Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Da bi organizacije zaista bile inovativne i rasle, lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju biti usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost dok istovremeno štite postojeću vrednost. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama. Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U ovom članku, autori nude četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi osigurali da su na pravom putu za rast.

Pitajte bilo kog lidera šta mu padne na pamet kada čuje reč „inovacija“ i brzo ćete čuti primere novog dizajna proizvoda usmerenog na korisnika, ili istraživačko-razvojnog tima koji sledi novu misiju, ili istraživanja njihove kompanije o novim tržišnim prilikama za ostvarivanje dodatnih prihoda. Ali šta ako ovaj relativno uski pogled obuhvata samo deo potencijalne inovacije koja se nalazi u vašoj organizaciji? Šta ako vaša organizacija može da otključa netradicionalne puteve i oblasti za inovacije, eksperimentisanje i stvaranje vrednosti?

Uzmite u obzir funkciju kontrolera, na primer, gde je usaglašenost i ispravljanje stvari – ali ne i inovacija – često primarni fokus. Ipak, jedna multinacionalna organizacija sa kojom smo radili pretvorila ju je u pokretač inovacija nakon što se suočila sa nedostatkom gotovinskog toka zbog opadanja globalne potražnje. Nakon sprovođenja eksternog istraživanja, firma je otkrila priliku da poboljša svoj novčani tok produženjem rokova plaćanja dobavljača sa uobičajenih 30 dana na 45–60 dana, u skladu sa industrijskim normama. Ovaj jedinstveni potez je stvorio dodatnih milijardu dolara u novčanom toku, što se pokazalo ključnim za održavanje dugoročnih investicija tokom pada industrije.

Evo još jednog primera inovativnog razmišljanja: Brajan je bio novi advokat u tradicionalnoj advokatskoj kancelariji koja se fokusirala na naplative sate i stope korišćenja kao svoje metrike uspeha. Frustriran neefikasnošću, Brajan je video priliku da automatizuje proces pregovora za fiksne i alternativne naknade za zakup, zadatak koji se ponavlja 100+ puta godišnje. Uz podršku starijih partnera, Brajan je implementirao alat za anketiranje okrenut klijentima integrisan sa šablonima nacrta ugovora. Ova inovacija je značajno smanjila vreme izrade ugovora, minimizirala greške i povećala stopu korišćenja. To je takođe navelo Brajana da osnuje sopstvenu kompaniju, specijalizovanu za veze nauke o podacima i tehnološka rešenja.

Konačno, Blue Ridge Power (BRP) — vodeći izvođač solarnog inženjeringa, nabavke i izgradnje sa kojim smo sarađivali — bavio se nepouzdanim rasporedom isporuke i primao oštećene solarne panele na gradilištima u SAD od svog inostranog dobavljača. Umesto da vrše pritisak na dobavljača da poboljša učinak, dva viša menadžera su odlučila da sarađuju sa dobavljačem po tom pitanju. Predložili su inovativan, ponovo pregovaran ugovor po kome bi solarna kompanija preuzela isporuku „konačne milje“ od ulazne luke do gradilišta, dok dobavljač održava svoje marže za posao koji su nastavili da rade. Ovo je otključalo milione dolara trenutne uštede troškova za solarnu kompaniju. Samim upravljanjem unutrašnjeg tereta, BRP je bio u mogućnosti da pojednostavi lanac snabdevanja i unese transparentnost u troškove koji bi se lakše mogli meriti, pregovarati i kontrolisati. Ova promena je takođe poboljšala zakazivanje, ojačala poslovni odnos sa proizvođačem, poboljšala vidljivost toka novca, poboljšala praćenje emisija ugljenika i poboljšala efikasnost izgradnje za BRP-ove građevinske timove, omogućavajući isporuku kvalitetnih projekata po rasporedu njihovim klijentima.

Sprovođenje strategije rasta

Šta danas znači stvaranje vrednosti.

U svakom gore navedenom slučaju, pojedinci i funkcije koji obično ne bi bili zaduženi za inovacije videli su prilike za proaktivno stvaranje vrednosti.

Tokom proteklih 25 godina, objavili smo širok spektar istraživanja fokusiranih na kritična pitanja inovacije/kreativnosti, liderstva, organizacione kulture i stvaranja i zaštite vrednosti. Intenzivno smo sarađivali sa globalnim organizacijama u profitnom, neprofitnom i vladinom sektoru, pomažući hiljadama lidera da shvate kako njihove organizacije mogu da otključaju svoj potencijal za stvaranje vrednosti dok nastoje da pobede svoju konkurenciju. Da bi organizacije zaista bile inovativne, rasle i pobeđivale, verujemo da lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju da budu usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost ue uz istovremeno zaštitu postojeće vrednosti. Pored toga, verujemo da primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način za podsticanje inovacija koje omogućavaju organizacijama da se istinski razlikuju od konkurencije. Evo kako.

Kako pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti

Prepoznavanje postojećih načina razmišljanja

Da bi vaša kompanija bila na putu ka rastu, pojedinci u vašoj organizaciji moraju da razmišljaju na načine koji ih podstiču da postave ciljeve i „pobeđuju“ u okviru svoje sfere uticaja. Istraživanja pokazuju da pojedinci imaju tendenciju da pristupaju „pobedi“ sa jednim od dva načina razmišljanja: stvaranje vrednosti ili zaštita vrednosti.

Način razmišljanja o stvaranju vrednosti je ukorenjen u rastu i napredovanju ka nadama, željama i težnjama — drugim rečima, ka nekom idealnom budućem uspehu. Pojedinci koji usvajaju ovaj način razmišljanja su prinuđeni da se udalje od svoje trenutne pozicije, i stoga kada komuniciraju sa svojim timovima, obično koriste vizionarski jezik koji je fokusiran na budućnost. Način razmišljanja o stvaranju vrednosti takođe navodi pojedince da istražuju, otkrivaju i proaktivno traže nove mogućnosti. Ukratko, pojedinci koji koriste ovaj način razmišljanja motivisani su da prevaziđu status kvo i vođeni su da pobede svoju konkurenciju.

Za razliku od toga, razmišljanje o zaštiti vrednosti bavi se ispunjavanjem dužnosti, odgovornosti i obaveza i očuvanjem i zaštitom onoga što dobro funkcioniše. Takav način razmišljanja snažno ceni analitičko razmišljanje, budnost, tačnost i pažljivu procenu. Dakle, razmišljanje o zaštiti vrednosti motiviše pojedince da preispitaju i glasaju za datu situaciju kako bi minimizirali greške, greške i druge praznine između stvarnog i očekivanog učinka i kako bi osigurali očuvanje ključnih aspekata organizacionog identiteta. Ukratko, pojedinci sa razmišljanjem o zaštitnim vrednostima vođeni su da izbegavaju gubitke ili neuspehe i da očuvaju status kvo.

Usvajanje novih, širih načina razmišljanja

Iako je istraživanje o zaštiti i stvaranju vrednosti bogato i rigorozno, veliki deo se fokusirao na to kako pojedinci pristupaju određenim ciljevima. Ipak, većina lidera danas funkcioniše u okviru kolaborativnih, timskih okruženja koja zahtevaju od njih da razmišljaju i rade u različitim funkcionalnim oblastima. Stoga, primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način da se podstaknu inovacije koje omogućavaju organizacijama da pobede.

Unutar svake organizacije, priroda i kontekst rada pojedinaca će svakako uticati na njihovu orijentaciju ka stvaranju vrednosti ili zaštiti vrednosti. Na primer, pojedinci koji razvijaju nove proizvode ili usluge mogu da naglase stvaranje vrednosti, dok bi se oni fokusirani na sajber bezbednost, operativno izvršenje, finansijsko izveštavanje i/ili reviziju više fokusirali na zaštitu vrednosti.

Međutim, mi tvrdimo da pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama.

Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U nastavku nudimo četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi bili sigurni da su na pravom putu.

4 koraka za stvaranje i zaštitu vrednosti u vašoj organizaciji

Korak 1: Prenesite jasna očekivanja svim liderima.

Od svakog pojedinca, bez obzira na to gde se organizaciono nalazi, treba očekivati da teži mogućnostima za stvaranje vrednosti. Jasnim saopštavanjem ovoga kao očekivanog učinka efektivnih lidera, pojedinci mogu početi da bolje prate i prilagođavaju svoje odgovornosti u ulozi kako bi osigurali da oni (i njihovi timovi) ispunjavaju ova očekivanja. Redovnim identifikovanjem oblasti u kojima će nastojati da eksperimentišu i primenjuju inovativni način razmišljanja, lideri mogu bolje uskladiti svoje ponašanje (i ponašanja svog tima) sa navedenim ciljevima i merilima uspeha organizacije. Povlačenje jasne linije odgovornosti između evaluacije učinka i stvaranja vrednosti takođe može omogućiti organizacijama da izgrade kulturu visokih performansi koja obezbeđuje da se ispravna pobednička ponašanja i način razmišljanja nagrađuju.

Korak 2: Napravite prioritete fokusirane na zanat.

Da bi stvorili organizacionu vrednost koja je transformativna, lideri moraju da usmere svoju energiju i napore na nekoliko ključnih oblasti u kojima je stvaranje vrednosti moguće. Umesto da pokušavaju da inoviraju u svakoj oblasti odgovornosti, lideri treba da se zapitaju: „Koje su dve ili tri stvari pod mojom kontrolom gde možemo da stvorimo izuzetnu, dodatnu vrednost i zaista pobedimo konkurencija kroz inovativno razmišljanje?" Ograničavajući svoje inovacijske napore na samo nekoliko stvari, lideri mogu bolje da fokusiraju svoje ograničene resurse i strateški se pozicioniraju tako da imaju najveći pozitivan organizacioni uticaj.

Korak 3: Postavite kritična pitanja i definišite kriterijume.

Preduzimanje koraka za stvaranje vrednosti često može predstavljati značajnu pretnju za uspostavljene organizacione procese, kulture, norme i zainteresovane strane. Lideri na svim nivoima takođe moraju osigurati da su njihovi napori usklađeni sa drugim inicijativama koje se preduzimaju unutar organizacije. Započnite postavljanjem sledećih pitanja:

• Da li je inicijativa/promena usklađena sa većom vizijom, misijom i strategijom organizacije i podržava je? Lideri moraju da osiguraju da su njihovi napori u stvaranju vrednosti usklađeni sa ukupnom vizijom, misijom i strategijom organizacije. Ovo se verovatno razume, ali je važan podsetnik za lidere, jer stvara jasnoću za članove tima koji žele da shvate gde treba da usmere svoje vreme i energiju.
• Da li je ovo kritično usko grlo ili ograničenje? Identifikovanje najvećeg uskog grla ili ograničenja za učinak vašeg tima ima potencijal da otključa značajnu vrednost. Ovo može biti frustracija, rešenje ili neefikasnost, mesto gde se greške dešavaju neproporcionalno ili gde postoji veliki jaz između trenutnog i idealnog učinka.
• Da li ovo utiče na naše trenutno znanje, veštine i sposobnosti (KSA)? Rešite problem korišćenjem veština i sposobnosti svog tima kao stalnih stručnjaka ili angažovanjem drugih stručnjaka, bilo unutar ili van organizacije. Ako nemate potrebne KSA i ne možete ih brzo nabaviti, razmislite o fokusiranju napora za stvaranje vrednosti u drugim oblastima.
• Hoće li ovo biti teško oponašati? Organizacije moraju da stvore konkurentsku prednost nad svojim protivnicima da bi zaista pobedile. Stoga će stvaranje vrednosti na načine koje je konkurentima teško oponašati pomoći da se osigura da vaša organizacija doživi trajne koristi.
• Da li ovo postavlja osnovu za sledeću inovaciju? Mogućnosti za stvaranje vrednosti ne treba posmatrati izolovano, već posmatrati u širem kontekstu vremena. Mudri lideri pitaju sebe i svoje timove: Kakvu osnovu je stvorila naša najnovija inovacija koju sada možemo da iskoristimo za sledeću? Kako su nas prethodni napori za stvaranje vrednosti osposobili za stvaranje novih inovacija?

Korak 4: Procenite i ponovite.

Konačno, lideri moraju zapamtiti da stvaranje vrednosti nije jednokratni predlog, već neprekidan ciklus identifikacije prilika za stvaranje vrednosti, njihovog praćenja i ponovnog vrednovanja, kao što je prikazano na donjoj slici. Na kraju, inovacije koje su nekada stvorile vrednost postaju nova normala, a time i prilike za zaštitu vrednosti. Dakle, razvija se iterativni ciklus u kojem lideri moraju: a) da preispitaju svoj portfolio odgovornosti, b) da identifikuju nekoliko fokusiranih prilika za stvaranje vrednosti, c) zaštite vrednost na drugom mestu, d) normalizuju uspehe u stvaranju vrednosti i e) da se vrate svom portfoliju. odgovornosti za traženje sledećih mogućnosti za stvaranje vrednosti.

Važno je da donošenjem jednog izbora — gde da usmere svoje napore za stvaranje vrednosti — lideri implicitno donose dva izbora, naime 1) gde će se fokusirati na stvaranje vrednosti i 2) gde, po definiciji, štite vrednost. Kako se ovaj proces odvija, fokusiranje napora lidera na samo nekoliko oblasti zahtevaće razmatranje koje aktivnosti mogu da prestanu da rade da bi oslobodili resurse i efikasnije ih usmerili.

U primerima koji su prethodno istaknuti — kontrolori, pregovori o advokatskim ugovorima i logistika i lanac snabdevanja — iu mnogim drugim funkcijama i organizacijama, sveobuhvatni cilj je zaštita vrednosti. Međutim, kao što ovi primeri ilustruju, efektivni lideri mogu biti moćni agenti za stvaranje vrednosti ako su voljni da proaktivno misle drugačije. Međutim, da bi se to dogodilo, lideri moraju da se povuku, razmišljaju o tome da urade nešto inovativno i/ili eksperimentalno i da preuzmu oprezne rizike. Gore istaknuti lideri uradili su upravo to i, zbog njihovih napora, njihove organizacije su imale koristi, često sa novim potencijalnim linijama poslovanja i povećanjem prihoda. Ukratko, da bi organizacije opstale i napredovale, moraju da koriste kontinuirani ciklus stvaranja vrednosti.

Pojavljivanje stvari o kojima se ne može razgovarati u vašem timu može biti neprijatno, ali to mora biti stalna kampanja ili će se one prikriveno graditi u pozadini i uticati na moral vaših zaposlenih. U ovom članku, autor objašnjava kako da uočite klasične znakove o kojima se ne može razgovarati — sastanke obeležene brzim konsenzusom, nedostatkom produktivne debate ili neujednačenim učešćem — i nudi strategije kako da otkrijete te neizražene misli i osećanja kako biste pomogli vašem timu da radi više produktivno.

Zabrinutost oko kvaliteta obećavajućeg novog proizvoda se skriva u tajnosti. Očigledna napetost i nesloga između dva člana tima su zanemarena. Nepovezanost između navedenih vrednosti tima i njegovog stvarnog ponašanja ostala je neizrečena.

Uprkos svom fokusu na negovanju psihološki bezbednih radnih mesta, timovi su i dalje prepuni tema o kojima se ne može razgovarati: temama koje su previše nejasne ili su previše izazovne da bi se pojavile i diskutovale. Ono što objedinjuje različite teme koje se svesno ili nesvesno smatraju zabranjenim je to što one postoje, jer nam pomažu da izbegnemo kratkoročnu nelagodu i konflikt. Ali stvari o kojima se ne može raspravljati postoje i zato što postoji jaz u percepciji: lideri precenjuju koliko će slobodno govoriti članovi njihovog tima. Lideri se osećaju psihološki sigurnije od članova svog tima, a efekat lažnog konsenzusa čini ih sklonima da pretpostave da drugi dele njihove percepcije i iskustva vezana za tim.

Izazov o kojima se ne može razgovarati je porastao kako smo prešli na više distribuirane timove i virtuelnu komunikaciju, što otežava pokretanje neprijatnih tema i otkrivanje nelagodnosti. Međutim, zanemarivanje da se iznesu stvari o kojima se ne može razgovarati može dovesti do zategnutih radnih odnosa i neproduktivnih sastanaka koje karakteriše odsustvo produktivne debate. Vremenom, njihovo ignorisanje može da ometa sposobnost vašeg tima da rešava probleme, uči i poboljša svoj učinak, što košta milione dolara godišnje.

Morate da otkrijete sve tabu teme u svom timu pre nego što eskaliraju i nanesu štetu moralu i performansama. Evo kako.

Prihvatite da slonovi postoje

Postoji mnogo klasičnih znakova o čemu se ne može razgovarati; na primer, sastanci obeleženi brzim konsenzusom, nedostatkom produktivne debate ili neujednačenim učešćem. Ostali simptomi uključuju nepopustljive timske sukobe, indirektnu komunikaciju i triangulaciju i neangažovane zaposlene.

Ali čak i ako ne primetite ove znakove, može se sa sigurnošću pretpostaviti da u vašem timu postoje neizražene misli i osećanja koja bi mu, ako se direktno pozabave, mogla pomoći da radi produktivnije. U jednoj studiji, više od 85% zaposlenih izjavilo je da šefa nije briga za probleme.

Zaposleni to rade iz brojnih razloga: strah od posledica ili odmazde, osećaj uzaludnosti ako su problemi previše ukorenjeni, grupno razmišljanje i prirodna ljudska želja da budu voljeni i prihvaćeni. Članovi tima takođe mogu da pretpostave opravdanost svojih zabrinutosti ili da budu nesigurni kako ili kada da pokrenu pitanje.

Na vama je da proterate slonove - ili ćete postati saučesnici u njihovom postojanju.

Proverite svoj strah

Strahovanje zbog pojavljivanja neizrečenih pitanja ili zadubljivanja u one koje smatrate osetljivim ili kontroverznim je prirodno. Možda se brinete da ćete otvoriti konzervu crva, otkriti nerešiv problem, biti okrivljeni za problem ili iscrpiti energiju svog tima.

Međutim, averzija prema gubitku čini verovatnim da precenjujete rizike podizanja stvari o kojima se ne može raspravljati i da potcenjujete posledice nečinjenja. Ove nerešene teme mogu biti najznačajnije prepreke koheziji, moralnosti i učinku vašeg tima.

Za rešavanje problema o kojima se ne može razgovarati može biti potrebno suočiti se sa neprijatnim istinama i imati hrabrosti da se pozabavite lukavim razgovorima. Međutim, ove razgovore je obično najizazovnije samo započeti. U praksi, primetio sam da priznavanje neizrečenih pitanja donosi kolektivni osećaj olakšanja. Pošto je prepreka konačno otvorena, timovi se često okupljaju dok traže načine da je reše.

Pratite i upravljajte načinom na koji odgovarate na izazove

Zbog vaše moći, članovi vašeg tima neprekidno prate vaše postupke, verbalizaciju i govor tela da bi utvrdili kako treba da se ponašaju. Ako se brinu da ćete reagovati negativno ili intenzivno na izazovne informacije, to će blokirati vaše napore da razgovarate o nedokučivim informacijama.

Stoga je ključno da pratite i modulirate svoje reakcije na izazove ili teške informacije. Negativni događaji imaju više snage od pozitivnih u pokretanju ljudskog ponašanja. Dakle, poput stvaranja psihološke sigurnosti, morate i smanjiti (i idealno eliminisati) negativne posledice govora i uvećati nagrade.

Kada neko ospori vaše ideje ili ponudi oštru povratnu informaciju, odbacite svaki instinkt da branite ili opravdate svoj stav i umesto toga izrazite otvorenost i radoznalost: „Reci mi više“ ili „Pomozi mi da razumem“. Iskreno hvala članovima tima koji govore javno i privatno. Čak i kada ne možete da prihvatite njihov predlog, eksplicitno pokažite da cenite njihov doprinos.

Ako niste sigurni kako vas vaš tim doživljava ili vam je teško regulisati kako reagujete na teške informacije ili stres, razmislite o saradnji sa trenerom.

Saopštite svoje namere i priznajte stvarnost

Ne ostavljajte svoj tim da nagađa: recite im zašto želite da iznesete neizgovorene probleme i kako je potrebno njihovo učešće. Na primer, možete reći: „Posvećena sam otvorenijoj komunikaciji i obraćanju bilo čemu što ometa tim. Možda je izazovno, ali verujem da možemo zajedno da se snađemo. Ipak, ne mogu sam. Vaš glas i uvidi će napraviti razliku. “

Ponekad pitanja koja vaš tim pokreće mogu biti van vaše kontrole, kao što je promena strateškog pravca koju nalaže izvršni paket. Dakle, pojasnite da diskusija o nedostatku ne može uvek dovesti do promene. Ponekad zaposleni mogu greškom da poistovete da su saslušani sa obraćanjem pažnje, i važno je proaktivno ukloniti ovu zabludu.

Potražite dodatne načine da pokažete svoju posvećenost transparentnosti i otvorenoj komunikaciji. Na primer, većina kompanija sprovodi ankete zaposlenih i izlazne intervjue, što može da istakne skrivene izazove u vašem timu. Prečesto se ovi podaci ne dele ili ne prate bilo kakvom radnjom. Umesto toga, učinite to praksom da delite i razgovarate o ovim podacima što je šire moguće.

Preobrazite svoj pristup na jedan na jedan

Istraživanja pokazuju da su sastanci jedan na jedan najefikasniji kada dnevnim redom dominiraju teme koje su najvažnije za zaposlenog. Redovno se sastajajte sa svojim kolegama i pratite ovu najbolju praksu kako biste omogućili svoju produktivnost i efikasnost tima i izgradili poverenje i psihološku sigurnost koji su vam potrebni da bi članovi vašeg tima slobodnije razgovarali sa vama.

Pored toga, međutim, namerno posvetite jedan mesečni ili dvomesečni sastanak jedan na jedan postavljanju direktnih pitanja o njihovom iskustvu i zapažanjima kao člana tima. Otvorena vrata i stavovi nisu dovoljni da ohrabre članove vašeg tima da govore. Umesto toga, morate direktno pitati. Na primer, možete postaviti sledeća pitanja:

• Sa kojim izazovima mogu da se suočim u našem timu?
• Čega bih sada mogao biti nesvestan, a što bi trebalo da znam?
• Šta mislite da bi mogla da poboljša dinamiku našeg tima?
• Kako vam mogu najviše pomoći?

Unapred razjasnite svrhu ovog sastanka vašim kolegama i podelite pitanja koja ćete postaviti kako bi oni mogli da ih unapred razmotre.

Posebno obratite pažnju na to da redovno pitate nove članove tima ili treće strane kao što su konsultanti koji redovno komuniciraju sa vašim timom za njihova zapažanja o vašem timu. Jednom kada ste vi i članovi vašeg tima ukorenjeni u kulturu vašeg tima, teško je videti da li neizgovorene norme sprečavaju suštinske razgovore. Međutim, novi članovi tima i spoljni saradnici često mogu uočiti neefikasne timske obrasce i probleme koji se zaobilaze ili prećutkuju.

Redovno vršite introspekciju sa svojim timom

Timski sastanci i van lokacije se obično fokusiraju na sam rad, a ne na to kako tim funkcioniše. Međutim, da biste otkrili stvari koje se ne mogu raspravljati i sprečili njihovo nagomilavanje, takođe morate izdvojiti vreme da se fokusirate na timsku dinamiku.

Započnite razgovor tako što ćete „uokviriti slona u sobi“ za svoj tim. Drugim rečima, direktno ali bez osude navedite temu za koju se čini da ometa tim. Na primer, „Mi kažemo da želimo da imamo produktivan sukob u našem timu, ali ne mislim da čujem svačije mišljenje na sastancima.“ Ili: „Osećam neku napetost u prostoriji i čini se da izbegavamo da razgovaramo o tome.“ Navedite svoju nameru da naučite i da se angažujete sa timom da raspakujete problem, što može zvučati kao: „Želeo bih da razumem. Šta svi misle? “

Kako vaš tim gradi poverenje u proces, možete ih podstaći direktnim pitanjima poput: „Koje su najveće prepreke uspehu našeg tima o kojima nismo razgovarali?“ Ili: „O čemu ne razgovaramo što bi nam moglo pomoći da rastemo?“ Da biste povećali otvorenost i učešće, podelite svoj tim u parove ili trijade da biste razgovarali o ovim pitanjima, a zatim ih zamolite da podnesu izveštaj grupi.

