Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Dve studije autora pokazuju da prisustvo čvrstih akcionarskih sporazuma u ​​porodičnim firmama kojima se javno trguje u Francuskoj dodaje 18% tržišne vrednosti akcionarima, jer štite akcionare od zloupotrebe kapitala od strane grupa članova porodice. Ovaj članak opisuje ključne odredbe u takvim sporazumima i predstavlja podatke koji pokazuju uticaj ovih odredbi na tržišnu vrednost.

Akcionarski ugovor (AU) je pravno primenjiv ugovor koji potpisuju veliki akcionari. Njegove odredbe obično obavezuju akcionare da zajedno donose određene odluke i ograničavaju kada i kome mogu da prodaju akcije. AU mogu da stvore vrednost za deoničare kada ih potpisnici koriste da se međusobno pozivaju na odgovornost, ali mogu da unište vrednost kada se nekoliko AU pridruže da bi delovali kao jedan veliki akcionar za izvlačenje koristi putem unosnih insajderskih transakcija. Naše istraživanje pokazuje da prisustvo prave vrste AU može imati dramatično pozitivan efekat na tržišno vrednovanje porodičnih firmi.

Kako izgleda dobar akcionarski ugovor?

AU će obično imati odredbe o vlasništvu koje drže vlasništvo koncentrisano među malim grupama lidera porodice i odredbe za donošenje odluka koje ograničavaju sposobnost tih lidera da popuste zahtevima drugih članova porodice. Iako smo identifikovali više od 200 različitih odredbi u AU koje smo proučavali, samo neke od njih su važne. Ključne odredbe o vlasništvu koje se nalaze u jakim AU uključuju:

• Pravo preče kupovine gde vlasnici koji žele da prodaju moraju prvo da ponude svoje akcije drugim učesnicima AU.
• Anti-razvodnjavanje gde se vlasnici slažu da ne preduzimaju nikakve finansijske operacije koje bi umanjile njihovu moć glasa (na primer, izdavanjem više akcija).

Koncentracija vlasništva koja proizilazi iz ovih odredbi drži lidere porodice usredsređene na povećanje učinka firme. Oni imaju više da dobiju poboljšanjem profitabilnosti nego preusmeravanjem resursa da zadovolje interese svoje porodice (kupovinom korporativnih aviona i vila, na primer).

Što se tiče donošenja odluka, otkrili smo da relevantne odredbe u jakim AU uključuju:

• Usklađene situacije u kojima se vlasnici slažu da se sastanu pre određenog događaja, kao što je akvizicija ili godišnji sastanak akcionara.
• Zastupanje u odboru gde se vlasnici dogovaraju o tome ko treba da bude u odboru, često ograničavajući predstavljanje porodice na ono što je potrebno, a ne željeno.

Odredbe o donošenju odluka uspostavljaju formalizovane procese i jasna pravila za donošenje odluka, što ograničava moć svakog vlasnika i ograničava neformalno donošenje odluka. Primoravanjem svih da se slože u formalnom okruženju, manja je verovatnoća da će zahtevi (za, recimo, dodatna mesta u odboru) bilo kog ogranka ili člana porodice biti odobreni.

Kakvu razliku oni prave?

Vlasnici porodica generalno ne brinu da će povrediti akcionare koji nisu u porodici, pa tako što ih nateraju da se pridržavaju unapred utvrđenih pravila, dobri AU signaliziraju potencijalnim spoljnim investitorima da su lideru porodice svesni rizika i troškova podleganja porodičnim zahtevima i da su preduzeli mere da zadrži ostatak porodice i njihove zahteve podalje.

Ovi rizici su posebno visoki kada preduzeća imaju jedinstvene odbore (drugim rečima, nema nadzora od strane nadzornog odbora), i kada članovi porodice služe i kao viši menadžeri i članovi odbora. Rizici su takođe veliki kada porodica ima više glasačke moći nego što ima vlasništvo (kroz piramidalne vlasničke strukture i/ili glasačka prava zasnovana na vlasništvu, koja preovladavaju u Francuskoj). Obe situacije daju porodici moć da preduzme radnje koje su od koristi porodici, ali štete investitorima.

Šta govore brojevi?

Naša decenijska studija o AU među javno kotiranim firmama u Francuskoj otkriva da jak AU poboljšava vrednost za akcionare za oko 18% u firmama koje kontrolišu porodica, ali ne, u proseku, u drugim firmama. Za jednu porodičnu firmu koja se kotira na javnoj berzi sa tržišnom vrednošću od 170 miliona evra (oko 182 miliona dolara), jak AU u našoj studiji je doneo dobit od približno 30,6 miliona evra (oko 32,7 miliona dolara).

Pronašli smo komplementarne rezultate u drugoj studiji, zasnovanoj na uzorku svih IPO-a u Francuskoj i objavljenoj u istom članku kao i naša prva studija: Kada porodične firme otkažu svoje AU pri inicijalnoj javnoj ponudi (IPO), investitori obično zahtevaju povećanje udela cena popusta od oko 8% i 9,7%. Međutim, investitori ne traže takav popust u drugim firmama. Ukratko, ako ste porodična firma sa više vlasnika, postavite AU i kada to učinite, zadržite ga.

