Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Mnogi ljudi gledaju na preterano razmišljanje kao na monolit, a u stvari postoje tri različite vrste: ruminacija, buduća saplitanja i preterano analiziranje. U ovom članku autor nudi uputstva o tome kako uočiti i nositi se sa svakim od tri tipa preteranog razmišljanja. Identifikovanje vrste preteranog razmišljanja sa kojim se vi ili vaš tim suočavate je prvi korak u oslobađanju od njegovog stiska - i presudniji nego ikad kada je zahtev za brzim, ali promišljenim donošenjem odluka visok.

U današnjem svetu rada ne nedostaje situacija o kojima treba razmišljati. Bilo da se brine o implikacijama novog tržišnog trenda, mučenju zbog tona e-pošte glavnom klijentu ili gubitku sna zbog reakcije zaposlenog na povratne informacije, mogućnosti za lidere da budu zarobljeni u sopstvenim glavama su beskrajne.

Pošto imamo pristup više informacija i većim zahtevima nego ikada ranije, ne čudi što polovina do skoro tri četvrtine odraslih priznaje da previše razmišlja. Nakon što sam više od jedne decenije trenirao profesionalce u nekim od vodećih svetskih kompanija, primetio sam uobičajen obrazac: neki ljudi koji izgledaju naizgled uspešni imaju tendenciju da sve prekomplikuju, ulažući nepotrebnu složenost u svoje odluke i razmišljaju mnogo duže nego što je potrebno. Ova tendencija je posebno izražena među grupom koju nazivam osetljivim stremljivačima — onima koji su osposobljeni da dublje obrađuju svet oko sebe i često su sami sebi najoštriji kritičari.

Stalno bujanje misli može biti iscrpljujuće, a ako se ne kontroliše, preterano razmišljanje može doprineti anksioznosti i sagorevanju. Postoje dalekosežne posledice i za organizacije. Kada pojedinci - ili čitavi timovi - obično previše razmišljaju, to stvara usko grlo. Donošenje odluka se usporava, prilike se propuštaju, a kultura izbegavanja rizika može da zavlada, gušeći rast poslovanja.

Jasno je da postoji hitna potreba za efikasnijim rešenjima za prevazilaženje preteranog razmišljanja na radnom mestu. Ali da bismo se istinski pozabavili ovim problemom, važno je prvo priznati i razumeti da zapravo postoje tri oblika preteranog razmišljanja: razmišljanje, buduće saplitanje i preterano analiziranje. Naoružani ovim znanjem, moguće je razviti ciljane strategije koje dovode do značajnih i trajnih promena za radnike i organizacije koje ih zapošljavaju.

Evo kako uočiti i nositi se sa svakim od tri tipa pretjeranog razmišljanja.

Ruminacija

Ruminacija se najbolje opisuje kao mentalna petlja u kojoj se zadržavate na prošlim događajima, posebno negativnim ili uznemirujućim. Oni koji razmišljaju često su uhvaćeni u vrtlog žaljenja, krivice i scenarija „šta bi bilo kad bi bilo“. Preispituju šta je pošlo po zlu, često krive sebe. Ključni aspekt razmišljanja je njegova orijentacija ka prošlosti - i zaglavljivanje u njoj.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Fiksirate se na negativne povratne informacije.
• Često spominjete prošle neuspehe ili greške u razgovoru sa drugima.
• Previše ste oprezni, možda duplo ili trostruko proveravate svoj rad, jer želite da izbegnete greške.

Kako to rešiti:

Kontraintuitivno, može biti od pomoći da zakažete „vreme za brigu“. Umesto da dozvolite da vam ruminacija preplavi ceo dan, ograničite ga na upravljiv termin - obično ne više od 15 do 30 minuta. Izaberite doba dana koje vam odgovara (samo ne neposredno pre spavanja) i izaberite određeno mesto za svoje brige. To može biti određena stolica, soba ili čak mesto u parku. Podelite svoje brige u dve kategorije: one koje možete kontrolisati i one koje ne možete. Za brige koje su pod vašom kontrolom, razmislite o mogućim akcijama ili rešenjima. Na primer, ako ste zabrinuti zbog ispunjavanja roka, vaši koraci za akciju mogu uključivati odbijanje druge obaveze. Svaki put kada se pojavi nekontrolisana briga, pokušajte sa vizualizacijom. Zamislite da brigu stavite u balon i pustite je u nebo.

Ako odvojite određeno vreme za rešavanje ovih misli, niste u stalnoj borbi da ih odgurnete. Jednostavno ih odlažete za pogodnije vreme. Ako se razmišljanje pojavi van vašeg određenog vremena za brigu, nežno se podsetite: „Ne sada, pozabaviću se ovim kasnije“, što pomaže da povećate svest i kontrolu nad vašim misaonim obrascima.

Buduće putovanje

Umesto da budu zarobljeni u prošlosti, oni koji su u budućnosti zabrinuti su za ono što ih čeka. Iako je određeni stepen iščekivanja koristan, buduće putovanje može eskalirati do tačke u kojoj vas sputava. Neizvesnost šta bi se moglo dogoditi, potencijal za neuspeh i strah od nepoznatog mogu to učiniti izazovnim oblikom preteranog razmišljanja.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Trošite previše energije na planiranje za svaki mogući scenario da biste se osećali spremnim za bilo koji slučaj.
• Teško vam je da slavite svoje uspehe jer uvek razmišljate šta je sledeće.
• Često se osećate nemirno ili uznemireno, vođeni mislima o stvarima koje treba da uradite.

Kako to rešiti:

Iskoristite svoju sposobnost da se radujete svojoj prednosti. Mentalno projektujući sebe u budućnost, izvan tačke vaših trenutnih briga.

Na primer, Caelin, marketing menadžer, je preplavljena lansiranjem novog proizvoda. Rok je tesan, očekivanja velika, a njen tim pod velikim pritiskom. Zabrinuta je zbog strategije kampanje, opterećenja tima i potencijalnih reakcija kupaca.

Caelin pronalazi tihu konferencijsku salu tokom pauze za ručak. Zatvara oči i slika sebe za pet godina. Ona je u višoj ulozi, razmišljajući o svom putu u karijeri. Iz ove buduće perspektive, Caelin shvata da je lansiranje proizvoda bilo samo jedan od mnogih projekata kojima je rukovodila. Ona je u stanju da to stavi u perspektivu. Iako je važno, to nije odlučujući trenutak u njeNovoj karijeri. Ona se priseća kako neki aspekti nisu išli kako je planirano, ali i kako se tim prilagođavao i učio iz iskustva.

Ova strategija, poznata kao vremensko distanciranje, može smanjiti neposrednost i intenzitet vaših zabrinutosti, pomažući vam da se fokusirate na sadašnjost sa mirnijim, uravnoteženijim načinom razmišljanja.

Takođe možete izabrati da praktikujete „selektivno neznanje“ tako što ćete smanjiti svoju izloženost nepotrebnim stresorima. Budite namerni u vezi sa informacijama koje konzumirate, posebno iz izvora vesti i društvenih medija. Identifikujte okidače koji eskaliraju vaše buduće putovanje, kao što su ažuriranja o stalnim fluktuacijama na tržištu i predviđanja industrije ili stalna provera KPI kontrolnih tabli ili finansijskih računa. Ako određena ažuriranja ili podaci ne utiču na vaš svakodnevni rad ili donošenje odluka, možda neće biti potrebni. Dajte prioritet informacijama na osnovu kojih možete da reagujete.

Preterano analiziranje

Dok su razmišljanje i buduća putovanja vezani za vreme – jedan gleda unazad, a drugi gleda unapred – preterano analiziranje je usredsređeno na dubinu. To uključuje neverovatno duboko uranjanje u temu, misao ili situaciju, često do granice. Iako ovo ponekad može dovesti do dubokih uvida, češće nego ne, to dovodi do zaglavljivanja u detaljima koji možda nisu posebno relevantni.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Odlažete preduzimanje radnji za dalje istraživanje.
• Često tražite odobrenje ili potvrdu drugih, jer nemate poverenja u sopstvenu analizu.
• Imate poteškoća da razlikujete zadatke visokog i niskog prioriteta, što dovodi do zaostalih odluka.

Kako to rešiti:

Umesto da težite savršenom izboru, ciljajte na onaj koji je „dovoljno dobar“ sa pristupom poznatim kao zadovoljavajući. Kada odluka ispuni vaše utvrđene kriterijume i bude zadovoljavajuća, trebalo bi da nastavite sa njom, čak i ako postoji potencijalno bolja opcija. Uporedite ovo sa maksimizatorima, koji ispituju svaku opciju i nastavljaju da traže bolje alternative, ponude ili ishode - na sopstvenu štetu. Od ova dva tipa odlučivanja, maksimizatori su skloniji preteranoj analizi, manje je verovatno da će se osećati zadovoljnim rezultatima svojih odluka i verovatnije će se negativno upoređivati sa drugima.

Ključni kriterijumi odluke — principi, smernice ili zahtevi — pomažu vam da date prioritet najvažnijim varijablama koje se odnose na odluku. Vaši kriterijumi odluke mogu biti profesionalni ili lični. Na primer, recimo da ste zarobljeni u paralizi analize oko toga da li da ponudite novu funkciju za svoj proizvod ili uslugu. Vaši kriterijumi odluke mogu uključivati: cenu, profitabilnost, trud, nivo rizika ili uticaj. Sada, recimo, pokušavate da donesete ličnu odluku, na primer, da li ćete se preseliti na novi posao. Možete uzeti u obzir kriterijume kao što su koliko dobro uloga odgovara vašim snagama, plata ili da li je uloga u skladu sa vašim budućim težnjama. Izaberite najviše tri kriterijuma, sa jednim koji je bolji od ostalih. Ako ste u situaciji grupnog donošenja odluka, neka svi zajedno razmišljaju i dogovore kriterijume.

. . .

Važno je zapamtiti da cilj nije da se eliminiše svo duboko razmišljanje, već da se spreči njegovo prerastanje u neproduktivnu vrstu. Identifikovanje vrste preteranog razmišljanja sa kojim se vi ili vaš tim suočavate je prvi korak u oslobađanju od njegovog stiska - i presudniji nego ikad kada je zahtev za brzim, ali promišljenim donošenjem odluka visok.

Nedavna istraživanja sugerišu da kada resursi postanu ograničeni, sklonosti mnogih poslovnih lidera treba da postanu neskloni riziku i zaštite svoje interese, podstičući kulturu konzervativizma i dajući prioritet stabilnosti u odnosu na inovacije. U takvim okolnostima, naglasak se često pomera ka očuvanju postojeće imovine, smanjenju rashoda i održavanju statusa kvo, što može ometati sposobnost organizacije da se prilagodi, okrene i napreduje u konkurentskom okruženju. Međutim, upravo u ovim izazovnim vremenima neiskorišćeni potencijal saradnje može da promeni igru. Ako ste lider koji se bori sa preuzimanjem rizika, evo četiri strategije da promenite način razmišljanja i ponašanja kako biste postali više kolaborativni i otključali rast.

Naša klijentica — nazovimo je Meri, viši izvršni direktor u tehnološkoj industriji — suočila se sa značajnim izazovima u upravljanju velikom organizacijom usred ekonomske neizvesnosti. I njena kompanija i industrija su prolazili kroz teška vremena, što je rezultiralo smanjenjem budžeta i zamrzavanjem zapošljavanja. Štaviše, imala je zadatak da premaši svoje godišnje ciljeve prihoda kako bi nadoknadila slab učinak poslovne linije koja je bila u teškoj situaciji, koja je bila van njene direktne kontrole.

Pre nego što su se pojavili ovi izazovi, Meri je bila poznata po svojoj saradnji, fleksibilnosti i otvorenosti za eksperimentisanje kako bi ostvarila najveći prihod. Međutim, kako je iskusila ovaj dodatni pritisak, njeno razmišljanje se promenilo. Suočena sa obilnim poslovnim izazovima i oskudnim resursima za njihovo rešavanje, njen prirodni instinkt se pomerio na povlačenje i zauzimanje zaštitnog stava.

Meri nije sama u svojoj borbi. Tokom krize Covid-19 i ekonomske neizvesnosti koja je usledila, istraživanje kompanije McKinsey otkrilo je da je samo 21% rukovodilaca izrazilo uverenje da će iskoristiti nove prilike za rast. Ovo sugeriše da kada resursi postanu ograničeni, sklonosti mnogih poslovnih lidera treba da postanu nesklone riziku i zaštite svoje interese, podstičući kulturu konzervativizma i dajući prioritet stabilnosti u odnosu na inovacije. U takvim okolnostima, naglasak se često pomera ka očuvanju postojeće imovine, smanjenju rashoda i održavanju statusa kvo, što može ometati sposobnost organizacije da se prilagodi, okrene i napreduje u konkurentskom okruženju. Međutim, upravo u ovim izazovnim vremenima neiskorišćeni potencijal saradnje može da promeni igru.

Kao izvršni treneri i konsultanti rukovodiocima sa visokim učinkom i njihovim timovima, često vidimo ovo: Uspešni lideri koji su orijentisani na rast — obično oni koji preuzimaju rizik — povlače se u vreme neizvesnosti i odstupaju od svog kolaborativnog i inovativnog načina rada. Ako ste lider koji se bori sa preuzimanjem rizika, evo četiri strategije da promenite način razmišljanja i ponašanja kako biste postali više kolaborativni i otključali rast.

Redefinišite značenje oskudice

Primarna prepreka za ostvarivanje potencijala saradnje leži u onome što je poznato kao razmišljanje o nestašici, termin koji su 2017. koristili istraživači koji su testirali hipotezu da siromaštvo ometa kognitivne funkcije. Nedostatak, ili nedostatak neophodnih resursa, uzrokuje mentalni pomak u kojem pojedinac ima samo mentalnu energiju da potroši na neposredni problem i ništa drugo.

Na radnom mestu, ovo može dovesti do toga da lideri budu vođeni strahom od ranjivosti i povećanim osećajem konkurentnosti, što dovodi do oklevanja da dele znanje, ljude i resurse. Fokus na samoodržanje i ublažavanje rizika ih često sprečava da donose dobre odluke ili dugoročne opklade na posao. Ovo dovodi do smanjene saradnje, kreativnog razmišljanja i inovacija, što rezultira suboptimalnim strukturama tima i nedostatkom sinergije.

Prema neuronaučniku i članu fakulteta Univerziteta u Njujorku Vendi Suzuki, na inovacije i kreativnost utiču delovi mozga koji kontrolišu pamćenje i emocije poput straha. Kada se osoba oseća uplašeno, na primer u vreme neizvesnosti, njena sposobnost da bude kreativna je ugrožena. Ovo je kada „teskobni“ način razmišljanja da se spase preuzima i sprečava „radoznali“ mozak da traži mogućnosti za inovacije, učenje i rast.

Protivotrov za ovaj fenomen je stav izobilja i zahvalnosti, koji može smanjiti strah i podstaći kreativnost. Stoga, uspostavljanje kolaborativnog i bogatog načina razmišljanja u timu — čak i kada su resursi oskudni — može promovisati kreativnost na individualnom i kolektivnom nivou.

Meri, odgovorna za tim od pet članova i koja je nadgledala grupu od 25, našla se na ovoj raskrsnici. Kroz koučing, prepoznala je da je jedini put ka postizanju poslovnih ciljeva tima kršenje sopstvenih pravila koja su sama nametnula kako bi otključala moć svog tima da sarađuje, inovira i prilagođava se novim okolnostima.

