Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Malo kompanija ima jasnu predstavu o tome gde se završava strategija i počinje izvršenje. Kao rezultat toga, oni razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu. Da biste sprečili da vam se ovo dogodi, Grejem Keni nudi nekoliko stvari koje treba i ne treba raditi: (1) Ne razvijajte strateške planove za funkcije; (2) Ograničiti „strategiju“ na nivo poslovanja; (3) Odvojite strategiju i akciju; i (4) Budite pažljivi kako koristite izraze „strategija“ i „strateški“.

U jednoj od mojih nedavnih diskusija na LinkedIn-u o poslovnoj strategiji, komentator se požalio: „Nažalost, mnogi od strateških planova koje vidimo nisu ništa više od mešavine kolaža 'individualnog nivoa' žurbe da se uradi, često propuštajući „na nivou organizacije“ kohezivne i promišljene namera dizajna.”

Moj dopisnik je označio važan izazov za sve kompanije: gde završava izrada strategije i počinje njeno sprovođenje? Većina nije pronašla jasan odgovor na ovo pitanje i uticaj je ogroman. To znači da preduzeća razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu.

Razlog za ovaj neuspeh je taj što oni žure u akciju, a da ne odvoje vreme da razviju jasnu i lako razumljivu strategiju koja će voditi njihovo planiranje akcije. A to je zato što nisu shvatili da je artikulisanje jednostavne strategije izazovan zadatak. Kao što je Stiv Džobs jednom rekao: „Jednostavno može biti teže od složenog: morate naporno raditi da biste očistili svoje razmišljanje da biste ga učinili jednostavnim. Ali na kraju je vredno toga, jer kada stignete tamo, možete pomeriti planine."

Ne postoji jedan pravi način da se napravi strategija. Da ih ima, onda bismo svi to do sada znali. Ali mogu vam ponuditi nekoliko saveta koji će vam pomoći.

Ne razvijajte strateške planove za funkcije

Klajv je izvršni direktor kompanije koju ću nazvati „Skrupulozan“, a koja svojim poslovnim klijentima pruža opremu za komercijalno čišćenje, delove i usluge. Pregledao sam dokumente kompanije u pripremi za radionicu o strateškom planiranju i merenju učinka višeg menadžmenta.

Ono što me je iznenadilo je broj „strateških planova“ koje su imali. Po jedan za marketing, ljudske resurse i IT. (Ovo nije neuobičajena praksa i čak je zagovaraju konsultanti.) I svaki sadrži urednu listu radnji. Na primer, marketinški strateški plan je bio spisak radnji koje je trebalo da sprovede marketinško osoblje, kao što su „Organizujte sastanke licem u lice sa glavnim klijentima“ i „Istraživačke kompanije koje posluju u industriji da identifikuju potencijale i dodaju na [ sistem upravljanja odnosima sa klijentima].“

Marketing je proces ili, ako želite, aktivnost koju sprovode pojedinci. Dakle, ako spojite „marketing“ sa „strateškim planom“, rezultat će najverovatnije postati lista akcija koje sprovode pojedinci.

Marketing plan je zaista bio operativni, a ne strateški. Iako je tako kako bi trebalo da bude, zašto ga označavati kao „strateški plan“, osim da bi zvučalo važnije. Praksa umanjuje značaj „strategije“ i „strateškog plana“ za članove organizacije tamo gde je to relevantno i važno.

Ograničite „strategiju“ na nivo poslovanja

Skrupuloznom je nedostajala strateška perspektiva na poslovnom nivou, jer su rukovodioci izjednačavali „strategiju“ sa akcijom. Strategija uključuje pozicioniranje, a ne akciju. Na primer, kompanija može da zauzme stav o kvalitetu proizvoda — kao što je visoka cena sa premium cenom ili niska cena po niskoj ceni.

Uzmite ovaj Toyotin snimak pozicije kvaliteta proizvoda. „Neprekidno ćemo nastojati da oduševimo naše kupce izvanrednim kvalitetom naših proizvoda i usluga.” Ovom i dodatnim izjavama, Toyota povlači crtu naglašavajući važnost koju pridaje tome da njeni proizvodi budu dosledno pouzdani. Ona to vidi kao deo postizanja konkurentske prednosti. Znamo da prati ovo po načinu na koji trenutno povlači sve modele sa problemima.

Kao još jedan primer pozicioniranja, takođe od dobro poznatog brenda, pogledajte pozicioniranje McDonalds-a na korisničkoj službi: „Za pojedince koji traže restoran brze usluge sa izuzetnim korisničkim iskustvom.“ Imajte na umu da je to pozicija kompanije, a ne akcija pojedinca ili aktivnost odeljenja. McDonalds ovo vidi kao ključni sastojak svoje konkurentske prednosti.

Klajvov zadatak je da artikuliše ove strateške pozicije u izjavama tako da njegov izvršni tim bude jasan o tome gde Skrupulous stoji. Jasnoća na poslovnom nivou o pozicioniranju zatim daje informacije o operativnom planiranju za funkcije i timove.

Držite strategiju i akciju odvojeno

Pojedinačna akcija fokusirana na izvršenje je ispod poslovne strategije i pada na ramena različitih odeljenja ili funkcija (HR, finansije, proizvodnja/operacije i marketing). U Toyotinom slučaju, ovo uključuje akcije članova funkcija kao što su „stvarati i negovati kvalitetne ljude kontinuiranim obrazovanjem i obukom“ (HR) i „ojačati lanac snabdevanja efikasnim sistemom sledljivosti“ (proizvodnja).

Da biste izbegli da strategija postane puka akcija, morate da pogledate svoju organizaciju iz helikoptera i razmotrite njen odnos sa ključnim akterima i konkurentima. Ova ideja je u skladu sa poreklom „strategije“ u vojsci. Vojska posmatra svoje pozicioniranje „odozgo“, da tako kažem, da bi procenila svoje snage i slabosti u odnosu na opoziciju.