Takođe smo otkrili da dobri AU više nego kompenzuju ključne faktore rizika u porodičnim firmama. Porodične firme sa upravnim odborom obično trguju sa popustom od 70 miliona evra (oko 76 miliona dolara) u odnosu na firme uporedive veličine. Ali postojanje snažnog AU sa odredbama za donošenje odluka koje, na primer, smanjuju zastupljenost u porodičnim odborima, umiruje zabrinutost investitora; ove porodične firme imaju koristi od premije od 136 miliona evra (oko 148 miliona dolara) uprkos tome njihov jedinstveni odbor.

. . .

Iako se akcionari u porodičnim firmama s pravom brinu da bi se porodični programi mogli uvući u poslovno odlučivanje i uništiti vrednost za akcionare, jaki AU sadržavaju rizik. I vlasnici porodice bi trebalo da ih žele. Signalizirajući da će veća porodica biti sklonjena sa posla i da će lideri porodice držati odluke usredsređene na dugoročni finansijski prosperitet, današnji lideri porodice mogu osigurati da će sledeća generacija naslediti posao koji je dobro pozicioniran da zaštiti porodičnu finansijsku budućnost.

Starbucks se bori. Udaljio se od svoje uspešne strategije pružanja klijentima izuzetnih iskustava i, u tom procesu, postao je komoditet. Ovaj članak analizira gde je pošlo po zlu i nudi ideje kako kompanija može da preokrene trenutno stanje.

Starbucks je ponovo u nevolji. U svom poslednjem kvartalnom izveštaju o zaradi, objavio je razočaravajuće rezultate, uključujući pad prodaje od 4% (11% u Kini, njenom drugom najvećem tržištu). Nakon te objave, njegove akcije su pale. (Još uvek je znatno ispod svog 12-mesečnog maksimuma.) A njen osnivač i trostruki izvršni direktor Hauard Šulc još jednom je poslao poruku na LinkedIn moleći sadašnje lidere Starbucksa da ponovo otkriju i prihvate osnovnu svrhu kompanije, njen razlog postojanja.

Šulcovo otvoreno pismo, koje je usledilo nakon drugog koje je objavio u februaru, u velikoj meri odražava rastuća osećanja mnogih dugogodišnjih kupaca: Odlazak u Starbucks nije ono što je bio, a sam brend nije ono što je nekada značio. Fundamentalni problem: Starbucks je sam sebe komoditizovao.

U ovom članku tvrdimo da kompanija treba da pomeri svoj fokus nazad na lično. Njeni problemi ilustruju kako kompanije koje su uspele nudeći klijentima izuzetna iskustva mogu podleći iskušenju da slede ciljeve kao što su efikasnost i obim i, u tom procesu, da se komodiziraju. Naše preporuke su sve o tome kako oni koji su zalutali mogu da se vrate na put.

Komoditizacija

Termin „treće mesto“ (koje je skovao sociolog Rej Oldenburg), koji Šulc već dugo primenjuje na Starbucks, znači „mesto izvan kuće i posla gde bi ljudi mogli da se okupe, opuste i razgovaraju“. Ali tokom protekle decenije, udobne stolice su uglavnom nestale, zamenjene čvrstim drvenim. Kompanija je takođe pretvorila pronalaženje električnih utičnica za uključivanje računara ili telefona u nešto kao potragu za blagom.

Štampane porudžbine su zamenile rukopis na šoljama - nekada davno, uključujući komplimente ili pohvale - uklanjajući ljudski dodir sa čuvenih ručno rađenih napitaka. Nestala je bogata aroma pečenja i mlevenja zrna kafe; umesto toga, sada postoje zapečaćena pakovanja spremna za upotrebu.

Starbucksov hvaljeni program lojalnosti je takođe komoditizujući. Uprkos sveukupnom povećanju prodaje, njegovo praćenje kupovina fokusira kupce na cenu onoga što kupuju - posebno kada je kompanija prebacila sa praćenja artikala na ukupne potrošene dolare - umesto na vrednost onoga što piju, jedu i doživljavaju. Eksplicitna pogodba „kupite više, a mi ćemo vam dati nešto besplatno“ dolazi sa implicitnom porukom da „preplaćujete svaku šoljicu, tako da možemo sebi da priuštimo da s vremena na vreme ubacimo nešto gratis“.

Kompanija je odavno dodala mobilno poručivanje na mnogim lokacijama, što je takođe povećalo prodaju uz smanjenje lokalnog iskustva. To je podelilo pažnju barista, povećalo dužinu služenja i zauzelo prostor koji bi se mogao koristiti za poboljšanje ličnog iskustva.

Mobilno naručivanje stavlja vas i vašu internu porudžbinu u nevidljivi red neodređene i ponekad naizgled beskonačne dužine. Na kraju se laktate sa kupcima koji dolaze i odlaze, slušajući i gledajući ih kako ulaze i izlaze sve vreme dok pokušavate da uživate u vremenu koje želite da provedete van kuće i posla. A sada su neki Starbucksovi prostori uklonili sve stolice — udobne i čvrste — kako bi se fokusirali na porudžbine na mobilnim uređajima.

Starbucks to može nazvati „iskustvenom pogodnošću“, ali mi to smatramo oksimoronom; pogodnost se odnosi na dobro ušteđeno vreme, a iskustvo je na dobro utrošenom vremenu. To je zapravo samo iskustveni ekvivalent „smanjivanja“.

