Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Moderno radno mesto zahteva da se rukovodioci odmaknu od stila komandovanja i kontrole i umesto toga usvoje model zasnovan na ideji lidera kao trenera. Kompanije su posvetile velike resurse ovom naporu, u vidu dugotrajnih programa obuke i skupih novih tehnologija, ali bez velikog uspeha. U ovom članku, autori se oslanjaju na svoja iskustva kao bihejvioralnih naučnika i predlažu jednostavniji, jeftiniji i efikasniji pristup: Pomozite liderima da identifikuju interakcije koje već imaju sa svojim zaposlenima i rade na tome da ih transformišu u trenutke za treniranje.

Moderno radno mesto zahteva promenu u stilu rukovođenja. Model komandovanja i kontrole je stvar prošlosti. Danas su nam potrebni menadžeri koji mogu postaviti dobra pitanja, olakšati rešavanje problema i ponuditi podršku i smernice svojim timovima. Ukratko, potrebni su nam menadžeri posvećeni kulturi treniranja.

Pretvaranje te vizije u stvarnost, međutim, pokazuje se nezgodnim. Uprkos tome što posvećuju značajne resurse izgradnji sposobnosti za obuku kroz razvojne programe, mnoge organizacije prijavljuju male promene u ponašanju menadžera ili poboljšanim odnosima između menadžera i zaposlenih. Da budemo pošteni, mnogi menadžeri jednostavno nemaju vremena da rade stvari drugačije ili da učestvuju u proširenim programima obuke. Oni se suočavaju sa eskalirajućim nivoima opterećenja i sagorevanja, a ipak se od njih traži da usvoje strpljiviji, olakšavajući stil rukovođenja. Šta bi moglo poći po zlu?

Dok neke organizacije nastavljaju da pokušavaju da izbegnu ovu kvaku-22 skupom, vremenski intenzivnom obukom za liderstvo, druge istražuju veštačku inteligenciju kao prečicu. Ako lavina AI alata koja sada pogađa tržište ljudskih resursa može da automatizuje rutinske zadatke za menadžere, kaže teorija, onda možda možemo da stvorimo više prostora za stil rukovođenja. Ako ne, možda idemo korak dalje i delegiramo uputstva u realnom vremenu i podršku zaposlenih novom talasu alata za obuku AI.

Ove ideje zahtevaju ozbiljnu procenu.

Mi smo bihevioralni naučnici koji proučavaju i savetuju organizacije o tome šta jača performanse i kulturu na poslu, i otkrili smo da postoji jednostavan način kojim se da lakše upravljati da pomognemo menadžerima da razviju trenerski stil liderstva: umesto da tražite da učestvuju u dugotrajnim programima obuke ili usvajanju novih tehnologija, ohrabrite ih da transformišu interakcije koje već imaju sa svojim zaposlenima u trenutke za treniranje.

Neke od ovih interakcija se dešavaju tokom rutinskog toka posla, među kojima su jedan na jedan, nedeljni sastanci i pregledi projekata. Drugi čine deo infrastrukture učinka, kao što su postavljanje ciljeva, povratni razgovori, pregledi učinka i nagrada. Ali u svim slučajevima, ideja je da se pomogne menadžerima da osmisle „tačno na vreme“ smernice, podsticaje i motivaciju koji mogu da promene prirodu odnosa koji imaju sa svojim timovima.

Ovaj pristup, koji nazivamo svakodnevnim treniranjem, može proizvesti značajne koristi. U ovom članku ćemo vas upoznati sa modelom tako što ćemo razgovarati o tri eksperimenta koje smo koristili da procenimo njegov uticaj, a koji uključuju desetine hiljada zaposlenih, u kompanijama AstraZeneca, Sandoz i Vodafone.

Postavljanje ciljeva u AstraZeneci

Uvek postoji rizik da proces postavljanja ciljeva može delovati kao transakcijski kada se primenjuje u celoj organizaciji sa hiljadama zaposlenih. Želja za ujedinjenom vizijom lako može postati obeshrabrujuća kada ciljevi cele kompanije kaskadiraju sa vrha i samo se prevedu u godišnje KPI za predstojeći ciklus učinka. To je propuštena prilika, jer postavljanje ciljeva može biti savršeno vreme za zaposlene da postave lične aspiracije za sledeću godinu, a za menadžere i timove da se ponovo postave i usklade sa onim što žele da postignu zajedno.

U AstraZeneci, godišnji proces postavljanja ciljeva se dešava u januaru. Ovo vreme nas je inspirisalo da povežemo iskustvo sa efektom novog početka, u kojem se ljudi bave aspirativnim ponašanjem, jer su upravo prošli vremenske orijentire kao što su rođendani ili Nova godina. Da bismo podstakli ovakav način razmišljanja kod zaposlenih u kompaniji, zamolili smo višeg rukovodioca da napravi kratak video u kojem je kolegama rekla kolegama da je oduvek smatrala da je postavljanje ciljeva odličan trenutak za ličnu refleksiju i novi početak, a uspeh se odnosi na pronalaženje načina za postizanje na tri nivoa — kao pojedinac, deo tima i deo organizacije.

Taj video je ugrađen u redovnu komunikaciju za postavljanje ciljeva u kompaniji, a zatim nasumično raspoređen na otprilike 5.000 ljudi. Zaposleni koji su stupili u interakciju sa porukom imali su znatno veću verovatnoću da unose ciljeve u sistem ljudskih resursa i detaljnije opisuju svoje ciljeve. Nedeljama nakon što je video distribuiran, prikupili smo anonimne podatke ankete od zaposlenih i otkrili da je veća verovatnoća da će se oni u grupi za „novi početak“ složiti da se lideri u AstraZeneci brinu o njihovim ličnim težnjama. Ukratko, mali trenutak koučinga poboljšao je odnos između zaposlenih i viših lidera, istovremeno podstičući veće angažovanje u procesu postavljanja ciljeva.

Jedan na jedan u Sandozu

U Sandozu smo skrenuli pažnju na jedan na jedan između menadžera i tima, interakciju koja povlači značajno vreme i energiju, ali joj se retko pridaje pažnja koju zaslužuje kao sredstvo za promenu kulture. Bez te namere, zauzeti menadžeri i njihovi timovi mogu koristiti svoje lične razgovore samo kao priliku da prođu kroz svoje trenutne zadatke i liste obaveza.

U saradnji sa timom iz LMU Minhena i INSEAD-a, odlučili smo da ponovo zamislimo način na koji su se vodili jedan na jedan razgovori kako bi poboljšali odnose sa menadžerima i dinamiku tima. Testirali smo dva alternativna pristupa za jedan na jedan kontrolne grupe, pri čemu su oba usvojila pojednostavljena uputstva za menadžere uz pristup u stilu trenera. U prvom smo zamolili menadžere da prepuste kontrolu nad razgovorom svojim zaposlenima, ohrabrujući ih da izraze šta im je važno i gde im je potrebna podrška. U drugom, zamolili smo menadžere da pomognu da život svojih zaposlenih bude jednostavniji, fokusirajući se na diskusiju jedan na jedan o tome kako da uklone barijere, ometanja i blokade da bi dali svoj najveći doprinos.

Nasumično smo rasporedili naše nove vodiče u otprilike 1.000 timova unutar Sandoza i izmerili uticaj na dinamiku tima. Uticaj je bio širok, sa glavnim efektima koji su proizašli iz razgovora jedan na jedan koji je vodio zaposleni, a ne menadžer. U poređenju sa kontrolnom grupom, timovi koji su primenili ovaj vodič prijavili su povećanje osećanja psihološke sigurnosti za 12%, povećanje u pogledu na svoje menadžere kao uzora za 15% i povećanje pozitivne percepcije razvoja njihove karijere za 21%. I zapamtite: ovaj efekat nije proizašao iz novog, vremenski intenzivnog programa razvoja ili transformacije, već pre iz redizajna interakcije menadžer-zaposleni koji se već odvijao na osnovu instruktora.

Razgovori o performansama u Vodafonu

Naš poslednji eksperiment se fokusirao na razgovore o učinku u Vodafoneu, momenat visokog prioriteta i za menadžera i za zaposlene zbog uloga koji su uključeni u njihov odnos. U korporativnim organizacijama ovaj razgovor često izaziva strepnju, ali je i prilika da saznate o svojim prednostima i koracima koje morate da preduzmete da biste postigli svoje ciljeve. U Vodafoneu smo želeli da podstaknemo istinski produktivan razgovor sa povratnim informacijama, orijentisan ka rastu zaposlenih i organizacije. Da bismo to uradili, ohrabrili smo menadžere da započnu istraživačke, dvosmerne razgovore koji bi pomogli članovima tima da identifikuju oblasti za razvoj.

Eksperiment je imao za cilj da odgovori na dva pitanja. Prvi se ticao kadriranja. Koji je najbolji način da se razume cilj razgovora o performansama? Da li se prvenstveno radi o pomoći zaposlenima da postave i slede svoje lične ciljeve? Ili o tome da im pomognete da shvate kako mogu da urade bolji posao u poboljšanju performansi Vodafone-a? Drugo pitanje se ticalo stila: Šta najbolje funkcioniše u razgovoru o performansama, direktan stil koji je otvoren, ali jasan, ili „mekši“ i manje direktan stil treniranja?

Nasumično smo rasporedili preko 3.000 menadžera u jednu od pet grupa, kako bismo mogli da proučimo kako sve četiri moguće kombinacije pristupa organizacije-nas-pojedinca i direktnog-nasuprot-coachinga u poređenju sa kontrolnom grupom. Ovo je bio bogat eksperiment sa mnogim nalazima. Najpozitivnije rezultate smo videli u grupi koja se fokusirala na pojedinačne ciljeve, a zatim je sledio trenerski stil povratnih informacija. Konkretno, otkrili smo da su u poređenju sa kontrolnom grupom, menadžeri u ovoj grupi imali 22,8% veću verovatnoću da zabeleže povratne informacije u Vodafonov sistem ljudskih resursa, a da se njihovi zaposleni osećaju odgovornim za postizanje svojih ciljeva.

. . .

Svakodnevno treniranje se zasniva na tri osnovne ideje. Prvo, umesto da pokušavate da transformišete svoje lidere tako što ćete ih poslati na dugotrajne i često skupe programe obuke, fokusirajte se na maksimalno iskorištavanje svakodnevnih interakcija i iskustava koja će definisati njihov odnos sa njihovim timovima. Drugo, ako želite da napravite poboljšanja u tim trenucima, počnite usvajanjem trenerskog stila vođenja. Naši eksperimenti su pokazali pozitivne efekte tog pristupa u neformalnom i formalnom okruženju, kao i za lokalne menadžere i više rukovodioce. Na kraju, zapamtite da je ovaj model podržan eksperimentisanjem. U prethodno iznesenim studijama osmislili smo intervencije za koje smo pretpostavili da će funkcionisati u kontekstu organizacije i njenih prioriteta — a zatim smo pažljivo procenili naš uticaj. Drugim rečima, svakodnevni koučing nije gotov odgovor. To je model promene ponašanja koji možete prilagoditi svojoj kulturi i potrebama.

Do 43% osnivača startapa na kraju otkupi svog suosnivača zbog međuljudskih raskola i borbi za moć. Da bi razumeli zašto se toliko suosnivačkih partnerstava završava neuspehom, autori su sproveli istraživanje o vodećim osnivačima koji traže suosnivače, otkrivši da vodeći osnivači imaju tendenciju da daju prioritet skupovima veština i izvršenju, dok potencijalni suosnivači daju prioritet međuljudskoj kompatibilnosti. Ova neusklađenost u prioritetima je koren tolikih podela suosnivača. Da bi ovo prevazišli, autori nude tri preporuke za vodeće osnivače i suosnivače: 1) Stavite se u kožu druge osobe, 2) Nemojte zanemariti međuljudski aspekt u početnim razgovorima i 3) Razmislite o zajedničkom kreiranju ideje sa partnerom.

Odabir suosnivača može biti odluka za pokretanje ili prekid saradnje. S jedne strane, suosnivači mogu doneti potrebne veštine i druge resurse koji pojedinim osnivačima možda nedostaju. S druge strane, međutim, odnosi sa suosnivačima mogu biti izvor ogromnog sukoba koji se može pokazati fatalnim za startup. Na primer, nedavni dokazi sugerišu da je do 43% osnivača na kraju prinuđeno da otkupi svog suosnivača zbog međuljudskih raskola i borbe za moć.

Idealan scenario je, naravno, pronaći suosnivača koji ima odgovarajuće veštine i koji je takođe interpersonalno kompatibilan. Ali u stvarnosti, ovo može biti veoma teško pronaći. Osnivači se često bore da ubede druge da napuste plaćeni posao i rade puno radno vreme na novoj i neproverenoj ideji. Pronaći nekoga ko ne samo da želi da se pridruži startup-u, već ima i neophodne veštine i kompatibilan je sa vama – tj. pronalaženje vaše poslovne srodne duše – je izuzetno teško.

Zašto je tako teško pronaći suosnivača? A šta povećava šanse da ga pronađete? Da bismo bolje razumeli ova pitanja, prikupili smo podatke sa platforme I Combinator Cofounder Matching, koja je u suštini veb lokacija za upoznavanje za pronalaženje poslovnih partnera. Potencijalni partneri kreiraju profil na sajtu i mogu da prevlače levo ili desno na potencijalne poslovne partnere. Analizirali smo podatke o više od 9.000 profila na sajtu i izvršili analizu teksta njihovih opisa idealnog suosnivača, tražeći da li se više fokusiraju na skupove veština, međuljudsku kompatibilnost ili oboje. Takođe smo sproveli poseban eksperiment sa 769 pojedinaca u kojem smo im predstavili skup hipotetičkih suosnivača koji su se razlikovali u veštinama i međuljudskim osobinama (vrednosti, ličnost, itd.) i tražili od njih da izaberu onaj koji im najviše odgovara. Pored toga, prikupili smo transkripte razgovora između još 147 pojedinaca koji su učestvovali u događaju sastanka suosnivača i ručno pregledali svaki transkript da vidimo da li su se više fokusirali na veštine ili međuljudsku kompatibilnost tokom svojih razgovora.

Pronašli smo ključnu razliku između osnivača (tj. pojedinaca koji su imali ideju i tražili partnera da im se pridruži) i suosnivača (tj. pojedinaca koji su razmišljali da se pridruže osnivaču). Iako su i osnivač i suosnivači u određenoj meri cenili skupove veština i međuljudsku kompatibilnost, nisu ih cenili u istom stepenu. Tačnije, osnivači su dali prioritet skupovima veština i smanjili naglasak na međuljudsku kompatibilnost, dok su suosnivači dali prioritet međuljudskoj kompatibilnosti i skupovima veština bez naglaska.

Ova neusklađenost između osnivača i suosnivača bila je očigledna u svim našim skupovima podataka i studijama. Zašto je to slučaj? I šta osnivači mogu da urade da prevaziđu ovu neusklađenost i uspešno formiraju partnerstva?

Otkrili smo da ove dve vrste ljudi pristupaju procesu formiranja suosnivača sa različitim načinom razmišljanja, pri čemu su osnivači više fokusirani na neposredno izvršenje, a potencijalni suosnivači više fokusirani na to da li bi pridruživanje preduzetniku bilo bolje od onoga što trenutno rade. Ovo stvara neusklađenost između prioriteta u smislu kompatibilnosti suosnivača, što komplikuje proces formiranja tima.