Osnažila je članove svog tima da interno sarađuju sa međufunkcionalnim partnerima i eksterno sa sinergističkim organizacijama koji dele iste vrednosti i ciljeve kupaca. Ovo je omogućilo njenom timu da uradi više sa manje i imalo je opipljive i nematerijalne uticaje jer su se njeni ljudi osećali više podržano i sigurnije u svoje sposobnosti donošenja odluka i rešavanja problema. Pristup je poboljšao moral, kao i efikasnost i sposobnost tima da podstiče bolje KPI i pokazuje napredak ka svojim ciljevima.

Eksperimentišite sa opcijama

Partnerstvom sa drugima, timovi automatski dobijaju pristup širem fondu resursa, raznovrsnim bazama znanja i bogatom životnom i profesionalnom iskustvu. Saznanje da možete da sledite više opcija otvara vaš način razmišljanja za mogućnosti i omogućava vam da smislite više rešenja i puteva.

Opcionalnost vam omogućava da budete više strateški, dugoročno fokusirani i bogatiji u svom razmišljanju, uključujući upravljanje rizikom i planiranje scenarija. Ovaj pristup „i jedno i drugo“ vam omogućava da procenite više rešenja i načina za rešavanje problema.

Prepoznajući luksuz i bezbrižnost postojanja plana B, Meri je ohrabrila svoj tim da diverzifikuje svoje pristupe projektima. Umesto da sve svoje napore ulože u jednu strategiju, oni su istovremeno istraživali više puteva. Ovo je ublažilo rizike i otvorilo nepredviđene mogućnosti za saradnju i inovacije.

Okrenite skriptu o inovacijama

Ključ za otključavanje potencijala saradnje leži u preoblikovanju načina na koji organizacije pristupaju inovacijama. To nije trošenje resursa, već opklada na veći prinos u budućnosti. Umesto da se fokusiraju samo na održavanje „osnovnog“ poslovanja, lideri bi trebalo da aktivno traže inovacije i neguju nove tokove prihoda, proizvode, potrošače, prilike itd.

Brojni alati i platforme olakšavaju saradnju i inovativno razmišljanje kako bi se identifikovale ove mogućnosti. Na primer, Business Model Canvas je svestran alat koji podstiče inovativno razmišljanje i ko-kreaciju. Prihvatanjem takvih kreativnih strategija, organizacije mogu da neguju okruženje za saradnju koje prevazilazi fizičke granice.

Za Meri, ovaj novi scenario je uključivao inovacije u oblastima koje nikada ranije nije ni razmatrala, kao što je „preznojavanje imovine“ ili izvlačenje veće vrednosti iz postojećih resursa. Ovo joj je omogućilo da odredi šta bi još moglo da se proizvede u postojećoj proizvodnoj infrastrukturi kompanije, vrati rad agencija u kuću kako bi minimizirala eksterne troškove i otključala prihod za reinvestiranje u posao, i iskoristila spoljna partnerstva i licenciranje za brže povećanje poslovanja. Usred nedaća, identifikovala je kratkoročne i dugoročne mogućnosti rasta u celom poslu.

Obučite svoj tim ka saradničkom načinu razmišljanja

Prepoznajući važnost kolaborativnog načina razmišljanja, coaching postaje moćno sredstvo za transformaciju. Samosvest je prvi korak ka rušenju barijera saradnje.

Postavite svom timu sledeća pitanja za treniranje da biste podstakli osećaj zajedničke svrhe, stvorili uslove za saradnju i pomogli im da prevaziđu strahove:

• Koje snage i prednosti imamo kao posao i tim? Kako ih možemo otključati da bismo unapredili poslovanje?
• Šta bi preformulisalo ove izazove kao prilike? Šta treba da bude istina da bismo mi kao preduzeće rasli?
• Kako su saradnja i kreativnost pomogli nama i poslu u prošlosti? Šta je funkcionisalo i šta se može ponoviti u ovoj situaciji?

Za Meri je iskoristila ovu priliku da povede svoj tim da prihvati način razmišljanja o saradnji. To je postigla tako što je održala radnu sesiju sa svojim članovima tima kako bi istražila šta je ova tranzicija podrazumevala za njih. Meri je pristupila sastanku kao saradnica i ohrabrila sve da daju svoje uvide i sugestije sledećim pitanjima, stvarajući im prostor da podele svoja razmišljanja i nadograde jedni druge:

• Zamislite scenario u kojem je naš tim u potpunosti prihvatio način razmišljanja o saradnji. Kako izgleda uspeh u ovom scenariju? Koje ćemo metrike koristiti za merenje našeg napretka?
• O kojim akcijama možemo da se dogovorimo kao tim da bismo bili korak bliže onome što „uspeh“ izgleda?

. . .

Suprotno uobičajenoj mudrosti, teški trenuci su upravo kada je zajednički način razmišljanja najvredniji. Vremena izazova su prilika za pokretanje, inovacije i rast. Kako se kaže: „Ne dozvolite da kriza propadne.

