su sami izgradili, rukovodioci možda neće uspeti da u potpunosti razumeju i odrede svoj jedini pravi izvor snage.

Netržišni lideri prave slične, ali inverzne pretpostavke. Ovi lideri su takođe zarobljeni u prošlosti. Pretpostavljaju da su slabi u celosti u odnosu na lidera na tržištu. Čak i ako veruju da imaju snagu, nedostaje im razmišljanje o brendu izazivača i pretpostavljaju da je neuspeh verovatniji od uspeha.

Ključ za odgovor „Gde smo sada?“ sa razmišljanjem o strategijskoj terapiji jeste da budete sramotno iskreni u vezi sa svojim suštinskim uverenjem u vezi sa strategijom i jedinom istinskom snagom vaših proizvoda, kompanije i kategorije. Prvi korak je da priznate da imate problem.

Postoje tri potpitanja koja primoravamo lidere da sebi postave.

1. Šta je ono što naše poslovanje čini posebnim?

Da li je to vaš proizvod? Ako jeste, da li su to prednosti, iskustvo ili cena? Ili je to zbog vašeg marketinga, prodaje ili lanca snabdevanja? Ili je to što ni vaš proizvod ni kompanija nisu posebni, ali ste u pravoj kategoriji u pravo vreme?

Ovo je bolno bolna vežba. Za koji proizvod osoba želi da prizna da njen proizvod nije poseban, ali pobeđuje zbog izvrsnosti lanca snabdevanja? Koji marketinški stručnjak želi da prizna da njihov marketing nije jedinstven, ali oni pobeđuju jer imaju sjajnu prodajnu snagu?

Povratne informacije od lidera koji su prošli kroz proces kažu da suočavanje sa bolom unapred čini da ceo proces planiranja strategije ide brže, glatkije i lakše jer su svi iskreni i na istoj strani.

2. Koliko je posebna stvar koja čini naše poslovanje posebnim?

Samo zato što je vaš proizvod poseban za vašu kompaniju ne znači da je poseban za kategoriju. Klasične vežbe strateškog planiranja mogu biti veoma korisne za ovo pitanje, ako se koriste za prisiljavanje na brutalnu iskrenost.

Elastičnost cena govori istinu o vašem proizvodu ili usluzi. Možete li sutra podići cenu za 10%, a da pritom ne izgubite mnogo? Samo razmišljanje o ovome čini da se većina lidera oznoji. Ako ne možete da povećate cenu, nemojte reći da je vaš proizvod poseban u ovoj kategoriji.

Modeliranje marketing miksa govori istinu o vašem marketingu. Zar ne osvojiti nagrade? Dobro za vas, ali da li matematika kaže da dolar marketinške potrošnje donosi više od jednog dolara bruto marže? Marketing koji ne proizvodi prihod ili tržišnu kapitalizaciju je samo umetnost i zanat.

Određivanje potrošnje na oglašavanje u odnosu na prodaju govori vam istinu o vašem proizvodu i brendu. Ako su ž proizvod i brend toliko posebni, zašto morate da trošite milijarde na oglašavanje pokušavajući da ubedite potrošače da su vaši proizvodi jedinstveni? Robert Stephens, osnivač Geek Skuad-a, najbolje je rekao: „Oglašavanje je porez koji plaćate zato što ste neupadljivi.

Izvor analize obima vam govori koliko su različiti vaš proizvod, kompanija i kategorija. Povećali ste tržišni udeo prošle godine? To je sjajno, ali odakle je došao udeo? Ako je došao od drugih konkurenata, kupac kaže da ste zamenljivi. Ili dodajete potpuno nove tipove potrošača u kategoriju, kao što video igre dodaju igračice srednjih godina koje igraju ležerne igre? Vi radite nešto drugačije!

3. Koliko daleko smo spremni ići da jedna stvar bude zaista posebna?

Postoje tri nivoa posebnosti kojima treba težiti — biti bolji, biti najbolji, biti drugačiji/jedinstveni. Ogromna većina lidera se slaže sa boljim nasuprot težnji da budu najbolji ili drugačiji.

Biti bolji znači biti samo pobednik takmičeći se i pobeđujući druge. Nema veće misije od toga da budete lider broj jedan na tržištu. Liderstvo u troškovima i ekonomija obima važniji su od koristi za potrošače i inovacija. Zarada pre kamata, poreza, depresijacije i amortizacije (EBITDA) zavisi od obima i operativne poluge.

Biti najbolji znači poboljšati i povećati premiju cena. Ovde su istraživanje i razvoj, inovacije i brend najvažniji. EBITDA je vođena cenama i bruto maržama.

Biti drugačiji znači dizajnirati i razlikovati. Ove kompanije identifikuju problem kategorije i artikulišu radikalno drugačiju tačku gledišta. Oni pokreću inovacije proizvoda, poslovnog modela i podataka koji pokreću EBITDA kroz visoko inkrementalnu prodaju i mnogo veće bruto i operativne marže.

Naš rad je dokazao da „biti drugačiji“ kao dizajner kategorije čini kompaniju daleko profitabilnijom. Ipak, velika većina kompanija nesvesno bira strategiju „budi pobednik“, uglavnom zato što su tako naučene. Mnogi rukovodioci na koje nailazimo veruju da je strategija igra sa nultom sumom - da bi pobedili, konkurenti moraju da izgube. Ovo nije iznenađujuće, jer veći deo tradicionalnog strateškog razmišljanja dolazi iz vojne strategije. Jedna od najpoznatijih knjiga o strategiji Majkla Portera bukvalno se zove Competitive Strategy.

Ali da li je to zapravo istina? Apple i Microsoft su se takmičili oko operativnih sistema. Sada su one u velikoj meri komplementarne kompanije sa tržišnom kapitalizacijom od triliona dolara, jer su odlučile da dizajniraju i razlikuju različite budućnosti.

U strategiji, instinkt za takmičenjem može prikriti dublja, važnija pitanja. Da li zaista želimo da preuzmemo tržišni udeo od druge kompanije? Ili nismo sigurni da li se naša sposobnost za istinski inoviranje meri?

Severnoamerička vizija Tojote je „Biti najuspešnija i najuglednija automobilska kompanija u Americi“ (npr. „biti pobednik“). BMV grupa „teži da bude najuspešniji, najodrživiji premium proizvođač za individualnu mobilnost“ (npr. „budi najbolji“).

Teslina misija je „ubrzati prelazak sveta na održivu energiju“. Ovo je očigledno strategija „budi drugačiji“. Tesla je otvorio svoju mrežu za punjenje drugim brendovima. Oni su otvorili svoje patente. Ponudili su da licenciraju svoj softver za samostalnu vožnju drugima. Da li je ovo dobar posao? Verovatno da, ali na duge staze — kratkoročno to nosi troškove. Ali da li bi Tojota ili BMV uradili isto?

Izbor da budemo bolji, najbolji ili drugačiji je ukorenjen u fundamentalnom uverenju lidera o tome da li je svet pun oskudice ili izobilja. Lideri koji podrazumevaju oskudicu često se takmiče u lovu na tržišni udeo bez malo obzira na dug pogled. Lideri koji podrazumevaju obilje zaljubljuju se u inovacije ili dizajn kategorija i stvaraju novu budućnost koja rešava postojeće probleme koje sadašnja kategorija ne može da reši. Većina rukovodilaca nikada u suštini nije ispitala svoj sistem verovanja.

Zbog toga je strateška terapija važnija od strateškog planiranja. Strateška terapija se odnosi na brutalnu iskrenost i prihvatanje naizgled naivnog verovanja u obilje. Iskrenost je supermoć dostupna svima, a obilje stvara nove mogućnosti i najveće strategije.

Aktivno slušanje zahteva ovladavanje mnogim veštinama, uključujući čitanje govora tela i tona glasa, održavanje pažnje i svest i kontrolu svog emocionalnog odgovora. U ovom članku autor objašnjava šta je aktivno slušanje i kako poboljšati ovu suštinsku komunikacijsku veštinu.

Da li ste dobar slušalac na poslu? Možda mislite da jeste jer uklanjate ometanja, ćutite i klimate glavom kada sa nekim razgovarate. Možda čak i ponovite glavne tačke partnera za razgovor da biste pokazali da ste ih čuli i apsorbovali. Sve su to pametne stvari koje treba uraditi, ali one i dalje mogu ostaviti govornika u ubuđenju da se ne čuje ili čak odbaci.

Aktivno slušanje uključuje savladavanje čitavog niza drugih veština — od učenja kako da čitate suptilne znakove do kontrole sopstvenog emocionalnog odgovora. To zahteva i empatiju i samosvest.

U ovom članku ću objasniti kako izgleda aktivno slušanje i kako poboljšati ovu osnovnu komunikacijsku veštinu.

Šta je aktivno slušanje?

Aktivno slušanje je kada ne samo da čujete šta neko govori, već se i prilagodite njegovim mislima i osećanjima. To pretvara razgovor u aktivnu, netakmičarsku, dvosmernu interakciju.

Robin Abrahams i Boris Groisberg sa Harvard Business School opisuju da aktivno slušanje ima tri aspekta: kognitivni, emocionalni i bihejvioralni. Evo kako oni definišu svaki aspekt u svom članku „Kako postati bolji slušalac“:

• Kognitivni: obraćanje pažnje na sve informacije, eksplicitne i implicitne, koje dobijate od druge osobe, razumevanje i integrisanje tih informacija
• Emocionalno: Ostanite smireni i saosećajni tokom razgovora, uključujući i upravljanje svim emocionalnim reakcijama (nerviranje, dosada) koje biste mogli da doživite
• Bihejvioralni: Prenošenje interesovanja i razumevanja verbalno i neverbalno

Oni dalje pišu: „Postati dobar u aktivnom slušanju je životni poduhvat. Međutim, čak i manja poboljšanja mogu napraviti veliku razliku u vašoj efikasnosti slušanja.”

Ova metafora konsultanta za liderstvo Džeka Zengera i Džozefa Folkmana takođe može biti od pomoći u razumevanju šta je aktivno slušanje: „Vi niste sunđer koji samo upija informacije. Umesto toga, mislite o sebi više kao o trampolinu koji govorniku daje energiju, ubrzanje, visinu i pojačanje“, pišu oni. Evo kako da postanete takozvani slušalac trampolina.

Kako vežbati aktivno slušanje

1. Shvatite svoj podrazumevani stil slušanja.

Jedna od zabluda oko ove meke veštine je da postoji jedan način da se to uradi - ili slušate ili ne. Ali, kako pišu autori Rebecca Minehart, Benjamin Simon i Laura Rock, postoje različiti stilovi između kojih morate biti u mogućnosti da prelazite, u zavisnosti od potreba govornika.

Prvo, važno je razmisliti i zapitati se: „Kako obično slušam?“

Minehart i njeni koautori, u svom radu na polju zdravstvene zaštite, uočili su četiri različita stila slušanja:

• Slušalac orijentisan na zadatke fokusiran je na efikasnost i oblikuje razgovor oko prenošenja važnih informacija.
• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac nastoji da izgradi vezu i razume i odgovori na emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac obično procenjuje i sadržaj razgovora i samog govornika.

Možete, po navici, podrazumevano izabrati jedan od ovih režima u većini situacija. I to je u redu. Ključno je razviti svest da biste razumeli koji režim obično koristite.

Poznavanje vašeg podrazumevanog stila može vam pomoći da donesete svestan, nameran izbor o tome da li ćete koristiti taj stil ili izabrati drugačiji režim koji je prikladniji za konkretnu situaciju.