Međutim, takođe smo otkrili da su ove komplikacije izbegnute kada su pojedinci bolje razumeli način razmišljanja i motivaciju svojih kolega. Predlažemo da osnivači i suosnivači mogu bolje razumeti način razmišljanja jedni drugih kako bi stvorili uspešna partnerstva preduzimanjem sledećih koraka:

1. Stavite se na mesto druge osobe

Osnivači i suosnivači procenjuju potencijalna partnerstva sa potpuno drugačijim načinom razmišljanja i motivacijom. Osnivači, na primer, već su dosta razmislili o detaljima poslovne ideje pre nego što su tražili suosnivače. Možda su već uronjeni u opipljive zadatke koji zahtevaju trenutnu pažnju i sitne detalje transformacije ideje u održiv posao. Oni se bore sa hitnim potrebama svoje ideje i traže nekoga ko može neprimetno da doprinese konkretnim zadacima.

Za suosnivače je drugačije. Često još uvek ne razumeju prirodu ideje do detalja, a njihov pogled na kompaniju i njene karakteristike su mnogo mutniji. U mnogim slučajevima je verovatno da su već zaposleni negde drugde. Dakle, umesto da ih vode „push“ faktori da reše probleme sa startapom kao što bi to mogao da vodi osnivač, suosnivači su vođeni „pull“ faktorima: oni razmatraju da li bi pridruživanje pokretaču bilo bolje od njihovog trenutnog posla.

Dakle, dok su osnivači više vođeni zadacima prilikom pronalaženja poslovnih partnera, suosnivači su obično više motivisani radoznalošću ili mogućnošću da pronađu partnera za posao u kojem uživaju više od trenutnog položaja. Suosnivači su više fokusirani na rad sa nekim u kome uživaju, dok su osnivači više fokusirani na ispunjavanje specifične potrebe koja mora biti zadovoljena. Drugim rečima, osnivači razmišljaju u smislu potreba kada procenjuju potencijalne partnere, dok suosnivači razmišljaju u smislu želja. Suosnivači stoga imaju više fleksibilnosti u pogledu tipova osnivača kojima se mogu pridružiti, pošto nisu vezani za određenu ideju ili neposredni zadatak.

Ove razlike je važno zapamtiti, a i osnivači i suosnivači bi bilo dobro da se stave u kožu druge osobe. Sagledavanje iz njihove perspektive može pomoći potencijalnim partnerima da shvate zašto osoba sa kojom razgovaraju naglašava određene aspekte tokom razgovora. Ovo vodi do naše sledeće tačke.

2. Ne zanemarujte međuljudski aspekt u početnim razgovorima

U jednoj od naših studija analizirali smo poslovna partnerstva koja se formiraju u realnom vremenu. Od 2016. do 2017. prikupljali smo podatke na događajima umrežavanja održanim u inkubatoru na prestižnom univerzitetu na Srednjem zapadu. Svrha umrežavanja bila je formiranje poslovnih partnerstava, a među učesnicima su bili i osnivači i potencijalni suosnivači. Pre umrežavanja, učesnici su nosili uređaje za audio snimanje, što nam je omogućavalo da snimimo sadržaj njihovih razgovora. Takođe smo prikupili podatke o tome koji su pojedinci zapravo sklopili partnerstva nakon događaja.

Otkrili smo da su se neki osnivači fokusirali skoro isključivo na poslovnu ideju i potrebne veštine tokom svojih razgovora. Drugi su se, umesto toga, fokusirali prvenstveno na međuljudske faktore (tj. upoznavanje osobe, diskusiju o zajedničkim interesima, itd.), i posvetili su samo malo vremena tokom početnih razgovora o poslovnoj ideji i/ili potrebnim veštinama. Otkrili smo velike razlike između ove dve grupe u smislu poslovnog partnerstva koje se stvarno formira. Može izgledati kontraintuitivno da je fokus na međuljudske teme, a ne na poslovne specifičnosti, ubedljiviji, ali naši podaci pružaju ubedljive dokaze da je to slučaj. Oni koji su se prvenstveno fokusirali na međuljudske faktore tokom početnih razgovora imali su 70% veću verovatnoću da će pronaći poslovnog partnera i ostati uz njega.

To ne znači da osnivači nikada ne mogu da razgovaraju o skupovima veština; mnogi uspešni razgovori u našem uzorku jesu uključivali diskusiju o skupovima veština, ali oni koji su bili uspešni takođe su uspostavili međuljudsku vezu, na primer, razgovarajući o zajedničkim interesima, hobijima, zajednicama, kontaktima ili vrednostima.

3. Razmislite o zajedničkom stvaranju ideje sa partnerom

Postoje dva osnovna načina da započnete poslovno partnerstvo. U prvom tipu na koji smo se do sada fokusirali, osnivač dolazi sa idejom, a zatim traži suosnivača koji je voljan da pomogne. Većina timova u našim podacima upala je u ovu grupu.

Međutim, drugi osnovni tip poslovnog partnerstva nastaje kada dve osobe odluče da postanu poslovni partneri, a zatim zajedno stvaraju ideju. Ovo je pristup koji preporučuje Konstantin Guerike, jedan od suosnivača LinkedIn-a. U eseju o priči o lansiranju LinkedIn-a, Guericke objašnjava da je tim počeo kao grupa ljudi koji su želeli da rade zajedno, ali nisu bili sigurni u šta. Razmišljali su o mnogim idejama pre nego što su se odlučili za onlajn mrežu koja bi povezivala profesionalce. Pričajući ovu priču, Guericke je podelio:

Kada nemate ništa, gotovo je nemoguće ubediti druge da se pridruže vašoj ludoj misiji. To je kvaka-22: ljudi se neće pridružiti vašem timu ako ideja zvuči previše suludo, a ako se pridruže, to može značiti da vaša ideja nije dovoljno luda. Ali kada ljudi zajedno dođu na ludu ideju, imaju jednake uloge u njoj. Kada vaš tim radi zajedno na odabiru i negovanju ideje, vi ćete se držati zajedno kroz neizbežna mračna vremena.

Drugim rečima, jedan od načina da izbegnete mnoge poteškoće u pronalaženju poslovnog partnera je da prvo pronađete nekoga sa kim biste želeli da sarađujete. Zajedničkim osmišljavanjem ideje oko koje se možete složiti i u koju možete da verujete, možete izbeći mnoge poteškoće u pronalaženju poslovnog partnera.

S tim u vezi, vredi napomenuti da se rezultati naše analize možda neće primeniti na ove vrste situacija u kojima se suosnivači sastaju organski (prethodni prijatelji, saradnici, itd.) i zajedno dolaze na ideju. U ovim situacijama, međuljudska kompatibilnost je verovatno već visoka s obzirom da se dva suosnivača već poznaju. U isto vreme, manje je verovatno da će dva suosnivača koja su se srela organski posedovati komplementarne veštine, jer je podudaranje verovatno bilo više slučajno, a ne promišljeno i namerno. Naši nalazi su verovatno najrelevantniji za situacije u kojima osnivač dođe na ideju, a zatim traži suosnivače da pomognu.

. . .

Ukratko, pronalaženje poslovnog partnera nikada nije lako. Međutim, bolje razumevanje načina razmišljanja i motivacije vašeg kolege — bilo da ste osnivač ili suosnivač — pomoći će vam na tom putu.

Strateška spremnost je sposobnost lidera da uči od svog okruženja i da se prilagodi na njega kako bi odredio pravac i stvorio konkurentsku prednost. Studija od 77 rukovodilaca C-suite tokom četiri godine otkrila je da se strateški sposobni lideri ističu u četiri discipline: 1) Strateška spremnost, ili postavljanje jasnog pravca i kalibracija kada je to potrebno; 2) Liderska kondicija, ili oplemenjivanje svog stila u skladu sa trenutkom; 3) Organizaciona sposobnost, odnosno ulaganje u razmišljanje o budućem stanju poslovanja; i 4) Komunikaciona sposobnost, ili efektivna saradnja sa internim i eksternim zainteresovanim stranama. Ovaj članak nudi niz pitanja koja mogu pomoći svakom lideru da proceni i iskoristi sopstvenu stratešku kondiciju.

Tokom safarija u Keniji, gledao sam kako lavovski ponos vreba krdo zebri u tišini skoro 90 minuta. U tom trenutku, mladunče lava je ustalo iz svog zgrčenog položaja, a zebre su se raspršila. Ženke lavova su zarežale na razigrano mladunče i krenule dalje, svesne da opstanak njihovog ponosa u potpunosti zavisi od njihove kondicije - njihove sposobnosti da se prilagode svom okruženju i steknu prednost u vidu hrane.

Iskustvo mi se učinilo korisna metafora za stratešku kondiciju, ili sposobnost lidera da uči iz svog okruženja i da se prilagodi na njega kako bi odredio pravac i stvorio konkurentsku prednost. Baš kao što je ponos lavova potreban da se prilagodi izgubljenoj prilici za obrok, poslovni lideri moraju da se prilagode promenljivom okruženju da bi rasli i održali svoje poslovanje.

Profesionalni sportisti obično provode veći deo svog vremena vežbajući, u poređenju sa takmičenjima. Za poslovne profesionalce, ova dinamika je obrnuta, pri čemu većina rukovodilaca provodi skoro sve svoje vreme radeći u poslu i vrlo malo vežbajući da bi postali bolji u veštinama koje su temelj njihovog uspeha. Lideri koji ne praktikuju razvoj svojih veština videće nivoe strateške kondicije koji se mogu izjednačiti sa nižim nivoima fizičke spremnosti životinja pronađenih u zoološkom vrtu, u poređenju sa njihovim kolegama u divljini čije veštine jačaju svaki dan lovom na njihov opstanak .

Dakle, kako lider razvija - i održava - svoju stratešku sposobnost? Da bih odgovorio na ovo pitanje, proučavao sam 77 rukovodilaca C-Suite-a u periodu od četiri godine. Ovi lideri su sa sedištem u Sjedinjenim Državama iz industrija uključujući tehnologiju, zdravstvenu zaštitu, finansijske usluge, robu široke potrošnje i neprofitna udruženja. Svaki je uradio anketu o strateškoj kondiciji sa 80 izjava, od kojih je prosečan osnovni rezultat bio 60 od 100, što ukazuje da postoji značajna prilika za poboljšanje. Zatim sam vodio mesečne razgovore jedan na jedan i posmatrao ove lidere tromesečno na sastancima njihovog izvršnog tima. Na osnovu mojih zapažanja onih koji su postigli veći rezultat — i onih koji su se vremenom poboljšali — identifikovao sam četiri discipline koje praktikuju strateški sposobni lideri.