Ako naiđete na tišinu sa bilo kojim od ovih pristupa, privremeno napuštanje sobe može biti od pomoći, kao što je to bilo za jednog klijenta čiji je tim bio posebno skeptičan. Mogli biste reći: „Osećam da ima još. Da vidimo da li će mi pomoći da napustim sobu. Kada se vratim, želim da podelite svoje perspektive i brige kao tim.”

Kada izvučete jednog ili više slonova, razgraničite šta je pod kontrolom tima, a šta nije, sarađujte na sledećim koracima i održavajte transparentnost o tome kako ćete reagovati na bilo koju zabrinutost.

Pojavljivanje stvari o kojima se ne može razgovarati u vašem timu može biti neprijatno, ali to mora biti stalna kampanja ili će se oni prikriveno nakupljati u pozadini i ometati vaš tim. Možda nećete moći da rešite svaki problem, ali ako date imena slonovima u svojoj sredini, oni gube deo svoje moći. A nekima ćete moći da pokažete vrata.

Većina ljudi može uočiti toksičnog lidera i povezati tačke o tome zašto i kako nanose štetu. Ali mnogo je teže prepoznati kada dobronamerni lideri zapravo povređuju svoje timove, jer nisu svesni svog negativnog uticaja, a članovima tima nije uvek prijatno da guraju nazad. Ako ste menadžer sa jakom željom da budete od pomoći svom timu, imajte na umu ovih pet uobičajenih načina na koje možete nenamerno da ih povredite uprkos vašim najboljim namerama.

Kada odlučite da upravljate ljudima, bilo da ste supervizor na prvoj liniji ili kao izvršni rukovodilac koji vodi više odeljenja, postoji jedan zahtev implicitan u opisu vašeg posla: prelazak sa samoorijentisanog načina razmišljanja na onaj koji služi i podiže potencijal drugih u vašoj nadležnosti.

Naravno, uvek postoje ljudi koji biraju liderske uloge iz sopstvenog interesa. Ali za ogromnu većinu menadžera odgovornost se smatra čašću i privilegijom – i iz tog osećaja dužnosti, pokušavaju da budu što je moguće više od pomoći svojim timovima. Ali šta se dešava kada želja menadžera da pomogne počne da nanosi štetu njihovim ljudima?

Kao izvršni trener lidera u vodećim svetskim kompanijama, primetio sam da se ovaj scenario dešava mnogo češće nego što mislite. Većina ljudi može uočiti toksičnog vođu i povezati tačke o tome zašto i kako nanose štetu. Ali mnogo je teže prepoznati kada dobronamerni lideri zapravo povređuju svoje timove, jer nisu svesni svog negativnog uticaja, a članovima tima nije uvek prijatno da guraju nazad. U stvari, nedavna studija je pokazala da su u vremenima krize određena ponašanja menadžera koja imaju za cilj da smanje opterećenje radnika zapravo bila potpuno beskorisna od strane zaposlenih.

Ako ste menadžer sa jakom željom da budete od pomoći svom timu, imajte na umu ovih pet uobičajenih načina na koje možete nenamerno da ih povredite uprkos vašim najboljim namerama.

Tražite stalni dogovor

U svakom timu sukob je neizbežan. Ipak, mnogi menadžeri to vide kao ometanje kohezije tima i pretnju njihovoj sposobnosti da vode. Ovi lideri se nose sa nesuglasicama tako što ih zatvaraju ili ignorišu. Ali u svojoj naizgled korisnoj želji da se svi „samo slažu“, mogu na kraju da naruše moral svog tima.

Jednom sam trenirao jednog rukovodioca čija je nelagodnost zbog sukoba bila ukorenjena u odrastanju u promenljivom i besnom domaćinstvu. On se nosio sa tenzijom pretvarajući se da su stvari u redu, birajući da bude nemilosrdno pozitivan, a ako to nije moguće, da se samo kloni tuđe drame.

Kao menadžer, delovao je na sličan način, želeći da se svi slože, što je na kraju ugušilo motivaciju i nezavisno razmišljanje. Na primer, kad god je neko predložio kreativni projekat koji dovodi u pitanje status kvo, on ga je ili odbacio kao nepotrebno ometajući ili ga je razmatrao tek nakon konsenzusa tima. Rezultat je bilo preterano oslanjanje na grupno razmišljanje koje je ubrzo pozicioniralo svoje odeljenje kao jednog od zaposlenih koji se najviše plašio pridruživanja radi rasta karijere, i koji je imao reputaciju stagnirajućeg poslovnog napretka.

Lideri poput mog klijenta generalno misle dobro, ali njihova želja da se ljudi osećaju dobro radeći za njih zasnovana je na vrlo hubrističkom obrazloženju: da svi dele iste udobnosti i neprijatnosti kao i oni. Ali efikasno vođstvo tima zahteva prihvatanje kada individualne vrednosti, snage i težnje mogu biti u suprotnosti jedni s drugima i iskorištavanje razlika ljudi umesto da ih isključi ili poželi da odu.

Preterana zaštita tima

Osim što izbegavaju sukobe unutar tima iz želje da budu od pomoći, mnogi dobronamerni lideri štite svoje ljude od pitanja unutar kompanije za koja veruju da bi mogla da poremete njihovu motivaciju. Takvi lideri sebe mogu smatrati zaštitnicima svog naroda i korisnim zastupnicima, ali mogu u stvari da svojim timovima čine medveđu uslugu.

Jedan od mojih klijenata trenera govorio je o svom timu kao da je on njihov branilac u kompaniji, dajući im podršku kada se bave drugim odeljenjima i korporativnim zahtevima. Podsećao bi ih da im je „čuvao leđa“ kada je morao da se bori za zajedničke resurse ili da postigne prekretnice sa drugim odeljenjima.

Ali takođe je zaštitio svoj tim od važnih povratnih informacija širom kompanije, misleći da je bolje da ne znaju. Uočio je nerealno optimističan pred bilo kakvim negativnim doprinosom, nije uspeo da trenira članove tima sa kritičkim povratnim informacijama i odbacio je kritike umesto da pomogne svom timu da uči iz njih. Kao rezultat razmišljanja o nultom sumiranju ovog lidera u odnosu na druge timove, on ne samo da je razvio negativnu reputaciju širom kompanije, već su i njegovi izveštaji.