Iz tog pogleda „odozgo“ vidite interakciju između Scrupulous-a, njegovih zainteresovanih strana i konkurenata. „Strategija“ uključuje sticanje konkurentske prednosti u odnosu na strateške faktore koje ovi akteri cene, kao što su kvalitet proizvoda i usluga za kupce. Na taj način eliminišete konkurenciju.

Na kritičnu promenu u razmišljanju često može uticati promena jezika koji se koristi u organizaciji. Preporučio sam da Scrupulous rukovodioci koriste „strategiju kupaca“ umesto „marketinške strategije“ i „strategiju zaposlenih“ umesto „HR strategije“, na primer. Ovo postavlja njihove umove tamo gde bi trebalo da budu za strategiju - spolja sa zainteresovanim stranama, a ne unutra sa funkcijama.

Pazite na jezik

Upotreba jezika i termina ima fundamentalni uticaj na misao i ponašanje. Kad god se nađete zbunjeni oko granica između vaše strategije i akcija koje preduzimate, možda će vam pomoći da zapamtite ovaj jednostavan aforizam: Ono što se dešava spolja je strategija, ono što se dešava iznutra je akcija.

Počnite odbacivanjem termina kao što su „marketinška strategija“ i „HR strategija“, jer je to uobičajena praksa. Ali uobičajena praksa praksu ne čini najboljom praksom. Zamenite ih sa „strategijom klijenata“ i „strategijom zaposlenih“. Ovo je više od semantike, jer proširuje razmišljanje. Veća je verovatnoća da će termin „strategija kupaca“ zadržati fokus na klijentima. To vas tera da gledate van na potrebe vaših zainteresovanih strana.

Zatim odložite termine poput „IT strateški plan“. Plan nije strategija. To ne znači da planovi nisu važni – IT, HR i svi timovi treba da imaju planove – ali planovi su operativne konstrukcije, kako god da ih označite. Ako planove počnete da nazivate strateškim, bićete u iskušenju da smanjite napor koji vam je potreban da biste kreirali dobru strategiju.

. . .

Ne mogu da garantujem da će vas ovi saveti dovesti do prave strategije. Ali bi trebalo da vas barem pokrenu na putu i spreče vas da napravite neke osnovne greške. Na kraju dana, ključna stvar koju treba zapamtiti je da se strategija odnosi na identifikaciju kuda treba da idete da biste zadovoljili potrebe vaših zainteresovanih strana. Kao takva, to je u suštini vežba na relativno visokom nivou koja gleda napolje. Tek nakon što shvatite gde želite da idete, trebalo bi da pređete na operativni izazov otkrivanja konkretnih koraka koje ćete morati da preduzmete iznutra da biste stigli tamo.

AI asistenti transformišu prodaju delujući kao digitalni treneri, analitičari i savetnici prodavcima. Oni analiziraju prodajne predloge i daju personalizovane povratne informacije, pomažući prodavcima da usavrše svoju komunikaciju i strategije angažovanja. Koristeći analitičke i verbalno-vizuelne mogućnosti veštačke inteligencije, kompanije mogu da podstaknu angažovanje kupaca, povećaju stope konverzije i poboljšaju ukupne performanse prodaje. Oni mogu da pojednostave zadatke kao što su kreiranje sadržaja i analiza interakcije sa klijentima, omogućavajući prodajnim timovima da se usredsrede na aktivnosti veće vrednosti. Izazovi usvajanja uključuju troškove unapred, integraciju podataka i upravljanje promenama, ali fazna implementacija može da ublaži rizike.

Prodavac se priprema za važan sastanak sa klijentima. Oni uvežbavaju nastup pomoću digitalnog alata za treniranje sa AI koji je prilagođen ciljevima kompanije i filozofiji prodaje. Sistem analizira ton, reči i tempo prodavca. Ukazuje na oblasti za poboljšanje, na primer, predlažući upotrebu fraza koje naglašavaju saradnju („hajde da ovo istražimo zajedno...“) i podsećajući prodavca da zakaže sledeći sastanak sa potencijalnim klijentom. Dalje, prodavac dobija uvid na osnovu podataka o potrebama i preferencijama kupaca, uključujući preporuke o prodajnim akcijama i mogućnostima unakrsne prodaje.

Uloga AI kao trenera prodaje je moćna sposobnost u nastajanju. Takođe ubrzano raste uloga AI kao analitičara, koji uranja u ogromne količine podataka o prodaji da bi otkrio uvide, na primer, o tome zašto određene geografske regije ne uspevaju ili koji se tržišni trendovi razvijaju. AI trenutno obavlja zadatke za koje su analitičarima prodaje nekada bili potrebni dani ili nedelje.

Pomoćnici AI koji deluju kao treneri i analitičari za prodavce, dopunjuju više korišćene taktičke savetnike sa AI pogonom. Takvi alati daju sugestije, pomažući prodavcima da identifikuju obećavajuće potencijalne klijente, kreiraju ponude po meri i dizajniraju prilagođene ponude. Ovo podstiče poboljšano angažovanje klijenata, veće stope konverzije, veću prodaju i veće zadržavanje kupaca.

Dobijanje vrednosti od AI prodajnih asistenata zahteva rešavanje nekoliko komplikacija — značajnih troškova unapred, integracije podataka i izazova kvaliteta, modela obuke o sadržaju kompanije i podsticanja usvajanja sa prodajnim timovima. Ovi faktori mogu otežati postizanje i merenje ROI. Ovaj članak će ispitati mogućnosti AI prodajnih asistenata koji su sada dostupni i razmotriti puteve usvajanja i upotrebe ovih alata.

Mogućnosti AI pomoćnika

Da bi AI asistenti mogli da treniraju, analiziraju ili savetuju, potrebne su im analitičke i verbalno-vizuelne sposobnosti.

Analitičke sposobnosti

Ove funkcije koriste profile klijenata, tragove interakcije, angažovanje kupaca i podatke o učinku iz prethodnog perioda za kreiranje uvida i predloga za prodajne timove. Koristeći podatke o svim prodavcima i kupcima, AI inteligentno sugeriše koje akcije rade za svakog kupca i prodajnu situaciju. Pfizer, Schneider Electric i Microsoft su među mnogim kompanijama koje koriste takve mogućnosti da bi prodavcima dale pravovremene taktičke savete o specifičnim, unapred definisanim problemima, na primer, koju sledeću najbolju radnju da preduzmu i kako da spreče odliv kupaca. Rezultat je poboljšana reakcija na klijente i povećana produktivnost prodaje. Na primer, kada je Microsoft počeo da koristi „Daily Recommender“, sistem zasnovan na veštačkoj inteligenciji koji prodavcima daje uvid u potrebe kupaca i predložene prodajne akcije, produktivnost prodaje (merena vremenom pred kupcima i potencijalnim klijentima pretvorenim u prilike) porasla je za 40%.

Nedavna dostignuća omogućavaju AI modelima da odgovore na otvorena pitanja. U biofarmaceutskoj kompaniji, prodavac pita sistem zasnovan na veštačkoj inteligenciji: „Koje su najnovije bolesti i trendovi prepisivanja za dijabetes na mojoj teritoriji?“ Sistem prevodi ovaj upit prirodnog jezika u kompjuterski kod, koji se zatim izvršava radi analize najnovijih podataka. Dobijeni uvidi se dele sa prodavcem: „Prevalencija dijabetesa je porasla za 2%, ali je stopa lečenja opala za 8%. Najbolje propisani lekovi na vašoj teritoriji su tri utvrđene terapije, ali među zdravstvenim radnicima raste interesovanje za učenje o inovativnim pristupima. Prodavac se dalje pita: „Šta mogu da uradim da poboljšam stope lečenja?“ na koje sistem odgovara sa predlozima uključujući koje zdravstvene radnike da posetite lično, a koje da kontaktirate putem e-pošte, koje nalaze istraživanja da podelite o kardiovaskularnim prednostima, prednostima gubitka težine i pogodnom doziranju, kao i najefikasnijim strategijama za distribuciju uzoraka proizvoda. Prodavac kombinuje ove uvide sa sopstvenim iskustvom, a zatim je spremniji da ima relevantne, pronicljive i produktivne interakcije sa kupcima.

Verbalno-vizuelne sposobnosti

Ove funkcije sintetizuju uglavnom nenumeričke podatke (tekst, slike, video) koristeći gen AI za poboljšanje sadržaja i komunikacije. Rudimentarne aplikacije za prodavce uključujući transkripciju i rekapitulaciju snimljenih razgovora sa klijentima i bez napora kreiranje kolaterala za prodaju specifičnog za kupca. Bez veštačke inteligencije, kreiranje i prilagođavanje sadržaja oduzimaju otprilike četvrtinu vremena prodavaca. Prodajni timovi u IBM-u, Cintas-u i Morgan Stanley-u su među onima koji koriste verbalno-vizuelne mogućnosti veštačke inteligencije da pojednostave ove vrste zadataka. U Morgan Stanley-u, alatka pod nazivom AI @ Morgan Stanley Assistant daje finansijskim savetnicima pristup oko 100.000 sopstvenih istraživačkih izveštaja i dokumenata kompanije. Savetnici ispituju bazu podataka i odmah dobijaju sažete informacije za davanje preporuka za ulaganja i izvršavanje transakcija. „Pull“ pristup alata zasnovanog na genetičkoj inteligenciji dopunjuje „push“ pristup sistema „sledeće najbolje akcije“ koji koristi analitičke mogućnosti za deljenje personalizovanih investicionih ideja za klijente.

Sve veća upotreba gen AI je za obuku u prodaji. Platforme zasnovane na veštačkoj inteligenciji analiziraju snimljene ili žive prodajne pozive. Pored davanja povratnih informacija o stilu komunikacije i sadržaju prodavca, ovi alati otkrivaju raspoloženje kupaca i daju trenutne predloge za poboljšanje. Smernice postaju još personalizovanije i kontekstualne kada AI modeli integrišu istoriju angažovanja kupaca i podatke o učinku prodavača.

Upotreba avatara kupaca sa AI za obuku prodaje takođe postaje sve popularnija. Moduli za obuku prodaje zasnovani na AI i VR stvaraju realistične simulacije, sa AI-botovima koji igraju ulogu kupca i simuliraju pitanja i primedbe koje bi kupac mogao postaviti, omogućavajući prodavcima da vežbaju svoje veštine u bezbednom okruženju. Zaposleni koji su novi u prodaji brže napreduju, dok iskusni prodavci ubrzavaju razvoj kompetencija. Kada je tehnološka kompanija Zoom morala da ubrza svoj prodajni tim na novim porukama za prodaju svoje platforme za kompletno rešenje, prodajni predstavnici širom sveta usavršavali su svoje veštine vežbajući sa partnerom za veštačku inteligenciju po imenu Dženi. Ovo je dovelo do značajnog poboljšanja veština i savladavanja poruka kod svih prodajnih predstavnika.

Integrisanje mogućnosti

Moć AI asistenata je pojačana kada analitičke i verbalno-vizuelne sposobnosti rade zajedno. Na primer, verbalno-vizuelni alati procenjuju interesovanje potencijalnog klijenta analizirajući e-poštu, transkripte ćaskanja i komunikaciju na društvenim mrežama. Ovaj uvid hrani analitičke alate, koji koriste podatke o potencijalnim klijentima i sličnim klijentima da identifikuju prilike za povećanje prodaje. Zatim, verbalno-vizuelne sposobnosti se uklapaju u sadržaj i savete za obuku kako bi pomogli prodavcu da saopšti priliku.

Nekoliko prodajnih alata sa AI-om spaja ove mogućnosti. Stoga se izgradnja digitalnih asistenata uglavnom odnosi na prilagođavanje i integraciju postojećih tehnologija, a ne na izmišljanje novih. CRM rešenja koja nude analitičke i verbalno-vizuelne alate uključuju Microsoft Dinamics 365 i Salesforceov Sales Cloud sa Ajnštajnom. Kompanije kao što su SAP, Oracle, Adobe, HubSpot i Zoho su ugradile slične mogućnosti. Stotine kompanija nude alate generisane veštačke inteligencije koji se mogu integrisati sa CRM sistemima. Zoom Revenue Accelerator je jedno od mnogih rešenja koja koriste gen AI za analizu prodajnih sastanaka i pružanje uvida. Iako mnoštvo opcija komplikuje izbor, ono je demokratizovalo mogućnosti, čineći ih dostupnim kompanijama svih veličina.

Putevi za AI-sazrele i AI-rani-stage organizacije

Prodajni timovi su na različitim tačkama na putu implementacije AI asistenata. Kompanije zrele za veštačku inteligenciju idu drugačijim putem od onih koje tek kreću.

Organizacije zrele za veštačku inteligenciju su dobro uspostavljeni korisnici analitičkih sposobnosti AI za savetovanje prodavaca (na primer, prihvata se 70% ili više preporuka za sledeću najbolju akciju.) Sledeća granica za ove rane korisnike je da iskoriste rastuću moć gen AI (ako već nisu), počevši od funkcija niskog rizika, kao što je izrada prilagođenih e-poruka i omogućavanje prodavcima bržeg pristupa informacijama u bazi znanja kompanije. Kako iskustvo sa razvojem i korišćenjem ovih sposobnosti raste, ove organizacije koje su zrele za veštačku inteligenciju istražuju složeniju i nestrukturiranu analitiku i hiperpersonalizovano treniranje i obuku.

Organizacije koje još nisu krenule putem veštačke inteligencije koriste drugačiji pristup. Za ove novopridošlice, počevši od niskorizičnih AI aplikacija je brži put do vrednosti. Istovremeno, organizacije u ranoj fazi veštačke inteligencije počinju da postavljaju temelje za korišćenje analitičkih sposobnosti AI. Ovo zahteva razumno robustan sistem za upravljanje podacima o klijentima i interakcijama. Iako savršeni podaci nisu potrebni, mnoge takve organizacije otkrivaju da moraju da nadograde svoj CRM sistem. Sa solidnom platformom za upravljanje podacima, moguće je iskoristiti analitiku zasnovanu na veštačkoj inteligenciji da biste prodavcima dali taktičke savete. A kako organizaciono i tehnološko iskustvo raste, AI kao trener i analitičar se može istražiti.

Olakšavanje usvajanja i upotrebe

Da bi se pozabavili troškovima, obukom za modele i usvajanjem. U pogledu implementacije AI prodajnih asistenata, obratite pažnju ne samo na tehnologiju, već i na ljudske elemente i upravljanje promenama.

Koristite fazni pristup implementaciji. Započnite pilot program sa malim timom. Ovo minimizira početne troškove i rizike i omogućava iterativna poboljšanja pre potpunog uvođenja.

Obučite AI modele u kontekstu kompanije. Čak i AI rešenja koja su napravljena posebno za prodaju ne mogu sama da stvore dovoljnu vrednost; moć dolazi od njihove obuke na podacima specifičnim za situaciju. Započnite sa obukom o podacima kompanije (npr. istorija transakcija i interakcija za analitičke modele; prošli mejlovi, predlozi i marketinški sadržaj za gene AI modele). Dopunite ovo sintetičkim podacima koje generišu algoritmi da bi oponašali podatke iz stvarnog sveta. Nakon što su modeli lansirani, povratne informacije korisnika o preporukama veštačke inteligencije su kritične za kontinuirano poboljšanje.

Izmerite ROI. Koristite okvir koji uzima u obzir i kratkoročne i dugoročne koristi, uključujući metrike kao što su vreme ušteđeno na administrativnim zadacima, poboljšanje kvalifikacije potencijalnih klijenata, povećanje stopa konverzije prodaje i poboljšani rezultati zadovoljstva kupaca.

Upravljajte promenom. Usvajanje i upotreba su veće kada funkcije besprekorno funkcionišu sa poznatim alatima kao što su CRM i sistemi e-pošte dok se uklapaju u svakodnevni radni tok prodavaca. Iskoristite sisteme podrške i forume na kojima prodavci mogu da podele svoja iskustva (na primer, na sastancima prodajnog tima ili u prostorima za saradnju na mreži). Obrnuto mentorstvo, gde mlađi tehnički pametni članovi tima pomažu starijim članovima, takođe je efikasan.

Koristeći pomoćnike veštačke inteligencije kao trenere, analitičare i savetnike, prodavci mogu da podstaknu rast i istovremeno isporučuju izuzetnu vrednost kupcima.

. . .

Tehnologija je decenijama transformisala prodaju, a najnoviji talas AI inovacija obećava da će biti možda najveća sila do sada. Digitalni asistenti će promeniti posao prodaje na mnogo načina. Prodavci će prestati da obavljaju neke zadatke, kao što je snimanje beleški u CRM, koji će postati automatizovan. Oni će efikasnije obavljati druge zadatke, kao što je brže reagovanje personalizovanom komunikacijom za klijente. Prodavci će takođe drugačije i efikasnije postupati sa određenim odgovornostima, na primer, planiranjem i izvođenjem relevantnijih i moćnijih razgovora sa kupcima. Pored toga, oni će preuzeti nove odgovornosti, kao što je orkestriranje akcija na različitim kanalima kako bi bolje služili klijentima. Kako se ove promene budu odvijale u narednih nekoliko godina, uspešne prodajne organizacije će nastaviti da se razvijaju i prihvataju nove mogućnosti za prodavce i digitalne proizvode da rade zajedno na povećanju vrednosti za kupce i poslovanje.

Zašto bonusi ponekad „uzvrate“? To je zato što svaki izbor dizajna podsticaja istovremeno signalizira informacije o vašim uverenjima i namerama kao poslodavca i oblikuje signalnu vrednost ponašanja zaposlenih u organizaciji. Ako pažljivo ne razmislite o ovim signalima, možda ćete na kraju odobriti bonus šemu sa rezultatima koji su suprotni od onoga što nameravate. Ovaj članak nudi način da vam pomogne da uskladite signale koje vaša šema podsticaja šalje sa vašim ciljevima učinka.

Pre više od 30 godina, autor i predavač Alfi Kon, u prilično kontroverznom, ali često citiranom članku HBR-a, tvrdio je da „nagrade obično potkopavaju same procese koje treba da unaprede“. Ipak, do nedavno, skoro sve naučne studije koje su dokumentovale takve „povratne“ efekte bile su ograničene na laboratorijske eksperimente ili terenske postavke van firme. Ovo može dovesti do toga da se neki zapitaju da li su ovi efekti zaista prisutni u komercijalnim kontekstima. Naše novo istraživanje, koje se sastoji od dva velika terenska eksperimenta u maloprodajnim organizacijama, pokazuje da se oni zaista dešavaju.

Jedna od studija je nedvosmisleno pokazala da je obezbeđenje novčanog dodatka povećalo dane odsustva. Drugi je otkrio da je dodatna vrednost razgovora o pregledu učinka izbrisana kada je kombinovana sa novčanim bonusom. U oba slučaja, dobronamerna finansijska nagrada je na kraju imala ključne i skupe neželjene efekte, uglavnom zbog signala o očekivanom ponašanju koje su dali podsticaji.

Da bismo razumeli šta se dešava, pogledajmo redom dve studije.

Bonusi kao signali

Kao odgovor na zabrinutost zbog stope odsustva među novozaposlenim radnicima koji u Nemačkoj često učestvuju u obuci — mi i naš kolega Jakob Alfitijan izveli smo terenski eksperiment u 232 prodavnice u velikom nemačkom maloprodajnom lancu.

Prodavnice su nasumično dodeljene kontrolnoj grupi — jednoj grupi novozaposlenih ponuđen je novčani bonus za dolazak na posao — a drugoj grupi je ponuđen bonus gde su novozaposleni dobili dodatne dane odmora. Važno je da novozaposleni nisu bili svesni drugih grupa niti da su istraživači uključeni. Ovo je održavalo prirodno okruženje.

Iznenađujuće, nijedan podsticaj nije smanjio izostanke. Intrigantno je da je novčani bonus doveo do značajnog povećanja broja dana odsustva, prkoseći konvencionalnim očekivanjima. Da bismo raspakovali ovaj neočekivani ishod, istražili smo mehanizme ponašanja koji su u osnovi ovog povratnog efekta monetarnih podsticaja. Podaci iz ankete daju nam iznenađujuće jasan odgovor: zaposleni u grupi za novčano stimulisanje počeli su drugačije da gledaju na dane odsustva.

Na primer, mnogi učesnici su izjavili da osećaju znatno slabiji osećaj obaveze da dođu na posao kada nisu bolesni i da se osećaju manje krivim što su ostali kod kuće. Bonus je očigledno signalizirao zaposlenima da se savršeno prisustvo ne smatra „normalnim“ i očekivanim. Ostati kod kuće uprkos tome što nije bolestan, zauzvrat, izgledalo je sve prihvatljivije.

Ovaj slučaj naglašava potencijalno moćnu dinamiku signalizacije od poslodavca do zaposlenog svojstvenu odabranim strukturama podsticaja. Važnost signalnih efekata je prvi opisao Majkl Spens u svojoj doktorskoj tezi, koja mu je kasnije donela Nobelovu nagradu za ekonomiju za široke implikacije u različitim disciplinama. Kako je objasnio, naši sopstveni izbori često utiču na ishode izvan njihovog direktnog uticaja putem signalnih efekata koji otkrivaju informacije o našim sopstvenim sposobnostima, uverenjima i namerama. Zauzvrat, često smo motivisani da izvršimo određene radnje kako bismo uticali na to kako nas drugi percipiraju i kako gradimo reputaciju. Ovo nas dovodi do sledeće studije.

Signalna vrednost ponašanja zaposlenih

U drugom projektu, mi smo (zajedno sa Kathrin Manthei) izveli niz eksperimenata u maloprodajnom lancu s popustom. Ključni pokazatelj učinka u ovoj firmi na početku su bili bruto prihodi od prodaje, a menadžeri prodavnica su u početku imali malo pristupa informacijama o profitnim maržama. Cilj projekta je bio da se dizajniraju upravljačke prakse kako bi se menadžeri motivisali da više rade na povećanju profitabilnosti, a ne uglavnom na stvaranju prihoda.

Nasumično smo dodelili 224 prodavnice i imali smo skup različitih praksi: dvonedeljne sastanke za pregled učinka sa njihovim okružnim menadžerima da bi razgovarali o planovima za povećanje profitabilnosti, novčani bonus koji menadžerima prodavnica plaća 5% svih povećanja profita i kombinacija i bonus i sastanak sa pregledom. Sve četiri grupe su prošle online obuku koja je unapredila znanje menadžera prodavnice o profitnim maržama i sredstvima za povećanje profitabilnosti.

Rezultati su dali iznenađujuću sliku: iako bonus nije podigao profit, sastanci za pregled učinka su bili veoma efikasni, povećavajući profit za više od 7% — daleko iznad svake procene njihovih troškova na osnovu utroška vremena po okrugu. Važno je da je ovaj efekat u potpunosti nestao kada ste dobili i bonus pored sastanaka za pregled. Drugim rečima, novčani bonus je u potpunosti izbrisao značajnu vrednost razgovora o pregledu.

Detaljna istraga izveštaja o sastancima i onlajn anketa nam je omogućila da razumemo zašto se to dogodilo: novčani bonus je promenio prirodu razgovora, što je dovelo do jačeg samopouzdanja među menadžerima prodavnica. Na primer, videli smo u izveštajima sa sastanaka da je broj problema pomenutih u razgovorima bio oko tri puta veći za grupu koja nije dobila bonus nego za druge grupe. Bonus je, dakle, doveo do manje iskrenih razgovora, što je na kraju potkopalo vrednost redovnih sastanaka za pregled.

Postavlja se ključno pitanje: zašto je bonus doveo do povećanja samopouzdanja? Najverovatnije objašnjenje ponovo uključuje signalni mehanizam, iako onaj koji radi na drugom nivou. Bonus je verovatno uticao na to kako su menadžeri prodavnica percipirali signalizaciju svog ponašanja svojim nadzornicima. Konkretno, postavljanje problema ima tendenciju da podstakne veće angažovanje supervizora i može se smatrati samo sebičnim kada menadžeri prodavnica dobiju nagradu zasnovanu na učinku. Shodno tome, uzdržavanje od navođenja problema može prirodno izbeći ovu percepciju.

Čini se da ovi rezultati odražavaju ključni mehanizam ponašanja koji je drugi dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju, Jean Tirole, zajedno sa Rolandom Benabouom, izložio u radu koji se temelji na Spensovom radu na signalizaciji i psihološkoj teoriji: finansijske nagrade mogu potkopati motivaciju reputacije za obavljanje neke aktivnosti. , jer mogu da „stvore sumnju u pravi motiv” zbog kojeg se nešto preduzima. Drugim rečima, u našem kontekstu, izgledalo je da je bonus uticao na ponašanje menadžera prodavnica tako što je promenio ono što su verovali da je njihovo ponašanje signaliziralo njihovim šefovima. Zauzvrat, to je oslabilo podsticaj da se otvoreno razgovara o problemima.

Implikacije za organizacionu kulturu

Naši nalazi ilustruju ključnu ulogu signala u oblikovanju ponašanja zaposlenih. Bonus za prisustvo je signalizirao zaposlenima da, pošto je prisustvo nešto vredno nagrađivanja, savršeno prisustvo nije „standardno“ ponašanje. Bonus za povećanje profita uveden zajedno sa razgovorima o pregledu učinka podstakao je menadžere prodavnica da daju prioritet samodovoljnosti. Oba signalna efekta potkopavaju vrednost podsticaja i rezultati su pokazali kako nagrade mogu da oblikuju norme ponašanja u firmama.

Podsticaji mogu uporno da oblikuju korporativnu kulturu kroz priložene signale — promene normi ponašanja, posebno među onima koji su tek ušli u firmu. A ovo se možda neće lako preokrenuti.

Naravno, podsticaji nemaju uvek negativan efekat, a efekti signalizacije mogu čak i da poboljšaju podsticajne efekte isplata bonusa. Ovo posebno važi za bonuse bazirane na timu ili čak na nivou kompanije.

Primer za to je šema bonusa za celu firmu koju je uspostavio Continental Airlines, u kojoj je svaki zaposleni dobijao gotovinski bonus za postizanje najboljih mesta u odlasku na vreme (United Airlines je zadržao šemu nakon spajanja sa Continentalom). Uprkos teoretski ogromnim problemima slobodnih pilota među hiljadama zaposlenih, bonus je značajno povećao odlaske na vreme. Ovaj uspeh je vrlo verovatno proizašao iz značajnog mesečnog ulaganja u bonus koji je signalizirao strateški značaj tačnosti za uspeh kompanije.

Takođe je vredno napomenuti da je pomeranje ka agilnim organizacijama poslednjih godina često praćeno smanjenjem naglaska na plaćanju individualnog učinka. Umesto toga, agilne organizacije obično koriste podsticaje za reputaciju: Obaveza predstavljanja svog rada na dnevnim stand-up sastancima generiše moćan kanal za verodostojno signaliziranje posvećenosti i angažovanja, što smanjuje neophodnost negovanja učinka kroz bonuse zasnovane na individualnom učinku.

U stvari, u ovom kontekstu, pojedinačne nagrade će verovatno potkopati podsticaje za reputaciju, jer mogu stvoriti sumnju u prave motive angažovanja na zadatku i, kada se javno dodeljuju, mogu čak izazvati osećanje zavisti kod drugih. Nasuprot tome, timski podsticaji efikasno koriste podsticaje reputacije. Slučaj izvanrednog individualnog učinka će tada verovatno još više izazvati zahvalnost kolega, jer ceo tim ima koristi.

Implikacije za dizajn podsticaja

Uzeti zajedno, sve ove analize pokazuju da menadžeri treba da pokušaju da predvide signalne efekte pre primene podsticaja. Finansijski podsticaj nikada ne dolazi izolovano i kontekstualni faktori su ključni za razmatranje. Dizajn podsticaja treba da bude zasnovan na praksama zasnovanim na dokazima sa oštrom svešću o zamršenoj interakciji između podsticaja, signalizacije, društvenih normi i organizacione kulture.

U svetlu dokaza koji su ovde predstavljeni i drugih prethodnih studija, predlažemo jednostavnu kontrolnu listu koja će voditi menadžere da procene potencijalne štetne kanale signalizacije prilikom dizajniranja podsticaja. Prilikom procene specifičnog potencijalnog izbora dizajna podsticaja koristeći kontrolnu listu, što više karakteristika proverite, to je manja verovatnoća neželjenih negativnih posledica.

Podsticaji imaju značajan uticaj na organizacionu dinamiku, ali njihova efikasnost zavisi od mnogih kontekstualnih faktora. Kada ponovo razmišljate o svojoj strategiji podsticaja i restrukturirate svoje bonus planove, imajte na umu da svaki izbor dizajna podsticaja istovremeno signalizira informacije o vašim uverenjima i namerama kao poslodavca i oblikuje signalnu vrednost ponašanja zaposlenih u organizaciji. U budućnosti, predviđanje ovih signalnih efekata je od suštinskog značaja za prečišćavanje strategija podsticaja i podsticanje usklađivanja između organizacionih ciljeva i ponašanja zaposlenih. Imajući na umu priče upozorenja i kontrolnu listu pri ruci, pomoći će vam da izvučete najbolje iz svojih budućih programa podsticaja.

Inovacija ne dolazi samo od slučajnosti. Lideri koji neguju sjajne ideje oslanjaju se na konkretne mehanizme kako bi osigurali da vide prave ideje, daju im prostora za razvoj i povezuju tačke širom svojih organizacija. U bilo kojoj kompaniji, izazov sa inovacijama retko predstavlja obim ideja. Izazov leži u tome da imate ideje koje su povezane sa trendovima u nastajanju, uključuju više nego što kompanija može sama da uradi, zahtevaju negovanje i po prirodi su međufunkcionalne. Kroz intervjue sa 50 lidera u različitim industrijama, autor je primetio da se obrasci uspešnih inovacija ponavljaju u veoma različitim okruženjima. Ti obrasci su ono što on naziva četiri stuba inovacije. Ako se borite da negujete prave ideje, stvaranje ova četiri stuba za inovacije može poboljšati šanse da ćete imati visokokvalitetne ideje u svom planu.

Veliki izazov kompanije sa inovacijama retko je obim ideja. Zaista, u istraživanju koje je ove godine sprovela moja kompanija, samo 6% korporativnih inovatora je reklo da je njihov najveći problem to što imaju premalo ideja. Ali nisu sve ideje jednake, a loše ili preterano dobre ideje mogu uzeti previše pažnje. Često su te ideje povezane sa trendovima u nastajanju, uključuju više nego što kompanija može sama da uradi, zahtevaju negovanje i po prirodi su međufunkcionalne. Prava potreba je da se osigura da prave ideje napreduju i budu razmotrene.

Pa, šta da radite?

Tokom istraživanja za moju knjigu „Inovativni lider: korak-po-korak lekcije vrhunskih inovatora za vas i vašu organizaciju“, četiri stuba inovacije su postala očigledna. Zajedno sa mojim koautorima, Dženifer Luo Lo i Harijem Nairom, intervjuisali smo 50 lidera iz različitih industrija, od tehnoloških giganata u Googlu i Microsoftu do generalnog direktora najveće banke u Singapuru i šefa službe za osnovnu školu. Primetili smo obrasce uspešnih inovacija koji se ponavljaju u veoma različitim okruženjima.

Ako se borite da negujete prave ideje, stvaranje ova četiri stuba za inovacije može poboljšati šanse da ćete imati visokokvalitetne ideje u svom planu.

Detekcija trenda

Kompanije često skaču na trendove, ali mnoge to čine tek kada trendovi uđu u njihov životni ciklus. To može biti skupo i rizično - tržišne vrednosti možda već odražavaju otkriće trenda, a trend je možda dostigao vrhunac. Nestle je, na primer, 2006. godine kupio kompaniju Dženi Krejg (kompanija posvećena proizvodima za zdravu ishranu) za približno 600 miliona dolara, nakon što su trendovi mršavljenja već počeli da se udaljavaju od fokusa Dženi Krejg. Nestle je potom jeftino prodao posao sedam godina kasnije pošto je prodao nekoliko brendova sa lošim rezultatima.

Firme mogu da razgovaraju o trendovima na apstraktne načine – na primer kako stanovništvo stari – bez vezivanja za specifične promene u potrebama kupaca, sposobnosti dobavljača, operativnim izazovima ili pritiscima konkurencije. Alternativno, otkrivanje trendova može postati plodno tle za samovoljne pojedince koji mogu da učine industriju svojim testom mrlja od mastila, potvrđujući velike strateške implikacije dvosmislenih signala, kao što je argument da rast veštačke inteligencije znači da kompanije treba da donesu više IT mogućnosti. To može dovesti do skupih grešaka, jer kompanije preplaćuju sredstva koja mogu biti u trendu, ali nemaju druge prednosti kao što su konkurentska diferencijacija ili povoljna ekonomija.

Šta da uradite umesto toga:

Za kontrast, pogledajte PepsiCo. Od 2012. do 2018. godine održavali su takmičenje „Do Us a Flavor“ za Lay’s čips, tražeći ideje od potrošača za svoj sledeći ukus. U stvari, nisu bile potrebne nove ideje - kompanija ih ima na pretek - ali ovo je bio odličan način da se prati koji su ukusi u trendu i gde. (Prvogodišnji pobednik: užkus sira i belog luka).

Na kraju, program se delimično završio zbog svoje popularnosti — prolazak do 3,8 miliona unosa godišnje zahtevao je ogromnu količinu rada i vremena upravljanja. Takmičenje se hvalilo karakteristikama efikasnih programa za otkrivanje trendova: prijavljivalo je trendove u realnom vremenu, bilo je jeftino, proizvelo je specifične implikacije i bilo je objektivno. Bilo da sponzorišete takmičenje, idete u istraživanje na konferencijama za slične industrije, razgovarate sa svojim najstrastvenijim korisnicima ili prihvatate druge metode, ovi parametri vode efikasnu pretragu trendova.

Strateška partnerstva

Ne morate da se ograničite na svoj tim ili organizaciju kada je reč o inovacijama. Velike inovacije mogu doći iz saradnje sa dobavljačima, kupcima, univerzitetima, startapima ili kompanijama koje koriste relevantnu tehnologiju na potpuno drugačiji način.

Na primer, kompanija za farmerke Levi Strauss sarađuje sa Googlom kako bi otkrila šta bi „pametna“ odeća mogla da postigne za korisnike. Za to je potreban fokusiran i posvećen rad. To znači da morate pronaći ljude u timu koji će obavljati dugoročan posao na izgradnji tih odnosa, spekulativnim razgovorima i traženju partnerskih sposobnosti koje možda nisu odmah očigledne. Ne želite da budete Yahoo, koji je odbio da se angažuje sa ambicioznom kompanijom u ranoj fazi koja se može pohvaliti drugačijim poslovnim modelom – Googlom.

Šta uraditi umesto toga:

Obratite pažnju na stručnjake za strateška tehnološka partnerstva. Neka rade u saradnji sa ključnim poslovnim timovima koji mogu da iskoriste ova partnerstva za ostvarivanje inovacija. Na primer, mnoge farmaceutske kompanije imaju ove vrste partnerskih kancelarija u blizini MIT-a, i to je pristup koji se može replicirati u širokom spektru industrija. Univerzitetska saradnja kompanije Johnson & Johnson ne samo da olakšava investicije i istraživačka partnerstva, već takođe obezbeđuju laboratorijski prostor i usluge podrške za perspektivne startapove bez potrebe za udelom u kapitalu. Plodovi programa su bili značajni — do 2023. godine, 840 inkubacija kompanija u ovoj mreži dalo je više od 290 poslova ili partnerstava sa J&J.

Intrapreneur Programi (preduzetnici unutar kompanije)

Gde idu zaposleni sa velikim idejama? Van kompanije. Istorija svedoči o tome kako je Stiv Voznijak napustio HP, jer HP ne bi uradio ništa sa njegovim dizajnom za rani personalni računar — Apple. U stvari, odbili su ga pet puta! Organizacije koje svakodnevno služe osnovnom poslovanju mogu oklevati da prihvate ideje, jer se ne uklapaju u njihov operativni model i mogu crpiti resurse i trajalo bi predugo da se nove ideje isplate. Da bi se borile protiv ovih izazova, kompanije moraju da obezbede struktuiran način da šampioni ideja izgrade svoje koncepte bez preterivanja sa njima, a da ostanu u okviru kompanije.

Šta uraditi umesto toga:

Foster intrapreneurs — preduzetnici unutar kompanije. U Google-u, gde zaposleni mogu biti u iskušenju da odu i formiraju startape, imaju opciju da se takmiče za finansiranje i priliku da rade na svom konceptu šest meseci, uz garanciju da će posle toga moći da vrate svoj stari posao. Menadžment svoju procenu ideja zasniva delimično na tome koliko zaposlenih izabere da radi na njima. Ako poduhvat propadne, ljudi koji stoje iza njega nisu kažnjeni. Gmail je odličan primer kako Google neguje intraprenere. Kada smo intervjuisali Meta Wokouna, potpredsednika za strategiju i poslovne operacije u Google-u, rekao nam je da je to jedina stvar koja ga je navela da veruje da je Google ozbiljan u vezi sa inovacijama.

Innovation Communities (zajednice inovatora)

Inovacije se često dešavaju na raskrsnicama, ali mnogim kompanijama nedostaju načini da se inovatori neformalno povežu i vide kuda idu razgovori. Ovo takođe može učiniti inovaciju usamljenim poduhvatom. Ne košta mnogo niti je potrebno mnogo vremena da se ljudima sa zajedničkim inovacionim interesima pruži sredstvo za povezivanje i razmenu ideja. U najmanju ruku, to će im pomoći da ostanu motivisani. U najboljem slučaju, može pokrenuti nove vrste međudisciplinarne saradnje koje otvaraju ranije nevidljive vektore za promene. Nemojte biti Atari, koji je u frustraciji napustio još jedan budući suosnivač Apple-a: Stiv Džobs.

Šta uraditi umesto toga:

Negujte zajednicu. Uzmite nemačku kompaniju Bayer. Bayer je stvorio internu zajednicu od 700 inovatora širom sveta koji koriste zajedničke resurse, pridružuju se takmičenjima jedni protiv drugih i imenuju lokalne predstavnike za učešće na godišnjem sastanku. Ove veze zatim omogućavaju diskusije o načinima unakrsne primene metoda, poslovnih modela i drugih mogućnosti koje se mogu prevesti u poslovne jedinice. Na primer, program je pomogao u stvaranju opcija za finansiranje poljoprivrede koje se sada nude širom sveta, delimično proistekle iz ideje koja je nastala u Bayer-ovim odeljenjima za korporativne finansije i marketing u Grčkoj.

. . .

Inovacija ne dolazi samo od slučajnosti. Lideri koje smo istraživali oslanjaju se na konkretne mehanizme kako bi osigurali da vide prave ideje, daju im prostora za razvoj i traže raskrsnice unutar kompanije gde inovacije mogu napredovati u njihovim organizacijama. Ova četiri stuba mogu pomoći da se inovacija transformiše iz jednokratnih dostignuća u konzistentne sposobnosti.