Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Intervjui sa kandidatima za izvršne pozicije pokrivaju širok spektar tema — ali donošenje odluka često izostaje sa liste. Prema studiji sprovedenoj u 11 zemalja, koja je obuhvatila više od 500 viših rukovodilaca velikih preduzeća iz 12 industrija, četvrtina ispitanih je izjavila da nikada nije razgovarala o donošenju odluka tokom intervjua pre prihvatanja pozicije. Oni koji su to učinili bili su zadovoljniji svojom ulogom. Dalje, 63% viših rukovodilaca izjavilo je da su dali otkaz na prethodnom poslu ili su to razmatrali direktno zbog frustracije izazvane načinom donošenja odluka u organizaciji. Stoga, pored pokretanja teme donošenja odluka tokom procesa selekcije za izvršne pozicije, razmislite o definisanju trenutnog stanja donošenja odluka u kompaniji i idealnog stanja, te budite iskreni o izazovima s kojima se organizacija suočava u tom pogledu. Ovo će bolje pripremiti kandidata za njegovu novu ulogu i povećati šanse za uspeh.

Donošenje odluka je veština koju kompanije mogu i trebaju da ojačaju među svojim menadžerima i rukovodiocima, s obzirom na finansijske koristi koje su u igri. Prema Bain & Company, kompanije s najboljim kapacitetima za donošenje odluka ostvaruju ukupne prinose za akcionare gotovo šest procentnih poena veće od ostalih kompanija.

Kao direktori agencije za izvršne pretrage, znamo da svaka kompanija koja radi s nama očekuje da im pomognemo da zaposle kandidate koji će donositi dobre poslovne odluke. Međutim, tokom razgovora s kompanijom o njihovim ciljevima ili procene kandidata za izvršne pozicije, često se dotaknemo tema kao što su liderstvo, strategija, kultura i drugi važni koncepti — ali eksplicitna diskusija o donošenju odluka primetno izostaje. Iako menadžeri za zapošljavanje, odeljenja za ljudske resurse i kandidati često imaju stav o ovoj temi kada se pokrene, retko je prvi put samostalno spomenu.

Zašto je ova tema često odsutna iz ovih razgovora? I kako kompanije i kandidati za rukovodeće pozicije mogu bolje da je prioritizuju tokom procesa selekcije?

Donošenje odluka se zanemaruje i ima značajne posledice

Kako bismo bolje razumeli vezu između viših rukovodilaca i donošenja poslovnih odluka, sproveli smo studiju u 11 zemalja s više od 500 viših rukovodilaca velikih preduzeća iz 12 industrija. Naši nalazi potvrđuju da je donošenje odluka izuzetno važno za zdravlje organizacije, čak i ako se ne razmatra uvek tokom procesa zapošljavanja. Takođe smo otkrili potencijalne puteve kroz koje poboljšano donošenje odluka doprinosi finansijskim performansama — uključujući poboljšano zadovoljstvo zaposlenih i zadržavanje kadrova — što dodatno naglašava zašto bi ovo trebalo da bude tema tokom selekcije za izvršne pozicije. Neki ključni uvidi uključuju:

Donošenje odluka se previđa u 25% slučajeva tokom intervjua

Prema McKinsey & Company, viši rukovodioci provode skoro 40% svog vremena donoseći odluke. S obzirom na to koliko je donošenje odluka ključno za ulogu bilo kojeg rukovodioca i koliko je ono važno za početak pozitivnog uticaja, iznenadili smo se kada smo saznali da je 25% sadašnjih viših rukovodilaca prihvatilo svoje trenutne uloge a da nikada nisu razgovarali o temi donošenja odluka tokom intervjua.

Kada se u intervjuima razgovara o donošenju odluka, rukovodioci su zadovoljniji

Intervju, po svojoj prirodi, može obuhvatiti samo određenu količinu sadržaja u datom vremenskom periodu. Međutim, donošenje odluka je tema koja, kada se daje prioritet, može povećati zadovoljstvo poslom kasnije. Kada uporedimo ispitanike koji su imali razgovor o donošenju odluka tokom intervjua sa onima koji to nisu imali, otkrivamo da su oni koji su imali ovu diskusiju 1,4 puta zadovoljniji svojim poslom u celini.

I ovo ima smisla. Kada rukovodioci imaju realan uvid u sredinu u koju dolaze i eksplicitno razumevanje očekivanja koja kompanija ima od njih, bolje su sposobni da podstaknu promene i osećaju se dobro zbog svog uticaja. Dalje, ako razumeju način na koji se odluke trenutno donose, mogu efikasnije da izazovu postojeće norme i uvedu nove ideje, a da i dalje poštuju važne tradicije koje bi bilo previše disruptivno naglo napustiti.

Loše donošenje odluka u organizaciji često je tačka preloma za mnoge lidere

Naša studija je takođe pokazala da je 63% viših rukovodilaca ili dalo otkaz na prethodnom poslu ili to razmatralo zbog frustracije izazvane donošenjem odluka u organizaciji. Često čujemo da je to rezultat osećaja rukovodilaca da ne mogu da unesu promene koje se od njih očekuju jer je kulturni otpor prevelik. Kao što je dobro dokumentovano u magazinu Chief Executive i drugim izvorima, odlazak rukovodilaca nosi visoke direktne (npr. troškovi ponovnog zapošljavanja) i indirektne (npr. poverenje investitora) troškove.

Kako iskoristiti prednosti donošenja odluka

Na kraju, sećanje na nešto tako jednostavno kao što je uključivanje teme donošenja odluka u intervjue za izvršne pozicije omogućava kompanijama da dovedu lidere koji su fokusirani na ovu sposobnost. Ali razgovor o donošenju odluka tokom intervjua za izvršne pozicije nije samo „označavanje polja“. Prednosti razgovora rastu sa nivoom promišljenosti, dubine i specifičnosti koje se unesu u njega. Drugim rečima, umesto da se samo „govori o donošenju odluka“, imajte nešto značajno da kažete. Evo dva pristupa koja predlažemo:

Definišite trenutno i idealno stanje donošenja odluka u kompaniji

Jedna taktička preporuka: umesto da samo opisujete kulturu donošenja odluka u kompaniji koristeći nejasne prideve kao što su „bazirano na podacima“ ili „transparentno“ tokom intervjua, trudite se da iskreno prikažete trenutno stanje donošenja odluka i uporedite to sa onim gde organizacija želi da bude. Na primer, jedna energetska kompanija koju poznajemo pružila je ovu vrstu samosvesti tokom intervjua: „U našoj visoko regulisanoj industriji, moramo i želimo da donosimo odluke na promišljen i pažljiv način. Ponekad se krećemo sporo ili uključujemo veliki broj ljudi kako bismo precizno izmerili rizike i kompromise. U budućnosti verujemo da će imenovanje jednog odgovornog lica za svaku odluku poboljšati naše procese i brzinu, bez žrtvovanja temeljitosti.“

Kandidat, koji je primio ovu informaciju, odgovorio je rekavši da je uspešno vodio prethodnu kompaniju kroz sličnu tranziciju i podelio kako je kompanija stekla sposobnost da brže donosi odluke. „Uveli smo univerzalni okvir za procenu rizika [npr. rizik po bezbednost, finansijski rizik, reputacioni rizik] i dodelili predstavnike za procenu nivoa rizika u svakoj oblasti. Jedini odgovorni donosilac odluke bio je zadužen da se konsultuje sa svakim predstavnikom i osigura da su njihovi doprinosi dobro zabeleženi od početka.“

Ovaj detaljan razgovor omogućio je kandidatu da razume trenutno i željeno stanje donošenja odluka u organizaciji i pružio komisiji za zapošljavanje dokaz da kandidat razume potencijalne izazove sa ciljevima i ima iskustva u njihovom uspešnom savladavanju. Da ova tema nije bila pokrenuta, komisija bi radila bez tog nivoa poverenja u kandidata.

Ugradite iskrene refleksije o donošenju odluka u intervjue

Mnogi intervjui sa kandidatima za izvršne pozicije troše mnogo vremena pokušavajući da procene nivo kompetencija kandidata u različitim oblastima, uključujući sposobnosti rešavanja problema, tehničko znanje i poznavanje industrije. Ali, nakon intervjua, malo kompanija može odgovoriti na pitanja poput: „Hoće li ova osoba moći da efikasno donosi i sprovodi odluke u našem okruženju? Kakvu podršku, omogućavanje ili čak žrtve će to od nas zahtevati?“

Da bi se došlo do ovog nivoa uvida, jedna kompanija s kojom smo razgovarali ispričala nam je kako su otkrili neke teške istine o egima rukovodilaca i kako su se pojedinci uključivali u donošenje odluka čak i kada njihovo učešće nije bilo produktivno. Deljenje ovog uvida s kandidatom kojeg želite da zaposlite može delovati rizično, ali omogućava tri stvari: 1) kompanija ima priliku da artikuliše šta trenutno preduzima kako bi rešila problem nakon što ga je otkrila; 2) kandidat ima priliku da iznese kako bi pristupio problemu; i 3) kandidat može proceniti da li je problem koji se opisuje nešto s čim može da radi ili je to za njega neprihvatljivo. Ako je to neprihvatljivo, koliko god bilo bolno da vrhunski kandidat odluči da ne nastavi proces, bolje je da sve strane to znaju pre nego što dođe do zapošljavanja i integracije.

Da budemo jasni, samo zato što komiteti za zapošljavanje razmatraju donošenje odluka prilikom intervjuisanja kandidata za izvršne pozicije, to ne garantuje da će svi problemi u vezi s donošenjem odluka u kompaniji odmah biti rešeni. U stvari, što je potrebnija veća promena u donošenju odluka, to će se put češće osećati turbulentno. Napredak kompanije može biti teško proceniti objektivno, čak i sa alatima poput anketa zaposlenih, koje su obojene ličnim iskustvima ispitanika. Na kraju, vrlo je važno razgovarati o jedinstvenom okruženju donošenja odluka (i pripadajućim kompromisima) koje je prikladno za vašu specifičnu kompaniju i imati uverenje u tom pravcu, čak i ako se naiđe na početni otpor.

. . .

Kao lideri firme za izvršne pretrage, imamo odgovornost da tražimo i pomažemo pri zapošljavanju talenata spolja koji mogu dodati vrednost podizanjem standarda, potresanjem statusa kvo i ponovnim osmišljavanjem postojećih tradicija. S obzirom na to da su poslovne odluke suština svake organizacije i izvor stvaranja vrednosti, razgovor o njima s hrabrošću i iskrenošću tokom faze intervjua može doneti rezultate koji menjaju igru. Kada izgradite naviku otvorenog razgovora o donošenju odluka sa kandidatima na visokom nivou, dobićete uvid u to kako ti kandidati postupaju sa ključnim — a često zanemarenim — delom svoje liderske odgovornosti. To će pomoći da se osigura da rukovodioci koje dovedete budu dobro pripremljeni da budu istinski efikasni nosioci promena za kompaniju, predvodeći donošenje ključnih odluka i ostajući dovoljno dugo da doprinesu stvaranju vrednosti tokom godina.

Lako je da se organizacije zaglave u strateškoj kratkovidosti — prioritetizujući hitne, proverene i lako merljive stvari — posebno u trenucima intenzivnih promena. Da bi to izbegli, uspešni lideri prate pet principa. Prvo, odbijaju lažne pokazatelje, prepoznajući da su novi projekti za rešavanje budućih problema uvek manje efikasni od postojećeg stanja. Drugo, fokusiraju se na potrebe svojih kupaca, a ne na ono što trenutno proizvode. Treće, znaju da ne možete kompromisom doći do elegantne strategije i osiguravaju da su pravi ljudi prisutni. Četvrto, prepoznaju da rešavanje velikog problema zahteva početak sa malim rešenjem. I peto, fokusiraju se na zanimljiva pitanja, a ne na tačne odgovore.

Proveli smo vek stvarajući efikasne organizacije, kompanije na velikoj skali koje transformišu našu ekonomiju i stvaraju bogatstvo. Desetine kompanija su sada veće od ekonomija čitavih nacija. Optimizacija i pametno upravljanje su od proizvoda koji su prvobitno viđeni kao noviteti — automobil, telefon ili lični računari — napravili ogromne poslove. Suština ovog napretka je fokus na praktičnost i efikasnost. Predvidivi, upravljivi napori ka stabilnosti i profitabilnosti.

Ali poboljšanje rada iz prošlosti nije korisno ako je svet u promeni. Kada se fokusiramo na poboljšanje efikasnosti trenutnog plana, propuštamo priliku da razvijemo novu strategiju kao odgovor na nove uslove. Na svom vrhuncu, Yahoo je mogao lako da kupi Google, pretraživač sa veoma različitim pristupom internetu. Odlučili su da taj novac ulože u dalje razvijanje Yahoo Kids. I mnogo ranije, Western Union je imao priliku da kupi Bellov telefonski sistem, ali su odlučili da investiraju u olakšavanje korišćenja i smanjenje troškova telegrama.

Ovo su samo dva primera „strateške kratkovidosti“, koja stavlja u prvi plan hitne, proverene i lako merljive stvari. To nas tera da izvršavamo pouzdane planove umesto da prihvatamo mogućnosti.

Delimično, ova kratkovidost dolazi iz onoga što očekujemo od nove strategije. Strategija nije plan. Plan može imati garanciju: „Ako ovo uradimo, pobedićemo.“ Strategija, s druge strane, dolazi sa motom: „Ovo možda neće raditi.“ Strategija je filozofija postajanja, prilika da se stvore uslovi koji omogućavaju promenu koju želimo napraviti u svetu.

Kada šef zahteva strategiju koja dolazi sa sigurnošću i dokazima, verovatno ćemo se zadovoljiti kolekcijom zadataka i taktika, što nije isto kao elegantna, otporna strategija. Da bismo uradili strategiju kako treba, moramo se usmeriti ka mogućnostima.

Lako je zaglaviti se u strateškoj kratkovidosti, posebno u trenutku intenzivnih tehnoloških promena. Da bismo to izbegli, verujem da uspešni lideri slede sledeće principe:

1. Odbacite lažne pokazatelje

Šta transformiše projekat ili novo tržište u industriju? Kombinacija praktičnosti i efikasnosti. Praktičnost pomaže da ispunimo očigledne potrebe postojećih kupaca. Praktičnost stavlja pravi predmet na pravo mesto. Efikasnost smanjuje troškove, prihvata automatizaciju i daje menadžmentu alat za povećanje profita.

Međutim, novi projekti koji rešavaju buduće probleme uvek su manje efikasni od postojećeg stanja. Na primer, tokom prvih godina, Amazon je gubio novac na skoro svakoj isporučenoj knjizi jer su sadili seme za efikasnu industriju na koju su računali.

Lideri često preferiraju konkretne metrike koje su lako merljive i jednostavne za poređenje, ali korisna strategija gotovo uvek počinje kao i nepraktična i neefikasna. Strategija se zasniva na uvidu da će ono što je sada izazovno vremenom postati lakše.

Kupovina automobila je bila rizična investicija kada je bilo malo asfaltiranih puteva i nije bilo lako dostupnih benzinskih pumpi. Ali pioniri te industrije su računali da će infrastruktura doći, jer je potreba za prevozom bila neutaživa.

2. Birajte svoje kupce, birajte svoju budućnost

Strateška kratkovidost se javlja kada ne uspemo da identifikujemo koga želimo da služimo, a fokusiramo se na ono što želimo da proizvedemo. Empatija nam daje stratešku prednost.

Taktički, kratkoročni fokus zasnovan je na prošlosti. Možemo pokušati da branimo mašine i procese koji su već na mestu, radeći na maksimizaciji resursa koje imamo. Ili možemo vizualizovati kupca i služiti njihovim potrebama dok se svet menja.

Empatija počinje sa skromnošću da priznamo da ne znamo šta drugi znaju, ne želimo isto što i oni, ili ne verujemo u iste stvari kao oni… i to je u redu. Ako nismo spremni da idemo tamo gde naši kupci žele da idu, malo je verovatno da će im biti dovoljno stalo da prihvate ono što nama znači.

3. Izaberite svoj tim

Kada je Netflix promenio strategiju sa DVD-a na streaming, Reed Hastings i Ted Sarandos su napravili hrabar izbor — nisu pozvali nikoga iz DVD odeljenja na sastanke. Iako su ti ljudi činili 100% profita kompanije, lideri kompanije su znali da bi kompromisi koje bi tražili (da zaštite svoj osnovni biznis) doveli do neuspeha nove strategije.

Ne možete kompromisom doći do elegantne strategije. Efektivne strategije dolaze od malih timova i uvidljivih pojedinaca, ne od komiteta.

4. Veliki problemi zahtevaju mala rešenja

Uspešna, ali kratkovida organizacija želi da pokrene novu stvar koja je sjajna i pouzdana kao osnovna ponuda. Ali svaka industrija je počela sa neefikasnim rešenjem koje je jedva radilo, služeći samo nekoliko kupaca. Težak posao je stvoriti uslove za napredak, a ne u dostizanju savršenstva.

Pronađite najmanje održivo tržište, a ne najveće moguće.

5. Insistirajte na zanimljivim pitanjima, a ne na tačnim odgovorima

Da biste izbegli stratešku kratkovidost, počnite traženjem problema. Problemi zahtevaju rešenja, a rešenja postaju projekti, a zatim, na kraju, projekti postaju industrije.

Zanimljiva pitanja obično počinju sa sistemima i agentima promene.

Na primer, automobil je transformisao prevoz, što je dovelo do kulturnih promena, uključujući potrebu za ugodnim i sanitarnim mestom za jelo na putu.

Njegovo pitanje je bilo očigledno retrospektivno: „Kako će automobil promeniti način na koji ljudi jedu?“ Postavljanje pitanja otvara vrata za pronalaženje odgovora.

. . .

Tekuća studija o sprovođenju strategije je više puta otkrila da lideri tipično provode manje od jednog dana mesečno radeći na i diskutujući o strategiji organizacije. Verovatno objašnjenje: lakše je fokusirati se na planove i performanse. Strategija izgleda apstraktno, dok „pravi posao“ treba obaviti odmah.

Ali kao što su mnogi drugi eksperti za strategiju upozoravali tokom godina, ako idete u pogrešnom pravcu, nije važno koliko brzo idete.

Radite na strategiji danas. Planove uvek možete praviti sutra.

Produkt menadžment može biti odličan korak za ambiciozne profesionalce na početku karijere, i nije rezervisan samo za one sa inženjerskom pozadinom. Uz primere iz stvarnog sveta i ličnih iskustava, autori ovog članka objašnjavaju šta je produkt menadžment, koje ključne veštine PM (produkt menadžer) mora da poseduje, kao i kako da započnete i uskladite svoje snage sa različitim vrstama PM uloga. Uprkos nedavnim otkazima u tehnološkom sektoru i nesigurnom tržištu rada, produkt menadžment ostaje dinamična i obećavajuća oblast za profesionalce na početku karijere.

Evo činjenice koju možda niste znali: mnogi od današnjih vrhunskih izvršnih direktora i generalnih direktora u tehnološkim kompanijama — od Satyje Nadelle iz Microsofta do Marisse Mayer iz Yahooa — započeli su svoje karijere kao produkt menadžeri.

To ima smisla. Većina produkt menadžera vodi multidisciplinarne timove, što im donosi visoku vidljivost i priliku da ostvare uticaj u čitavoj kompaniji. Za one koji su uspešni, to može biti vredan korak na korporativnoj lestvici. Ali šta zapravo radi produkt menadžer i da li je to prava uloga za vas?

Šta je produkt menadžment?

U svojoj srži, produkt menadžment se bavi rešavanjem problema na preseku biznisa, tehnologije i korisničkog iskustva. Produkt menadžer (PM) je osoba koja nadgleda razvoj i životni ciklus proizvoda, delujući kao veza između različitih timova kako bi se osiguralo da proizvod ispunjava želje kupaca, a istovremeno zadovoljava ciljeve biznisa. Oni su odgovorni za kreiranje mape puta proizvoda, odnosno akcijskog plana koji definiše viziju, smer i očekivani napredak proizvoda tokom vremena. Iako stvarne odgovornosti uloge variraju u zavisnosti od vrste proizvoda, PM-ovi generalno upravljaju raznim zadacima potrebnim za dovršavanje proizvoda.

Koje veštine su potrebne produkt menadžerima?

Uz odgovarajuću obuku, svako može savladati ovu ulogu. Na osnovu našeg iskustva u produkt menadžmentu, evo šest ključnih veština koje PM-ovi moraju da poseduju da bi bili uspešni:

Komunikacija

Kao neko ko tek počinje u produkt menadžmentu, morate biti snažan i jasan komunikator. Vaši prvi poslovi verovatno će zahtevati da pomažete iskusnijim PM-ovima, vodite nedeljne sastanke za usklađivanje multidisciplinarnih timova, upravljate očekivanjima u projektima i obaveštavate saradnike o ključnim odlukama i kompromisima. Takođe možete biti zaduženi za slanje redovnih izveštaja kako biste osigurali da su svi na istoj stranici i upoznati sa prioritetima tima.