Skriveni potencijal saradnje služi kao svetionik nade u vremenima neizvesnosti. Prepoznajući i prevazilazeći barijere koje predstavlja način razmišljanja o oskudici, poslovni lideri mogu da se snađu u ekonomskim olujama i da napreduju suočeni sa nedaćama. Stoga, kada treba da preispitate svoju poslovnu strategiju u nesigurnim vremenima, zapamtite da je ključ posmatrati saradnju ne kao nešto što je lepo imati, već kao nezamenljivu prednost na vašem putu rasta. Saradnja ima mogućnost da osnaži vaše timove, oslobodi inovacije i transformiše izazove u prilike.

Kada tenzije porastu, mnogo je verovatnije da će doći do pogrešne komunikacije. I tenzije su verovatno visoke: u nedavnom globalnom istraživanju, 44% zaposlenih je izjavilo da je prethodnog dana doživelo veliki stres. Da bi izbegli stvaranje nepotrebne anksioznosti u vremenima neizvesnosti, lideri treba da budu posebno pažljivi o tome kako komuniciraju sa svojim timovima. Autor predstavlja pet uobičajenih grešaka koje čine čak i najdobronamerniji lideri — i šta da rade umesto toga.

„Znam da naša industrija prolazi kroz tenziju. Da bih uverio svoje timove da će biti dobro, namerno sam i vidljivo slavio njihove uspehe“, rekao mi je prošle godine Erik, šef odeljenja od 300+ ljudi u tehnološkoj kompaniji.

Iako Erikova organizacija nije imala planove za otpuštanje, nekoliko ključnih konkurenata je nedavno napravilo značajne rezove. Erik je želeo da pomogne svojim ljudima da se osećaju manje anksiozno jer su naslovi koji izazivaju stres i dalje dominirali vestima. Posebno je bio zabrinut zbog rezultata nedavne ankete o angažovanju zaposlenih, koja je pokazala da je njegovim timovima bilo mnogo manje prijatno da postavljaju pitanja ili priznaju greške nego što je to bio slučaj u prošlosti.

Nakon što je pogledao rezultate ankete, pregledao priče o uspehu koje je delio i razgovarao sa nekoliko svojih zaposlenih, postalo je jasno da su Erikovi napori nenamerno izazivali još veću nelagodu kod ljudi. „Iznenadni naglasak na postignuću čini me nervoznim što prelazimo na kulturu izuzetno visokih performansi u kojoj ćete biti isečeni ako napravite samo jednu grešku“, rekao mi je jedan zaposleni. Drugi je rekao: „Nekih dana se osećam kao da sam jedini čiji projekat ne ide savršeno.

Pričajući priče koje su se fokusirale samo na pobede i dostignuća, Erik je nenamerno stvorio okruženje u kojem su ljudi pretpostavljali da sve uvek treba da ide glatko, pa su se osećali posramljenim ili preplavljenim kada njihovi napori nisu odmah doveli do uspeha.

Kada tenzije porastu, mnogo je verovatnije da će doći do ove vrste pogrešne komunikacije. I tenzije su verovatno visoke: u nedavnom globalnom istraživanju, 44% zaposlenih je izjavilo da je prethodnog dana doživelo veliki stres. Da bi izbegli stvaranje nepotrebne anksioznosti tokom neizvesnosti, lideri treba da budu posebno pažljivi o tome kako komuniciraju sa svojim timovima. Evo pet uobičajenih grešaka koje čine čak i najdobronamerniji lideri - i šta da rade umesto toga.

1. Pokazuju samo uspeh

Suočeni sa neizvesnošću, može biti primamljivo pokušati da poboljšate svoj tim tako što ćete se pohvaliti njihovim dostignućima. Ali, kao što priča iznad ilustruje, ako se fokusirate samo na impresivne rezultate, šaljete poruku da je put do uspeha uvek bez grešaka. To znači da, pošto ljudi u vašoj organizaciji neizbežno nailaze na poteškoće, veća je verovatnoća da će pretpostaviti da su oni jedini koji imaju padove - i manje je verovatno da će posegnuti za pomoć.

Sledeći put kada prepoznate dostignuća svog tima ili da neko podeli uspeh sa većom grupom, potražite načine da uokvirite priču kao modifikovanu intervenciju pripadnosti. Intervencije pripadnosti imaju za cilj da pomognu slušaocima da vide izazove kao normalne i poboljšane i pokazalo se da poboljšavaju postignuća i upornost.

Fokusirajte se na uspeh, ali se pobrinite da odgovorite i na sledeća pitanja:

• Koje su poteškoće naišle na tom putu?
• Koja rešenja ste pokušali? Koja su radila, a koja nisu?
• Koje ste široko primenljive lekcije naučili?

Imajte na umu da bi trebalo da uključite ove tačke bez potkopavanja nečije stručnosti. Na primer, možete reći: „Složeni projekti nikada ne idu u potpunosti prema planu. Ponosan sam na to kako je ovaj tim uspeo da se pregrupiše i smisli novi put napred kada naši početni rezultati nisu bili tamo gde smo želeli da budu.”

2. Preskaču ažuriranje bez ažuriranja

Galupovo istraživanje iz 2023. pokazalo je da se zaposleni u SAD sve više osećaju izostavljenim od strane svojih menadžera. Deljenje konkretnog ažuriranja kada prioriteti nastave da se menjaju može biti zastrašujuće. Možda mislite: „Ako još ne postoji ništa što mogu sa sigurnošću da kažem, zašto bilo šta reći?“ Ali tišina govori mnogo, posebno kada se budućnost oseća u vazduhu.

