Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Mnogo je lakše promeniti i unaprediti način na koji komuniciramo kada razumemo zašto govorimo i ponašamo se na način na koji to činimo. Zato najefikasniji prezenteri i komunikatori često imaju snažan osećaj sopstvenog identiteta i nivo samosvesti stečen refleksijom o svojim verovanjima, stavovima i obrascima ponašanja. Da bismo postali svesniji svog stila komunikacije i kako se on menja u zavisnosti od konteksta, možemo se posvetiti unutrašnjem radu. Ovo uključuje prepoznavanje „skrivenih obaveza“ koje vas mogu sprečavati da postignete svoje ciljeve, korišćenje svog „portfolija identiteta“ i razotkrivanje negativnih priča koje sebi govorite o tome kako izgledate pred publikom.

Već 20 godina radim kao trener, pomažući liderima i timovima da unaprede svoje prezentacione veštine. Jedan od najčešćih komentara koje sam dobijao je: „Vau, ovo deluje kao terapija!“ Ovo može zvučati iznenađujuće nekima, ali moj pristup obično ide dublje od popularnih saveta, poput održavanja kontakta očima, korišćenja govora tela ili prethodnog deljenja agende. Iako moj pristup nije terapija, svakako podstičem ljude da se unaprede kroz unutrašnji rad.

Najefikasniji prezenteri i komunikatori imaju snažan osećaj sopstvenog identiteta i nivo samosvesti stečen refleksijom o svojim verovanjima, stavovima i obrascima ponašanja. Mnogo je lakše promeniti i unaprediti način na koji komuniciramo kada razumemo zašto govorimo i ponašamo se na način na koji to činimo.

Naše individualne stilove komunikacije određuje niz faktora: okruženje u kojem se nalazimo, osoba (ili osobe) s kojom razgovaramo, kao i naše kulturno vaspitanje i način na koji se ono manifestuje u različitim kontekstima. Na primer, način na koji komuniciramo može se promeniti u zavisnosti od nivoa autoriteta naših slušalaca i kako verujemo da nas oni doživljavaju. Takođe može zavisiti od priča koje sebi govorimo u određenim situacijama i da li se osećamo kao stručnjak ili početnik među kolegama. Postajanje svesnim svog stila komunikacije i kako se on menja zbog konteksta može nam pomoći da svesno kontrolišemo način na koji se predstavljamo — umesto da se reaktivno povlačimo ili postajemo preterano nametljivi.

Da biste naučili kako da se jasno i samopouzdano predstavljate, pokušajte da radite unutrašnji rad u tri oblasti.

Vežbajte metodu imuniteta na promenu (ITC)

Metodu su razvili profesori sa Harvarda, Robert Kegan i Lisa Lahey, a pomaže ljudima da se suoče sa barijerama koje ih sprečavaju da naprave željene promene. Kegan i Lahey ove barijere nazivaju „skrivene obaveze“ — stvari koje nam više znače od postizanja ciljeva, a koje možda nisu odmah očigledne.

Da biste utvrdili da li imate skrivenu obavezu, postavite sebi pitanje koji je vaš cilj, a zatim napravite listu svih stvari koje trenutno radite ili ne radite a koje vas sprečavaju da postignete taj cilj. Ako je vaš cilj da postanete samopouzdaniji prezenter, na primer, vaša lista bi mogla uključivati:

• Ne vežbam svoje prezentacije.
• Ne tražim povratne informacije.
• Dozvoljavam da me anksioznost zbog mogućih grešaka u javnosti preplavi.
• Odbijam ili izbegavam prilike za prezentacije.

Sada se zapitajte: „Nakon refleksije o svojim postupcima, čemu izgleda da sam više posvećen nego tome da postanem samopouzdan prezenter?“ Možda otkrijete da ste više posvećeni izbegavanju potencijalno ranjivih situacija nego govorenju samopouzdano pred publikom. Da niste identifikovali ovu skrivenu obavezu, verovatno biste imali poteškoća da razvijete veštine javnog govora. Umesto da radite na tome, verovatno biste nastavili da izbegavate prilike za prezentacije ili ne biste dostigli svoj puni potencijal jer vam nedostaje prava motivacija.

Kada imenujete svoju skrivenu obavezu, možete je rešiti. Ostajući na našem primeru, sada znate da imate strah od ranjivosti i da ga morate prevazići da biste postali samopouzdan govornik. Možda biste mogli da započnete male, niskorizične eksperimente kako biste osporili pretpostavku da će vas javni nastup učiniti previše ranjivim. Mogli biste razgovarati sa kolegama koji su prevazišli taj strah i zamoliti ih da podele svoja iskustva.

Takođe biste mogli namerno napraviti malu grešku dok govorite u situaciji sa niskim rizikom i videti šta se dešava. Možda ćete naučiti da se ništa posebno ne dešava i da vas je strah naveo da pretpostavite najgore ili izgubite iz vida realnost.

