Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Čak i ako ste introvert koji se plaši pojma umrežavanja, možete razviti svoje veštine da biste izašli i umrežili se. Istraživanje Lehigh@NasdakCenter, partnerstvo između Univerziteta Lehigh i Nasdak Entrepreneurial Center-a, identifikovalo je faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Oni uključuju: sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije; borba protiv tendencije da se više fokusira na izbegavanje grešaka i negativnih rezultata i umesto toga teži pozitivnim ishodima; svesno pokušavate da verujete u svoju sposobnost umrežavanja; biti uporan; i fokusiranje više na budućnost.

Profesionalci koji su ekstroverti su bolje opremljeni od introverta da formiraju društvene veze, zar ne? Na kraju krajeva, oni su otvoreni i ugodniji su u razgovoru sa strancima. Pogrešno. Suprotno popularnom mišljenju, svako može savladati umetnost povezivanja sa drugima. To je više veština nego urođeni talenat. Čak i najintrovertniji introverti, prirodno stidljivi u približavanju ljudima, mogu naučiti da se uspešno povezuju.

U nedavnoj studiji koju smo sproveli za našu organizaciju, Lehigh@NasdakCenter, anketirali smo 450 profesionalaca iz različitih zanimanja kako bismo utvrdili faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Otkrili smo da bez obzira na godine, pol, stadijum karijere ili nivo ekstroverzije ili introverzije, veštine umrežavanja se mogu razviti kako bi se ubrzala vaša karijera.

Naša studija je identifikovala sledećih pet ključnih faktora koji mogu povećati sklonost introverta da izađu i umreže.

1. Kognitivna fleksibilnost

Naša studija je otkrila da kognitivna fleksibilnost — sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije — povećava vašu verovatnoću da se povežete (za 19%, prema našoj anketi). To je zato što što ste kognitivno fleksibilniji, više ćete tražiti nove informacije i otvoreniji ste za suprotstavljena gledišta, što olakšava održavanje postojećih odnosa i formiranje novih veza.

Istraživanja pokazuju da jednostavne promene vaše svakodnevne rutine, kao što je drugačiji put do posla ili rad sa nove lokacije, mogu poboljšati vašu kognitivnu fleksibilnost prisiljavajući vaš mozak da prilagodi svoje misaone obrasce kako bi se prilagodio novim okolnostima. Aktivnosti poput igranja video igrica, posebno onih koje zahtevaju brzo donošenje odluka i obavljanje više zadataka, mogu da treniraju vaš mozak da optimizuje svoj proces za kognitivnu fleksibilnost. Održavanje zdravog načina života i praktikovanje meditacije takođe mogu poboljšati vašu sposobnost za prebacivanje između zadataka i fleksibilno reagovanje. Tokom umrežavanja, na primer, bolje ste opremljeni za rukovanje interakcijama sa drugim učesnicima, navigaciju kroz različite ličnosti i efikasno reagovanje na društvene signale.

2. Fokus promocije

Ljudi se dele u dve kategorije kada je u pitanju konkurencija: ili imaju fokus promocije, gde teže pozitivnim ishodima, ili fokus na prevenciju, gde imaju za cilj da izbegnu greške i negativne rezultate. Ljudi koji imaju ovo drugo se plaše da će neko imati malo ili nimalo interesa da razgovara sa njima i plaše se odbijanja ako pokušaju da se angažuju; shodno tome, mrze da se povezuju. Naša studija otkriva da je veća verovatnoća da će se oni sa fokusom na promociju, koji imaju za cilj da pobede, uspešno umrežiti (za 17%, prema našem istraživanju).

Ljudi koji imaju tendenciju da se fokusiraju na prevenciju mogu preduzeti akcije da to promene. Počnite učešćem u društvenim događajima, kako lično tako i onlajn. Postavite ciljeve umrežavanja, podsetite se na svoja dostignuća i nikada ne shvatajte odbijanje lično – shvatite da kada pokušaj umrežavanja sa nekim ne uspe, to može biti samo neusklađenost potreba. Pratite svoj napredak kako se vaša mreža širi. Koliko veza uspostavite poslužiće kao pozitivno pojačanje koje će vas podstaći da nastavite.

3. Uočena hrabrost

Način na koji ocenjujete svoju veštinu u umrežavanju — ili svoju percipiranu „samoefikasnost umrežavanja“ — može da teži više u vašu korist od toga da li imate bilo kakve objektivno dokazane teške veštine ili talente za to. Ovakva percepcija sebe, zasnovana na vašem poverenju u vašu sposobnost uspešnog umrežavanja, može duboko da oblikuje vaše ponašanje. Ukratko, ako verujete da možete da se povežete, veća je verovatnoća da možete.

Samoefikasnost može povećati sklonost umrežavanju (do 25%, prema našem istraživanju). Da biste ga razvili, budite svesni svojih emocija pre povezivanja događaja kako biste smanjili stres i anksioznost. Zamenite negativne misli pozitivnim kao što su „Ja to mogu“, „U redu je biti nervozan“ i „Pripremio sam se i spreman sam“. Ugledajte se na vršnjake sa ličnostima sličnim vašima koji su uspešni umrežavaoci. Konačno, zatražite neke ohrabrujuće povratne informacije od pojedinaca koji su „dobri mrežni ljudi“ kako biste ojačali svoje poverovanje u sebe. Pitajte, na primer,  „Šta sam dobro uradio?“

4. Upornost

Kao i kod svega ostalog u životu, upornost je ključni faktor za uspešno umrežavanje. Može poboljšati vašu mrežu (za ogromnih 51,5%, prema našem istraživanju). Što se upornije umrežavate, veće su vam šanse za uspeh.

Imajući to na umu, svake nedelje posvetite vreme umrežavanju, čak i ako je to samo sat ili dva. Disciplina i doslednost su od suštinskog značaja. Metoda — lično, telefonom ili e-poštom, ili preko LinkedIn-a — zavisi od ličnih preferencija, ali ono što je važno je da ga pratite. Nastavite, čak i pred odbacivanjem i obeshrabrenjem. Strpljenje i posvećenost na duge staze će vas na kraju obučiti da savladate veštinu umrežavanja i prikupite dovoljno društvenog kapitala da napredujete.

5. Vremenska orijentacija usredsređena na budućnost

Vaš temporalni fokus — koliko pažnje posvećujete razmišljanju o prošlosti, sadašnjosti ili budućnosti — značajno utiče na vaše donošenje odluka o umrežavanju, a samim tim i na vaše ponašanje u ostvarivanju istog. Otkrili smo da od tri dominantne vrste temporalnog fokusa, fokus orijentisan na budućnost, gde razmišljate o predstojećim događajima i zamišljate šta je pred vama, može povećati vašu sklonost umrežavanju (za 12%, prema našem istraživanju).

Kako to postići? Posvetite više vremena razmišljanju o svojoj budućnosti. Što se jasnije fokusirate na budućnost, to bolje možete postaviti specifične kratkoročne i dugoročne ciljeve i orijentisati se na željene rezultate, kao i predvideti potencijalne izazove i prilike. Uspostavite osećaj kako vam umrežavanje može pomoći da stignete na odredište. Istražite događaje koje planirate da prisustvujete, odgovorne organizacije i pojedince koji će verovatno biti tamo. Vežbajte početnike u razgovorima i svoj govor u liftu. Na taj način ćete biti bolje pripremljeni za sve što je pred vama i smanjićete zabrinutost oko umrežavanja.

Naučite kako da promenite brzinu, borite se sa fokusom na prevenciju, verujte u svoju sposobnost umrežavanja, istrajte u svojim naporima da proširite svoje profesionalne veze i koncentrišite se na svoju budućnost. Čak i postepena poboljšanja u ovim oblastima mogu imati značajan uticaj na vašu spremnost i sposobnost umrežavanja. I ovo se odnosi na introverte kao i na ekstroverte. Svako može biti uspešan umrežavač.

U poslovnom okruženju koje zahteva od kompanija da se prilagođavaju na skoro kontinuiranoj osnovi, sagorevanje je pravi rizik za mnoge kompanije. Ovaj članak opisuje četiri ključna koraka koje kompanije koje se upuštaju u inicijative za transformaciju treba da preduzmu ako žele da se uvere da ne postanu žrtve sagorevanja: 1) razume kapacitet promene organizacije; 2) pažljivo meri i upravlja poremećajem; 3) prepoznati i nagraditi uspeh; i 4) proširi kapacitet promene.

U razgovorima sa višim liderima, pojavljuje se zajednička tema: njihovi timovi se osećaju iscrpljeno. Kompanije se bore sa nemilosrdnim pritiscima na više frontova, kao što su promene preferencija potrošača, tehnološki napredak, zabrinutost za životnu sredinu, ekonomske politike i geopolitičke promene. Kretanje ovim preokretom zahteva promenu, što neizbežno remeti ustaljene rutine. Mnoge organizacije se bore da se izbore, na kraju podležu umoru i, u teškim slučajevima, sagorevanju.

Zanemarivanje organizacijske energije je luksuz koji kompanije ne mogu sebi priuštiti. Kontinuirana transformacija je imperativ za kompanije kako bi se uspešno snašle u sve nestabilnijem spoljašnjem okruženju. Međutim, transformacija podrazumeva značajnu promenu, a promena je sama po sebi remetilačka. Bez marljivog upravljanja, ovaj poremećaj može postati iscrpljujući, narušavajući sposobnost kompanije da se efikasno transformiše.

Naše istraživanje primarnih faktora koji utiču na uspeh ili neuspeh transformacionih napora i iskustvo koje podržavaju efikasne programe promena naglašavaju četiri ključna koraka u upravljanju organizacionom energijom kako bi se olakšala uspešna poslovna transformacija:

1. Razumeti kapacitet promene organizacije

Svaki pojedinac ili tim poseduju prag za tolerisanje poremećaja - ograničenje koje nazivamo „kapacitet promene“. Poput dodavanja više vode zasićenom sunđeru, nadvladavanje istog tima uz istovremene poremećaje u njegovim rutinama uvek dovodi do znakova preopterećenja i smanjenih performansi. Produženi prekidi iscrpljuju organizacionu energiju, što kulminira umorom ili čak paralizom. Otkrili smo da ako se od iste organizacije zatraži da promeni više od dve primarne rutine istovremeno, šanse za neuspeh se značajno povećavaju.

Razmislite o transformaciji izlaska na tržište, na primer. Dramatično povećanje produktivnosti prodajnih snaga često zahteva promene u načinu na koji kompanija upravlja svojim postojećim računima i perspektivama. Ovo često podrazumeva promenu teritorija prodaje. Međutim, jednostavno povećanje pokrivenosti retko je dovoljno. Često se moraju desiti i promene u proizvodima koje zastupaju prodavci, što obično zahteva prilagođavanje sastava timova uvođenjem mnogo novih igrača. Primena svih ovih promena istovremeno bi poremetila brojne ustaljene rutine. Traženje od prodajnog osoblja da se kreće kroz ove istovremene poremećaje rizikuje da premaši kapacitet promene grupe, što negativno utiče na produktivnost prodaje i ukupne poslovne performanse.

2. Pažljivo merite i upravljajte poremećajima

Lideri koji predvode velike napore za promene treba da strateški redosleduju važne inicijative kako bi sprečili preplavljivanje organizacije naletom istovremenih promena. Jasna i konzistentna komunikacija igra ključnu ulogu u pružanju pojedincima i timovima razumevanja predstojećih promena, osnažujući im veći osećaj kontrole usred neizvesnosti. Konačno, imperativ je i dodela dodatnih resursa za podršku onima na koje promene utiču. Na taj način, lideri mogu da ublaže mentalni i operativni teret za pojedince i timove, omogućavajući im da svoju energiju posvete prilagođavanju i inovacijama.

Liderstvo igra ključnu ulogu u obezbeđivanju da se nepotreban rad ili odloži ili potpuno eliminiše, omogućavajući organizaciji da usmeri svoje napore na tekuću transformaciju. Komunikacione strategije treba da naglase ne samo „šta“ i „zašto“, već i „kako“, uključujući strateški redosled kritičnih napora. Opisivanje odredišta je neophodno, ali nije dovoljno; timovi takođe moraju da shvate put i svoju poziciju na putu kako bi efikasno dali prioritet svom poslu iz dana u dan.

U našem članku za Harvard Business Review pod naslovom „Transformacije koje rade“, ističemo izuzetan preokret Virgin Australije kao vrhunski primer. U aprilu 2020, na početku pandemije Covid-19, avio-kompanija je podnela zahtev za dobrovoljnu upravu kao avio-prevoznik u stečaju. Do septembra 2020. godine, američka privatna investicijska kompanija Bain Capital (potpuno odvojen entitet od naše firme) je kupila Virgin, a do novembra, Jaine Hrdlicka je imenovana za izvršnog direktora. Za manje od tri godine, Virgin Australia se vratila profitabilnosti kao mnogo vitkija avio-kompanija srednjeg tržišta, sa većom flotom, mnogo novih ruta i ponovo osmišljenim korisničkim iskustvom.

Tempo i obim promena potrebnih za brzu revitalizaciju Virgin Australia bi mogla biti neodoljiva, da nije bilo marljivog fokusa rukovodstva na upravljanju organizacijskom energijom i minimiziranju poremećaja. Rukovodstvo je pažljivo procenilo kako će svaka promena uticati na zaposlene i strateški rasporedilo stotine uključenih inicijativa, obezbeđujući da nijedan deo organizacije nije preopterećen u bilo kom trenutku. Nebitni ili manje prioritetni napori su ili privremeno odloženi ili trajno odloženi, oslobađajući organizacioni kapacitet. Ovo strateško određivanje prioriteta i ciljani pristup omogućili su Virgin Australia da brzo napreduje bez preopterećenja svoje radne snage.

3. Prepoznajte i nagradite uspeh

Priznanje i nagrade služe kao moćni katalizatori za podsticanje napora za promene. Iako je minimiziranje poremećaja ključno, održavanje transformacije zahteva više. Samo putovanje transformacije treba da izazove energiju i entuzijazam, pri čemu nagrade igraju ključnu ulogu. Naše istraživanje ističe moć prepoznavanja i nagrađivanja u pozitivnom uticaju na ponašanje, ukazujući da oni imaju četiri puta veći uticaj od kažnjavanja nepoželjnog ponašanja. Na liderima je da uspostave efikasne mehanizme za identifikaciju pojedinaca i timova koji pokazuju pozitivnu adaptaciju u svojim rutinama, nudeći na taj način eksplicitno priznanje i nagrade za održavanje zamaha transformacije.

Važno je da nagrade ne moraju uvek biti novčane, jer nisu svi motivisani isključivo finansijskim podsticajima. Razumevanje jedinstvene „valute“ koja rezonuje sa svakim pojedincem ili timom je ključno. Za neke bi to moglo biti javno priznanje dobijeno na sastanku gradske skupštine. Za druge, to bi mogla biti prilika za nove puteve karijere ili puteve za profesionalni razvoj. I, naravno, za neke, finansijske nagrade i kompenzacije mogu biti primarni motivator. Bez obzira na željenu valutu, pojedinci i timovi moraju da dele koristi od transformacije kompanije, a ne da samo snose teret izvršavanja neophodnih promena. Usklađivanjem nagrada sa individualnim motivacijama i obezbeđivanjem da svi vide lične koristi transformacije, organizacije mogu da neguju kulturu angažovanja i posvećenosti, podstičući održiv napredak ka svojim ciljevima.

Razmislite o nedavnom oživljavanju lanca brze hrane Chipotle pod vođstvom generalnog direktora Brajana Nikola. U 2016. godini, Chipotle je doživeo značajan pad prodaje u celom sistemu zbog incidenata u vezi sa bezbednošću hrane u svojim restoranima. Međutim, otkako je Niccol preuzeo funkciju generalnog direktora početkom 2018. godine, Chipotleova prodaja je konstantno rasla. Pored implementacije poboljšanog programa za bezbednost hrane, koji uključuje DNK testiranje sastojaka pre nego što stignu u restorane, promenu postupaka pripreme i rukovanja hranom i obezbeđivanje plaćenog bolovanja da bi obeshrabrili bolesne zaposlene da rade, Niccol se strateški fokusirao na unapređenje misije brenda „Negovanje Bolji svet.” Usmerio je napore kompanije ka poboljšanju vidljivosti, proširenju pristupačnosti, podsticanju inovacija i promovisanju angažovanja i zaposlenih i kupaca.

Još jedan ključni aspekt transformacije je Chipotleov program bonusa za posadu, koji zaposlenima po satu pruža mogućnost da zarade do 3 dodatne mesečne plate godišnje. Da bi se kvalifikovali za tromesečni bonus program, timovi restorana moraju da ispune specifične kriterijume povezane sa uspehom kompanije Chipotle na tržištu, posebno prodaju i protok. Pored toga, Chipotle je intenzivirao obuku u prodavnicama za svoje menadžere sa ciljem poboljšanja povezanosti i povećanja produktivnosti prodavnica. Ovaj zajednički program „radite zajedno da biste zajedno pobedili“ pomogao je da se oživi radna snaga, poveća produktivnost i revitalizuje brend Chipotle.

U četvrtom kvartalu 2023. godine, Chipotle je zabeležio značajan porast prodaje u istoj radnji od 8,4%, nadmašivši rivale McDonald's i Starbucks, zajedno sa porastom saobraćaja od 7,4%, čime je sprečio trend pada poseta širom industrije.

4. Proširite kapacitet promene

Kapacitet kompanije za promene nije fiksan, već varira tokom vremena. Na sreću, postoje praktične strategije za povećanje sposobnosti organizacije da se prilagodi, efikasnije i sa manje napora reaguje na promene.

Racionalizacija procesa donošenja odluka i osnaživanje pojedinaca mogu pomoći u smanjenju otpora prilikom implementacije važnih promena. Jedan veliki američki trgovac na malo je ilustrovao ovaj pristup kada je uveo novu, geografski prilagođenu strategiju prodaje u stotinama prodavnica. Standardizovanjem merchandising procedura na svim lokacijama i poveravanjem više proizvoda specifičnih za lokaciju i odluka o pozicioniranju prvim saradnicima, kompanija je uključila širi segment svoje radne snage u napore za promene, značajno povećavajući svoj ukupni kapacitet promene.

Kohezivni timovi pokazuju veću produktivnost i reagovanje na promene. Poređenjem, jedinice Specijalnih snaga pokazuju superiornu prilagodljivost u poređenju sa standardnim vodovima. Uključujući dobro usklađene timove i raspoređujući ih da izvrše ključne aspekte transformacije, vođstvo može da ojača kapacitet cele organizacije za promene.

Konačno, lideri mogu proaktivno da neguju otpornost unutar svoje organizacije. U nastojanjima za sticanje talenata, prioritet se može dati pojedincima koji pokažu otpornost u suočavanju sa poremećajem. Na primer, pojedinci sa iskustvom u prodaji često pokazuju veću sposobnost da se oporave od privremenih zastoja u poređenju sa onima koji nemaju takvo iskustvo. Razvojni programi se zatim mogu prilagoditi tako da se istakne prilagodljivost kao kritična veština. Štaviše, nagrade, uključujući puteve za napredovanje u karijeri, treba da budu strukturisane tako da prepoznaju i zadrže zaposlene koji su dokazali svoju sposobnost da se ističu u okruženju koje karakteriše stalna promena.

. . .

Neprekidna transformacija je imperativ. Za većinu kompanija, organizaciona energija je ograničavajući faktor u brzini i uspehu njihovih transformacionih napora. Lideri moraju marljivo da mere i upravljaju kapacitetom za promene da bi u potpunosti ostvarili puni potencijal poslovne transformacije.

Menadžeri troše 20% svog vremena na prosečno upravljanje timskim sukobima. Tokom protekle tri decenije, autori su proučavali hiljade timskih sukoba širom sveta i identifikovali četiri uobičajena obrasca timskih sukoba. Prvi se dešava kada se sukob vrti oko jednog člana tima (20-25% timskih sukoba). Drugi je kada se dva člana tima ne slažu (najčešći timski sukob kod 35%). Treća je kada su dve podgrupe u timu u neskladu (20-25%). Četvrto je kada se svi članovi tima ne slažu u sukobu celog tima (manje od 15%). Autori predlažu strategije za prilagođavanje pristupa rešavanju sukoba za svaki tip, tako da menadžeri mogu da se bave konfliktom što bliže njegovom poreklu.

Ako ste ikada rukovodili timom ili ste radili na njemu, znate da je sukob unutar tima neizbežan koliko i ometanja. Mnogi menadžeri izbegavaju da se bave konfliktom u svom timu, nadajući se da će razumni ljudi to rešiti. Uprkos tome, istraživanja pokazuju da menadžeri troše više od 20% svog vremena u proseku na upravljanje konfliktima.

Uzmite u obzir Barbaru, višeg izvršnog direktora koji je sa nama podelio nezaboravnu priču o sazivanju specijalnog sastanka tima na kraju posebno brutalnog dana loših vesti. Njena planirana svrha sastanka je bila da se dogovori o akcijama koje treba preduzeti u nadi da će tim vratiti na pravi put. Ono što je dobila na sastanku je, nažalost, mnogo članova tima koji su krivili jedni druge i branili svoje individualne postupke. U roku od 10 minuta znala je da treba da promeni taktiku ili će sastanak izmaći kontroli.

Tokom protekle tri decenije, proučavali smo hiljade timskih sukoba — od menadžerskih timova u multinacionalnim kompanijama poput Barbare preko timova za montažu u fabrikama u Kini do MBA u vrhunskim poslovnim školama. Zamolili smo menadžere da podele svoje priče o timskim sukobima, anketirali rukovodioce i posmatrali konflikt kako se odvija u salama za sastanke. Naš cilj je bio da razumemo kako izgleda timski konflikt i kako se razvija tokom vremena kako bismo mogli da pomognemo menadžerima da poboljšaju učinak tima.

Uprkos svim razlikama u kulturi i sadržaju, identifikovali smo četiri zajednička obrasca koji pokrivaju praktično sve timske sukobe. Naš rad takođe pokazuje da kada menadžeri preuzmu proaktivnu ulogu u rešavanju sukoba koji poštuje interese celog tima, rezultati mogu zapravo biti pozitivni i rezultirati povećanim poverenjem i boljim odlukama za koje je veća verovatnoća da će biti delotvorno sprovedene. Evo obrazaca sukoba koje smo identifikovali zajedno sa načinom upravljanja svakim od njih.

Solo disident: Sukob okružuje jednu osobu

Ponekad timski sukob okružuje jednog pojedinca u timu. Ova osoba može biti „čudna osoba“ sa kojom se teško slagati ili nije motivisana da se bavi drugim članovima tima. Ili ova osoba može biti „đavolji advokat“ koji gura tim, pokušavajući da navede druge da razmotre različite načine rada kada je timu previše udobno. Šta god da je razlog, lako je videti da se napetost ili debata koja postoji u timu može pripisati samo jednoj osobi. Konflikt zbog jednog pojedinca je prilično čest, javlja se u oko 20-25% timskih sukoba.

Ako vaš tim doživi ovakvu vrstu timskog sukoba, uverite se da se tim ne udruži sa pojedincem. Lako je od ove osobe napraviti žrtveno jagnje za sve negativne stvari koje muče tim ili ih ugasiti pozivanjem na „pravila većine“ i brzim odlaskom od svađe, ali ovo je greška. Ne dozvoljava vam da otkrijete potencijalne osnovne probleme, na primer da li ova osoba ima lične izazove ili da li je njena timska uloga nejasna ili nemotivišuća. Zauzimanje perspektive je bolji pristup i često može ublažiti tenzije. Ovaj pristup možete modelirati na sastancima tima kako bi članovi tima mogli da vide. Postavljajte iskrena pitanja solo disidentu da biste razumeli njihovu jedinstvenu perspektivu, izgradili empatiju prema njima, dok istovremeno stvarate nove uvide za svoj tim. Istraživanja pokazuju da kada su ljudi izloženi različitim tačkama gledišta, postoji veća verovatnoća da misle divergentno, a to povećava njihov kapacitet da dublje nauče i razumeju probleme.

Takođe izbegavajte da izvodite ceo tim na tim bilding da biste se suočili sa ometajućim solo disidentom. To će verovatno iznervirati većinu članova tima koji znaju da oni nisu problem i ne rešava suštinsko pitanje. Umesto toga, intervenišite sa ovom osobom jedan na jedan. To možete biti vi kao vođa tima ili drugi član tima. Otvorenost za učenje više, izražavanje razumevanja i podučavanje ove osobe može mnogo doprineti izgradnji mostova. Dakle, ako Barbara otkrije da trvenja u timu prvenstveno dolaze od jedne osobe, trebalo bi da razgovara sa tom osobom, a ne da uključuje ceo tim.

Bokserski meč: Dvoje ljudi u timu se ne slažu

Verovali ili ne, najčešći Konflikt u timu je kada se dve osobe u timu ne slažu, što čini oko 35% timskog sukoba. Možete pretpostaviti da će ovaj obrazac eskalirati i uključiti druge tokom vremena, ali dokazi sugerišu drugačije. Većina ljudi ima tendenciju da izbegava da se svrstava na stranu kada postoji dijadični sukob ukorenjen u grupi, što čini najverovatnije da će dvojac nastaviti da boksuje sve dok jedan ne bude nokautiran, ili sudija ne uskoči da posreduje.

Dijadni sukob može biti zasnovan na odnosima, na primer, ako dvoje ljudi imaju istoriju neprijateljstva jedno prema drugom. Ako je to slučaj, budite pažljivi kada pokušavate da ga rešite. Moguće je da medijacija može pomoći, susret sa svakim pojedinačno, a zatim zajedno, pomaže im da iskažu svoja osećanja i perspektive. Ipak, učinite ove sesije odvojene od timskih i privatnih. Ne dozvolite da medijacija bude drama za ostatak tima; zaista, neki članovi tima možda nisu svesni da konflikt postoji. Alternativno, razmislite da li ovo dvoje treba da budu u istom timu, i ako je tako, da li postoji način da se redizajniraju tokovi posla kako bi se njihova potreba za interakcijom svela na minimum. Na primer, ako Barbara otkrije da je sukob u njenom timu prvenstveno dijadičan i da je usredsređen na disfunkcionalnu vezu, ona mora da pronađe način da razdvoji dve strane.

Ako je konflikt u timu dijadičan, ali je usredsređen na zadatke tima, lideri bi trebalo da koriste drugačiju strategiju. Ako se održavaju uljudnim, ova vrsta neslaganja će verovatno pomoći timu da bude bolji na duži rok. I to se često rešava prirodno dok se tim spaja oko toga koje radnje treba preduzeti. Male debate o idejama, poput onih koje se dešavaju između dvoje ljudi dok čekaju da se drugi pridruže virtuelnom sastanku ili između sastanaka, od suštinskog su značaja za pomoć ljudima da neformalno provere svoje ideje. