Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Veoma je važno kao menadžer da tačno procenite nečiju kompetenciju; preterano samopouzdanje može dovesti do značajnih poslovnih neuspeha. Ekspertiza kojom sami sebe doživljavaju može dovesti do toga da pojedinci preteruju kada misle o svom znanju, često pogrešno misleći da je samopouzdanje stvarna kompetencija. Istinska stručnost je, međutim, obeležena tačnim razumevanjem nečijih ograničenja. U članku se savetuje liderima da se oslone na dokazane rezultate i podatke kada procenjuju svoje sposobnosti i sposobnosti drugih, naglašavajući filozofiju Vorena Bafeta: uspeh zavisi od poznavanja granica vašeg kruga kompetencija.

Precizno određivanje onoga što znate – i što je još važnije, šta ne znate – može značiti razliku između uspeha i neuspeha kao menadžera.

Na primer, studija o 36.000 firmi započeta u Francuskoj 1990-ih otkrila je da su preduzetnici koji su se upuštali u nova područja bili previše samouvereni, tako da su njihov rast prodaje i zapošljavanje bili lošiji u odnosu na njihova očekivanja. Lako je zamisliti da generalni direktor, ohrabren prošlim uspesima u robi široke potrošnje, ulazi u tehnološku industriju samo da bi posmatrao pad vrednosti kompanije, jer su potcenili složenost razvoja softvera. Slično tome, razmislite o tome koliko spajanja i akvizicija nije uspelo zbog pogrešne logike, već zato što su lideri verovali da razumeju tržišta ili tehnologije mnogo bolje od njih.

Voren Bafet je rekao: „Poznajte svoj krug kompetencija i držite ga se. Veličina tog kruga nije mnogo bitna; poznavanje njenih granica je, međutim, od vitalnog značaja." Ali poznavanje kruga kompetencija lakše je reći nego učiniti. Naše nedavno istraživanje otkriva da osećaj stručnjaka čini ljude posebno sklonim da povlače preterano velikodušne granice oko svojih kompetencija. Takođe smatramo da istinski biti stručnjak izoštrava sposobnost preciznijeg definisanja ovih granica.

Preterivanje i opasnost od samopouzdanog veštačenja

Kakva je vaša finansijska oštroumnost? Kada bi vas neko pitao za „godišnji kredit“ — šta biste rekli? Možda termin zvuči pomalo poznato. U stvari, iako zvuči tehnički i uverljivo, ovaj termin je izvan vašeg kruga nadležnosti - ili bilo koga drugog, u tom slučaju. Godišnji kredit ne postoji. Izmislili smo to u kancelariji.

U jednoj od naših studija, skliznuli smo u tri takva izmišljena termina dok su učesnici ocenjivali svoje znanje o inače stvarnim finansijskim stavkama. Potvrđivanje znanja o nepostojećim terminima — po definiciji izvan bilo čijeg kruga nadležnosti — je fenomen koji se naziva „preterivanje“. Od naših ispitanika, 91% je preterano tvrdilo da zna o najmanje jednom lažnom pojmu, a 60% je tvrdilo da zna nešto o sva tri. Možda je iznenađujuće da su oni koji su sebe smatrali stručnjacima za finansije najviše ocenili svoje znanje o njima.

Ovaj nalaz naglašava kritičnu nepovezanost: osećanje stručnjaka često nije u korelaciji sa znanjem. Na osećaj stručnosti ljudi delimično utiču faktori koji nisu povezani sa stvarnim znanjem, kao što su stručnost vršnjaka oko njih, prestiž njihovog obrazovanja, pa čak i poznavanje reči u pitanjima sa kojima se susreću. Ako se ljudi osećaju kao stručnjaci, veća je verovatnoća da će priznati poznavanje tema u svojoj zoni neznanja.

Vrednost prave stručnosti

Poverenje je dragoceno, ali mora biti vezano za stvarnost. Naše istraživanje pokazuje da istinska stručnost — zasnovana na stvarnom znanju i iskustvu — daje prednost ne samo u kompetenciji već i u poznavanju kruga oko toga. Iako samopouzdanje u stručnost podstiče preterivanje, smatramo da istinska stručnost – koja se ogleda u vrhunskim performansama na testovima znanja – pomaže ljudima da izbegnu ovu zamku.

Sličan obrazac smo videli kada smo zamolili medicinske stručnjake da procene njihovu upoznatost sa listom medicinskih termina, nekih stvarnih, a nekih ne. Lekari praktičari sa svojim bogatim iskustvom iz stvarnog sveta imali su manje šanse nego studenti medicine da tvrde da poznaju izmišljeni lek mebamektin ili izmišljeno stanje akutne dijatrezije. Profesori razvojne psihologije na sličan način nisu prijavili toliku svest o pseudo-psihološkim terminima kao njihovi studenti.

Jedno upozorenje: Zaštita koju nudi istinska stručnost je skromna u poređenju sa ohrabrujućim efektom stručnosti koju sami u sebe doživljavate. Stručnjaci su u manjoj opasnosti da tvrde da su iluzorni izrazi u njihovim krugovima nadležnosti, ali nisu imuni.

Kako prepoznati stručnost u drugima

Niko ne može biti stručnjak za sve, a efikasni lideri to razumeju. Kada dostignete granice svog znanja, identifikacija i stručnost drugih postaju od suštinskog značaja. Endru Karnegi je savršeno uhvatio ovo osećanje kada je rekao: „Želim da imam za epitaf: ovde leži čovek koji je bio dovoljno mudar da u svoju službu dovede ljude koji su znali više od njega.“ Ali izbor pravih stručnjaka može biti izazov.

Zamislite da radite u komisiji za zapošljavanje, birajući između dva konačna kandidata za tehničku ulogu. Prvi ulazi u prostoriju sa samopouzdanjem, tečno govoreći o prošlim dostignućima. Drugi, jednako kvalifikovan na papiru, je rezervisaniji, povremeno zastaje da razmisli pre nego što odgovori.

Mnogi od nas su privučeni prvim kandidatom, smatrajući da je poverenje ubedljiv znak kompetencije. Ipak, naše istraživanje sugeriše da će samopouzdanje, ako nije potkrepljeno istinskom stručnošću, predisponirati ljude da izađu iz kruga svojih kompetencija.

Ključ je, dakle, fokusirati se na ono što su ljudi uradili, a ne na ono što govore. Retorika prvog kandidata mogla bi da zaseni njihovo manje relevantno iskustvo. U međuvremenu, tiši kandidat može imati prošla dostignuća koja bolje predviđaju uspeh u ulozi. Kao što je sam Karnegi rekao: „Kako starim, manje obraćam pažnju na ono što muškarci govore. Samo gledam šta rade."

U praksi, ovo znači procenu savetnika, članova tima ili partnera na osnovu opipljivih rezultata, a ne na osnovu samopouzdanja ili elokvencije. Prošlost je uvod u buduće performanse. Ova lekcija je ubedljivo ilustrovana u Moneyball-u, čuvenom filmu pretvorenom u knjigu o oslanjanju na statistiku pri izboru igrača bejzbola za Oukland A. Igrač sa koledža sa prilično dobrom statistikom u karijeri bio je bolja opklada od Adonisa iz srednje škole bez istorije o kojoj se može suditi.

. . .

U menadžmentu, gde se odluke često donose u teškim, složenim i neizvesnim situacijama, precenjivanje vaše kompetencije može dovesti do skupih grešaka. Trik da se pridržavate Buffetove izreke je da iskažete istinsku stručnost od njegove blistave, ali lažne varijante, kako kod vas tako i kod drugih ljudi.

Ovo je iznenađujuće izazovan zadatak. Jedan od saveta je da se oprezno oslanjate na samopouzdanje - čak i na svoje. Umesto toga, stavite sebe i druge na test da biste otkrili pravu stručnost. Pratite podatke dokazane evidencije ili postavite detaljna pitanja koja zahtevaju detaljna objašnjenja. Prepoznajte svoje granice tako što ćete stalno izazivati sopstvene pretpostavke i sposobnosti. Poznavanje vašeg kruga kompetencija znači razumevanje onoga što zaista znate, identifikovanje oblasti u kojima vam je potreban rast i traženje onih koji su pokazali svoju stručnost.

Kako da kažete potencijalnom poslodavcu da ste prava osoba za posao za koji vas intervjuišu? Ako se fokusirate samo na sebe, možete izgledati previše egocentrično ili hvalisavo. Ako se u potpunosti usmerite na kompaniju, nećete im pružiti priliku da saznaju zašto ste vi prava osoba za posao. U ovom članku autor navodi jasne korake kako da objasnite poslodavcu zašto ste najbolji kandidat za poziciju i zašto bi trebalo da vas zaposle, uz primere jezika koji možete koristiti kao vodič.

Na prvi pogled, popularno pitanje na intervjuu „Zašto bismo vas zaposlili?” zvuči slično kao „Zašto želite da radite ovde?”, ali promena perspektive zahteva i promenu odgovora jer umesto da počnete sa svojim nadama i očekivanjima, vi se vodite njihovim. Drugim rečima, ovo pitanje nije toliko o tome šta vama donosi prednosti koliko o tome šta njima donosi koristi.

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, i ovo ima nekoliko namera, neke očigledne, a neke skrivene. Kada menadžeri za zapošljavanje postave ovo pitanje, oni žele da:
• Saznaju koliko dobro razumete njihov krajnji cilj ili misiju
• Vizualizuju načine na koje možete doprineti tom cilju ili misiji
• Procenjuju vašu potencijalnu uklopljenost u kulturu kompanije
• Uoče neku vašu osobinu koja vas izdvaja od drugih kandidata

Menadžeri za zapošljavanje mogu postaviti ovo pitanje i na drugačije načine. Na primer, umesto da pitaju: „Zašto bismo vas zaposlili?”, mogu pitati: „Šta vas čini dobrim kandidatom za ovu poziciju?” ili čak „Zašto bismo vas zaposlili umesto drugih kandidata?” Na koji god način da postave pitanje, ono je opravdano jer u regrutovanju „savršeno podudaranje” mora odgovarati objema stranama. Uz pravilan pogled na pitanje i njegovu nameru, kao i prateći nekoliko jednostavnih smernica, možete dati odličan odgovor.

Razgovarao sam sa raznim regruterima i savetnicima za karijeru koji su podelili sjajne savete koji mogu povećati šanse da vaša potraga završi pozitivnim ishodom.

Kako se pripremiti za ovo pitanje pre intervjua

Jena Dunay, osnivačica kompanije Recruit the Employer, savetuje tražiocima posla da „prestanu da razmišljaju kao istoričari i počnu da razmišljaju kao marketari”, podstičući ih da razmotre zašto kompanija zapošljava za tu poziciju, koju prazninu ili potrebu popunjava, i kako njihove veštine i iskustvo ispunjavaju te potrebe. Dobra vest je da su većina tragova za odgovore na ova pitanja lako dostupna.

Vaš najbolji izvor? Opis posla.

Vratite se i ponovo pročitajte opis posla, obraćajući posebnu pažnju na veštine i iskustvo koje su navedene kao ono što traže. Veštine koje se spominju kao „obavezne” ili „moraju imati” su zaista to — nepromenljive. Veštine koje su cenjene, ali nisu obavezne, često su označene kao „poželjne” ili „preferirane”. Zatim, napravite spisak svojih veština i pogledajte kako se one poklapaju sa onim što kompanija traži. Te veštine treba da uključite u svoj odgovor i istaknete tokom intervjua.

Zatim pročitajte stranicu „O nama” na sajtu kompanije i njihov najnoviji godišnji izveštaj. Ovo su dragoceni pokazatelji vrednosti kompanije i načina na koji vizualizuju i mere svoju misiju ili krajnji cilj. Bilo kakva neslaganja između vaših vrednosti i njihovih mogu biti znak upozorenja. Razmislite da li su te razlike razlog za odustajanje. Ako nisu, možete izbeći njihovo isticanje tokom intervjua.

Na kraju, vežbajte odgovaranje na ovo i druga pitanja naglas, ne samo u mislima, kako biste najbolje uvežbali sinhronizaciju između uma i govora. Ako je moguće, vežbajte dan pre i na dan intervjua kako biste ugradili sećanje u te mentalne i fizičke mišiće.

Elementi dobrog odgovora

Razmislite o ovome kao o kontrolnoj listi koja osigurava da vaši odgovori odgovaraju njihovim očekivanjima.

Efektivan odgovor na ovo pitanje treba da:
• Komunicira relevantno iskustvo
• Poveže se sa kulturom kompanije
• Istakne vaše jedinstvene veštine i spremnost za rast
• Pokaže da imate veštine potrebne za posao
• Izrazi vaše oduševljenje i strast

Kako odgovoriti na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?”

Sada ste u ulozi kandidata za intervju – bilo kod kuće ili na radnom mestu – suočeni sa potencijalnim kolegama i njihovim pitanjima. Ovih šest preporuka pomoći će vam da imate najbolje odgovore na umu i da ih delotvorno podelite u trenutku.

1. Fokusirajte se na podudaranje

„Pronađite nešto specifično u vezi sa pozicijom, industrijom ili kompanijom što vas uzbuđuje i uklopite to u svoj odgovor,” kaže Amanda Augustine, stručnjak za karijeru u TopResume-u, koja nudi ovaj primer odgovora za poziciju u oblasti zdravstvene tehnologije:

„Zaista me uzbuđuje kako vaša kompanija prednjači u inovacijama u zdravstvenoj industriji, posebno sa veštačkom inteligencijom. Kao što znate, imam iskustvo u AI i zdravstvenoj tehnologiji i strastveno želim da doprinesem njenoj budućnosti.”

Konsultant za karijeru Fran Berrick, osnivač Spearmint Coaching-a, savetuje kandidate da budu što konkretniji prilikom izražavanja ovih podudaranja. „Kompanije obično pišu opise posla svrhovito i pažljivo, pa se držite te mape puta u svom odgovoru,” kaže Berrick. „Takođe, pokušajte da koristite glagole umesto prideva kako biste održali fokus na rezultatima koje oni žele, a ne samo na veštinama koje imate.”