Povežite se sa svojim portfolijom identiteta

Prema Blejku Ašfortu, vodećem stručnjaku za identitet sa Državnog univerziteta Arizone, naš osećaj sebe je u velikoj meri ukorenjen u tome kako nas drugi ljudi doživljavaju. Za svaku osobu sa kojom komuniciramo — bilo da je kolega, šef ili klijent — pojavljuje se drugačija „verzija“ nas. Ovaj „portfolijo identiteta“ omogućava nam da budemo osoba koja nam je potrebna u određenom trenutku — da odgovorimo na izazov, navigiramo kroz tešku situaciju ili jednostavno izgradimo vezu.

Kada je reč o javnom govoru, verovatno želite da se pojavi najpouzdanija verzija vas. Ali mnogi od nas se povlače u ono što ja zovem „stidljiva verzija sebe“, posebno ako smo novi u prezentacijama ili se nalazimo u situaciji visokog rizika. Sledeći put kada budete držali prezentaciju, obratite pažnju na svoje misli i ponašanja. Da li ste oklevali da iznesete svoje mišljenje o temi? Da li govorite vrlo tiho? Da li izbegavate kontakt očima sa ljudima u prostoriji? Sve su to znakovi da je vaša „stidljiva verzija“ preuzela kontrolu.

Kada to prepoznate, možete proaktivno napraviti promenu. Podsetite se da imate druge verzije sebe na koje možete da se oslonite:

• Samopouzdana verzija, koja veruje da ima vrednost koju može dodati razgovoru, ostvaruje direktan kontakt očima (ako je to udobno) i projektuje svoj glas.
• Znalačka verzija, koja veruje da je uradila potrebne pripreme da podeli svoje mišljenje, i proaktivno deli svoje stavove i iskustva.
• Prijateljska verzija, koja veruje da je prezentacija dijalog, a ne monolog, i uključuje publiku u diskusiju o temi — uključujući i postavljanje pitanja.
• Mentorska verzija, koja veruje da je svaka prezentacija prilika za učenje i rast i traži povratne informacije nakon prezentacije.
• Buduća verzija, koja vidi da ova prezentacija nije trenutak koji određuje karijeru i može staviti celo iskustvo u perspektivu.

Takođe možete koristiti ove verzije pre prezentacije tako što ćete se potruditi da savladate temu, vežbati pred prijateljima i podsetiti se da ova prezentacija verovatno neće presudno uticati na vašu karijeru. Svesno birajući verovanja i ponašanja različite verzije sebe iz svog portfolija, možete pokazati identitet koji već posedujete i nastupiti sa većim samopouzdanjem.

Ispričajte sebi drugačiju priču

Mnogi profesionalci sa kojima radim više se plaše anksioznih priča koje sebi pričaju o prezentacijama nego samih činjenica. Na primer, radim sa mnogim govornicima kojima engleski nije maternji jezik i koji moraju da govore na engleskom. Često kažu da se osećaju manje inteligentno kada govore na engleskom, da ih niko ne razume zbog akcenta ili da je kulturni jaz prevelik da bi ih drugi zaista razumeli.

Kada radim sa tim klijentima, počinjemo tako što odvajamo činjenicu („Govorim na nematernjem jeziku“) od priče koja izaziva teskobu. Priča bi mogla da zvuči ovako: „Zato što govorim na nematernjem jeziku, teško me je razumeti. A ako me je teško razumeti, ljudi neće obraćati pažnju. A ako ljudi neće obraćati pažnju, onda me neće smatrati uticajnim. Ako me ne smatraju uticajnim, neću dodati vrednost... što znači da ću izgubiti posao... što znači da neću imati prihod... što znači da neću moći da izdržavam porodicu... što znači da ću izgubiti poštovanje porodice“... i tako dalje.

Time što imenujete ovu priču i odlučite da se fokusirate na činjenice — kao i na ono što možete da promenite ili prihvatite — možete smanjiti anksioznost koja čini da prezenteri izgledaju manje samopouzdano i kompetentno. Na primer, možete sebi reći: „Činjenica je da govorim na nematernjem jeziku. To ne mogu da promenim, ali mogu govoriti sporije kako bih olakšao ljudima da razumeju moj akcenat. Takođe mogu da proverim sa publikom tokom prezentacije da se uverim da me razumeju.“

Ovo važi za bilo koju priču koju sebi govorite.

Biti dobar prezenter zahteva više od fokusa na vokalne, verbalne i vizuelne veštine. Takođe zahteva postizanje pravih mentalnih sklopova refleksijom o svojim verovanjima i ponašanjima. Svako to može postići koristeći ove tri vežbe.

Kada su vesti stresne, a anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Postoji nekoliko strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti da pomognu svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima izazvanim odvlačenjem pažnje tokom ciklusa vesti: 1) izbegavajte anksiozno rešavanje problema; 2) pružite ažuriranja i kada nema promena; 3) obezbedite jasan put napred; 4) budite spremni na emocije svog tima; i 5) planirajte pad produktivnosti.

Kada su ljudi „zalepljeni” za vesti, menadžerima može biti posebno izazovno. Ove godine, nedelja američkih izbora će nesumnjivo biti jedan od tih teških perioda.