Usklađenost strategije: postavljaju jasan strateški pravac — i kalibriraju kada je potrebno.

Sposobnost razvoja strategije je sastavni deo uspeha rukovodioca. Prema desetogodišnjoj studiji od 1.500 kompanija kompanije McKinsey & Co., postavljanje strateškog pravca je faktor broj jedan koji poboljšava zdravlje organizacije. Ipak, istraživanje Galupa u poslednjih 30 godina sa više od 10 miliona menadžera pokazalo je da se samo 22% zaposlenih snažno slaže da su lideri njihove organizacije postavili jasan pravac poslovanja.

Jedno ponašanje koje izdvaja strateški sposobne lidere je njihova sposobnost da prilagode svoju strategiju suočavanju sa promenljivim okruženjem. Oni to rade tako što se redovno sastaju sa svojim timom kako bi stekli njihove perspektive i uključili svoj doprinos kako bi izoštrili pravac. Oni takođe kontinuirano skeniraju i prikupljaju uvide o svom tržištu, kupcima, konkurentima i kompaniji.

Tod, izvršni direktor sa kojim radim, povećao je svoju tehnološku kompaniju na skoro 100 miliona dolara godišnjeg prihoda kada je shvatio da ima problem. Prodajni tim je prijavljivao na desetine novih kupaca svakog dana, jer su bili podstaknuti na ukupan broj, a ne na prihod i doprinose profitabilnosti, svakog od njih. Nesrazmerno veliki broj malih kupaca eksponencijalno je opterećivao oblast uslužnih operacija, a tim je počeo da zanemaruje potrebe svojih većih, profitabilnijih kupaca.

Tod je ponovo procenio svoju strategiju i napravio bolan, ali neophodan kompromis kako bi sve manje kupce smanjio ispod određenog praga dolara do kraja godine i u potpunosti investirao u nove proizvode i poboljšane usluge dizajnirane da pruže veću vrednost većim preduzećima.

Da biste procenili sposobnost sopstvene strategije, zapitajte se sledeće:

• Da li prilagođavam svoj strateški plan kada se pojave novi uvidi da bih stvorio diferenciranu vrednost za kupce?
• Da li sam pokazao sposobnost da kalibrišem svoj plan kada se promeni poslovni kontekst?
• Koliko često ažuriram svoje strategije i planiram novim uvidima?

Liderska kondicija: oplemenjivanje svog stila u skladu sa trenutkom.

Kada sam upoznao Lori, direktora za prihode u velikoj firmi za finansijske usluge, njen tim nije uspeo da ispuni svoje finansijske ciljeve dva uzastopna kvartala. Shvatila je da prvi put u karijeri njen stil „samo uradi“ ne daje željene rezultate i morala je da napravi promenu.

Strateški sposobni lideri razumeju da se njihova vrednost za posao povećava stalnim posmatranjem sopstvenog ponašanja i interakcija kako bi procenili kako mogu da se poboljšaju da bi ispunili trenutak. Oni rade na osnovu niza liderskih principa koji pokreću ponašanja neophodna za podršku njihovom strateškom pravcu – na primer, „Mi radimo sa razmišljanjem o vlasništvu“ ili „Redovno procenjujemo konkurentski pejzaž“. Oni takođe identifikuju koja od njihovih ponašanja mogu pomoći drugima da postignu svoje ciljeve — na primer, „Slušam bez osude“.

Lori i ja smo identifikovali pet liderskih principa za koje je ona smatrala da će pomoći njoj i njenom timu da pređu sa mentaliteta „uraditi“ i da se mogu prilagoditi potrebama trenutka.

• Vodimo na svom nivou i ne obavljamo posao drugih.
• Slažemo se ili ne slažemo, ali se onda obavezujemo na izabranu akciju.
• Gradimo poverenje radeći ono što kažemo da ćemo uraditi.
• Pojašnjavamo prava na odlučivanje kako bismo eliminisali eskalaciju problema.
• Ljudima posvećujemo punu pažnju kada smo angažovani na sastancima.

Da biste bolje razumeli svoj nivo liderske sposobnosti, zapitajte se sledeće:

• Koji su moji principi liderstva? Kako želim da me pamte kao lidera?
• Da li proaktivno tražim uvid u svoj učinak rukovođenja od kolega da bih procenio svoj uticaj?
• Koje sam pokretače stvorio da pomognem timu da usvoji principe liderstva?

Organizacijska kondicija: ulažu vreme u razmišljanje o budućem stanju poslovanja.

Fiksnost organizacije je u velikoj meri određena sposobnošću da razvijete svoj poslovni model kako biste proaktivno pozicionirali svoju grupu da stvara, isporučuje i beleži vrednost. Globalna anketa generalnih direktora PvC-a pokazala je da bi u idealnom slučaju želeli da pređu sa 47% svog vremena na razmišljanje o budućnosti poslovanja na 57% svog vremena.

Ulaganje vremena u razmišljanje o budućem stanju poslovanja zahteva disciplinu, baš kao što je potrebna hrabrost da se svako jutro ustane i vežba pre nego što dan postane zauzet. Jedno istraživanje lidera u građevinskoj industriji pokazalo je da 63% nije imalo plan sa vremenskim horizontom dužim od jedne godine, a polovina lidera nije imala plan za godinu.