Na primer, Berrick preporučuje da se površna pridevska izjava poput „Ja sam dobar projektni menadžer” promeni u konkretniji opis delovanja: „Imam iskustvo u vođenju složenih inicijativa i osiguravanju da ciljevi projekta budu jasni i ostvareni do roka.”

Nakon što predstavite podudaranje, naglasite kako ste uzbuđeni što možete da iskoristite sve svoje sposobnosti kako biste im pomogli da ostvare određeni cilj, bilo da se radi o prodaji kosilica ili spašavanju života.

2. Naglasite šta je jedinstveno kod vas

Usredsredite se na podudaranje potreba i sposobnosti koje vas izdvajaju od drugih kandidata. Na kraju, pitanje nije „zašto bismo zaposlili nekoga poput vas?”, već „zašto bismo zaposlili baš vas”.

Kada objašnjavate zašto bi kompanija trebalo da vas zaposli, pravite jedinstvene, a ne generičke veze sa stavkama u opisu posla. Kao što je Berrick savetovala, izbegavajte opšte prideve kao što su „odličan” i „snažan” i klišee poput „usklađen sam sa vašim ciljevima.”

„Počnite sa svojim najnovijim i najrelevantnijim radnim iskustvom i istaknite konkretna iskustva koja odgovaraju njihovim profesionalnim željama,” kaže Allison Hemming, osnivač regrutne agencije The Hired Guns. „Dok vaša konkurencija možda priča o svojoj MBA praksi iz pre nekoliko decenija, vi ćete provoditi dragoceno vreme intervjua dokazujući da imate prave veštine i iskustvo za rezultate koje se nadaju.”

Primer za nekoga u marketingu ili kreativnoj oblasti:

„Znam da vaša firma trenutno prolazi kroz veliku promenu brenda i siguran sam da mogu da pomognem. Kao [uloga] u [trenutnoj kompaniji], izgradio/la sam brendove od nule i razvijao/la legendarne brendove. To podrazumeva postavljanje pravih pitanja o identitetu brenda, korporativnim vrednostima i percepcijama klijenata. Surađujemo blisko sa klijentima sličnim [vašoj kompaniji] i duboko razmišljamo o njihovim potrebama, često dobijajući dodatne projekte dizajna brenda od njih i njihovih partnera.”

3. Pravite izjave o viziji

Ovim pitanjem, tim za zapošljavanje otvara vrata za vizualizaciju vas u toj ulozi. Vaš zadatak je da prođete kroz ta vrata. Izrazite viziju sebe koja nadilazi opis veština i prikazuje vas kako „doprinosite” i „podržavate” misiju ili krajnji cilj kompanije. Rečenice koje mogu pomoći:

„Vidim sebe kako uspevam u ovoj ulozi koristeći svoju sposobnost [povezana veština] i iskustvo u radu sa [određeni timovi, klijenti, partneri].”

„Siguran sam da mogu doprineti vašoj misiji/ciljevima jer imam iskustvo vođenja timova sa sličnim misijama/ciljevima. Ono što sam naučio/la je [naučena lekcija koja je vodila ka uspehu].”

„Uzbuđen/a sam što ću početi da podržavam vašu misiju jer me ništa ne motiviše više od pomaganja [klijentima, korisnicima] da dobiju [usluge/proizvode] koji su im potrebni i koje zaslužuju.”

4. Uključite podudaranje kulture

Uklapanje u ulogu znači i uklapanje u tim, pa možete odgovoriti na pitanje i u smislu kulture/osobnosti pored potreba/veština. Ali uverite se da su vaša pominjanja ličnosti autentična.

„Duboko razumite kako kompanija govori o sebi i šta ceni gledanjem kompanijskih video zapisa, istraživanjem njihovih osnovnih vrednosti i gledanjem šta zaposleni kažu na društvenim mrežama,” kaže savetnica za karijeru Allison Cheston. „Pokušajte da odražavate te vrednosti u svom odgovoru bez lažiranja – lažiranje je crvena zastavica za lošu kulturnu podudarnost.”

Primer autentičnog izražavanja podudaranja kulture:

„Sviđa mi se kako ističete najbolje radnike svakog meseca. Siguran sam da to ljudima daje osećaj da su cenjeni, a znam da kada osećam da moja kompanija brine o meni, dajem svoj maksimum.”

5. Koristite njihove reči u svoju korist

Dugogodišnji regrutni konsultant i direktor za talenat na platformi za profesionalni razvoj Teal, Mike Peditto, savetuje da koristite reči tima za zapošljavanje u svom odgovoru.

„Zašto bismo vas zaposlili? je obično jedno od poslednjih pitanja na intervjuu, što znači da možete iskoristiti ono što su rekli tokom intervjua u svoju korist,” kaže Mike. „Obratite pažnju na profesionalne kvalitete koji su im zvučali važni i povežite svoja iskustva direktno sa tim interesima.”

Primer za poziciju u prodaji:

„Uveren/a sam da mogu biti uspešan/na u ovoj ulozi. Na primer, pomenuli ste da vam je potreban neko ko je postizao velike ugovore sa preduzećima i imao značajnu bazu klijenata. Kao što smo razgovarali, u kompaniji X sam imao/la bazu klijenata od 30 miliona dolara i otvorio/la četiri nova korporativna naloga. Osetio/la sam snažnu povezanost sa ljudima koje sam ovde upoznao/la i oduševljen/a sam proizvodom, pa sam siguran/na da bih mogao/la da postignem ili premašim taj nivo uspeha.”

Pozicija ovog pitanja takođe vam omogućava da ponovite bilo šta što ste već rekli, uključujući vaše prednosti, naučene lekcije i relevantne lične kvalitete. Ako ste zabrinuti zbog ponavljanja, počnite sa uvodom poput „Kao što sam već rekao…” Ova jednostavna napomena – klasičan savet za javni govor – oslobađa vas brige o ponavljanju.

6. Održavajte odgovor kratkim i jasnim

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, budite što sažetiji. Hannah Morgan, strateg za pretragu posla i osnivač CareerSherpa.net-a, preporučuje da vaš odgovor bude kratak i organizovan. „Odgovor mora biti lak za praćenje – ne previše razvučen – i logično predstavljen. Ovo se može postići unapred razmišljanjem o tri koristi koje imaju od toga da vas zaposle i zaključivanjem sa vašim istinskim interesovanjem za ulogu i kompaniju,” kaže Morgan. „I kao uvek, samopouzdanje u vašem glasu šalje snažnu poruku, posebno dok izražavate zašto bi trebalo da vas zaposle. Govorite polako i naglašavajte ključne tačke.”

Greške koje treba izbegavati

Može biti primamljivo misliti: „Trebalo bi da me zaposlite jer sam sjajan/na!” i početi da nabrajate svoje nagrade, pohvale i dostignuća. Ali to nije ono što menadžeri za zapošljavanje traže kada pitaju „Zašto bismo vas zaposlili?” U ovom trenutku, oni žele da budu sigurni i inspirisani, ne impresionirani, pa razmišljajte „Priča o nama”, ne „Priča o meni.”

Evo nekoliko primera kako ne treba odgovarati na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?” (Obratite pažnju na sve reference na „ja”, „meni” i „moj”).

„…jer sam osvojio/la [nagrade i priznanja].”