2. Napravite aktivan, svestan izbor o tome kako najbolje slušati.

Da biste utvrdili kako najbolje slušati u određenom razgovoru, postavite sebi ova pitanja:

Zašto moram da slušam upravo sada?

Razmišljanje o ciljevima svakog konkretnog razgovora — i o tome šta želite i šta je drugoj osobi potrebno — može vam pomoći da odredite najbolji način da slušate u tom trenutku. Možda ćete shvatiti da bi drugačiji režim (ili kombinacija režima) bio bolji. Da li je članu porodice potrebna emocionalna podrška ili se kolega nada iskrenoj kritici? Korišćenje empatije za razmišljanje o tome šta bi drugoj osobi moglo zatrebati iz vašeg razgovora može vam dati naznake o tome kako najbolje da slušate u tom određenom trenutku.

Ko je u centru pažnje u razgovoru?

Deljenje sopstvenih ličnih priča može pomoći u uspostavljanju veza i validaciji, ali je važno da izbegnete odvajanje razgovora od govornika kako se ne bi osećali odbačenim. Prečesto sprečavamo sebe da zaista budemo u stanju da duboko slušamo zbog sopstvene nesigurnosti ili zaluđenosti - poput emocionalne nelagode ili zabrinutosti oko toga koliko samopouzdani ili pripremljeni možemo da izgledamo drugoj osobi. Sa upotnom vežbom utišavanje tog unutrašnjeg monologa ostaviće više prostora da se čuje šta druga osoba zapravo govori.

Zašto pričam?

Iako svi ponekad počnemo da uvežbavamo svoj odgovor dok druga osoba govori, to je kontraproduktivno za efektivnu komunikaciju. Ovo pitanje nas podseća da slušamo bez dnevnog reda kako bismo mogli da obradimo ono što druga osoba govori. Podsetite se da možete da formirate svoje misli kada u potpunosti čujete šta imaju da kažu.

U isto vreme, ne želite da vas ometaju pokušaji da budete prisutni. Kako Abrahams i Grojsberg pišu: „Kontakt očima, pažljivo držanje, klimanje glavom i drugi neverbalni znaci su važni, ali teško je obratiti pažnju na nečije reči kada ste zauzeti podsećanjem sebe da uspostavite redovan kontakt očima. Ako bi ovakva ponašanja zahtevala značajnu promenu navika, umesto toga možete da kažete ljudima na početku razgovora da ste na nereaktivnoj strani i da ih zamolite za strpljenje i razumevanje.

U nekom trenutku u razgovoru, verovatno ćete morati da podelite svoju perspektivu, ali za sada shvatite šta oni imaju da kažu. Izbegavajte otmicu interakcije. Mnogo je bolje postavljati pitanja - to čini da se druga osoba oseća slušano i povećava vaše razumevanje. Ako možete da ostanete prisutni bez osuđivanja ili plana, imate veće šanse da zaista čujete šta se govori.

Da li i dalje slušam?

Jedna od mojih najgorih navika slušanja je odluka da razumem šta je poenta osobe pre nego što završi sa razgovorom i isključi se. Možda bih se čak prepustio iskušenju da obavljam više zadataka. Moja logika? Već sam čuo njihove glavne ideje, nema štete ako brzo proverim svoju e-poštu. Pogrešno! Nije dovoljno ostaviti očigledne smetnje (mobilne telefone) na početku razgovora. Morate ostati fokusirani.

I zapamtite da nas ne ometaju samo uređaji ili druge spoljne stvari. To mogu biti vaše sopstvene misli ili emocije. Dakle, ako otkrijete da vam um luta, vratite pažnju. Smatram da je od pomoći mantra: „Mogu da se pozabavim time kasnije. Upravo sada, tu sam.” Meditacija takođe može poboljšati sposobnost da to uradite.