Iako će se planovi menjati tokom godine, to je proces neprekidnog skeniranja nečijeg okruženja kako bi se identifikovali novi obrasci, trendovi i aktivnosti koje mogu imati materijalni uticaj na posao koji je zaista važan.

Radio sam sa Šeril dok je preuzimala funkciju predsednika i izvršnog direktora kompanije za zdravstvenu tehnologiju od svog veoma uspešnog prethodnika. Prepoznala je izreku: „Šta te je dovelo ovde, neće te odvesti tamo“. Iako je njen prethodnik zaista imao snažne finansijske rezultate, bio je kratkoročno orijentisan i obeležen nedostatkom ulaganja u kritične buduće infrastrukturne oblasti, kao što je upravljanje podacima.

Šeril je radila na identifikaciji ključnih elemenata trenutnog poslovnog modela svoje kompanije – stanja „kao što jeste“ – a zatim je krenula sa dizajniranjem opcija za budućnost upoređujući današnje norme sa budućim odstupanjima od norme. Šeril je bila izvrsna u tome što je iskoristila razmišljanje svog tima o novim načinima za postizanje vrednosti, udruživši se sa ključnim kupcima na dizajnu nekoliko novih ponuda SaaS 2.0 (softver kao usluga) i licenciranjem nekoliko IP proizvoda koji su ranije bili nedostupni kupcima.

Da biste procenili sposobnost svoje organizacije, zapitajte se sledeće:

• Da li sam jasno predstavio poslovni model naše grupe?
• Da li razumem koji su unutrašnji izazovi za uspešno razvijanje poslovnog modela?
• Gde možemo da odstupimo od industrijske norme da bismo stvorili, isporučili i uhvatili veću vrednost?

Komunikaciona sposobnost: efikasno sarađuju sa internim i eksternim zainteresovanim stranama.

Istraživanje koje sam sproveo u saradnji sa Human Capital Media Research od 400 lidera za upravljanje talentima otkrilo je da 58% međufunkcionalnih grupa unutar organizacija ne usklađuje efektivno svoje strategije jednu sa drugom.

Kako se nečije odgovornosti povećavaju, a pritisak da se postignu ciljevi i finansijski ciljevi povećavaju, uobičajeno je izgubiti iz vida moć saradnje. To je slično kao što zvezda košarkaškog tima veruje da mora sama da postigne koš svaki put umesto da deli loptu drugima koji su otvoreni i mogu da doprinesu na svoj način.

Strateški sposobni lideri grade odnose sa kolegama koji mogu pružiti stručnost i sposobnosti koje možda ne poseduju. Kada je potrebno, traže spoljne resurse koji mogu da popune praznine, a zatim efikasno sarađuju sa njima.

Kada sam upoznao Stiva, on je nedavno unapređen od potpredsednika marketinga proizvoda do glavnog direktora za marketing u jednoj proizvodnoj firmi srednje veličine. Bio je dobro svestan izazova koji su bili uključeni u pokušaju da se razdvoje prodajne i marketinške funkcije. Tokom godina posmatrao je prodajne predstavnike i njihove menadžere kako se trude da prilagode čak i najmanje porudžbine od neprofitabilnih kupaca, dok bi marketinški tim promovisao premijum cenu, a činilo se da je ugovornoj grupi potrebno mnogo vremena da izvrši dogovore.

Stiv je brzo krenuo da razvija redovne interakcije sa ključnim igračima iz svake oblasti. Njegovi napori su smanjili broj pitanja koja su eskalirala na izvršni tim i oslobodili više vremena za koordinaciju strateškog partnerstva sa ključnim klijentima.

Da biste procenili svoju komunikacijsku sposobnost, zapitajte se sledeće:

• Da li se sastajem sa ključnim internim zainteresovanim stranama namerno i dosledno radi razvijanja odnosa i usklađivanja strategija?
• Da li imam jasno razumevanje šta moje kolege pokušavaju da postignu i njihove strategije za to?
• Koje kanale koristimo za razmenu uvida u različitim funkcionalnim oblastima?

. . .

Uzimajući proaktivan pristup unapređenju četiri discipline strateške spremnosti — strategije, liderstva, organizacije i komunikacije — stalno ćete izvlačiti nove uvide iz vaših interakcija što će dovesti do veće kompetencije i samopouzdanja u postavljanju strateškog pravca vašeg poslovanja. Prema istraživanju Majkla Portera i Nitina Nohrije sa Harvardske poslovne škole, prosečni izvršni direktor ulaže 45 minuta dnevno u razvoj svoje fizičke kondicije. Koliko vremena svakog dana ulažete u svoju stratešku kondiciju?

Novo istraživanje otkriva iznenađujuću moć „zaraze preporuke“, gde upućeni kupci ne samo da kupuju više, već i upućuju 30-57% više novih kupaca od drugih. Ovaj fenomen, posmatran u različitim industrijama, vođen je društvenim faktorima kao što su percepcija da se referisanje kao prikladno i sklonost da se sprijateljite sa sličnim ljudima. Jednostavan eksperiment, podsećajući upućene klijente na njihovo poreklo preporuke, povećao je uspešne preporuke za 21%, naglašavajući potencijal za korišćenje psihologije preporuke za povećanje efikasnosti programa. Ovi nalazi zahtevaju od preduzeća da ponovo procene svoja ulaganja u programe preporuka, s obzirom na povećan potencijal upućenih kupaca. Iako postoje neki rizici, kao što je širenje negativnih percepcija, oni se mogu ublažiti uravnoteženim marketinškim pristupom.