Kao vođa, imate više informacija od svojih zaposlenih, što znači da će članovi vašeg tima verovatno protumačiti vaš nedostatak komunikacije kao dokaz da se spremaju loše vesti.

Da biste preskočili nepotrebne spirale anksioznosti, budite transparentni, čak i ako to znači samo da svom timu date do znanja da nemate nikakvih vesti da podelite. Na primer, možete pokušati nešto poput: „Nisam čuo kako bi se naši ciljevi mogli promeniti u drugoj polovini godine. Nadam se da ću sledeće nedelje imati novosti za vas, ali želeo sam da vas obavestim gde se trenutno nalazimo.“

Dobro pravilo: ako se osećate prijatno zbog toga koliko često komunicirate sa svojim timom, velike su šanse da ne komunicirate dovoljno. Neka vam postane navika da se redovno pitate: „Šta nisam rekao?“ I onda procenite koji delovi vašeg odgovora mogu biti korisni da kažete vašem timu.

3. Previše se fokusiraju na budućnost

Usred neizvesnosti, lideri mogu postati toliko zaokupljeni shvatanjem šta treba da se desi sledeće da ne uspeju da se osvrnu i prepoznaju sve što je njihov tim postigao. Dok istraživanja pokazuju da je pohvala snažan motivator, samo trećina zaposlenih u SAD kaže da je nedavno dobila priznanje za svoj trud.

Da biste bili sigurni da izričito priznajete sjajan rad, odvojite vreme u svakom od svojih 1:1 da biste razgovarali o tome šta je bilo posebno dobro tokom protekle nedelje. Takođe možete uspostaviti mesečni ili kvartalni ritual priznavanja koristeći 10 minuta redovnog sastanka tima da grupa diskutuje:

• Šta smo naučili u proteklih nekoliko nedelja?
• Šta ide dobro što treba da nastavimo da radimo?
• Kakav važan napredak smo napravili?

Razmišljanje o tome šta tim dobro radi podseća grupu da su sposobni i da njihovi napori neće biti uzaludni.

4. Trude se da sakriju teško

Na jednoj od mojih nedavnih radionica, Rejčel, menadžer, rekla je da njen šef nikada ne priznaje stres koji prati promene. „Osećam se kao da krije svoje emocije, što me čini nervoznom“, rekla mi je Rejčel. „Volela bih da mi veruje dovoljno da bude malo iskreniji prema meni.

Lideri moraju da hodaju tankom linijom između otvorenosti prema izazovima dok ostaju optimisti u pogledu budućnosti. Pretvaranje da ništa nije u redu može ostaviti vaš tim da se oseća izolovano, ali preterano deljenje ili upadanje u probleme takođe nikome ne koristi. U stvari, istraživanja pokazuju da hronično ispuštanje vazduha, kada ponavljate iste probleme bez pokušaja da ih razumete ili rešite, čini da se vi i ljudi koji vas slušaju osećate gore.

Pokušajte da podelite ono što osećate, a da ne postanete emocionalno nepropusni, a zatim obezbedite put napred. Na primer, možete reći nešto poput: „Znam da je u poslednje vreme bilo mnogo promena, a i za mene je bilo stresno. Uz to, potpuno sam uveren u sposobnost našeg tima da se okupi oko naših novih ciljeva. Proći ćemo kroz ovaj teži period.”

Takođe možete da delite priče o emocionalno intenzivnim izazovima koje je vaš tim ili organizacija prevazišao. Ovo se može uraditi usmeno – „Sećate se koliko smo bili nervozni zbog toga što smo prošle godine prešli taj projekat na cilj? Tako sam ponosan na to kako smo to rešili i to mi daje veliko poverenje da i mi možemo uspešno da se uhvatimo u koštac sa ovim izazovom” – ili više programski – Adobe je, na primer, postavio zid ispred svoje kafeterije koji prikazuje mnoge patente.

5. Ne uspevaju da pruže kontekst

Kada su ljudi nervozni zbog budućnosti, objasnite zašto zakazujete iznenadne 1:1 ili pomerate sastanak u poslednjem trenutku. Ako ne objasnite vaš tim će odmah pretpostaviti najgore.

Sledeći put kada se spremate da pošaljete poruku nekome u svom timu, odvojite nekoliko dodatnih trenutaka da emotivno pročitate ono što ste napisali. Puštanje e-pošte u kojoj piše „Hajde da razgovaramo“ kada mislite na „Odličan posao sastavljanje prve verzije, hajde da razgovaramo o sledećim koracima“ nepotrebno će uništiti nečije raspoloženje – i produktivnost. A ako zakažete neočekivani sastanak da biste pregledali predstojeću prezentaciju, odmah im recite zašto se okupljate. Odvojite vreme da procenite kako bi vaši postupci i reči mogli biti primljeni, jer to može sprečiti da nagomilate veći stres na svoj tim.

. . .

Neizvesnost je stresna i može ostaviti zaposlene da se osećaju uplašeno i nesposobni da rade najbolje što mogu. Pazeći da izbegnu uobičajene zamke navedene iznad, lideri mogu smanjiti nepotrebnu anksioznost i povećati učinak svog tima. Najbolji i najuspešniji lideri su oni koji obezbeđuju ljudima osećaj stabilnosti u teškim vremenima.