Istovremeno, kompanija je bila svedok rastućih tenzija unutar svoje radne snage i nastojanja da se udruži. Dok se Starbucks konstantno rangirao kao jedno od najboljih mesta za rad, potpuno je nestao sa top lista od 2016. Umesto toga, zaposleni su sve više verbalno govorili o svojim radnim uslovima, ukazujući na nepovezanost između pokazatelja učinka koji su usmereni na obim prodaje i onih koji su fokusirani na kvalitet veze sa kupcima.

Naravno, kompanija je stekla prihod i efikasnost u kratkom roku, ali po kojoj ceni na duži rok ako se komodizira, izgubi svoju autentičnost i umanji iskustvo „trećeg mesta“ — ako na kraju izgubi ono što je Šulc opisao u njegovom februarskom otvorenom pismu kao „duša“ u procesu? Mi to vidimo kao faustovsku pogodbu koja bi danas mogla zadovoljiti Volstrit, ali će na kraju nagrizati kompaniju, ostavljajući je kao ogromnu ljušturu.

Put nazad

Sigurno nije kasno da Starbucks ispravi brod, vrati se na njegov iskustveni kurs i izbije njegove samokomoditizacije. U mnogim aspektima, slažemo se sa Šulcovom ocenom da put napred počinje ponovnim razmatranjem onoga što je kompaniju učinilo tako uspešnom.

Povratak autentičnosti brenda znači ukidanje osećaja montažne trake današnjeg Starbucks-a, omogućavajući zaposlenima da ponovo budu ključni akteri u iskustvu. Živost koju donose baristi koji uzvikuju narudžbine i ljudske veze koje ostvaruju upravo su ono što je ovim mestima dalo osećaj u komšijskim kafićima - čak i ako je to značilo povremeno pogrešno napisano ime na vašoj šoljici ili neopravdanu dodatnu količinu sirupa. Takve „greške“ učinile su da Starbucks doživljava autentično ljudsko iskustvo. Ponovno obogaćivanje poslova koji su postali rutinski i osnaživanje zaposlenih da priređuju značajna iskustva takođe mogu uveliko poboljšati njihovo osećanje prema kompaniji.

Kompanija bi takođe trebalo da redizajnira svoj program lojalnosti kako bi prestala da daje besplatno piće i hranu koju bi gosti ionako kupili. Umesto toga, pretvorite program u platformu za iskustvo koja gostima nudi iskustva koja inače ne bi imali. To je ono što je većina kompanija za kreditne kartice, avio-kompanija i ugostiteljska kompanija već učinila. Deltin program SkiMiles Exeriences, na primer, govori o tome kako „možete svoje kilometre pretvoriti u uspomene“. Mastercard platforma nudi „neprocenjivo“ iskustvo. A Hilton Honors program lojalnosti poručuje članovima da stave svoje poene „tamo gde je vaša strast, sa iskustvima širom sveta i u vašem rodnom gradu koji se ne mogu kupiti novcem“.

Starbucks takođe mora da pronađe načine da se pobrine za one ljude koji Starbucks tretiraju kao puku uslugu bez narušavanja iskustva onih koji to smatraju nečim više. To znači odvajanje mobilnih i direktnih porudžbina od lokalnih kako bi se minimizirale interakcije između različitih grupa. To takođe znači reinvestiranje u udobnost i pogodnosti za ljude koji žele da sednu. U stvari, s obzirom na to da rad na daljinu ne vodi nikuda i da se domovi mnogih ljudi od nedavne pandemije pokazuju kao okruženja koja nisu idealna, nikada nije bilo boljeg vremena za Starbucks da se pozicionira kao dostojno mesto za rad.

Jedan od načina da se napravi jasna razlika između internih kupaca i kupaca koji kupuju za poneti je da se prepozna da dok usluge naplaćuju aktivnosti koje zaposleni obavljaju, iskustva naplaćuju vreme koje kupci provode u mestu. To može značiti naplatu ulaznice ili članarine ili veću cenu pića i hrane. Pret A Manger u Velikoj Britaniji već koristi takav dvostepeni model cena za one koji ostaju u odnosu na one koji odlaze.

Postoje mnoga mesta širom sveta, koja se često nazivaju „antikafeima“, koja naplaćuju vreme provedeno tamo u druženju, igranju igrica, obavljanju posla i tako dalje — i često besplatno ubacuju kafu. Ali ne morate da naplaćujete celo mesto; možete naplatiti mesta-unutar-mesta i iskustva koja se tamo dešavaju. Zaista, Starbucks već naplaćuje ulaz za degustaciona iskustva i časove na svojim...

Nema sumnje da prihvatanje ovih ideja zahteva ne samo ispravnu strategiju već i snažno vođstvo. Može li to bilo ko osim Hauarda Šulca? Njegovo poslednje otvoreno pismo može biti molba da bude pozvan nazad, kao što je to često činio ranije. S obzirom da više nije ni u odboru, to je malo verovatno. Ali ako ne Šulc, onda je Starbaksu potreban vođa sa sličnom strašću i uvažavanjem vrednosti iskustava.