Godine 2020, izbori su trajali nekoliko dana dok nisu proglašeni rezultati. Liz se seća da su nekoliko članova njenog tima rekli da imaju problema sa spavanjem, a kamoli da se fokusiraju na svoj posao. Mollie je tada radila u konsultantskoj firmi za komunikacije koja je zapošljavala mnoge politički angažovane zaposlene. Radila je sa timom za liderstvo na obuci menadžera kako bi podržali zaposlene tokom te nedelje, bez obzira na ishod izbora. Ali čak su i Mollie i tim za liderstvo imali poteškoća da se usredsrede na rad te nedelje.

U emocionalno nabijenim okruženjima gde je anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Evo pet strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti kako bi pomogli svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima tokom nedelje izbora ili bilo kog drugog perioda kada su zaposleni rastreseni zbog ciklusa vesti.

Izbegavajte anksiozno rešavanje problema

Kada su vesti stresne, zadatak menadžera je da osigura da rad ne postane nepotreban dodatni izvor stresa. Prečesto, umesto da duboko udahne, anksiozan menadžer uleti u akciju, zatrpavajući članove svog tima porukama i iznenada mikroupravljajući svakim radnim procesom.

Kada je budućnost neizvesna, veća je verovatnoća da preuzmemo ili stvorimo prekomerne zadatke i odgovornosti. Ovo su nezdravi pokušaji da osećamo kao da imamo više kontrole nad situacijom, što samo vodi ka dodatnom iscrpljivanju i stresu. Psiholozi to nazivaju „anksioznim rešavanjem problema,” a to život zaposlenih čini nepodnošljivim upravo onda kada im je najpotrebnija stabilnost. Zatrpavanje ljudi emailovima ili drugim porukama povećava verovatnoću nesporazuma: 64% zaposlenih kaže da gubi vreme boreći se da protumači pisane poruke kolega bar nekoliko puta mesečno, ako ne i češće (čak i svakodnevno).

Uspešno vođenje kroz nesigurnost kao lider počinje tako što se oduprete prirodnom impulsu da bežite od nelagodnosti. Umesto da se zauzimate za pretrpanost kao štit protiv anksioznosti, stanite, priznajte je i sedite s njom.

Pružite ažuriranja i kada nema promena

Kada je anksioznost visoka, mašina glasina počinje da radi. Da biste se unapred zaštitili od nepotrebnih spirala anksioznosti, budite što transparentniji, čak i ako to znači samo da obavestite tim da nemate ništa novo za podeliti. Verovatno će projekti ići sporije tokom nedelje izbora i moraćete duže da čekate odgovore na svoja pitanja. Prenesite to svom timu.

Na primer, recimo da vodite interni projektni tim sa kolegama iz različitih funkcija. Zaduženi ste za sprovođenje interne ankete kako biste dobili povratne informacije i obećali ste timu da ćete im dostaviti podatke iz ankete kako bi se odlučilo o pravcu rada. Sada je nedelja izbora, i svi koji treba da popune anketu su rastreseni. Umesto da potpuno prekinete komunikaciju, obavestite tim o razlogu kašnjenja i kada očekujete da anketa bude gotova.

Osim ako ne osećate da previše komunicirate ili se ponavljate, verovatno ne komunicirate dovoljno. Naravno, ne zatrpavajte tim nepotrebnim porukama ili pitanjima. Ali pred sastanke tima i sastanke 1:1, zapitajte se: „Šta nisam rekao/la? Da li ljudi na nešto čekaju i koji je trenutni status odgovora?” Zatim procenite koji delovi vašeg odgovora mogu biti korisni za tim.

Pomozite ljudima da osete stabilnost pružanjem jasnog puta napred

Jasne smernice o prioritetima smanjuju konfuziju i pomažu vašem timu da nastavi da napreduje. Ako svi znaju koje dve do tri stvari treba da obave te nedelje, veća je verovatnoća da će se fokusirati na ono što je važno. Kada ne pružite jasan put napred, ljudi će se osećati rastrzano i verovatno će prioritizovati nehitne, nevažne zadatke poput odgovaranja na poruke, čišćenja inboxa ili stalnog osvežavanja vesti. Vaš cilj je da sprečite rasipanje dragocene energije i fokusa, pa olakšajte članovima tima da se koncentrišu na zadatke koji su vam najvažniji.

Jasan put napred takođe omogućava ljudima da vide kako njihov trud doprinosi ciljevima višeg nivoa, što može učiniti da se osećaju sigurnim u svojim ulogama. Na primer, možete reći svom timu: „Znam da vesti trenutno odvlače pažnju. Najviši prioritet našeg tima je da pomognemo prodaji da zaključi 10 novih ugovora ovog kvartala. U narednih nekoliko dana, najbolji način da napredujemo ka tom cilju je da se fokusiramo na to da novembarski okrugli sto izvršnih direktora bude dobro posećen i da protekne glatko.” Napredak je važan način za smanjenje anksioznosti i sprečavanje osećaja da su ljudi izgubljeni usred haosa.