Jedna je stvar voditi kroz normalan opseg neizvesnosti sa svojim usponima i padovima. Ali kako da vodite kada se preokreti, poremećaji, dislokacije i druge pretnje gomilaju, kao što je bilo u poslednjih nekoliko godina? Dok lider ima malu ili nikakvu kontrolu nad spoljnim konkurentskim okruženjem, ono ima zapanjujući uticaj na unutrašnje okruženje učinka, uključujući angažovanje zaposlenih, moral i produktivnost. Kako lideri mogu pomoći svom timu da napreduje tokom ekstremne neizvesnosti? Autor predstavlja četiri praktične strategije koje će vam pomoći da angažujete zaposlene u najnepovoljnijim okolnostima.

Kako nivo turbulencije raste za mnoge organizacije, lideri se nalaze na čelu u doba preopterećenosti. Pogledajte samo dugoročni uzlazni trend Svetskog indeksa neizvesnosti (VUI). U ovom kontekstu, mogli bismo se pozvati na teoriju posla koji treba obaviti Klejtona Kristensena i zapitati se: Zašto zapošljavamo lidere? Šta je njihov posao?

Jedan odgovor je da angažujemo lidere da nas vode kroz neizvesnost. Stanje „dobro uređene, bezbolne, zadovoljne, samostalne ravnoteže“ koju je opisao politički filozof Isaiah Berlin je nešto o čemu možemo samo da čitamo. Neizvesnost je izvesnost, tako da će lideri uvek biti traženi. Ali da li su dorasli poslu?

Jedna je stvar voditi kroz normalan opseg neizvesnosti sa svojim usponima i padovima. Ali kako da vodite kada se preokreti, poremećaji, dislokacije i drugr pretnje gomilaju, kao što je bilo u poslednjih nekoliko godina? Kako vodite kada nestabilnost postane potencijalno oslabljujuća za članove organizacije? Kako da pumpate motivaciju u vene svojih zaposlenih i izvučete još više energije iz organizacionog sistema? Kako „idete u susret mračnoj budućnosti bez straha“, kako je to rekao Longfelou?

U mojih 30 godina rada sa liderima u širokom spektru industrija, jasno je da ekstremna neizvesnost ne mora da rezultira obeshrabrenjem, neangažovanjem ili gubitkom produktivnosti. U stvari, bio sam svedok mnogih kontraintuitivnih primera u kojima performanse zapravo rastu kao što se povećava neizvesnost. Kako je to moguće?

Dok lider ima malu ili nikakvu kontrolu nad spoljnim konkurentskim okruženjem, on ima zapanjujući uticaj na unutrašnje okruženje učinka, uključujući angažovanje zaposlenih, moral i produktivnost. Kako lideri mogu pomoći da se napreduje tokom ekstremne neizvesnosti? Evo četiri praktične strategije koje će vam pomoći da angažujete zaposlene u najneumoljivijim okolnostima:

Kreirajte debelo poverenje

Lider od poverenja suprotstavlja se ekstremnoj neizvesnosti okruženja ekstremnom predvidljivošću sopstvenog ponašanja. Dugi niz godina radio sam sa izvršnim direktorom Fortune 500 koji je stvorio odnos čvrstog poverenja sa svojim ljudima; drugim rečima, zaposleni su imali prediktivno razumevanje njegovog ponašanja. Kao što mi je potpredsednik za ljudske resurse rekao: „Mi znamo njegove vrednosti, znamo njegove veštine, znamo njegovu reputaciju, pa možemo da predvidimo kako će reagovati i šta će uraditi. On je potpuno predvidljiv - na dobar način!" Kada lider ispuni očekivanja tokom vremena, on stvara neformalni ugovor sa zaposlenima, uzajamno pojačavajuću vezu debelog poverenja.

U kontekstu ekstremne neizvesnosti, samo lideri od poverenja izvlače maksimalne diskrecione napore svojih ljudi. Oni nastavljaju da se pojavljuju i nastupaju jer su stekli ono što je filozof Rasel Hardin nazvao „epistemologijom poverenja na nivou ulice“: posmatrali su vas u rovovima tokom vremena i mogu proceniti verovatnoću budućeg učinka na osnovu vašeg karaktera i kompetencije. Vaša pouzdanost postaje skladište njihovih strahova, omogućavajući im da napreduju sa više samopouzdanja.

Vizija

Deo uloge lidera je da naslika portret budućnosti i inspiriše druge na to. U vremenima ekstremne neizvesnosti, vizija daje ljudima trajnu motivaciju izvan instinkta preživljavanja da obavljaju posao i apsorbuju stres. Ako možete da upakujete ambiciju organizacije u dobro osmišljenu viziju, pomoći ćete drugima da vide ekstremnu neizvesnost kao neophodan deo putovanja ka konačnoj destinaciji. Vizija daje vašim ljudima nešto stabilno da se drže kada stvari postanu olujne.