Nekada se smatralo da će globalizacija izravnati kulturne razlike među zemljama i regionima sveta, čineći kompanijama lakši nego ikad prelazak na strana tržišta. Međutim, prema novoj studiji autora i njegovog kolege, kulturološke razlike su danas veće nego pre 40 godina, što objašnjava zašto neke velike korporacije nisu uspele u svojim nedavnim naporima da uspostave uporište u novim zemljama. Kompanije treba da se prilagode, tvrdi autor, i u tom cilju u ovom članku predstavlja opšti model globalnog liderstva u suočavanju sa kulturnim divergencijama.

Činilo se da Walmart 1990-ih postaje globalni gigant. Nakon brzog rasta na domaćem tržištu SAD tokom 1980-ih, kompanija je otvorila svoju prvu međunarodnu prodavnicu u Meksiko Sitiju 1991. godine, a zatim u Kanadi 1994. godine. Do 1998. proširila se na Nemačku i Južnu Koreju, kladeći se da je njena „uvek niska cena ” pristup poslovanju bio dovoljan da nadmaši strane dobavljače.

Ali manje od decenije kasnije, do 2006. godine, bila je prinuđena da smanji svoje međunarodne ambicije. Za samo tri meseca te godine kompanija se povukla iz Nemačke i Južne Koreje, izgubivši više od 2 milijarde dolara u tim poduhvatima.

Šta je pošlo naopako? I šta možemo naučiti iz ovih neuspeha?

Odgovor na ova pitanja zahteva povratak u osamdesete godine prošlog veka, kada su mnogi korporativni lideri, novinari i društveni naučnici kupovali zavodljivu priču: da bi rastuća globalizacija značila kraj regionalnih sukoba u kulturi i vrednostima. Politikolog Frensis Fukujama je 1992. godine slavno proglasio da je svet stigao do „kraja istorije“, u kojoj su sve zemlje usvojile liberalne demokratije i kapitalizam slobodnog tržišta. Kolumnista Njujork tajmsa Tomas Fridman sugerisao je da kada zemlja dobije dovoljno Mekdonaldsovih restorana, sledi mir i demokratske vrednosti.

To su bili opojni dani međunarodne ekspanzije za mnoge korporacije. Između 1990. i 2016. ukupna imovina multinacionalnih korporacija porasla je 25 puta, na 112 biliona dolara, a broj ljudi zaposlenih u stranim filijalama učetvorostručen, na 82 miliona.

Ali ispostavilo se da ekonomska globalizacija nije homogenizovala kulturna tržišta. Tradicionalne preferencije potrošača, sistemi verovanja i moralne vrednosti ostali su podeljeni u različitim kulturama.

Tokom proteklih 50 godina, kulturni psiholozi su radili na dokumentovanju ovih podela. Moje sopstveno istraživanje je dokumentovalo kulturne podele u, između ostalog, preferencijama ljudi prema tradiciji naspram inovacija i hijerarhiji naspram egalitarizma. Moje kolege i ja smo takođe ispitali kako ove kulturne razlike mogu dovesti do globalnih varijacija u preferencijama potrošača, kao što smo to uradili u radu objavljenom prošle godine u kojem smo raspakovali kulturne korene zašto 63% potrošača iz Sjedinjenih Država, ali samo 23% japanskih potrošača su nervozni zbog AI proizvoda i usluga.

U našoj najnovijoj analizi, moj kolega Danilo Medvedev i ja proučavali smo kako su se kulturne razlike promenile tokom poslednjih 40 godina, perioda koji je bio svedok brze ekonomske globalizacije. Analizirali smo odgovore na ankete od skoro pola miliona ljudi iz 76 zemalja. U ovim podacima smo, iznenađujuće, otkrili da se, iako se svet globalizovao, kulture više ne slažu u svojim moralnim vrednostima, roditeljskim praksama i sistemima verovanja nego pre 40 godina.

Ovi podaci mogu pomoći da se objasni šta je pošlo po zlu sa Walmartom u Južnoj Koreji i Nemačkoj: kompanija nije prilagodila svoj brend tržištima na kojima su potrošači imali veoma različite preferencije i vrednosti. U Nemačkoj, na primer, Walmartova politika koja zahteva da se zaposleni smeju kupcima i započinju dan sa oduševljenim Walmartovim navijanjem nije prošla dobro. „Ljudima su ove stvari bile čudne“, rekao je Hans-Martin Pošman, sekretar Verdijevog sindikata, koji je predstavljao zaposlene u Walmartu. „Nemci se jednostavno ne ponašaju tako. Slične priče su se pojavile i iz Južne Koreje. „Walmart je tipičan primer globalnog giganta koji nije uspeo da lokalizuje svoje operacije u Južnoj Koreji“, rekla je Na Hong Seok, analitičarka Good Morning Shinhan. Njujork tajms je sažeo Walmartove međunarodne neuspehe kao proistekle iz oholosti i opisao kompaniju kao „jedinstveno moćno američko preduzeće koje pokušava da nametne svoje vrednosti širom sveta“.