Proverite vesti svako jutro kako biste se pripremili za emocije unutar tima

Značajne promene u broju glasova, politički preokreti, globalni ratovi i ekonomski uslovi mogu imati dubok uticaj ne samo na vašu industriju već i na mentalno zdravlje članova vašeg tima. Osiguravanjem da ste u toku sa onim što se dešava u svetu, možete predvideti kada bi vaš tim mogao da dođe na posao rastresen. Budite spremni da se suočite sa zabrinutostima ili pitanjima koja tim može imati. Možda ćete takođe razmotriti prilagođavanje obima posla, pružanje podrške tokom sastanaka 1:1 i deljenje svojih emocija na sastancima tima.

Na primer, iskoristite svoj nedeljni sastanak tima da podelite da ste anksiozni zbog predstojećih izbora:

„Pratim rezultate anketa za izbore i, kao i mnogi od vas, i ja se osećam rastreseno ove nedelje. Ako neko želi da razgovara o tome kako se oseća, odvojio/la sam malo vremena za to u našim sastancima 1:1 ove nedelje. Znam da će mi danas biti teže nego inače da se fokusiram, pa mi je plan da odložim telefon i provedem jutro radeći na finansijskom izveštaju, koji mi je prioritet.”

Može biti korisno sarađivati sa HR-om tokom ovog perioda kako biste znali na koje resurse u okviru organizacije možete uputiti ljude, kao što su podrška za mentalno zdravlje ili grupe za podršku zaposlenima koje pružaju sigurne prostore za deljenje iskustava i saveta.

Planirajte pad produktivnosti

Preduzmite gore navedene korake, ali priznajte da kada je vaš tim rastresen i pod stresom, neće raditi najbolje što može. Prepoznajte da će biti manje fokusirani nego inače i prilagodite svoja očekivanja. Ako vaš menadžer nije unapred planirao za nedelju izbora,

 možda ćete želeti da pokrenete to pitanje pitajući: „S obzirom na rastresenost koja će verovatno ometati rad tokom nedelje izbora, da li menjamo neke planove?” Bolje je prihvatiti ometanje i planirati oko njega.

. . .

Dok primenjujete ovih pet strategija, postarajte se da svom timu — i sebi — pružite razumevanje. Tako ćete izbeći dodavanje pritiska u već emocionalno napetom periodu.

Trenutno postoji mnogo razloga za anksioznost, uključujući nasilne globalne sukobe, nejednakost i finansijske probleme, uspon veštačke inteligencije i predsedničke izbore u SAD-u. Međutim, mnogi od nas moraju nastaviti da rade i upravljaju drugima usred svoje anksioznosti. Kako onda možemo bolje da se povežemo sa onim što nas pokreće da bismo naučili kako da je upravljamo — ili jednostavno prošli kroz dan sa nekoliko završenih zadataka? Izbor saveta iz arhive HBR-a uključuje usporavanje, ostajanje povezan s drugima, disciplinovano, ali podržavajuće ponašanje i plan za suočavanje sa krizom.

Anksioznost može delovati kao ubrzano lupanje srca ili težina u grudima. Kao nejasan, tihi šum ispod vaših misli i pokreta. Mentalni komarac koji vas sprečava da zaspite ili počinje da zuji čim se probudite. Retko je prijatna, ali za mnoge od nas neizbežna. Verujte mi, osobi koja je sebe opisala kao „svetski prvak u katastrofiziranju” na ovom sajtu.

Neću vam objašnjavati nauku o tome kako funkcioniše anksioznost — niti ću vam govoriti o čemu biste trebali ili ne trebali biti anksiozni. Ali sam ovde da priznam da je ovo uobičajeno osećanje, posebno sada, usred nasilnih globalnih sukoba, nejednakosti i finansijskih problema, uspona veštačke inteligencije — i predsedničkih izbora u SAD-u, o kojima je više od 70% ispitanika u anketi Američkog psihološkog udruženja izjavilo da oseća stres zbog budućnosti Amerike.

Može biti teško voditi druge ili biti produktivan na poslu kada vam je um zaokupljen ovim glavnim pitanjima — i kada su vam vilica zgrčena, a nokti oštećeni. I dok neki od nas mogu uzeti slobodne dane da brinu o sebi i svojim zajednicama u ovim trenucima, to nije mogućnost za sve. Evo nekoliko saveta iz naše arhive koje sam našao korisnim za prolazak kroz radne sedmice, dane i sate kada je moja anksioznost posebno izražena. Ovo nije sveobuhvatan spisak, ali nadam se da je korisna polazna tačka.

Usporite

Razumevanje onoga što osećate u svom telu i šta izaziva vašu anksioznost zahteva malo introspekcije. Email ili vest mogu izazvati plitko disanje ili, obrnuto, možda ćete tek na polovini dana shvatiti da vam je vilica zgrčena, a glava vam pulsira. U oba slučaja, vaša anksioznost polako (ili ponekad brzo) preuzima kontrolu — i potrebno je da stanete i prepoznate šta osećate i zašto pre nego što stvari izmaknu kontroli. Ovo zahteva trenutak introspekcije pre nego što nastavite sa radnim danom, što može biti teško ako ste navikli da jurite s jednog zadatka na drugi.