Razmotrite, na primer, hipercikličnu prirodu globalne industrije poluprovodnika. Radio sam sa izvršnim direktorom u ovom prostoru koji se u velikoj meri oslanja na viziju. On spremno priznaje i predviđa poremećaj koji prati svaki kratkoročni pad i stalno upozorava organizaciju da očekuje ove potrese na tom putu. Ali on takođe uslovljava organizaciju da gleda dalje od prolaznih previranja do šire, dugoročne vizije postizanja globalnog liderstva u industriji. Dugoročna vizija vakciniše protiv kratkotrajnog obeshrabrenja. Ovo je skrivena sofisticiranost dobro osmišljene vizije, koja pruža produktivan podsticaj ekstremnim vremenskim uslovima neizvesnost. Proširujući opseg vizije, ljudi dobijaju preko potrebnu perspektivu.

Povećajte poštenje i transparentnost

Treća protivteža ekstremnoj neizvesnosti su poštenje i transparentnost. Ne postoji ništa gore od lidera koji pokušava da stvori lažnu sigurnost retorikom koja ne odgovara stvarnosti. Naježim se kada vidim lidere kako harizmatično pokušavaju da ublaže strahove ljudi obećanjima koja ne mogu da održe. Čuo sam da lideri govore stvari kao što su: „Tržište će se oporaviti u narednih šest meseci“, „Niko neće izgubiti posao“, „Ovi prioriteti su postavljeni u kamenu“, „Ovaj novi proizvod će daleko premašiti naše konzervativne prihode prognoza“ i „Ovo neće uticati na vaš tim.“

U ekstremnoj neizvesnosti, ljudi imaju tendenciju da razviju rigidnost pretnji i smanjenu sposobnost interakcije i donošenja odluka. Oni takođe dovode do katastrofe, ispunjavajući prazninu u komunikaciji negativnim brbljanjem, iskrivljenim tumačenjima, strašnim predviđanjima i fatalističkim scenarijima. Važno je da izrazite poverenje u svoju sposobnost da se suočite sa budućnošću - samo se uverite da ne dajete neosnovana uveravanja, što je jednostavno opasno.

Na primer, gledao sam višeg operativnog menadžera kako vodi svoj tim kroz reorganizaciju stečaja iz poglavlja 11. Umesto da ostavi komunikacioni vakuum za svoj tim da ga popuni glasinama i imobilizirajućim spekulacijama, ona je preuzela suprotan korak povećavajući kvalitet i učestalost komunikacije sa svojim timom. Da bi pripremila članove svog tima za ekstremnu neizvesnost koja je pred njima, okupila ih je za otvoren, slobodan razgovor. Pomogla im je da shvate da je ona čuvar - a ne tampon - stvarnosti, i da će, dok su zajedno putovali kroz ovo iskustvo bankrota, četiri stvari uvek bile istinite:

• Ona ne bi imala sve činjenice.
• Nije mogla da otkloni sav rizik.
• Nije mogla obećati nulti gubitak.
• Nije mogla da otkloni sav bol.

Saopštavanje ovih očiglednih, a opet razoružavajućih istina, umotanih u ličnu posvećenost, stvorilo je kvalitet timske kohezije koji nikada nisu postigli u prošlosti. Umesto da odbije diskrecioni napor i produktivnost kao odgovor na ekstremnu neizvesnost, tim ih je povećao. Pokazatelji protoka, prinosa i kvaliteta su se povećali. Nakon pune godine krajnje neizvesnosti, kompanija je uspešno izašla iz stečajnog postupka.

Neizvesnost okvira kao prilika

Poslednji način da vodite u vremenima ekstremne neizvesnosti je da se nepoznato uokviri kao prilika. Uzmite u obzir da organizacije u suštini rade dve stvari: izvršavaju i inoviraju. Izvršenje je stvaranje i isporuka vrednosti danas. To radimo tako što koristimo „izvesnosti“ statusa kvo, koje uključuju stvari poput trenutne strategije, sposobnosti i resursa. Inovacija se, s druge strane, odnosi na stvaranje i isporuku vrednosti sutra, što postižemo istraživanjem neizvesnosti. Sama činjenica da je nešto neizvesno znači da se danas ne može iskoristiti za dobit.

Radim sa izvršnim direktorom koji uživa u svakom padu u poslovnom ciklusu upravo iz ovog razloga. Kada se gusta magla neizvesnosti nadvije nad njegovom industrijom, on to vidi kao svoju najveću priliku da istraži nova tržišta, proizvode i akvizicije. U kontekstu smanjene potražnje, on čeka da se njegovi konkurenti povuku u štednju za smanjenje troškova, dok on koristi svoj bilans stanja tvrđave kako bi prikupio potcenjenu imovinu i planirao nagrade od eksploatacije kada se tržište oporavi. Njegovo uokvirivanje neizvesnosti kao prilike transformisalo je kulturu organizacije i percepciju zaposlenih o njoj. U suštini, izvršni direktor je odvojio strah od neizvesnosti i zamenio ga samopouzdanjem, radoznalošću i iščekivanjem. Dok konkurenti hiberniraju, ova organizacija se ubrzava.

. . .

U vremenima ekstremne neizvesnosti, lider može da obezbedi unutrašnju stabilnost u suočavanju sa spoljašnjim preokretima. Sve više svet će zahtevati adaptivni kapacitet svestrane organizacije. Lideri će morati da pronađu načine da stvore poverenje i kontinuitet usred ekstremne neizvesnosti. Oni to mogu da urade stvaranjem debelog poverenja, vizije, povećanjem poštenja i transparentnosti i uokvirujući neizvesnost kao priliku.