Kada ste na čelu, plemenito je želeti najbolje za svoj tim dok se pojavljuju politika i ratovi na terenu. Ali vašim ljudima je potrebno pošteno i transparentno treniranje da bi rasli, a ne da ih vi spašavate. Pazite da preterano moralizujete svoj posao i da vidite sebe kao osobu heroja. Takav pristup može delovati velikodušno, ali umesto toga guši učenje o tome kako da sarađuju. Da ne spominjemo, verovatno je da nećete zauvek voditi ovaj tim, tako da je najbolje graditi, a ne paliti mostove.

Dobijanje rezultata bez učenja

U današnjem svetu poslovanja koji se brzo razvija, menadžeri koji postižu rezultate su obično oni sa sklonošću za akciju i brzo donošenje odluka. Malo ljudi želi da radi za sporog i samozadovoljnog lidera, tako da je jedan od načina na koji menadžeri sebe vide kao korisne jeste da motivišu tim ka brzim rezultatima kako bi mogli da nastave da slave napredak.

Ali u želji da zadrže visok zamah i da stalno postižu više, lideri mogu ostaviti malo vremena za razmišljanje, uvid i usklađivanje svrhe. A kada menadžeri odbace ove aktivnosti u ime pobede, rizikuju eventualno ispadanje tima iz koloseka.

Uzmite u obzir da su zaposleni i lideri svi ljudi sa sopstvenim potrebama za smislom i učenjem na poslu, a ne samo mehaničkim resursima za jačanje ili okretanje kada se postave novi ciljevi. Čak i lideri koji se najviše fokusiraju na čoveka zaboravljaju da odvoje vreme za saopštavanje „zašto“ i „kako“ iza posla, kao i „šta“.

U svom sledećem razgovoru jedan na jedan, integrišite učenje, razmišljanje i svrhu u svaku diskusiju u vezi sa izvršenjem. Možete ih pitati: „Koja je bila najvažnija akcija koja je dovela do ovih ishoda i da li postoji nešto što bi trebalo da uradimo drugačije?“ Ili se udubite u njihov osećaj značenja i zapitajte se: „Zašto vam je ovaj projekat važan i kako ga možemo uskladiti sa vašim ciljevima?“

Nemojte samo provoditi vreme sa njima prateći ishode; pomozite im da smisle načine za učenje i pripreme unapred. Ovo ne samo da će ih zaštititi od budućih grešaka, već će im dati i osećaj vlasništva i ponosa na nameravani rezultat.

Biti previše uključen (ili uopšte ne)

Mikromenadžment je jedno od najčešćih ponašanja toksičnih lidera. Ali čak i najvolonterski lideri na kraju mikroupravljaju svojim ljudima kada odbiju da u potpunosti delegiraju i daju autonomiju članovima tima. Takvi menadžeri pokušavaju da budu koristan resurs za smanjenje opterećenja radnika, ne shvatajući da njihova pomoć izaziva više neželjenog posla u tom procesu.

Jednom sam trenirao dobronamernog finansijskog direktora koji je upao u ovu zamku. Imao je neutaživu potrebu da prati članove tima nakon svake akcije koju su preduzeli, postavljajući pozadinska pitanja iz radoznalosti i nudeći nove predloge tako da „ništa nisu propustili“. Po njegovom mišljenju, takve interakcije su bile benigne, a ne osuđujuće; „na kraju krajeva“, rekao bi, „mi smo u ovome zajedno. Ali po mišljenju njegovog tima, njegova praćenja su bila dugotrajna i preusmerila su dragocenu energiju koja je smanjila produktivnost. I pošto niko nije želeo da mu uzvrati s obzirom na njegov staž, jednostavno su se složili da se šale dok su se privatno osećali demotivisanim.

Sa druge strane, neki menadžeri sebe mogu smatrati korisnim tako što će u potpunosti osnažiti svoj tim, čak i do te mere da su jedva prisutni. Nije da im nije stalo do svojih ljudi, već su radije odlučili da podele svoju pažnju. Na primer, menadžer može odlučiti da radi na strategiji, a ne na operacijama, ili na spoljnom angažovanju kupaca nego na internoj izgradnji tima.

Ali u ovoj želji da pomognu dajući timu autonomiju, takvi lideri mogu da naškode svojim ljudima odsustvom ili po strani. Uspeh svih lidera zavisi od razvoja naslednika i budućih talenata, kao i od obezbeđivanja operativne efikasnosti u celom timu. Ove aktivnosti zahtevaju pristupačnost i aktivno prisustvo. Dakle, ako želite da osnažite i delegirate sa distance, uverite se da se i dalje oslanjate kada je to potrebno, da podučavate, dajete povratne informacije i budite tu kada performanse nedostaju.

Biti svačiji prijatelj

Mnogi menadžeri veruju da je tretiranje svog tima kao porodice ili prijatelja najbolji način da budu od pomoći i podrške. Ali lična pripadnost nije isto što i efikasan timski rad. Želja da budete prijatelji sa svojim zaposlenima može izazvati nepotrebnu konfuziju i svađe. A u najgorem slučaju, može izazvati percepciju favorizovanja, prisilne lojalnosti, pa čak i neetičkog prelaska granica.

Ono što zaista podstiče angažovanje zaposlenih su prilike za razvoj i osećaj svrhe. Menadžeri mogu učiniti dobro ako se manje fokusiraju na to da budu zabavna osoba za druženje, a više na to da budu izvor učenja, nudeći praktičan uvid i uklanjajući prepreke za napredovanje.

Lideri koji žele da podrže svoje timove su svakako veća prednost za organizaciju i njene ljude. Ali njihova predusretljivost može neočekivano da naškodi njihovom timu. Budite svesni ovih specifičnih tendencija kako biste bili sigurni da vaša podrška nije kontraproduktivna.