Odavno je poznato da su preporuke efikasne zbog poverenja koje kupci imaju u preporuke prijatelja i porodice. Međutim, naše novo istraživanje sugeriše da su preporuke kupaca još vrednije nego što su trgovci i istraživači nekada verovali.

Koristeći podatke od preko 41 miliona korisnika aplikacije za povraćaj novca, otkrili smo da klijenti koji su se pridružili putem preporuke vrše više kupovine od kupaca koji su se pridružili drugim metodama. Međutim, pored većeg broja kupovina, pokazujemo da upućeni kupci takođe donose oko 30%-57% više novih kupaca putem preporuka nego drugi kupci, čak i kada kontrolišu svoje druge aktivnosti.

Ovaj novi fenomen nazivamo „zaraza preporuke“ — tendencija da preporučeni klijenti dovedu više preporuka. Koristeći podatke My Yoga Teacher platforme koja povezuje učenike joge sa ličnim instruktorima, ponovili smo ovaj nalaz i pokazali da je veći broj uspešnih preporuka koje primećujemo zbog toga što su upućeni klijenti slali više poziva za preporuke. Koristeći dodatne podatke sa provajdera softvera za marketing preporuka Impact.com/advocate, otkrili smo da se „zaraza preporuka“ javlja u različitim industrijama, od robe za domaćinstvo do osiguranja i šire.

Šta preporuke čini „zaraznim“? Naši podaci ukazuju na nekoliko objašnjenja koja verovatno pokreću ovaj efekat. Na primer, homofilija, koncept da imamo tendenciju da gradimo društvene mreže sa drugima koji su nam slični, verovatno igra centralnu ulogu. Odnosno, kada kupac voli vaš brend, možda ima slične prijatelje koji su takođe skloni da uživaju u vašim ponudama, što ih dovodi do veće verovatnoće da će se obratiti.

Osim homofilije, pomoću kontrolisanih eksperimenata otkrivamo još jedan snažan pokretač „zaraze preporuka“: Referentni kupci doživljavaju čin upućivanja kao društveno prikladniji. Prethodni rad je otkrio da su mnogi kupci suzdržani da upute svoje prijatelje, jer su zabrinuti da bi njihov prijatelj mogao imati negativno iskustvo. Štaviše, kada postoji podsticaj za preporuku (što često postoji), kupci možda neće želeti da izgledaju kao da imaju alternativne motive i rizikuju svoju reputaciju kod svojih prijatelja. Ali kupci koji su se prvobitno pridružili putem preporuke manje su zabrinuti zbog ovih društvenih troškova. Činjenica da su se oni sami pridružili putem preporuke postavlja normu koja je odgovarajuća u ovom kontekstu. Ovo uverenje igra ključnu ulogu u njihovoj većoj sklonosti da upućuju druge.

Takođe smo identifikovali jednostavnu intervenciju za povećanje broja preporuka, na osnovu našeg uvida u psihologiju upućivanja. U eksperimentu sa preko 10 miliona klijenata, poslali smo polovini preporučenih klijenata standardno push obaveštenje u kojem smo tražili od njih da preporuče svoje prijatelje, a drugoj polovini poslali isto push obaveštenje, ali smo dodali podsetnik da su se prvobitno pridružili putem preporuke. Dodavanje ovog jednostavnog podsetnika dovelo je do toga da preporučeni klijenti naprave 21% uspešnije preporuke. Ovo utiče na psihologiju upućivanja tako što čini normu upućivanja istaknutijom i povećava njihov nivo udobnosti u upućivanju drugih.

Ovi nalazi nude važne uvide vlasnicima preduzeća i marketing menadžerima. Naglašava potrebu da se preispita ulaganje u programe preporuka, uzimajući u obzir ne samo direktnu vrednost preporučenih kupaca, već i njihov povećan potencijal kroz „zarazu preporuka“.

Iako su referalni programi veoma efikasni, nisu bez potencijalnih rizika. Jedna potencijalna zabrinutost zbog oslanjanja na preporuke za privlačenje kupaca je da bi se negativne percepcije mogle širiti istim kanalima koji podstiču „pozitivnu zarazu“. Odnosno, ako kupac odluči da napusti brend, njegovo nezadovoljstvo bi potencijalno moglo da prođe kroz njegovu društvenu mrežu, navodeći i one koje su pominjali.

Na sreću, naša analiza preko 41 miliona kupaca iz aplikacije za povrat novca pruža neke umirujuće uvide. Iako pojedinačni klijenti povremeno prestanu da koriste aplikaciju, nismo pronašli dokaze da takve odluke značajno utiču na angažovanje klijenata koje su uputili. Ovo sugeriše iako se negativna osećanja mogu širiti kroz mreže, sticanje kupaca putem preporuka izgleda da ne pogoršava ove efekte u našim podacima. Ipak, balansiranje ovih izuzetno vrednih programa preporuka sa drugim marketinškim naporima obezbediće da brend ne postane preterano zavisan od jednog metoda i zaštitiće od fluktuacija u percepciji kupaca.