Ako primetite da vam je pažnja odvučena i da ste propustili nešto što vam je druga osoba rekla, ne pokušavajte da napredujete kao da znate o čemu pričaju (još jedna moja loša navika). U redu je da ih prekinete i kažete: „Mislim da sam propustio ono što ste upravo rekli. Možete li da ponovite svoju poslednju tačku?"

Šta mi nedostaje?

Zapamtite, aktivno slušanje je mnogo više od klimanja glavom, izgovaranja „Mm-hmm“ i vraćanja toj osobi. Progovaranje i postavljanje dobrih pitanja govori drugoj osobi da ne samo da ste čuli šta ima da kaže, već ste i dovoljno dobro razumeli da želite dodatne informacije.

Takođe, može duboko da promeni razgovor ako obratite pažnju na verbalne i neverbalne znakove koji mogu otkriti da li govornik govori više od onoga što se čini na prvi pogled. Možda nisu sigurni da li su ranjivi ili čak ne shvataju da izražavaju neispitane emocije. Postavljanje pitanja na osnovu onoga što je možda ostalo neizrečeno može učiniti da se druga osoba oseća podržano i dovede do uvida za oboje.

Evo primera.

Zaposleni kaže: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“

Prirodno biste mogli da pokušate da umirite i povežete se tako što ćete reći: „O, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.”

Nažalost, dok pokušavate da uspostavite vezu ovde, ovaj odgovor odbacuje njihovu zabrinutost bez pozivanja na više detalja. Prebacuje fokus na vas i ignoriše ono što bi moglo biti mnogo važnije osnovno pitanje iza njihove izjave.

Da biste pokazali da slušate na dublji način, mogli biste reći: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?"

Velika razlika, zar ne?

Imperativ za starije lidere

Ako ste viši lider, gde je mnogo više u pitanju za organizaciju, mudro je postaviti jedno dodatno pitanje kada pristupate razgovoru: „Da li sam u mehuru informacija?“

Mnogi lideri se nađu zarobljeni u takvom „mehuriću“ jer se zaposleni plaše da ih ispituju, izazivaju, preispituju ili razočaravaju. Oni mogu dati informacije u pozitivnom svetlu kako bi izbegli teške razgovore o problemima u organizaciji. Kao što je Keven Šarer, bivši izvršni direktor i predsednik kompanije Amgen, rekao u ovom članku o tome kako lideri mogu da postanu bolji slušaoci: „Ako hodate okolo i vidite gomilu nasmejanih lica i kažete: 'Bože, svi mi izgledaju srećni,' ne slušam.”

Lideri moraju da razviju disciplinu da slušaju isključivo radi razumevanja — bez plana, ometanja ili prosuđivanja — i da aktivno traže doprinos sa svih nivoa i rangova. Takođe, stvaranje atmosfere koja daje prednost poverenju u odnosu na hijerarhiju znači da se u idealnom slučaju svako može osećati prijatno da deli informacije - dobre ili loše. Signali opasnosti ili mogućnosti mogu doći sa neočekivanih mesta, tako da morate da kreirate mogućnosti i kanale za povratne informacije, pobrinite se da se ljudi osećaju prijatno kada govore, i da budu prisutni i dostupni da čuju šta imate da kažete.

. . .

Postavljanjem gornjih pitanja svaki put kada uđete u razgovor koji zahteva slušanje, poboljšaćete šanse da ne samo da čujete i sakupite vredne informacije, već i da će se druga osoba osećati saslušano. Istraživanja pokazuju da oni koji se bave aktivnim slušanjem drugi smatraju kompetentnijim, dopadljivijim i pouzdanijim.

Ali to nije dobro samo za vas i drugu osobu, istraživanje je pokazalo da koristi i organizaciji. Ponašanje aktivnog slušanja pozitivno je povezano sa percepcijom zaposlenih o podršci svojih menadžera, što zauzvrat predviđa viši nivo zadovoljstva poslom i organizacionu posvećenost.

Uz sve ove prednosti, jasno je da će se ulaganje vremena i truda u poboljšanje vaših veština slušanja isplatiti.