Loše komunikacione veštine kod PM-a mogu brzo dovesti do propadanja projekata. Neusklađenost među različitim timovima — na primer, ako marketinški tim nije svestan najnovijih promena u razvoju proizvoda — može dovesti do dupliranja rada ili propuštenih rokova. S druge strane, dobra komunikacija ne samo da sprečava kašnjenja u projektima, već i smanjuje trenje između odeljenja i stvara poverenje u radnom okruženju.

Rešavanje konflikata

Ovo je još jedna ključna veština. Kako projekat napreduje, različiti timovi koji rade zajedno mogu imati suprotstavljena mišljenja o tome šta će ili neće funkcionisati, ili koje zadatke treba prioritetno obaviti. Kao PM, često ćete rešavati ili posredovati u nesuglasicama između članova tima ili različitih funkcija, što zahteva diplomatiju i taktičnost.

Veštine realizacije

Realizacija podrazumeva sprovođenje strategije u delo i osiguravanje da se svaki zadatak završi pre roka. Dobre veštine realizacije uključuju sposobnost koordinacije članova tima, upravljanja rokovima i rešavanja problema čak i sa nepotpunim informacijama. Takođe uključuje visok nivo pismenosti u oblasti podataka i kritičkog razmišljanja kako biste identifikovali osnovne uzroke problema tokom procesa razvoja i lansiranja proizvoda.

Saradnja i uticaj

Timovi za razvoj proizvoda obično se sastoje od inženjera, dizajnera, marketinških stručnjaka, pravnika i drugih — u zavisnosti od proizvoda. Svaki tim ima svoju stručnost i prioritete. Kao PM, odgovorni ste za okupljanje svih i osiguravanje nesmetanog napretka ka krajnjem cilju. Da biste to postigli, morate biti sposobni da ubedite druge i izgradite uticaj. Timovi moraju verovati u vašu viziju proizvoda i biti spremni da slede vaše vođstvo — čak i ako niste njihov direktni menadžer.

Produktni osećaj

Kao PM, morate razumeti potrebe korisnika, prepoznati tržišne prilike i razviti proizvode koji rešavaju stvarne probleme. Snažan produktni osećaj omogućava PM-ovima da identifikuju trenutne tačke bola korisnika i intuitivno predvide buduće.

Strateško razmišljanje

Konačno, morate biti u stanju da predvidite tržišne trendove relevantne za vaš proizvod ili industriju, uskladite kratkoročne pobede sa dugoročnim ciljevima i razumete kako performanse vašeg proizvoda doprinose poslovanju. Kako napredujete u PM ulozi i eventualno počnete da nadgledate druge, strateško razmišljanje i komunikacija „šire slike“ timu postaju sve važniji.

Kako započeti ovu karijeru?

Postoji mnogo načina da se krene ovim putem, ali iz našeg iskustva, najperspektivniji način uključuje pridruživanje programima razvoja asistentskih produkt menadžera (APM) poput onih koje nude Google, Atlassian i Meta. Ovi programi su obično usmereni na diplomce i imaju standardizovane procedure prijave, ali i profesionalci na početku karijere ili oni koji žele da promene karijeru mogu se prijaviti.

U okviru APM programa, radite kao stalni zaposleni, ali se rotirate između različitih timova kako biste razvili svoje veštine. Na primer, možete nekoliko meseci provesti stičući iskustvo u senci iskusnijeg PM-a na specifičnom proizvodu pre nego što pređete na drugi tim proizvoda gde ćete samostalno raditi na manjim zadacima. Zadaci mogu uključivati organizaciju redovnih planskih sastanaka, istraživanje korisnika i tržišta, definisanje vizije proizvoda, kreiranje marketinških planova ili uključivanje u finalizaciju korisničkog iskustva.

Nakon otprilike godinu dana u ovim programima, mnogim APM-ovima se poveravaju veće odgovornosti koje prevazilaze samo izvršavanje zadataka i rad u senci starijih kolega. Na primer, možete dobiti zadatak da analizirate povratne informacije korisnika i preporučite timu da li treba odustati, modifikovati ili unaprediti neku funkcionalnost proizvoda.

Na kraju programa, cilj je da se dobije stalna uloga u organizaciji, u kojoj možete ostvariti veći uticaj i obavljati strateškiji rad. Vaš učinak će verovatno biti ocenjivan na osnovu nekoliko faktora: vašeg uticaja (sposobnost da isporučite funkcionalnosti proizvoda ili ažuriranja koja donose koristi poslovanju ili krajnjim korisnicima), sposobnosti efikasnog rada sa drugima, veštine prioritizacije zadataka sa nepotpunim informacijama, kao i sposobnosti da identifikujete osnovne uzroke problema.

Bez APM programa, ulazak u posao produkt menadžmenta ili prelazak na tu poziciju može biti izazovniji. Kada je jedna od nas, Natalie, prešla sa inženjerske pozicije na PM poziciju u Airbnbu, od nje se očekivalo da jasno i brzo rešava pitanja C-nivoa menadžmenta već u prvom mesecu. Morala je sama da nauči kako da balansira više projekata odjednom i prilagodi svoje komunikacione veštine kako bi uspešno vodila zaposlene na različitim hijerarhijskim nivoima. Iako je to bila velika prilika za razvoj, prelazak bez vođstva i mentorstva koje nude APM programi bio je težak.