„…jer imam ogromno iskustvo i kvalifikacije i najbolji/a sam kandidat/kinja za posao.”

„…jer su me pohvalili moji kolege.”

„…jer je to sjajna prilika za mene da učim i napredujem.”

„…jer sam jako dobar/a u svom poslu i mogu pružiti dragocene uvide.”

„…jer želim da podignem svoju karijeru na viši nivo/u novom pravcu.”

„…jer sam strastven/a prema ovoj industriji i ovo izgleda kao posao iz snova.”

„…jer je ovo savršen posao za mene i odgovara mojim budućim ciljevima u karijeri.”

Na kraju dana – ili bar intervjua – želite da menadžeri za zapošljavanje i potencijalni šefovi koje ste upoznali osećaju da ste prava osoba za posao, kompaniju i tim. Sa tim načinom razmišljanja i kreiranjem uverljivog odgovora koristeći ove savete, u dobroj ste poziciji da postignete taj trifekat i, što je još važnije, savršen posao.

Istraživanja su pokazala važnost brige o sebi - ali se mnogi lideri i dalje bore da sprovedu brigu o sebi u praksi u svom poslovnom životu. Pre nego što lider može održivo da praktikuje brigu o sebi, neophodno je nekoliko važnih promena u načinu razmišljanja kako bi se osiguralo da se lideri postave za uspeh. Ova kontrolna lista od pet delova može pomoći liderima da ostvare brigu o sebi, uključujući strategije kao što su pravljenje budžeta za telo, upravljanje emocionalnim zdravljem, identifikovanje tačaka izbora i davanje prioriteta rastu i ishrani. Lideri se podstiču da personalizuju svoj plan i redovno vežbaju radi optimalnog zdravlja i efikasnosti kao lidera.

Uprkos značajnom porastu medijske pažnje koja je posvećena brizi, otpornosti i dobrobiti od početka pandemije, mnogi lideri se bore da implementiraju praksu samopomoći. Znamo – iz istraživanja, iskustva i anegdotskih dokaza – da moramo da brinemo o sebi da bismo optimalno funkcionisali i da bismo postali zdraviji i efikasniji lideri, ali sprovođenje ovoga u praksu je druga priča. Nedavno sam održao jednonedeljni trening liderstva za 30 lidera u obrazovanju iz 21 različite zemlje. Na pitanje, nijedan od lidera nije imao redovnu praksu samopomoći. Vidim isti trend među svojim liderskim klijentima — takođe iz mnogo različitih sredina, lokacija i industrija — kojima je briga o sebi izazov.

Postoji mnogo razloga, ličnih i strukturalnih, zašto se neki lideri bore da daju prioritet brizi za sebe. Samo emocionalni rad vođstva troši energiju. I svi mi dolazimo do brige o sebi sa sopstvenim perspektivama i izazovima zasnovanim na našim ličnostima, iskustvima, socijalizaciji i porodičnom kontekstu. Jedan klijent je otkrio da je „normalno“ da brine za zdravlje svog osoblja, ali ne i za svoje; druga je rekla da njena šira porodica smatra da je vreme za sebe „popustljivo i lenjo“. Kulturni, društveni i organizacioni faktori takođe utiču na to kako se lideri bave brigom o sebi, od „mi to ne radimo u našoj kulturi“ do organizacionih kultura koje cene ono što jedan klijent naziva „snagom i herojstvom“ umesto brige o sebi. Lideri takođe navode nedostatak vremena i znanja o tome šta da rade i kako da uklone barijere koje utiču na njihovo angažovanje u brizi o sebi.

Dakle, kako možemo da integrišemo brigu o sebi kao deo prihvatanja i modeliranja otpornog i održivog liderstva? Promena ponašanja počinje promenom vašeg razmišljanja. Zatim možete usvojiti taktičke strategije kako biste ove ideje sproveli u praksu.

Pripremite se za uspeh

Pre nego što počnete, pripremite se za uspeh usvajanjem načina razmišljanja koji vam omogućava:

Dozvolite sebi da proširite brigu i empatiju.

Ako trenutno ne vodite računa o sebi, zapitajte se "zašto?" Šta vas sprečava da brinete o sebi? Koji god da je vaš razlog, odvažite ovo u odnosu na važnost dobrog zdravlja za optimalno ljudsko funkcionisanje. Dajte sebi bilo kakvu dozvolu da praktikujete i modelirajte kako izgleda zdravo liderstvo za vas u vašoj organizaciji.

Upoznajte sebe i shvatite gde ste.

Ako vam ovo deluje strano gradite na onome što već imate. Koristite godišnji fizički pregled da biste pregledali svoje zdravlje, identifikovali poboljšanja u ishrani i vežbanju kada putujete ili iskoristite sledeći sastanak tima da biste identifikovali oblasti u kojima možete tražiti pomoć i podršku od drugih.

Izbegavajte razmišljanje na sve ili ništa.

Nećete se pomeriti sa nulte brige o sebi do savršenog prihvatanja svega. Ovo je dinamičan proces, koji nudi trenutke uspeha i neuspeha, što je normalno. Kada propustite dan vežbanja ili ne spavate zbog roka, možete ponovo da kalibrirate sledećeg dana.

Uzmite ’stranicu iz sveske’ od kolega.

Mnogi moji klijenti primećuju (sa strahopoštovanjem i frustracijom) spremnost drugih ljudi da daju prioritet brizi o sebi postavljanjem granica i slobodom, uključujući dane mentalnog zdravlja. Uzmite stranicu iz njihove sveske. Pozajmite druge ideje za negu koje bi vam mogle pomoći.

Dajte prioritet malim i postojanim.

Identifikujte jednu ili dve male promene koje možete da napravite ove nedelje i posvetite se redovnoj primeni. Za promenu ponašanja ključna je doslednost. Na primer, idite stepenicama na poslu ili slušajte svoju omiljenu muziku tokom nekog ili celog ručka umesto da radite kroz njega.

Pronađite drugara za odgovornost.

Ako želite da date prioritet određenom vremenu za rast, ali imate problema (možda se osećate kao da ste „zaostajali“ nakon 80-časovne radne nedelje!), identifikujte kolegu ili člana porodice od poverenja koji će vas podsetiti da odvojite sat vremena u petak popodne za neko razmišljanje ili da naučite nešto novo.

Proslavite i uživajte.

Čestitajte sebi za sve napore koje uložite. Razmislite o tome kako možete produžiti ili uživati u ovim trenucima stvaranja, zadovoljstva ili veze još malo pre nego što pređete na sledeću stvar na svojoj listi obaveza.

Vaša lista za proveru

Sada kada ste pripremili svoj način razmišljanja, evo jednostavne kontrolne liste koja pokriva pet ključnih komponenti vaše brige o sebi: brigu o svom telu, umu, odnosima, sposobnost izbora i rast. Koristio sam ovo sa stotinama lidera.

Odvojite 15 minuta jednom nedeljno da razmislite o svom zdravlju u svakoj od ovih pet oblasti, uz napomenu šta je radilo za vas i gde ćete možda morati da povećate ili smanjite učinak da biste se poboljšali.