Vežbanje ove strategije dok ne postane navika može vam dati bolji osećaj za ono što stručnjak za anksioznost Morra Aarons-Mele opisuje kao vaš „rani sistem upozorenja.” U svom članku „Vođenje kroz anksioznost,” ona opisuje dve različite vežbe koje vam mogu pomoći da bolje razumete kako se vaša anksioznost ispoljava: skeniranje tela kako biste identifikovali mesta gde se pojavljuje stres i pitanja za proveru koja možete postavljati sebi svakodnevno ili nedeljno. Ova pitanja mogu uključivati: „Kako se osećam u 9 ujutru, podne, 15 i 18 sati?” ili „Reaguje li neki određeni deo mog tela kada se stresiram?”

Na primer, naučio sam da mi disanje postaje plitko kada mi anksioznost raste. Ako ne stanem da duboko dišem (ili idem u šetnju dok duboko dišem), ruke mi počnu da se tresu — što predstavlja problem kada je vaš posao doslovno tipkanje reči.

Takođe koristim Aarons-Meleov savet o „usporavanju” kako bih zadatke razložio na male, upravljive delove kada stvari deluju preplavljujuće. Ne morate postići herkulovske podvige kada se osećate anksiozno, niti morate obaviti svoj posao najbolje što možete. Pronalaženje načina da uradite nešto, bilo šta, može biti dovoljno da prođete dan s nekoliko stvari koje ste čekirali s liste — uzimajući vreme da brinete i o sebi.

Nemojte se izolovati

Naravno, ne napuštanje kuće može zvučati sjajno. Ali često smatram korisnim da budem u blizini drugih ljudi — posebno ako neće deliti anksioznost, stvarajući vrtlog iz kojeg se niko od nas ne može izvući. Ovo se ogleda i u savetu Ethana Krossa, direktora Laboratorije za emocije i samokontrolu na Univerzitetu u Mičigenu, koji, kako sam primetio 2021. godine, sugeriše da „treba da dobijemo perspektivu od ljudi koji ne prolaze kroz iste stvari, koji pristupaju našim anksioznim trenucima intelektom i aktivnim slušanjem, a ne emocijama, i koji nam pomažu da se krećemo ka promeni ponašanja i rešenjima, umesto da spirališemo.”

Otkrio sam da ta perspektiva ne mora uvek biti eksplicitna (npr. pozivanje prijatelja ili člana porodice). Samo odlazak u prodavnicu ili uzimanje kafe može me izvući u svet i izvan moje glave.

Isprobajte (podržavajuću) disciplinu

Jednom sam prebrodio jedan od najmračnijih perioda pre nekoliko godina tako što sam se obavezao na rutinu. Išao sam u šetnju svaki dan, iako nisam želeo (očigledno je sunčeva svetlost dobra za vas). Pisao sam u svom dnevniku (takođe nisam želeo to da radim) i meditirao (nisam bio zainteresovan). Nije da sam se terao da radim stvari koje mrzim, već sam sebe primoravao da radim stvari koje obično volim, a za koje sam znao da će pomoći mom telu da se vremenom oseća bolje (što se pokazalo tačnim).

Spisateljica Charlotte Lieberman to ponavlja, opisujući „podržavajuću disciplinu” kao „oblik ljubaznosti.” Fokusira se na praksu disanja i meditacije, ali napominje da postoji „beskonačno mnogo načina da se vežba ljubaznost prema sebi i usmeravanje na sadašnji trenutak. Možete isprobati nove hobije poput pravljenja piva, heklanja, rolanja, pčelarstva. Vežbanje, crtanje i slušanje muzike su načini zasnovani na dokazima za smanjenje anksioznosti i regulisanje emocija. Pronađite ono što vam odgovara. Onda to i radite.”

Imajte plan za krizne trenutke

Ponekad anksioznost može postati veoma loša i eskalirati. U intervjuu koji sam vodio 2020. godine sa kliničkom psihološkinjom Dr. Ellen Hendriksen, objasnila je kako anksioznost prelazi u uznemirenost (definisanu kao intenzivan stres koji nadmašuje vaše uobičajene načine suočavanja) i onesposobljenost (anksioznost koja ometa vaš svakodnevni život). U ovim situacijama, ono što je ranije funkcionisalo često više ne pomaže. Tada vam je potreban plan.

Koristeći primer napada panike, Hendriksen korisno napominje da „napadi panike uvek prolaze. Ono što ide gore mora sići.” Predlaže da imate pri ruci lekove (ako su vam propisani za takve trenutke) ili da uronite glavu u hladnu vodu ili stavite led na oči kako biste stimulisali tzv. refleks ronjenja: „evolucijski odgovor koji isključuje sve neesencijalne telesne funkcije — uključujući jake emocije — tokom pada u hladnu vodu. On aktivira parasimpatički nervni sistem i smiruje vas.” Bez obzira na to koja sredstva vam pomažu ili su vam propisana, može biti korisno držati ih pri ruci i zapisati plan za slučaj eskalacije anksioznosti.

. . .

Naravno, ako imate brige u vezi sa svojom anksioznošću, trebalo bi da se posavetujete sa medicinskim stručnjakom, a ne samo da slušate mene, vrlo anksioznog urednika s izraženim generalizovanim anksioznim poremećajem. Ali mislim da je važno razgovarati o anksioznosti jer postoje vrlo stvarni razlozi za anksioznost. Anksioznost znači da vam je stalo do nečega i da razumete da su mnoge stvari neizvesne. To nije uvek prijatno mesto! I, istina, ponekad samo guranje napred nije rešenje. Ali za mnoge od nas na poslu, odgovorni smo ne samo za sebe, već i za (i prema) drugima. Moramo pronaći način da nastavimo. Zato zapamtite: postoje alati — i ljudi — na koje možemo da se oslonimo.

Mnogi lideri koriste svoju ograničenu pažnju da razvijaju slabije radnike ili da pokušaju da ponovo angažuju nezainteresovane zaposlene. Kao rezultat toga, mogu nenamerno da zanemare zaposlene sa visokim performansama. Studije pokazuju da mnogi zaposleni sa visokim performansama odlaze jer se osećaju neprimećeno i nedovoljno cenjeno. Postoji izraz za iskustvo osećaja da ste nevidljivi i nedovoljno cenjeni: psiholozi ga nazivaju „anti-vrednovanje.“ Kada ljudi dožive anti-vrednovanje, povlače se, stagniraju i često odlaze. S druge strane, vrednovanje je iskustvo osećaja da ste značajni za ljude oko sebe, što proizlazi iz toga što se osećate cenjeno i što znate da doprinosite. Iskustvo vrednovanja podstiče blagostanje, angažovanost i performanse. Istraživanja pokazuju da se iskustvo vrednovanja dešava kroz svakodnevne interakcije sa liderima, a ne kroz programe ili pogodnosti. Postoje tri glavna načina da optimizujete interakcije kako bi zaposleni sa visokim performansama videli koliko su značajni: primetite ih, učvrstite ih, pokažite im koliko su potrebni.

Aiden je bio toliko dobar onkološki medicinski tehničar da je postao menadžer u roku od dve godine. Predvodio je tim koji je pomagao ljudima kroz jednu od najtežih situacija sa kojima će se suočiti: dijagnozu raka i prateće lečenje. Retko je propuštao smenu, a njegove medicinske sestre dobijale su jedne od najviših ocena zadovoljstva pacijenata u bolnici, i osvojio je nekoliko nagrada koje su nominovali njegovi vršnjaci.

Međutim, kada je stigao do pete godine rada, Aiden je dao otkaz. „Osećao sam se zamenjivim. Delovalo je kao da vrednost koju sam donosio nije bila ništa drugačija od bilo koga drugog koga bi mogli dovesti,“ rekao mi je. Njegovi nadređeni nikada nisu tražili njegovo mišljenje i nije mogao da se seti kada je poslednji put imao smislen razgovor sa svojim menadžerom. Često je donosio predloge za poboljšanje kvaliteta nege, ali su bili dočekani sa tišinom. „Osećao sam se kao da vičem u sobi, a niko me ne čuje,“ rekao je Aiden. „To je iscrpljivalo.“

Postoji reč za ono što je Aiden osećao. Psiholozi to nazivaju „anti-vrednovanje“: osećaj beznačajnosti koji dolazi od toga što ste neprimećeni, nečujni i necenjeni. Kada ljudi dožive anti-vrednovanje, povlače se, stagniraju ili odlaze.

Kada je reč o vrhunskim talentima, često se kao razlozi za otkazivanje navode nedostatak rasta plate i spoljne prilike. Međutim, za zaposlene sa visokim performansama poput Aidena, osećaj da nisu cenjeni predstavlja skriveni uzrok otkaza koji se može sprečiti. Za razliku od povećanja plate ili konkurencije sa drugim poslovnim ponudama, pokazivanje zaposlenima kako su značajni uvek je pod kontrolom lidera.

Sprečavanje razloga zbog kojih zaposleni sa visokim performansama odlaze

U jednoj studiji koja je obuhvatila 200.000 zaposlenih u 741 kompaniji, kompenzacija je bila na dnu liste razloga zbog kojih zaposleni sa visokim performansama odlaze. Umesto toga, zaposleni su se pozivali na svrhu, razvoj i odnose sa liderima.

Posebno se čini da odnosi sa menadžerima imaju značajan uticaj na zadržavanje ljudi. Na primer, Gallup je anketirao 700 zaposlenih koji su dobrovoljno napustili posao u proteklih 12 meseci i otkrio da je 42% njih reklo da su akcije njihovih menadžera mogle da ih zadrže. Kada su upitani šta je njihov menadžer mogao da uradi kako bi ih zadržao, zaposleni su rekli da su želeli da menadžer više investira u njihovo blagostanje, ima više pozitivnih interakcija i značajno prepozna njihove jedinstvene doprinose.

Jedan zaposleni rekao je istraživačima da je njegov menadžer mogao napraviti jednu promenu da bi ga zadržao: „Neka se osećam kao da sam bitan.“

Kako pokazati zaposlenima sa visokim performansama da su važni

„Vrednovanje“ je iskustvo osećaja da ste značajni, koje proizlazi iz toga što vas drugi cene i redovno vam pokazuju kako doprinosite. Studije pokazuju da su oni koji osećaju da su važni na poslu zadovoljniji svojim poslom, verovatnije će biti unapređeni i manje je verovatno da će dati otkaz. Istraživanja za moju knjigu *Snaga vrednovanja: Kako lideri mogu stvoriti kulturu značaja* pokazala su da se iskustva vrednovanja događaju kroz svakodnevne interakcije sa liderima — ne kroz nagrade, programe ili pogodnosti. Zaposleni obično doživljavaju vrednovanje na tri načina: osećajući da su primećeni, učvršćeni i potrebni. Evo kako im pokazati da su važni.

1. Primetite ih

Postoji razlika između „poznavanja“ nekoga i primetiti ih. Možete „poznati“ zaposlenog, ali ne primetiti da se bori ili da se oseća isključenim iz diskusija. Primetiti znači imati uvid u detalje, promene i dinamiku u životima i radu ljudi i pokazati im da obraćate pažnju.

Mnogi zaposleni koji napuštaju posao osećaju se neprimećeno u mesecima pre odlaska. U Gallup-ovoj studiji, polovina zaposlenih koji su dobrovoljno dali otkaz rekli su da njihov menadžer u tri meseca pre njihovog odlaska nije imao nijedan razgovor sa njima o tome kako se osećaju, kako doživljavaju svoj posao ili o njihovim performansama. Aiden mi je rekao da niko nije znao da se osećao „iscrpljeno.“ Ovaj nedostatak svesti je posebno problematičan s obzirom na to da ankete pokazuju da su zaposleni sa visokim performansama podložniji sagorevanju.

Primetiti zahteva pažnju, ali pažnja je najoskudniji resurs lidera. Mnogi lideri nenamerno koriste svoju pažnju da popravljaju stvari koje nisu u redu, kao što su razvijanje slabijih radnika ili pokušaj ponovnog angažovanja nezainteresovanih zaposlenih. Kao rezultat toga, lideri mogu zanemariti one koji konstantno pružaju rezultate i doprinose.

Zato lideri moraju imati namerne prakse da primećuju zaposlene. Evo kako da počnete.

Prvo, razmislite o svom timu. Razmislite o pitanju: „Koga treba više da primetim?“ Kada ovo dovedete u svesnost, možete shvatiti koga možda zanemarujete, s kim se niste dugo proveravali ili kome možda treba vaša pažnja.

Drugo, odvojite vreme za smislen razgovor. Mnoge interakcije na radnom mestu su transakcione i fokusiraju se na razmenu informacija. Razgovaramo sa ljudima o tome šta rade, a ne kako to rade.

Razmislite o evidentiranju interakcija koje imate tokom nedelje sa svojim zaposlenima sa visokim performansama. Koji deo tih interakcija uključuje traženje stvari, dodeljivanje zadataka ili primanje izveštaja? Koliko vremena tih interakcija provodite postavljajući pitanja, pokazujući interesovanje i tražeći razumevanje?

Jedna vredna praksa je obavljanje kratkih, dnevnih provera. Jedna studija sa više od 600 zaposlenih pokazala je da su zaposleni koji su češće komunicirali sa svojim liderom ostvarivali bolje rezultate, a skoro 70% učesnika reklo je da želi dnevne ili nedeljne provere.

Provere bi trebalo koristiti za razumevanje kako se zaposleni osećaju kao ljudi, a ne za traženje ažuriranja. Držite provere kratkim, ali smislene. Postavljajte pitanja kao što su: „Šta danas dobro funkcioniše, a šta ne? Koje prepreke su na vašem put

u i kako mogu da pomognem da ih uklonimo? Da li vam je potrebna neka informacija od mene koju trenutno ne dobijate?“

Takođe možete proveriti kako se ljudi osećaju uvođenjem načina za niskorizično deljenje nivoa energije. Jedan alat je takozvana „provera semafora,“ koju mi je predstavio autor i izvršni trener Džeri Kolona. Zelena znači da ste potpuno prisutni, puni energije i imate malo ometanja. Žuta znači da možete biti prisutni, ali imate neke stvari koje vas opterećuju. Crvena znači da ste pod akutnim stresom i da je teško biti prisutan.

Vođenje provere je jednostavno. Treba da objasnite nameru i značenje svake boje. Zatim, neka svaka osoba podeli svoj status. Vaš zadatak nije da menjate njihovu boju; to je alat za sticanje uvida kako biste kao lider imali podatke. Istraživanja pokazuju da timovi koji redovno rade provere, kao što je provera semafora, imaju veću angažovanost, manji nivo sagorevanja i bolje performanse.

Konačno, dok sprovodite provere, osigurajte da imate alat za beleženje svojih zapažanja. Jedan lider sa kojim radim koristi svesku i svake nedelje zapisuje imena članova svog tima i jedno ključno zapažanje koje je imao o njima iz prethodne nedelje. Na početku svake nedelje, planira tro-minutnu proveru kako bi razgovarao o onome što je zabeležio. Na primer, ako je zapisala da je jedan od članova njenog tima imao problema sa pripremom za sastanak, rekla bi: „Sećam se da ste prošle nedelje spomenuli da ste zabrinuti zbog sastanka sa prodajom; želela sam da proverim kako je to prošlo.“

Na vrh mog dnevnog reda za jedan-na-jedan sastanke, pišem „Ne zaboravi da pitaš o…“ Pomaže mi da započnem razgovor pokazujući im da obraćam pažnju.

2. Učvrstite ih

Godine 2024. kompanija Textio, koja razvija AI rešenja za HR pisanje, pregledala je više od 23.000 izveštaja o performansama u preko 200 radnih mesta. Otkrili su da zaposleni sa visokim performansama dobijaju gotovo 1,5 puta više povratnih informacija od srednjih ili slabijih radnika, ali imaju tendenciju da dobiju najniže kvalitete povratnih informacija – kako negativnih tako i pozitivnih.

Niskokvalitetna pozitivna povratna informacija karakteriše se preterivanjima, generalizacijama ili klišeima. Zaposleni koji su dobijali generičke povratne informacije imali su 63% veću verovatnoću da daju otkaz u narednoj godini. S druge strane, novo istraživanje pokazuje da su oni koji su primili značajnu zahvalnost za svoj rad imali 45% manju verovatnoću da su napustili posao između 2022. i 2024.

Da bi davali kvalitetne pozitivne povratne informacije, lideri bi prvo trebalo da razumeju razliku između priznavanja, zahvalnosti i potvrđivanja. Kada priznajemo nekoga, činimo njihove doprinose vidljivim. Podižemo ih i zahvaljujemo im se za ono što rade. Kada cenimo nekoga, vrednujemo njihovo prisustvo. Zahvaljujemo im se za ono što jesu. Ali kada nekoga potvrdimo, pokazujemo im specifične dokaze njihove važnosti i kako su jedinstveno značajni. Potvrda je precizna i lično dostavljena.

Postoje četiri ključne komponente značajne potvrde. Prvo, kada god kažete „hvala“ ili „dobar posao,“ opišite okolnosti u kojima se dogodilo to što im zahvaljujete. Gde se to dogodilo? Kada se dogodilo? Budite konkretni. To vam pomaže da ne postanete menadžer koji kaže hvala u isto vreme svakog dana.

Zatim, opišite ponašanja koja ste primetili. Potom, imenujte jedinstvene talente koje je osoba pokazala kroz svoje postupke. Koje su snage koristili? Kakvu su perspektivu doneli?

Treće, i najvažnije, recite im kako su napravili jedinstveni uticaj na vas, druge ili širi tim i organizaciju.

Reč „potvrditi“ potiče od latinskog korena „affirmare,“ što znači „učvrstiti.“ Kada učvršćujemo zaposlene, jačamo njihovo uverenje da su važni.

3. Pokažite im koliko su potrebni

Aiden mi je rekao da je pre nego što je dao otkaz „osećao da je zamenjiv.“ Ljudi koji se osećaju zamenjivim imaju tendenciju da se ponašaju zamenjivo i odlaze. Ali kada se ljudi osećaju nezamenjivim, ponašaju se nezamenjivo.

Zaposleni sa visokim performansama mogu biti gotovo 400% produktivniji od drugih zaposlenih, i može biti lako nenamerno uzeti njihove napore zdravo za gotovo. Ipak, osećaj da ste neophodni je ključan za osećaj da vredite. Zaposleni se osećaju potrebnima kada znaju da su njihove jedinstvene snage, svrha, perspektiva i mudrost neizostavni za tim ili za ostvarivanje veće misije.

Jedan način da osigurate da se zaposleni sa visokim performansama osećaju potrebnima je da im to pokažete pomoću metrike. Na primer, razgovarala sam sa liderkom digitalne marketinške agencije koja je mentorisala talentovanog stratega sadržaja koji je imao problema sa samopouzdanjem. Prikupila je podatke i pokazala mu razliku u performansama putem stope angažovanja između kampanja u kojima je učestvovao i onih u kojima nije. To je imalo snažan uticaj. Primetila je povećano samopouzdanje i energiju. Video je kako je potreban.

Zaposleni koji se osećaju potrebnima takođe mi kažu da često čuju od svog menadžera: „Da nije bilo tebe…“ Probajte to danas. Razmislite o zaposlenom sa visokim performansama na koga se oslanjate. Danas mu recite: „Da nije bilo tebe…“ i podelite zašto. Videćete moć vrednovanja.

Najbolji lideri koje sam posmatrala ne govore samo ljudima da su važni; pokazuju im tačno kako su važni. Kada je reč o zaposlenima sa visokim performansama, pokazivanje kako su važni može biti razlika između zadržavanja ili gledanja kako odlaze.

. . .

Aiden je bio zaposleni sa visokim performansama. Njegov posao je bio značajan, ali on nije doživljavao da je značajan u svom poslu. Osećaj da ste značajni drugima na poslu je osnovna potreba za motivaciju i posvećenost, posebno za vrhunske talente. Zato najbolji lideri koje posmatram ne govore samo ljudima da su važni; pokazuju im tačno kako su važni svakodnevno.

Dobra vest je da možete ojačati važnost svake osobe kroz namerne akcije koje im pokazuju da su primećeni, učvršćeni i potrebni. To može biti razlika između zadržavanja zaposlenih ili gledanja kako odlaze.