Istraživanja sugerišu da najefikasniji lideri prilagođavaju svoj stil različitim okolnostima — bilo da se radi o promeni okruženja, promeni organizacione dinamike ili zaokretu u poslovnom ciklusu. Ali šta ako se osećate kao da niste opremljeni da preuzmete novi i drugačiji stil rukovođenja – a kamoli više od jednog? U ovom članku, autor opisuje šest stilova rukovođenja koje je Daniel Goleman prvi put predstavio u svom članku HBR iz 2000. godine, „Liderstvo koje donosi rezultate“, i objašnjava kada treba koristiti svaki od njih. Dobra vest je da ličnost nije sudbina. Čak i ako ste prirodno introvertirani ili ste skloni da vas vode podaci i analiza, a ne emocije, i dalje možete naučiti kako da prilagodite različite stilove rukovođenja da biste organizovali, motivisali i usmeravali svoj tim.

Mnogo je napisano o uobičajenim stilovima rukovođenja i kako da identifikujete pravi stil za vas, bilo da je transakcijski ili transformacioni, birokratski ili laissez-faire. Ali prema Danijelu Golemanu, psihologu najpoznatijem po svom radu na emocionalnoj inteligenciji, „Biti sjajan lider znači prepoznati da različite okolnosti mogu zahtevati različite pristupe.

Oslanjajući se na istraživanje i iskustvo, Goleman je identifikovao šest različitih stilova rukovođenja koje menadžeri mogu prilagoditi, u zavisnosti od situacije i potreba članova njihovog tima. On je prvi put predstavio ove stilove u svom članku Harvard Business Review iz 2000. godine, „Liderstvo koje donosi rezultate,“ i od tada su oni široko prepoznati kao suštinski okvir za efikasno liderstvo. Šest stilova rukovođenja uključuje:

• Prinudni stil rukovođenja, koji podrazumeva da se zahteva hitno poštovanje.
• Autoritativni stil rukovođenja, koji se odnosi na mobilizaciju ljudi ka viziji.
• Određivanje stila rukovođenja, koji uključuje očekivanje izvrsnosti i samousmeravanja.
• Afilijativni stil vođenja, koji se fokusira na izgradnju emocionalnih veza.
• Demokratski stil rukovođenja, koji uključuje stvaranje konsenzusa.
• Trening stil rukovođenja, koji se fokusira na razvoj ljudi za budućnost.

Iako se svet promenio u poslednje dve decenije, ovi stilovi rukovođenja ostaju relevantni. Savladavanje njih će vam pomoći da se krećete kroz složenost različitih situacija, podižete moral i podstičete dugoročni rast vašeg tima.

Imajući to na umu, evo bližeg pogleda na svaki od šest stilova rukovođenja – i kada ih koristiti – ažuriranih za današnji poslovni pejzaž.

Šest tipova stilova rukovođenja

1. Prinudni stil rukovođenja

Od svih stilova rukovođenja, prinuda je najmanje efikasna u većini situacija, kaže Goleman. Nije teško razumeti zašto. Ovaj stil karakteriše donošenje odluka odozgo prema dole, autoritarni pristup i zahtevan stav „radi šta kažem“, kaže on. Iako ovaj stil može dati kratkoročne rezultate, on ima korozivni dugoročni uticaj na kulturu kompanije, što dovodi do velike fluktuacije zaposlenih i razočarane, neangažovane radne snage.

Kada koristiti prinudni stil rukovođenja

Ovaj stil komandovanja i kontrole može da funkcioniše u određenim kriznim situacijama kada su potrebne brze, odlučne akcije i jasan lanac komande: korporativno preuzimanje ili u hitnoj pomoći, na primer. U većini slučajeva, međutim, ovaj pristup će verovatno biti štetan, kaže Goleman.

2. Autoritativan stil rukovođenja

Autoritativni stil vođenja, koji ne treba mešati sa autoritarnim vođstvom, uključuje motivisanje članova vašeg tima povezivanjem njihovog rada sa većom organizacionom strategijom, pomažući im da shvate kako njihovi svakodnevni zadaci doprinose većoj svrsi. Radi se o postavljanju jasnih smernica; ne mikromenadžment. Takođe se radi o poverenju vašim članovima osoblja da rade na zajedničkoj viziji sa autonomijom i kreativnošću, što stvara visoko angažovanje zaposlenih i povećano zadovoljstvo poslom. Ako je prinuda najgora vrsta vođstva, autoritativno sija kao najefikasniji i nadahnjujući stil.

Kada koristiti autoritativni stil rukovođenja

Ovaj stil vođenja je koristan u mnogim situacijama, a posebno je koristan u vremenima promena ili neizvesnosti. Takođe se može integrisati u svakodnevne operacije podsećanjem članova vašeg tima na misiju vaše kompanije na organski način. Na primer, izvršni direktor farmaceutske kompanije može reći: „Naš rad će koristiti mnogim pacijentima“, dok bi lider osiguranja mogao reći: „Pomažemo ljudima da obezbede svoju budućnost“. Ovi podsetnici čine ciljeve i misiju organizacije opipljivim i značajnim za tim.

3. Određivanje stila rukovođenja

Ovaj stil rukovođenja podrazumeva držanje sebe i drugih prema visokim standardima. Iako je težnja za izvrsnošću vredna divljenja, pristup određivanju tempa se obara ako je fokus na neuspesima, a ne na uspesima. Stalni pritisak na produktivnost i rezultate takođe može stvoriti radno okruženje pod pritiskom, kaže Goleman.

Ekstremni fokus na savršenstvo takođe može otežati zaposlenima da vide kako se njihov pojedinačni napor uklapa u širu sliku, što može dovesti do povećanja fluktuacije. „Ako vaši najbolji ljudi odlaze jer ih otuđujete ili ih stresirate, onda se ne ponašate u dugoročnim interesima svoje organizacije“, kaže on.

Kada koristiti stil rukovođenja koji se postavlja u korak sa situacijom

Iako ovaj stil treba da se koristi retko, on može da funkcioniše u određenim okolnostima kada su vaši zaposleni visoko motivisani i izuzetno kompetentni. Može odgovarati specijalizovanim grupama, kao što su istraživanje i razvoj ili pravni timovi, na primer. Ali čak i u ovim slučajevima, važno je uravnotežiti postavljanje koraka sa drugim pristupima kako biste izbegli posledice kao što je izgaranje zaposlenih.