Walmart nije jedina američka kompanija koja pati od kulturne oholosti. Kada se Best Buy preselio u Kinu 2006. godine, kladio se da će njegove niske cene i obrazovani predstavnici za korisničku podršku dovesti do profita. Umesto toga, kompanija je uspela da osvoji samo 1,8% tržišnog udela u zemlji, delom zato što su garancije Best Buy-a u prodavnicama i veliki izložbeni saloni bili strani kineskim kupcima, koji su bili navikli da kupuju elektroniku iz malih prodavnica i lokalnih tržišta. Tadašnji predsednik Best Buy Asia, Dejvid Deno, nazvao je originalnu strategiju kompanije „glupom i arogantnom.” Njegov naslednik, Kal Patel, pristupio je misiji kompanije u Kini sa više poniznosti, napominjući: „Morate da radite tempom kineskog potrošača.

Koje strategije treba da usvoje poslovni lideri kada iznesu svoj brend u inostranstvo? U ovom članku, oslanjajući se na svoje istraživanje i rad drugih, predstaviću opšti model globalnog liderstva u suočavanju sa kulturnim razlikama. Model, koji je dizajniran za organizacionu adaptaciju, ali je delimično izgrađen na tome kako se pojedinci akulturiraju, ima četiri osnovne strategije:

1. Odnosi sa lokalnim partnerima
2. Prilagođavanje brenda lokalnoj kulturi
3. Posvećenost različitosti i inkluziji
4. Usklađivanje sa lokalnom upravom

Zajedno, ove strategije čine ono što ja nazivam REACH modelom upravljanja na globalnim tržištima. Ovaj model ima za cilj da pomogne poslovnim liderima koji trenutno posluju na globalnim tržištima — ili razmišljaju o ulasku na njih — da svoj brend učine pouzdanijim u inostranstvu, privlačnijim stranim potrošačima i na kraju održivijim.

REACH model

Organizacije koje će napredovati kada se šire preko granica u narednim godinama biće one koje će zadržati svoj osnovni identitet dok integrišu partnere, osoblje, vrednosti i regulatorne smernice iz kulture domaćina.

Prvi korak u ovom procesu je kamen temeljac REACH modela: uspostavljanje odnosa sa lokalnim partnerima. Ovi odnosi stvaraju liniju komunikacije između globalnih lidera organizacije i zainteresovanih strana koji razumeju preferencije i navike lokalnih potrošača. Ali što je još važnije, ovi odnosi grade poverenje čineći da strani brendovi izgledaju više lokalno.

Kulture se veoma razlikuju po tome koliko veruju stranim partnerima. U Sjedinjenim Državama ovo poverenje je relativno visoko. U nedavnom globalnom istraživanju koje je pitalo ljude koliko veruju ljudima iz stranih zemalja, 75% Amerikanaca je navelo ili „donekle” ili „potpuno”, dok je to učinilo samo 17% Kineza. Kao što mapa ispod pokazuje, poverenje u strane nacije obično je mnogo veće u razvijenim zapadnim zemljama nego u drugim svetskim regionima. U zemljama u kojima je poverenje u strane nacije nisko, uključivanje lokalnih partnera je ključno za uspostavljanje uporišta.

Uspostavljanje odnosa sa lokalnim partnerima ide ruku pod ruku sa drugom i trećom preporukom REACH modela: prilagođavanje lokalnoj kulturi i posvećenost raznolikosti i inkluziji. Neuspesi Walmarta i Best Buy-a pokazuju šta se dešava kada organizacije ne inkorporiraju ove tri lekcije. Ali dve uspešne priče modernih multinacionalnih kompanija pokazuju kako se ove tri strategije mogu uspešno kombinovati.

Jedna od ovih uspešnih priča uključuje Starbucks u Kini. Od svog početnog ulaska na kinesko tržište, 1999. godine, Starbucks je otvorio više od 6.500 prodavnica u više od 250 gradova u kontinentalnoj Kini, uspešno uvodeći kulturu kafe u zemlju koja tradicionalno pije čaj. Starbucks je započeo ovo putovanje identifikovanjem tri regionalna partnera: na severu, pekinška kompanija za kafu Mei Da; na istoku, tajvanska Uni-President Enterprises Corporation; a na jugu hongkonški Makim's Caterers Limited. Svaki partner je doneo jedinstven pogled na ukuse i kulturu kineskih potrošača.

Kroz istraživanje sa ovim partnerima, Starbucks je razvio nova pića koja zadovoljavaju lokalne interese, uključujući Biluochun, zeleni čaj popularan u Kini, i specijalne stavke menija kao što je zongzi, popularna knedla koja se jede tokom Festivala čamaca zmajeva u zemlji. Kompanija je takođe prilagodila svoju korisničku podršku kao odgovor na averziju kineskih potrošača prema e-pošti, uspostavivši telefonsku liniju i prisustvo na društvenim medijima u kineskim aplikacijama. Starbucks je čak poboljšao svoj izgled mešanjem unutrašnjeg nameštaja u kineskom stilu i spoljašnje dekoracije sa tradicionalnim Starbucks logom i tamnozelenim bojama. Neto rezultat je bio očuvanje osnovnog brenda Starbucks, prilagođenog kineskom kontekstu.

Druga priča o uspehu uključuje TikTok i njegovu matičnu kompaniju, BiteDance. Kako je TikTok počeo da se probija širom sveta 2017. godine, BiteDance je najavio sveobuhvatnu organizacionu reformu koja bi uključivala promovisanje regionalnih partnera na ključne liderske pozicije u kompaniji. Izjava koja prati ovaj potez glasila je: „Pošto kreatori i korisnici platforme dolaze iz celog sveta, timovi i talenti koji grade ove platforme takođe bi trebalo da odražavaju ovu raznolikost.

Raznovrsna radna snaga BiteDance-a takođe mu je omogućila da se bolje prilagodi lokalnim kulturama uz zadržavanje identiteta brenda. U osnovi aplikacije TikTok je standardna tehnička infrastruktura i sistem za preporuku algoritama, ali aplikacija takođe ima kulturno prilagođen feed „Za vas“ sa video snimcima koji su popularni u istoj geografskoj oblasti. Aplikacija je takođe razvila nekoliko filtera lica specifičnih za zemlju.

Uprkos svojim uspesima, Starbucks i BiteDance su se suočili sa značajnim izazovima u svom radu da se održe međukulturna tržišta, a ovi izazovi ilustruju važnost poštovanja konačne strategije u REACH modelu: vrednost harmonije sa lokalnom upravom. Vrednosti nisu samo apstraktni principi i preferencije koje žive u glavama potrošača. Oni se takođe manifestuju u zakonima i propisima koji se razlikuju u različitim kulturama, a ponekad mogu ugroziti čak i najpažljivije napore u vođenju globalnog poslovanja.

BiteDance se sada suočava sa regulatornim preprekama dok se bori protiv zabrinutosti za privatnost u Sjedinjenim Državama i Evropi. Zapadne kulture snažno podržavaju prava i slobode pojedinaca, a ove vrednosti su jedan od razloga zašto su Evropa i severnoameričke zemlje usvojile neke od najstrožih propisa o privatnosti u svetu. Nedavna analiza zakona o privatnosti širom sveta pokazuje da su skoro sve zemlje klasifikovane kao da imaju „teške“ zakone o privatnosti bile evropske, okeanske i severnoameričke. BiteDance se sada suočava sa istragama koje vode Federalna trgovinska komisija Sjedinjenih Država i Evropska unija zbog zabrinutosti za podatke i bezbednost, a predsednik Bajden je nedavno potpisao zakon koji bi potencijalno okončao operacije u Sjedinjenim Državama.

Starbucks se suočio sa sopstvenim regulatornim neuspehom 2007. godine, koji je započeo uvodnikom visokog profila koji je napisao voditelj vesti Čengang Rui. Povike su bile zbog lokacije Starbucksa u Zabranjenom gradu. Za mnoge Kineze, Zabranjeni grad predstavlja dugogodišnji naglasak na tradiciji i kulturnoj autonomiji, a Starbucks je kršio ovaj simbol. Kao što je Rui napisao, „Zabranjeni grad je simbol kineske kulturne baštine. Starbucks je simbol kulture niže srednje klase na Zapadu. Vrlo brzo, ovo zgražanje zasnovano na vrednosti pretvorilo se u nove propise poslovanja u Zabranjenom gradu, i ovi propisi su na kraju primorali Starbucks da trajno zatvori svoju lokaciju u Zabranjenom gradu.

. . .

Kada su multinacionalne kompanije poslednjih godina uspostavile uporište na lokalnim tržištima, skoro uvek su koristile neke od REACH strategija da premoste kulturne podele. Nasuprot tome, kada nisu uspeli da uspostave uporište, njihovi lideri obično ignorišu barem jednu od strategija. Angažovanje ovih strategija je često razlika između privlačenja potrošača i sticanja njihovog poverenja i izazivanja apatije, nepoverenja, pa čak i sudskih sporova.

Po definiciji, modeli treba da budu jednostavni i široko primenljivi, a REACH model očigledno ne obuhvata u potpunosti složen svet globalnog poslovanja. Ono što nudi, međutim, jeste način da kompanije razmišljaju strateški i sistematski o prelasku na strana tržišta. Kao što je statističar Džordž E. Boks jednom rekao: „Svi modeli su pogrešni, ali neki su korisni.

Kreatori ne menjaju samo marketing. Oni takođe transformišu razvoj proizvoda. Kreatori mogu da podstaknu potražnju za specijalizovanim proizvodima, ubrzavajući životni ciklus proizvoda, pa čak i menjajući ono što kupci zaista cene. Kompanije koje prepoznaju moć kreatora mogu da biraju između četiri strategije, uključujući partnerstvo sa kreatorima ili delovanje kao dobavljača.

Zaboravite šta ste znali o kreatorima ili uticajnim ljudima kao što su Mr. Beast i Charli D’Amelio koji prave sadržaj za YouTube, Instagram i TikTok. Kreatori sadržaja u tišini prepisuju pravilnik o inovacijama i strategiji za mnoštvo etabliranih kompanija, posebno u industriji robe široke potrošnje i usluga. Promenom načina na koji potrošači traže i koriste proizvode, kreatori: 1) podstiču potražnju za sve specijalizovanijim proizvodima i uslugama; 2) ubrzanje životnih ciklusa proizvoda; i 3) menjanje onoga što kupci zaista cene.