Ipak, bez obzira na to koji put odaberete, ključ je u tome da ostanete prilagodljivi, kontinuirano učite i fokusirate se na pružanje vrednosti svojim korisnicima i svom poslovanju.

Koja PM uloga je prava za vas?

Produkt menadžeri postoje u skoro svakoj industriji. Ako imate obrazovanje u oblasti računarskih nauka, inženjeringa ili matematike, možda će vas zanimati PM uloge usmerene na tehnološki intenzivne oblasti, poput AI-a. U ovim ulogama, sposobnost da „govorite istim jezikom“ kao inženjeri je neophodna.

Za profesionalce na početku karijere sa snažnim osnovama u analitici podataka i statistici, PM uloge koje naglašavaju metrike i merenja mogu biti idealne. Potražite veće firme, posebno u sektoru internet tehnologije za potrošače. Ove kompanije često donose odluke o proizvodima na osnovu sofisticiranih merenja koja ukazuju na to kakvu interakciju imaju korisnici, kako uživaju u proizvodu i nastavljaju da koriste njihove proizvode.

Za one koji su strastveni prema strategiji, marketingu i operacijama, PM uloge u kompanijama koje opslužuju velike B2B klijente mogu biti zanimljive. Njihova suština leži u sposobnosti brzog razumevanja promenljivog tržišta. Ove pozicije često možete prepoznati po jedinstvenim naslovima kao što su „produkt menadžer za partnerstva (eng. product manager, partnerships)“ ili u opisima poslova koji naglašavaju „blisku saradnju sa klijentima“.

Za one koji imaju duboku empatiju prema korisnicima ili iskustvo u dizajnu, PM uloge u startap kompanijama mogu biti privlačne. Vaše veštine će posebno doći do izražaja dok budete kontinuirano prikupljali povratne informacije korisnika, radili na brzim iteracijama i razvijali inovativne prototipove.

Na kraju, imajte na umu i veličinu kompanije u koju se pridružujete. U velikim kompanijama sa više od 50.000 zaposlenih, poput Meta ili TikToka, komunikacija među PM-ovima, liderima inženjeringa i liderima dizajna je strukturiranija. PM-ovi se često očekuje da organizuju redovne sastanke kako bi izveštavali o napretku i izazovima ključnim donosiocima odluka.

U manjim kompanijama ili startapovima, komunikacija je neformalnija. Pravila su manje stroga, a ljudi se prilagođavaju situacijama. Veliki uspeh proizvoda može biti podeljen putem Slack poruke sa celom kompanijom. CEO može biti zainteresovan za specifičan detalj proizvoda i direktno se obratiti njegovom PM-u.

...

Uprkos nedavnim otkazima u tehnološkom sektoru i nesigurnom tržištu rada, produkt menadžment ostaje dinamično područje za profesionalce na početku karijere. Procene ukazuju da više od trećine otvorenih PM pozicija pripada početnim ili srednjim nivoima. Dakle, odvojite vreme da razmislite o tome šta vas pokreće i inspiriše, kao i gde leže vaše snage. Ako se odlučite za ovaj put, on bi mogao postaviti temelje za ispunjenu i uspešnu karijeru.

Neke poznate kompanije nedavno su uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Istraživanja koja su trajala deceniju pokazuju alternativu za poboljšanje performansi, koja pomaže zaposlenima da izgrade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije. Ovaj pristup može biti snažan strateški alat za menadžere, jer im omogućava da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali razmenu ideja i stručnosti. Menadžeri bi trebalo da primene četiri strategije kako bi postigli maksimum iz ovakvih aktivnosti van kancelarije: 1) prilagode sesije na osnovu podataka pre događaja; 2) daju novim zaposlenima konkretne ciljeve za rad van kancelarije; 3) usmeravaju pripremu zaposlenih; i 4) prate vrednost ovakvih događaja.

Lideri osećaju zastoje. Oni znaju da su kolaborativne mreže ključne za obavljanje posla, posebno u kompanijama sa velikim zahtevima za znanjem gde je stručnost široko rasprostranjena među zaposlenima. Ali rad na daljinu i hibridni rad učinili su značajno težim za zaposlene da izgrade smislene veze sa kolegama.

Neke poznate kompanije su nedavno uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Naše desetogodišnje istraživanje sugeriše alternativu za povećanje performansi koja pomaže zaposlenima da grade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije.

Rad van kancelarije nije nova praksa. Naše istraživanje (u časopisu Strategic Management Journal), pruža prve rigorozne empirijske dokaze da ovaj rad može biti moćno strateško oruđe za menadžere. Tačnije, omogućava im da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali više razmene ideja i stručnosti. Za menadžere koji žele da podmlade kulturu saradnje i iskoriste stručnost svojih zaposlenih, pružamo:

• Iznijansiran uvid u vrednost okupljanja geografski raspoređenih zaposlenih na višednevnom sastanku
• Načini da se konceptualizuje povraćaj ulaganja u hostovanje van lokacije
• Praktični saveti o tome kako da ostvarite najveći uticaj sa korporativnim radom van kancelarije

Zašto rad van kancelarije?

Kolaborativne mreže, posebno one koje prelaze organizacione barijere, mogu poboljšati individualne i performanse kompanije. Ali prilike za izgradnju kritičnih odnosa zasnovanih na poverenju su ređe kada više zaposlenih radi od kuće. Čak i hijerarhije i odeljenja mogu sprečiti zaposlenima pristup raznovrsnom znanju i komplementarnim veštinama kolega.