4. Afilijativni stil rukovođenja

Ovaj stil rukovođenja uključuje izgradnju jakih emocionalnih veza, stvaranje osećaja drugarstva i timskog duha, i negovanje pozitivnog i podržavajućeg radnog mesta. Ovo pomaže članovima tima da se osećaju kao da pripadaju, mogu slobodno da dele ideje i povratne informacije i rade zajedno na ostvarivanju zajedničkih ciljeva.

Prema Golemanu, ovaj stil orijentisan na odnose posebno je dragocen u oblikovanju pozitivnog radnog okruženja, što je posebno važno u vreme kada neke kompanije pozivaju zaposlene nazad u kancelariju. Možete stvoriti brižnu, kohezivnu zajednicu, a ne administrativnu mašinu tako što ćete upoznati svoje zaposlene na ličnom nivou i slaviti njihove pobede, kaže on.

Kada koristiti afilijativni stil rukovođenja

Ovaj stil gradi veze i stvara pozitivnu kulturu kompanije, ali ga ne treba koristiti izolovano. Možda neće pružiti dovoljno povratnih informacija za rešavanje problema sa performansama ili za rešavanje složenih izazova. Kombinovanjem ovog pristupa sa inspirativnim, autoritativnim stilom stvara se više ravnoteže nudeći podršku i pravac.

5. Demokratski stil rukovođenja

Demokratski stil rukovođenja uključuje osnaživanje vašeg tima da ima glas u donošenju odluka. Odvajanjem vremena za prikupljanje doprinosa, saslušanje zabrinutosti i različitih perspektiva i uključivanje povratnih informacija, pokazujete članovima svog tima da su njihova mišljenja važna, da se njihovi glasovi čuju i da se njihov doprinos ceni. To im daje osećaj vlasništva i odgovornosti.

Kada koristiti demokratski stil rukovođenja

Ovaj stil je idealan kada niste sigurni koji je najbolji način delovanja i želite da generišete ideje. Ali to nije dobra strategija kada članovi vašeg tima nemaju iskustvo ili informacije ili u vremenima krize.

6. Trenerski stil rukovođenja

Stil koučinga je fokusiran na individualni rast i uključuje posvećivanje vremena razumevanju dugoročnih ciljeva članova vašeg tima, kako za njihov lični tako i za profesionalni razvoj. „Postavljanje pitanja poput:„ Šta želiš od svog života, karijere, ovog posla? I, kako vam mogu pomoći?’ podstiče vaše zaposlene da razmisle o svojim težnjama i rade na njihovom ostvarenju“, kaže Goleman. Iskrenim interesovanjem za njihov razvoj, pomažete svojim zaposlenima da se osećaju cenjenima i motivisanim.

Kada koristiti trenerski stil rukovođenja

Ovaj stil je posebno koristan tokom procene performansi jedan na jedan, ali možete ga ubaciti i u svakodnevne razgovore, kaže on. Vođa u trenerskom režimu može reći: „Sjajni ste u XYZ-u, ali kada radite ABC, to ne funkcioniše tako dobro iz ovih razloga. Da li ste razmišljali da umesto toga isprobate ovaj drugi pristup?" Ova povratna informacija u realnom vremenu pomaže zaposlenima da rastu i uče, umesto da dopuštaju da potencijalni problemi traju.

Kako da prilagodite svoj stil rukovođenja tako da odgovara situaciji u kojoj se nalazite

Istraživanja sugerišu da najefikasniji lideri prilagođavaju svoj stil različitim okolnostima — bilo da se radi o promeni okruženja, promeni organizacione dinamike ili zaokretu u poslovnom ciklusu. Zato morate da ostanete usklađeni sa okruženjem, razumete svoj uticaj na druge i prilagodite svoj pristup u skladu sa tim.

Kao što Goleman piše u svom članku iz 2000. godine, „Najefikasniji lideri se fleksibilno menjaju između stilova rukovođenja po potrebi… [Oni] ne usklađuju mehanički svoj stil da bi se uklopili u kontrolnu listu situacija – oni su daleko fluidniji. Oni su izuzetno osetljivi na uticaj koji imaju na druge i neprimetno prilagođavaju svoj stil da bi postigli najbolje rezultate.”

Ovako izgleda promena stilova u stvarnom životu: Prilikom pokretanja novog projekta, koristili biste autoritativni stil gde su potrebni jasan pravac i ubedljiva vizija kako bi se tim okupio i inspirisali ljudi ka zajedničkom cilju. Prebacili biste se na stil treniranja kada se zaposleni bori sa određenim zadatkom i morate mu pomoći da nauči novu veštinu. A vi biste koristili stil određivanja tempa kada vaš tim vođenih i iskusnih zaposlenih treba da ispuni izazovan rok.

Ali šta ako se osećate kao da niste spremni da preuzmete novi i drugačiji stil rukovođenja – a kamoli više od jednog?

Goleman kaže da svako može proširiti svoj raspon stilova rukovođenja kroz posvećenu praksu i ponavljanje. Takođe preporučuje da se fokusirate na povećanje vaše emocionalne inteligencije: „Da bi proširili [svoj stilski repertoar], lideri prvo moraju da shvate koje kompetencije emocionalne inteligencije leže u osnovi stilova rukovođenja koji im nedostaju“, piše on u svom članku HBR iz 2000. godine. „Oni tada mogu marljivo da rade na povećanju njihovog koeficijenta. Na primer, afilijativni vođa ima prednosti u tri kompetencije emocionalne inteligencije: u empatiji, u izgradnji odnosa i u komunikaciji... Takav savet o dodavanju sposobnosti može izgledati pojednostavljeno — „Idi promeni sebe“ — ali unapređenje emocionalne inteligencije je sasvim moguće uz praksu. ”

. . .

Dobra vest je da ličnost nije sudbina. Čak i ako ste prirodno introvertirani ili ste skloni da vas vode podaci i analiza, a ne emocije, i dalje možete naučiti kako da prilagodite različite stilove rukovođenja da biste organizovali, motivisali i usmeravali svoj tim.

„Uspeh lidera zavisi od produktivnosti i efikasnosti ljudi koji rade za njih“, kaže Goleman. „Pucate sebi u nogu ako koristite stil rukovođenja koji je kontraproduktivan za njihov učinak.