1. Budžet tela

Oslanjajući se na ono što profesorka psihologije Liza Feldman Baret naziva budžetiranjem tela, vaš mozak uvek predviđa energetske potrebe vašeg tela, određujući šta je potrebno da biste ostali živi i cvetali, pozivajući se na prošla iskustva kao vodič. Energiju trošite kada pokrećete svoje telo, nadoknađujete je kada jedete, pijete i spavate, a smanjujete „trošenje“ kada se opustite. Druge stvari koje utiču na vašu energiju i kvalitet vašeg života tog dana mogu biti neočekivani događaji, posebno težak posao ili stresni periodi.

Uzmite u obzir da imate budžet energije na koji utiču ishrana, stres, vežbanje i san. Dajte sebi ocenu od 5 za svoje navike vežbanja, spavanja i ishrane — kod kuće i na putu — a zatim pogledajte načine da poboljšate svoj rezultat. Na primer, ako putujete bez prestanka, ne vežbate, preskačete obroke na putu i ​​propustite spavanje, mogli biste da dobijete 1 za vežbanje, ishranu i san i pogledate kako možete da povećate svoje rezultate sledeće nedelje.

Evo nekih od mojih omiljenih saveta koje su testirali lideri za balansiranje budžeta vašeg tela na poslu:

• Smanjite broj kasnonoćnih/ranojutarnjih Zoom sastanaka koje vodite ili ograničite međunarodna putovanja dok ne budete dovoljno popunjeni. Ovo je takođe odlična prilika da delegirate putovanje kolegi ako je moguće.
• Investirajte u planiranje obroka pre putovanja (ili planove restorana) da biste doneli zdrav izbor bez obzira da li ste kod kuće, u kancelariji ili na putu. Obratite pažnju na hidrataciju i nikada ne izlazite iz kuće bez boce za vodu.
• Uključite mikro-vežbe. Klijenti su prijavili da koriste aplikacije za 15-minutne HIIT ili pilates sesije u svojim kancelarijama, da šetaju stepenicama u svojoj zgradi nekoliko puta tokom dana, ili koriste stanice za kafu ili vodu na drugom spratu kako bi povećali kretanje tokom dana. Unajmite ličnog trenera, šetajte na sastanke kada možete ili zakažite vežbanje u svom kalendaru.
• Kada idete na put, planirajte vežbu u svom danu. Proverite da li vaš hotel ima teretanu (stepenice su takođe odlične), prijavite se za lokalne časove fitnesa/joge/plesa unapred, koristite svoju omiljenu aplikaciju za vežbanje ili isprobajte YouTube trening.
• Praktikujte pažljivu ili nikakvu konzumaciju alkohola na putu od aerodromskih salona do večera za klijente. Za jednog od mojih klijenata, to znači da pije jednu čašu vode za svaku popijenu čašu alkohola.

Moji klijenti dosledno izveštavaju da ulaganje u njihovu ishranu, vežbanje i san (ma koliko teško) donosi pozitivne mentalne i fizičke nagrade i poboljšava njihovo raspoloženje i funkcionisanje na poslu. To je takođe odličan način da se modeluje kako zdrava briga o liderstvu izgleda za druge.

2. Emocionalno zdravlje

Moj rad sa klijentima je istakao dve glavne oblasti koje značajno utiču na emocionalno zdravlje lidera: sposobnost regulisanja emocija i sposobnost opuštanja.

Mnogi od lidera sa kojima radim dolaze na trening sa jakim emocijama u vezi sa nečim, kao što je „X je insistirala da uzme slobodan vikend usred PR krize i ja sam besan“. Ove emocije imaju veliku potrošnju energije i često nas prate kod kuće ako nemamo strategije za upravljanje njima. Koristim jednostavan ABC okvir da pomognem liderima da obrađuju jake emocije:

• A – Svesnost. Šta se dešava kada osećate velike ili jake emocije? Šta mislite, osećate i radite? Da li ste u stanju da pozovete svoje najbolje i najkreativnije razmišljanje i rešavanje problema u ovoj državi?
• B – Izgradite svoju obaveštajnu bazu. Kopajte dublje. Šta se krije ispod ove velike emocije? Razmislite: „Kako da budem precizniji u vezi sa onim što osećam ili šta sam primetio kod drugih, da bih stekao precizniji pogled na ono što se dešava?“ Za besnog menadžera, dalje istraživanje je pokazalo da su osećali duboku frustraciju prema svom članu osoblja koji nije bio u krizi. Frustracija je drugačija emocija od besa, a u njihovom slučaju, njihova frustracija je ukazivala na potrebu da drugačije komuniciraju sa novim članom osoblja.
• C – Komunicirajte. Kakav razgovor želite/treba da vodite? I sa kim? Često smatram da je potrebno više od jednog razgovora: onaj koji je neophodan sa nekim i razgovor koji treba da imaju sami sa sobom o svojoj ulozi u tome. Kako bi želeli da se nose sa tim u budućnosti?

Još jedna važna komponenta blagostanja je sposobnost opuštanja. Neki od mojih klijenata kažu da se ne sećaju kada su se poslednji put osećali opušteno. Istraživanja nam govore da su boravak u prirodi, ljudski dodir, maženje vašeg ljubimca i prakse zahvalnosti odlični za opuštanje. Moji klijenti su izjavili da su rvanje sa svojom decom, gledanje YouTube video snimaka o kvantnoj mehanici ili pripremanje porodičnog roštilja načini da se opuste, što im omogućava da se vrate na posao puni i osveženi.

Počnite tako što ćete se zapitati šta za vas znači „opušteno“, i zamislite kako bi to moglo izgledati i kako bi se osećali kada biste novoj radnoj nedelji ili predstojećoj prezentaciji odbora pristupili opušteno.

„Besni“ vođa koji je aktivno istraživao šta je ispod, mogao je da označi svoju frustraciju i identifikuje neke puteve za suočavanje sa ovim kao deo efikasnog upravljanja svojim emocijama. Lideri koji su u stanju da identifikuju i praktikuju načine za opuštanje mogu bolje da se nose sa stresom, održavajući uravnoteženi budžet tela.

3. Odnosi i saradnja

Razmislite o svojim odnosima sa drugima — kako dajete i primate podršku, sarađujete... Nauka nam govori da naš mozak sarađuje sa drugim mozgovima. Ova saradnja utiče na proces podešavanja naših neurona i jača određene neuronske veze da reguliše naše telesne funkcije sa drugima (npr. usklađivanje disanja i otkucaja srca). To takođe utiče na naše energetske budžete i dobrobit.

Mi smo društvena vrsta, a liderstvo se svodi na odnose i zajednicu, što čini još važnijim modeliranje pozitivnih odnosa i saradnju sa namerom.

Nedavno sam razgovarao sa liderom u tehnološkoj industriji koji mi je rekao da kad god se umorni članovi tima pridruže još jednom onlajn sastanku, jedan kolega uvek kaže izuzetno entuzijastično „ZDRAVO!“ Raspoloženje i ton sastanka odmah se menjaju u pozitivan i entuzijastičan — svaki put.

Razmislite:

• Kakvu vrstu saradnje želite da modelirate kao lider? Kako to možete olakšati?
• Kakvu vrstu podrške želite/potrebna vam je? (Npr. trener, terapeut, mentor, mreža izazova, krug podrške, itd.)
• Koje veze želite/treba da napustite?
• Kako želite da se povežete sa voljenim osobama?

Iako bučno „zdravo“ neće rešiti sve vaše izazove sa liderstvom, ono nas podseća da su emocije zarazne i da možemo dati više namere da budemo u vezi i saradnji. Namera se takođe proteže na redovno preispitivanje naših odnosa kako bismo utvrdili koji rade, a koji ne, i koja podrška je potrebna da ispunite svoj mandat i upravljate svojom energijom.

4. Bodovi izbora

Istraživanje je jasno: mi kao ljudi žudimo za autonomijom, što podrazumeva izbor. U stvari, jedna studija je pokazala da su autonomija i izbor ključni za sreću. Možemo preuzeti kontrolu stvaranjem više tačaka izbora — trenutaka u kojima prepoznajemo da nam je izbor dostupan. Ovo može uključivati izbor da li da tražite pomoć ili ne, ili da vodite težak razgovor ili ne. Možemo dodatno da maksimiziramo svoje izbore tako što ćemo biti namerni u pogledu toga da li su naše odluke zasnovane na našim ciljevima i vrednostima. Izbor stavlja u fokus naš nivo udobnosti kada tražimo ono što želimo ili trebamo, kao i posledice akcije i neaktivnosti - naše i tuđe. Možemo preuzeti kontrolu stvaranjem više tačaka izbora — trenutaka u kojima unosimo nameru i donosimo odluke da se krećemo ka našim ciljevima ili vrednostima. Izbor stavlja u fokus naš nivo udobnosti kada tražimo ono što želimo ili trebamo, kao i posledice akcije i neaktivnosti - naše i tuđe.

Na primer, neki lideri sa kojima radim naveli su sledeće razloge zbog kojih se bore da zatraže pomoć: njihov strah da će biti shvaćeni kao ranjivi ili slabi, da ne žele da opterećuju druge, da ugode ljudima, da ne znaju kako da pitaju, nelagodnost da daju korektivne povratne informacije , ili vremenska ograničenja. Jedan od mojih klijenata spomenuo je kako on rutinski proverava da bi se uverio da su telesni budžeti njegovog osoblja u ravnoteži, ali: „Jednostavno to nikada nisam uradio za sebe.“ Njegov izbor akcije je da preuzme više posla kako bi rasteretio svoje osoblje. Izvršni direktor finansija kaže da ne delegira jer sama to može učiniti brže i „nije vredno ulaganja i truda“. Njene pretpostavke o vrednosti uloženog vremena i njenom izboru značile su više kasnih noći u obavljanju više posla.

Dakle, kako lideri mogu stvoriti zdravije tačke izbora?

• Zapitajte se: Koje granice bi podržale vaše blagostanje u ovom trenutku? Savet: Doživljavanje osećanja preplavljenosti ili ogorčenosti obično ukazuje na potrebu za nekom vrstom granice.
• Identifikujte tri zadatka koja možete delegirati da biste podržali vaše upravljanje vremenom i dali priliku vašim kolegama da rastu. Ako ne možete da delegirate, identifikujte šta vas sprečava. Na primer: Da li je to nedostatak poverenja u druge da isporučuju, uverenje da morate sve sami da uradite ili nedostatak poverenja u sebe da biste pružili potrebne povratne informacije? Identifikovanje šta vas sprečava da odaberete delegiranje pomoći će vam da identifikujete gde i šta možete da uradite da biste postali veštiji.
• Uvesti tehnologiju. Ako je vreme problem, izvršite inventar vremena koristeći evidentiranje kako provodite vreme tokom nedelje ili aplikaciju za praćenje vremena ili produktivnost (Toggl, Rescue Time, Time Doctor). Ovo vam može pomoći da razumete kako provodite svoje vreme, identifikujući obrasce i gde bi granica mogla biti od pomoći za produktivnost i dobrobit.
• Investirajte u svoj razvoj. Obuka, vežbanje i korišćenje platformi za onlajn organizaciju omogućavaju vam da budete veštiji i udobniji u delegiranju zadataka, praćenju napretka i obezbeđivanju odgovornosti.

Skoro sve uključuje element izbora. Moj iscrpljeni klijent je bio u stanju da identifikuje neke vredne izbore za sebe: obučavanje liderstva, delegiranje i odmor. Pažljivo praktikovanje izbora proizvodi otpornije lidere.

5. Rast i ishrana

Ovde se radi o vašoj samoaktualizaciji - šta god da vas hrani u ovom trenutku vašeg života i karijere. Za neke od mojih mlađih lidera, ovo se odnosi na odvajanje vremena za roditeljstvo, učenje ili mobilizaciju zajednice; neki od mojih klijenata na sredini karijere su prijavili hranljive aktivnosti kao što su pevanje, posete fakultetu, pažljivost i vreme sa roditeljima.

Neuronauka nam govori da učenje poboljšava neuroplastičnost našeg mozga, preoblikujući strukturu mozga i razvijajući njegove funkcije. Kreativnost takođe gradi neuronske mreže, stimulišući i poboljšavajući mozak. Meditacija takođe utiče na neuroplastičnost, poboljšavajući pamćenje i blagostanje.

Za mnoge moje klijente, ova oblast brige o sebi može i zaintrigirati i otuđiti. Često čujem: „Volim pomisao da radim X, ali kako da nađem vremena?“ Ipak, neuronauka pokazuje da vas ove prakse čine emocionalno pismenijim i doprinose uravnoteženom budžetu tela.

Ovde je koncept „da i“ neverovatno važan. Da, možda osećate da vam nedostaje vremena i da je to važno za vaše zdravlje i dobrobit i može doprineti većoj efikasnosti. Pa, šta ako počnete sa malim stvarima? Za jednog generalnog direktora to je značilo ponovno angažovanje na nov način u pisanju romana koji je započeo pre mnogo godina, ali nikada nije završio. Umesto da radi na tome samo kada je imao tročasovne delove vremena, posvetio se četiri puta po 15 minuta tokom cele nedelje kao minimum - a ako prekorači ovo, tim bolje.

Kako bi se osećali kada biste svake nedelje odvajali vreme za nešto bez druge svrhe osim da vas hrani? Za neke, to može biti učenje novog jezika, bavljenje golfom, učenje kuvanja, slikanje, građenje ili duhovna praksa. Cilj da:

• Raspalite vatru. Šta te osvetljava ili hrani tvoju dušu? Ako ste zaglavljeni, zapitajte se: Da imate sav novac i status koji želite, kako biste izabrali da provedete svoje vreme?
• Cenite svoje vrednosti. Koja od vaših osnovnih vrednosti zahteva više pažnje? Izvršite vežbu razjašnjenja vrednosti da biste identifikovali svoje tri najveće vrednosti i pregledajte koliko dobro živite u skladu sa njima. Ovo je sjajan način da osvetlite način na koji možete da živite život zasnovan na vrednostima.

Rast i ishrana pomažu u održavanju ravnoteže budžeta našeg tela i čine nas bolje zaokruženim pojedincima i liderima. Za mog klijenta, ne samo da je završio svoj roman; takođe je osnovao grupu za pisanje zaposlenih u svom tehnološkom startapu sa prostorom za stajanje samo na njihovom prvom sastanku.

Dozvolite sebi da se bavite samopomoćom i zapamtite da ne postoji najbolji način da to uradite. Ova kontrolna lista će vam pomoći da isplanirate svoju rutinu. Ona je od vitalnog značaja za vaše zdravlje i blagostanje, i to je pametno vođstvo.

Bez obzira na to gde se nalazite u pogledu brige o sebi, fiziologija ne laže: imati uravnoteženo telo i um utiče na to kako živite, pojavljujete se i na kraju kako vodite.

Istraživači su analizirali podatke iz više od 1.000 projekata transformacije usmerenih na klijente u poslednjih 25 godina. Otkrili su da samo 15% izvršnih direktora i prodajnih timova ima strategiju usmerenu na kupca. Većina vodi svoje kompanije ili odnose sa kupcima na osnovu razmišljanja fokusiranog na proizvod, što stavlja teret na pronalaženje tržišta na kojem će prodati svoje proizvode, a ne na organizovanje rasta zajedno sa kupcima. Umesto toga, kompanije treba da postave tri ključna pitanja kako bi osigurale usredsređenost na kupca: Da li su naši strateški ciljevi i napori za transformaciju usklađeni sa prioritetima naših kupaca? Da li su naši napori u pogledu dizajna i primene rešenja konfigurisani na osnovu unosa koji su potvrdili korisnici? I, da li su naše organizacione postavke i investicije dodeljene obavezama kupaca za zajednički uspeh?

Ako biste pitali generalnog direktora koliko je njihova strategija usmerena na kupca, verovatno će vam reći da je to posao u toku. Retko će vam izvršni direktori reći da njihova strategija funkcioniše besprekorno ili da je u ozbiljnoj nevolji. Za našu nadolazeću knjigu, Triple Fit Strategy: Kako izgraditi trajne odnose sa klijentima i podstaći rast (Harvard Business Review Press 2024), analizirali smo podatke iz više od 1.000 projekata transformacije usmerenih na klijente u poslednjih 25 godina.

Otkrili smo da samo 15% izvršnih direktora i prodajnih timova ima strategiju usmerenu na kupca. Većina vodi svoje kompanije ili odnose sa kupcima na osnovu razmišljanja fokusiranog na proizvod, što stavlja teret na pronalaženje tržišta na kojem će prodati svoje proizvode, a ne na organizovanje rasta zajedno sa kupcima.

U ovom članku ističemo tri zamke sa kojima se poslovni lideri suočavaju kada pokušavaju da razviju organizaciju orijentisanu na korisnika i predstavljamo tri pitanja koja im pomažu da izbegnu skupe greške.

Usredsređenost na korisnika, definisano

Mi definišemo usredsređenost na kupca na sledeći način: orkestriranje svih aktivnosti kompanije za uspeh ciljanih kupaca — uz profit. Stoga, usredsređenost na klijente zahteva da kompanije ostanu u stalnom razgovoru sa svojim klijentima, identifikuju strateške uvide koji proizilaze iz dijaloga, deluju na njih kako bi upravljali promenama i transformisali način na koji posluju.

Usredsređenost na kupca zahteva od prodavaca i kupaca da rade zajedno, isporučujući zajednički razvijena rešenja koja stvaraju obostrano korisne rezultate i za dobavljača i za kupca. Strategija zahteva da gledate na svog kupca, a ne samo na svoje konkurente i tržište, da biste postavili svoj strateški pravac.

3 zamke

Kada organizacija nije usklađena sa onim što njeni klijenti žele, nijedna interna inicijativa ili izvršenje opšte strategije ne može da ode daleko ili da traje dugo. Ako tokovi prihoda presahnu ili ne završe u ciklusu rasta, svi napori usredsređeni na proizvode gube vreme i resurse. Da biste izbegli ovaj scenario, morate osigurati da vaša kompanija ne upadne u bilo koju od sledeće tri zamke: zamku ambicija, zamku izvršenja i zamku zauzetosti.

Zamka ambicija

U zamci ambicija, poslovno planiranje i izvršenje kompanije odgovaraju očekivanjima kupaca, ali alokacija resursa ne. Shodno tome, kompanije se zaglave iako imaju mnogo dobrih ideja, ali se ne dodeljuju adekvatni resursi i ne dodaje se osoblje da bi se napravio proboj.

Provajder internet usluga kojeg ćemo nazvati ITS da bismo zaštitili anonimnost kompanije, postigao je dobar napredak u usklađivanju svojih ambicija sa klijentima na lokalnom i međunarodnom nivou. Ali kada je došlo vreme za izvršenje i prebacivanje resursa na projekat, inicijativa je počela da ponestaje. Članovi ITS tima nisu bili adekvatno obučeni ili oslobođeni drugih zadataka u postojećim lokalnim strukturama zemlje. Razvoj i deljenje znanja nije bilo moguće zbog suprotstavljenih, važnijih prioriteta. Shodno tome, ITS je počeo da propušta nekoliko važnih poslovnih trendova i prilika — rezultat koji je mogao da izbegne. Nakon što je shvatio grešku, ITS je instalirao savetodavne odbore za korisnike koji su pomogli da se alociraju resursi za prodorne projekte kako bi se oslobodili zamke ambicija, i to je kompaniju vratilo na stazu rasta.

Zamka izvršenja

U zamci izvršenja, čini se da poslovno planiranje kompanije i pristup raspodeli resursa ispunjava očekivanja kupaca. Ali ne uspevaju da izvrše operacije. Kao rezultat toga, kompanije se zaglave u onome što mi nazivamo „zamkom izvršenja“ — puno sjajnih ideja i čvrstih obaveza sa obe strane, ali nema mogućnosti da ispune obećanja koja su dale, i nema sredstava da sprovedu ideje koje su kreirali u koordinacija sa klijentima. Ovaj neuspeh se dešava uprkos raspoloživim sredstvima i daljoj podršci resursima.

Razmotrimo, na primer, slučaj kompanije za zdravstveno osiguranje koju ćemo nazvati Subsidiumom. Priznajući svoje istorijski teške odnose sa bolnicama, menadžment Subsidium-a je sa odabranim bolnicama pokrenuo projekat usmeren na klijente. Rezultati su ukazali na prednosti na nivou planiranja i resursa. Ali pokušaji izvršenja su zaglavili u zamci isporuke, i tokom 18 meseci došlo je do pregovaranja između operativnih timova obe organizacije optužujući jedni druge za sabotažu. Tek kada je generalni direktor Subsidium-a, zajedno sa ključnim osobljem iz bolnica, lično intervenisao i organizovao okrugle stolove za zainteresovane strane sa obe strane, kompanija je našla izlaz iz zamke.

Dva ključna ishoda diskusije za okruglim stolom bila su pojašnjenje uloga i odgovornosti na obe strane, i analiza pune cene vruće razmene e-poruka umesto mnogo jeftinije i brže verbalne komunikacije između timova za upravljanje predmetima na nedeljnoj bazi. Ovo je preokrenulo nedostatke u izvršenju i vratilo kompaniju na njen put usmerenosti na klijenta.

Zamka zauzetosti

U zamci zauzetosti, situacija generalno izgleda dobro za napore izvršenja i alokaciju resursa. Ali kompanija nije dovoljno usklađena i povezana sa svojim klijentima. Rezultirajuća zamka je „zauzetost“, i umesto da se fokusira na strateška poslovna pitanja koja su identifikovana i potvrđena zajedno sa svojim klijentima, kompanija čini više od istog.

Primer za to je iskustvo prvorazrednog dobavljača u automobilskoj industriji kojeg ćemo nazvati CarTec. Kada je CarTec bio suočen sa odeljenjima nabavke svojih najvećih klijenata sa uštedama iznad redovnih zahteva za popust, udvostručio je svoje napore da pronađe efikasnost u svojim naporima izvršenja i raspodeli resursa, sa razočaravajućim rezultatima. Drugim rečima, CarTec je ubrzao svoje interne napore bez odgovarajućeg usklađivanja sa strategijama klijenata i postao je sve zauzetiji internim problemima, što je konačno dovelo do gubitka ključnih ugovora sa nekoliko od svojih 15 ključnih partnera. Očigledno je kompanija bila zaglavljena u zamci zauzetosti. Analiza prioriteta kupaca i njihovo podudaranje sa snagama CarTec-a otkrila je nekoliko problema koje je CarTec morao interno da reši, ali i nekoliko problema koje je trebalo rešiti na strani korisnika. CarTec je mogao da izbegne ovaj gubitak da je od početka vodio strateški dijalog sa svojim klijentima. Vratio se na pravi put tako što je izvršio benčmarking svojih odnosa sa najvišim klijentima, a zatim učio iz onih slučajeva u kojima su prioriteti kupaca već bili bolje usklađeni od ostalih. Pored toga, CarTec je bio u mogućnosti da ukaže na dodatne izvore stalnih ušteda na strani kupaca. Zahvaljujući ovim naporima, obe kompanije bi mogle značajno da poboljšaju svoje troškove i brzinu proizvodnje tačno na vreme, a CarTec bi se mogao osloboditi zamke zauzetosti.

Maerskova transformacija usredsređena na korisnika

Kada je Vincent Clerc promovisan u izvršnog direktora kompanije A. P. Moller-Maersk početkom 2023, znao je da ga čeka izazovna misija. Sa znacima usporavanja ekonomije nakon tri godine rekordno visokih profita, kompanija je morala u potpunosti da preispita svoju logiku rasta i krene u najradikalniju transformaciju u svojoj više od 100 godina istorije. Kao bivši izvršni direktor divizije za okeanske kontejnere, Clerc je preuzeo zadatak tranzicije kompanije Maersk sa jednostavnog premeštanja okeanskih kontejnera na obezbeđivanje sveobuhvatnih rešenja, uključujući unutrašnju logistiku, usluge luka i terminala i stručnost u lancu snabdevanja u različitim industrijama i geografskim područjima. Izazov je bio dvostruk: prvo, morao je da zadrži trenutni nivo poslovanja prekookeanskog tereta što je više moguće; drugo, trebalo je da poveća udeo novododatih integrisanih transportnih i logističkih usluga.

Međutim, prodajnim naporima kompanije Maersk bila je potrebna nova perspektiva na svim nivoima da bi se postigla ova transformacija. Ipak, prečesto, prodajni razgovori su bili usredsređeni na kapacitet i cene okeanskih kontejnera umesto da se razmatraju druge oblasti vrednosti koje treba stvoriti za - ili čak zajedno sa - kupcem. Nije iznenađujuće što su kupci bili u iskušenju da zatraže bolju cenu umesto da cene Maerskove jedinstvene nove mogućnosti. Clerc je znao da je Maersku potreban pristup usredsređen na kupca više nego ikad. Bilo je ključno zadovoljiti specifične potrebe kupaca, osiguravajući da oni imaju apetit za širi spektar vrednosnih ponuda koje je Maersk nudio. Da bi to uradio, Maersk je morao da pređe sa toga da se i dalje smatra kompanijom za okeanske kontejnere i transformiše se jednom zauvek u kompaniju koja je zaista orijentisana na kupca.

Sa ambicijom da izgradi logističku firmu koja je najviše usredsređena na klijente u industriji, Clerc je zadužio Sanjaya Vasudevana, Maerskovog globalnog šefa za upravljanje ključnim klijentima i održivost, da podstakne rast sa svojim najvrednijim kupcima iznad stopa rasta tržišta i kompanije. Da bi stekao sveobuhvatnu sliku i da bi korporativna strategija funkcionisala, Vasudevan je prvo počeo da gleda na individualne odnose sa kupcima, a zatim na portfelje kupaca širom regiona i industrija. Objedinjavajući povratne informacije od kupaca, Maersk je razvio uvid u strateške prioritete kupaca iznad svojih brojnih industrijskih vertikala. Duboka istraživanja su otkrila da mnogi kupci prate zdrav put rasta, dok je drugima potrebno više pažnje i mera za zaštitu ili optimizaciju. Konsolidovani uvidi velikog broja klijenata pokazali su da će Maersk upasti u zamku isporuke.

Vasudevan je pokrenuo plan u više koraka za uspostavljanje kulture usredsređene na kupca. Da bi se identifikovale ideje koje menjaju igru i koje bi pomogle Maersku da savlada zamišljenu tranziciju od proizvoda usredsređenog na kupca, bilo je ključno da se izbegne upadanje u jednu od prethodno opisanih zamki. Tri pitanja su služila kao stalna referentna tačka:

1. Nivo planiranja: Da li su naši strateški ciljevi i napori za transformaciju usklađeni sa prioritetima naših kupaca?
2. Nivo izvršenja: Da li su naši napori za dizajn i implementaciju naših rešenja konfigurisani na osnovu inputa koje je potvrdio korisnik?
3. Nivo resursa: Da li su naša organizaciona postavka i investicije dodeljene obavezama kupaca za zajednički uspeh?

Postavljanje ovih pitanja pomoglo je menadžmentu kompanije Maersk da održi svoju strategiju transformacije na pravom putu. Pored toga, takođe je omogućio prodajnim i poslovnim liderima da unapred otkriju probleme zasnovane na prioritetima kupaca koji bi inače mogli da naprave ogromnu štetu (ili bar da kompaniju dovedu u značajan nepovoljniji položaj u odnosu na konkurenciju). Primer za to je nemilosrdna investicija kompanije Maersk u izgradnju flote plovila sa pogonom na zeleno gorivo i postizanje neto nule do 2040. godine, bez obzira na uslove u industriji i efekte na profitabilnost.

Redovnim postavljanjem ova tri pitanja možete izgraditi jednostavan, ali efikasan sistem ranog upozorenja za svoju kompaniju. Ako koristite odgovore iz tri pitanja da biste proverili svoje strateške planove najmanje jednom godišnje, brzo ćete utvrditi da li je vaša strategija usmerena na kupca. Važno je da vaš odbor, vaši investitori, finansijski analitičari i druge zainteresovane strane odobre vašu strategiju. Ali, što je najvažnije, vaši klijenti takođe moraju da budu uključeni u vašu novu strategiju.