Rad van kancelarije — kompanijski sponzorisani, često višednevni događaji koji okupljaju zaposlene van kancelarije — pruža ljudima priliku za interakciju koja bi se inače možda teško ostvarila. Ovi događaji stvaraju jedinstvene prilike za zaposlene da se povežu lično, uspostavljajući nove odnose i jačajući postojeće. Kao rezultat, rad van kancelarije pomaže ljudima da saznaju više o znanju drugih i grade međuljudsko poverenje, što su oba ključna sastojka za efikasnu saradnju.

Dokazi

Naše nedavno istraživanje sa velikom, globalnom firmom istražuje rešenje za često postavljano pitanje kako pokrenuti saradnju. Pratili smo osam godina podataka sa godišnjih van-kancelarijskih događaja firme. Takođe smo analizirali preko 350.000 instanci formalnih radnih odnosa koristeći radne evidencije više od 750 zaposlenih. Proučavali smo kolaborativne mreže u mesecima pre i posle ovih događaja, sa posebnim fokusom na slučajeve gde su nastali novi radni odnosi. Pa, šta smo otkrili?

Rad van kancelarije radi za učesnike...

U ovoj firmi, rad van kancelarije je pomogau u stvaranju formalnih kolaborativnih veza između zaposlenih koji ranije nisu radili zajedno. To nisu bile samo društvene veze: novi ljudi su se udružili da bi proizveli značajan prihod za firmu.

Učesnici su videli najveću korist od svojih saradničkih mreža. Nakon ovoga, primili su 24% više novih dolaznih zahteva za zajednički rad u odnosu na kancelarisjski rad. Ovo povećanje je bilo najizraženije kod onih koji su u firmi bili manje od pet godina. I verovatnije je da su zahtevi koje su dobili dolazili iz druge poslovne jedinice. Zašto? Zaposleni koji rade van kancelarije imaju priliku da pokažu svoju stručnost i uspostave međuljudski odnos sa kolegama iz svih krajeva organizacije. Ova povećana vidljivost olakšava drugima u firmi da ih potraže kao saradnike.

Ukratko, rad van kancelarije je stimulisao nove, premošćavajuće veze, naglašavajući važnost pojavljivanja, posebno za one koji su novi u firmi i koji žele da se integrišu u njenu mrežu saradnje.

... pa čak i za ljude koji nisu bili uključeni

Prednost rada van kancelarije nije bila ograničena na one koji su radili na ovaj način; naši rezultati su otkrili da su efekti bili rašireni po celoj firmi. To znači da će rad van kancelarije pokrenuti - čak i kod onih koji nisu bili uključeni u ovu vrstu rada! —više novih saradničkih veza. Zašto?

Kao prvo, činilo se da su oni koji nisu prisutni dobili poruku da sarađuju i želeli su da pokažu pokažu svoju posvećenost, da budu timski igrači, uprkos njihovom radu van kancelarije. Pored toga, čak i oni koji nisu bili uključeni u rad van kancelarije su požnjeli prednosti poboljšanog kolektivnog razumevanja u firmi. Zaposleni u kancelariji su verovatno identifikovali nove saradnike koji su radili van kancelarije putem preporuka, jer nisu imali priliku da upoznaju potencijalne. Čin hostovanja posla van lokacije izazvao je saradničke aktivnosti u celoj firmi i ponovno povezivanje organizacione mreže.

Dvostruka provera

Naravno, zaposleni biraju da li da budu u kancelariji ili ne, a ovaj samoizbor bi mogao da zbuni naučnu validnost naših zaključaka ako se učesnici razlikuju od onih koji odluče da ne prisustvuju. Na primer, možete očekivati da je veća verovatnoća da će ekstravertirani pojedinci ili oni koji uživaju u umrežavanju biti prisutni na nekom drugom mestu i da će verovatnije privući nove veze za saradnju (bilo da su radili van kancelarije ili ne).

Da bismo odgovorili na ovu mogućnost, iskoristili smo činjenicu da je ova firma bila domaćin svih zaposlenih na lokaciji u februaru ili martu svake godine, kada zimsko vreme može značajno da utiče na putovanje avionom. Analizirali smo detaljne podatke o letovima da bismo videli obrasce u tome kako su kašnjenja i otkazivanja uticala na saradnju posle događaja za ljude koji su planirali da rade van kancelarije, ali nisu mogli. Kada je naša analiza uzela u obzir ove razlike, otkrili smo da je povećanje broja dolaznih zahteva za saradnju uzrokovano stvarnim radom van kancelarije. Samo to što smo „saradnički tip“ nije bilo odgovorno za naše nalaze.

Povraćaj investicije (ROI)

Možda najvažnije, vrednost novih saradnji bila je jasna: Naša analiza evidencije kompanije pokazala je da je svaki događaj van kancelarije koji smo proučavali generisao preko 180.000 dolara prihoda od novih saradnji u prva dva meseca. A to predstavlja samo početak kolaborativnih veza — 17% novih kontakata bilo je i dalje aktivno dve godine kasnije, značajno umnožavajući njihovu vrednost.

Kako maksimizirati rad van kancelarije

Održavanje rada van kancelarije predstavlja značajnu investiciju. Kada lideri planiraju budžet, prirodno pitanje je: kako će ostvariti najveći povrat investicije? Na osnovu dodatnog kvalitativnog istraživanja i decenijskog rada sa više od 100 globalnih organizacija i njihovih lidera u planiranju i praćenju ovakvih događaja, predlažemo četiri strategije za kapitalizovanje rada van kancelarije.