Istina, kreatori nisu ostali potpuno nezapaženi. Naročito marketinške divizije su odavno prepoznale uticaj koji kreatori imaju. Međutim, uloga kreatora kao agenata promena je uglavnom ostala neprimećena od strane poslovnih lidera u drugim ulogama u rukovodstvu. Naša analiza sugeriše da kompanije treba da preispitaju svoje proizvodne i poslovne strategije kako bi ostale konkurentne u ovom novom okruženju.

Kroz naše istraživanje koje je intervjuisalo stotine kreatora sadržaja, programera proizvoda, šefova poslovnih jedinica i platformskih kompanija, analizirajući hiljade sati sadržaja na YouTube-u, Twitch-u, Instagramu i TikTok-u, odredili smo ekonomiju kreatora. Takođe dokumentujemo kako ekonomija kreatora preokreće uspostavljena preduzeća koja su okrenuta kupcima i navodimo četiri strategije kako kompanije mogu da se takmiče kao odgovor.

Ko su kreatori i šta je ekonomija kreatora?

Jedan od razloga zašto je puna snaga ekonomije kreatora u velikoj meri ostala neotkrivena je taj što je određivanje njene veličine i uticaja ogroman zadatak. Koristeći podatke kompanije za analizu društvenih medija HipeAuditor, konzervativno procenjujemo da ima najmanje 40 miliona ekonomski značajnih kreatora širom sveta, koje definišemo kao kreatore sa više od 1.000 pratilaca koji aktivno objavljuju sadržaj. Ako svaki kreator može da utiče na potrošnju u vrednosti od 10 dolara među samo 1% svojih pratilaca godišnje, kreatori će uticati na odluke o kupovini od 130 milijardi dolara godišnje.

Ono što je zaista izvanredno je istaknutost manjih kreatora. Kada pomislimo na kreatore, često pomislimo na mega-influencere poput Kardašijanki. Ali realnost je da su značajna većina kreatora ono što je poznato kao „nano“ ili „mikro“ kreatori. Reč je o kreatorima koji imaju manje od deset, odnosno pedeset hiljada pratilaca. Nano i mikro kreatori čine 76% svih kreatora na TikTok-u i čak 96% na Instagramu, prateći dinamičku karakteristiku digitalnih platformi po zakonu moći. Mi tvrdimo da su ovi manji stvaraoci ti koji podstiču razorne sile ekonomije kreatora.

Ono što ove manje kreatore čini posebno značajnim je to što imaju tendenciju da proizvode nišan sadržaj i da budu veoma uticajni. Na primer, Crazy Glass Lady, koja kreira tutorijale za pravljenje ukrasa od stakla i smole. Iako ima samo 15.000 pretplatnika na Jutjubu, njeni gledaoci predano prate njene tehnike prelivanja smole i preporuke za proizvode kao što su rezači stakla ili kalupi. Njene postove obično voli i komentariše 19% gledalaca, što je skoro 10 puta više od prosečne stope od 2%. Uopšteno govoreći, otkriveno je da mikro kreatori imaju 7 puta veću stopu angažovanja od mega-influencera.

Iako je uticaj istaknutih kreatora na ponašanje potrošača kroz njihov širok domet neosporan, mi tvrdimo da kolektivna snaga brojnih manjih kreatora, koji imaju značajan uticaj u domenima niša, podstiče kvalitativno različite promene u obrascima potrošača. Ovaj fenomen ima duboke implikacije na strategije inovacija etabliranih kompanija.

Kako kreatori menjaju ponašanje potrošača

Na osnovu naših intervjua sa stvaraocima, verujemo da kolektivna snaga manjih stvaralaca predstavlja jedinstvenu remetilačku pretnju, iz tri razloga. Manji kreatori 1) stvaraju potražnju za visoko specijalizovanim proizvodima (kao što je Crazy Glass Lady); 2) naučiti kupce novim veštinama za korišćenje složenijih proizvoda; 3) ubrzati životni ciklus proizvoda.

Stvaranje potražnje za specijalizovanijim proizvodima

Ono što zaista može da razlikuje kreatora je to kako oni ublažavaju trenje preopterećenja informacijama koje potrošači mogu iskusiti kada pretražuju na mreži. Oni preuzimaju uloge kustosa i edukatora – smanjujući potrebu potrošača da se kreću kroz lavirint izbora tako što će osvetliti odabrane proizvode, i na taj način pojednostaviti proces pretraživanja. Zbog toga, kreatori mogu pomoći potrošačima da pronađu proizvode i interese koji se zaista bave nišom. Zajednica mehaničkih tastatura je pravi primer.

Učenje kupaca novim veštinama

Kreatori takođe pomažu u izradi ovih novootkrivenih proizvoda. Oni su vredniji za prosečnog potrošača, jer ih uče kako da koriste nove ili stare proizvode na nove načine. Oni pomažu da se demistifikuje složenost ovih proizvoda, povećavajući njihovu privlačnost kroz praktične demonstracije i tutorijale. Na primer, kreatori lepote su naučili pratioce kako da koriste korektor na nove načine, da pomešaju različite nijanse korektora i stvore definiciju koja ističe jagodice - tehnika oblikovanja konture koju su ranije koristili samo profesionalci. Još jedan primer za to je popularizacija sous wide mašina, koje su nekada koristili samo profesionalni kuvari, a sada su prešli prag u svakodnevnim kuhinjama. Sous wide mašina je nekada bila zastrašujuća za prosečnog kućnog kuvara, ali sada je poželjna i dostižna.

Ubrzanje životnih ciklusa proizvoda

Kreatori sadržaja ne samo da utiču na potražnju za specijalizovanim proizvodima, već i značajno ubrzavaju životni ciklus proizvoda. Da bi privukli i zadržali pažnju svoje publike, kreatori često uvode nove i jedinstvene proizvode. Konstantna težnja za relevantnošću tera kreatore da prikažu nove proizvode i trendove, posebno zato što njihova publika zahteva svež sadržaj i brzo se odustaje kada ponuda postane monotona. Na primer, član publike kreatora lepote podelio je svoje opadanje interesovanja kada su preporuke kreatora stagnirali, fokusirajući se stalno na slične proizvode za negu kose. Takvo dinamično okruženje podstiče ubrzani tempo kojim proizvodi mogu da dobiju i izgube popularnost. Potvrda kreatora može katapultirati proizvod u status virusa praktično preko noći, ali ista brzina se primenjuje i na opadanje interesovanja potrošača. Ovaj brzi uspon i pad popularnosti predstavlja ogroman izazov za tradicionalne organizacije, koje se mogu boriti da se prilagode prolaznoj prirodi digitalnih trendova i brzoj promeni potražnje za proizvodima koja ih prati.

Strategije suočavanja sa ekonomijom kreatora

Aktuelne firme su na raskrsnici jer ekonomija kreatora menja pejzaž proizvoda. Mnoge ranije strategije koje su se koristile za održavanje tržišnog udela verovatno neće pomoći kompanijama da se takmiče. Kompanije su kroz istoriju pratile strategije akvizicije kako bi bile ispred promenljivih tržišnih trendova u industrijama koje se brzo razvijaju. Na primer, P&G je osnovao specijalizovanu kozmetičku poslovnu jedinicu za kupovinu trendovskih nezavisnih brendova. Međutim, zabrinuti smo da strategije akvizicije možda neće funkcionisati tako dobro kao u prošlosti za rast i održavanje tržišnog udela. S obzirom na ubrzani tempo i viralnost životnih ciklusa proizvoda, verujemo da će biti teško proceniti vrednost imovine bilo koje linije proizvoda u današnjem okruženju. Revnost kreatora sadržaja dovodi do brzog niza trendovskih proizvoda koji mogu brzo pasti u nemilost, stvarajući tržišni ritam koji je i brz i neumoljiv.

Dodatno, ovo je izazov autentičnosti. Tržišta niša su izgrađena na temeljima zajednice i zajedničkih interesa, često sa skepticizmom gledajući ponude velikih, mejnstrim kompanija. Kada takve firme pokušaju da uđu u ove specijalizovane segmente, suočavaju se sa zidom otpora potrošača koji cene autentičnost i mogu da vide svoje napore kao oportunističke, a ne kao prave. Ovaj otpor je očigledan u primerima kao što je tržište zanatskog piva, gde se glavne pivare bore da zadobiju prihvatanje među potrošačkom bazom koja favorizuje nezavisne, zanatske proizvođače.

Predlažemo održivije strategije, koje će omogućiti firmama da iskoriste kreatore da povećaju veličinu kolača za oboje na dugi rok. Neke strategije su prikladnije za određena tržišta i kompanije od drugih.

1. Razvijte operativni model koji je lak: Identifikujte oblasti u lancu vrednosti za partnerstvo ili rad sa manjim brojem dobavljača, ali sa dobavljačima koji mogu da rade brzo. (Ovo dobro funkcioniše kada ulazite na novo tržište ili sa novim konceptom proizvoda.)
2. Negujte saradničko partnerstvo sa kreatorima: kompanije mogu da podstiču saradnju sa kreatorima, razvijajući inovativne ponude koje rezonuju sa nišnim tržištima i ublažavaju zabrinutost zbog neautentičnosti.
3. Istražite nove pozicije u lancu vrednosti: Uzimajući u obzir uloge dobavljača, distributera ili partnera za kreatore, firme mogu da se uključe u ekonomiju kreatora i obezbede udeo na rastućim tržištima. (Ovo bi mogao biti kritičan potez za velike postojeće firme koje gube tržišni udeo zbog nezavisnih brendova ili doživljavaju fragmentaciju tržišta.)
4. Istražite upotrebu veštačke inteligencije i prediktivne analitike: kompanije razvijaju nove tehnike da budu ispred potrošačkih trendova korišćenjem veštačke inteligencije. Korišćenje ovih alata će pomoći firmama da bolje ostanu u toku sa brzim promenama u potražnji potrošača.

U svetu ekonomije kreatora koji se brzo razvija, etablirane firme moraju ponovo da osmisle svoje strategije i organizacione strukture da bi ostale konkurentne. Prihvatanjem proaktivnog i inovativnog pristupa, negovanjem saradnje sa kreatorima i transformacijom. Kao platforme koje podržavaju kreativni ekosistem, kompanije mogu efikasno da se nose sa izazovima koje stvara ometanje potražnje potrošača. Ova dinamična promena ne predstavlja samo izazove, već i mogućnosti da se kapitalizuje ogromna vrednost stvorena u ovoj novoj eri digitalne trgovine.