Prilagodite sesije na osnovu podataka pre događaja

Prečesto se aktivnosti van kancelarije organizuju oko ciljeva lidera, a ne učesnika (pomisli na velike plenumske sesije sa prezentacijama u jednom smeru). Pre događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — kako biste saznali njihove specifične potrebe i ciljeve za okupljanje.

Zatim iskoristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanju saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje tako da meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi uglavnom provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za firmu iz sektora finansijskih usluga organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se pozabavili glavnim izazovima u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano u svojim malim specijalizovanim timovima.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je iz anketa saznala da se nekoliko grupa teško uklapa u kulturu kompanije, uključujući novoprimljene zaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na van-kancelarijskom okupljanju, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da prikače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo našli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novopridošli zaposleni imaju najviše koristi od ciljane izgradnje mreže: u samo nekoliko dana (ili sati), mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za uspostavljanje odnosa pre samog događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, pokazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novopridošlog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli pomoći u ostvarivanju tih veza tokom događaja van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodajući element igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako obavljeno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proistekla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji događaja, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili realizaciju tih novih veza.

Prilagodite sesije na osnovu podataka prikupljenih pre događaja

Prečesto su aktivnosti van kancelarije organizovane prema ciljevima lidera, a ne učesnika (zamislite velike plenarne sesije sa prezentacijama u jednom pravcu). Pre samog događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — o njihovim specifičnim potrebama i ciljevima za okupljanje.

Zatim koristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanu saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje koji meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi obično provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za finansijsku firmu organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se rešavali ključni izazovi u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano unutar svojih malih specijalističkih timova.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je putem anketa saznala da se nekoliko grupa borilo sa integracijom u kulturu kompanije, uključujući novozaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na događaju van kancelarije, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da zakače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo pronašli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novozaposleni imaju najviše koristi od ciljanog umrežavanja: za samo nekoliko dana (ili sati) mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za izgradnju odnosa pre događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, prikazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novozaposlenog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli da omoguće ostvarenje tih veza tokom aktivnosti van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodavanjem elemenata igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako ostvareno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proizašla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili ostvarenje tih novih veza.

Usmerite pripremu zaposlenih

Lako je jednostavno pojaviti se na događaju i nadati se sreći. Iako vam ponekad može poći za rukom, to nije recept za uspeh. Umesto toga, obezbedite alate koji će pomoći zaposlenima da identifikuju praznine u svojim mrežama i specifičan potencijal za saradnju, kako bi usmerili svoje napore i maksimalno iskoristili priliku na okupljanju van kancelarije.

Dijagnostički alati uključuju sve od psihometrije do 360 procena i radionica za kratke prezentacije (elevator pitch). Oni pomažu zaposlenima da identifikuju 1) gde su najbolji i 2) gde im je potrebno komplementarno znanje i perspektive od kolega.

Međutim, ovi alati su efikasni samo kada imaju jasan krajnji cilj. Ako je krajnji cilj, na primer, pokretanje izuzetno uspešne video igre, povezivanje pravih kreativnih, tehničkih i poslovnih kolega je ključno. Identifikovanje tipa kontakta sa visokim potencijalom za dodavanje vrednosti mreži zaposlenog pre samog događaja može pružiti smernice za njihovo umrežavanje. Ovo može takođe smanjiti neizvesnost o tome gde započeti i osećaj preplavljenosti velikim brojem mogućnosti.

Pratite vrednost aktivnosti van kancelarije

Pratite ključne rezultate sa okupljanja kako biste potvrdili da podstiču stvaran kolaborativni uspeh. Na primer, koje su veze formirane? Koje su obnovljene? Koje su obaveze preuzete i kakav je zajednički rad proizašao iz toga? Koji su novi poslovi nastali iz ovih novih ili osveženih veza? Koje su druge strateške koristi (npr. veće zadovoljstvo klijenata, efikasnost, angažovanost talenta) ostvarene?

Odgovori na ova pitanja mogu biti očigledni: firme koje prate svoj rad na nivou projekta ili evidentiraju radne preporuke ili prodajne potencijale mogu u postojećim administrativnim podacima uočiti promene u mreži. Lideri takođe mogu pitati zaposlene o promenama u njihovim saradnjama putem kratkih anketa ili fokus grupa.

Ovi podaci pružaju potpuniju i taktičniju sliku ROI (povraćaja investicije) od visoko subjektivnih evaluacionih formulara koje mnoge firme koriste — ili još gore, od pukog pretpostavljanja da je stvorena komercijalna vrednost. Prikupljanje podataka koji su u skladu sa ciljevima aktivnosti van kancelarije pruža čvrstu osnovu za osmišljavanje budućih okupljanja — i sprovođenje drugih događaja i programa koji podstiču saradnju.

. . .

Nakon okupljanja, lideri bi trebalo da nadograde momentum i kolaborativnu energiju stvorenu na događaju kako bi dalje investirali u nove i potencijalne odnose. Iako aktivnosti van kancelarije traju samo nekoliko dana, kolaborativni odnosi koje podstiču mogu trajati daleko duže, generišući značajan prihod (i druge strateške koristi) za organizaciju.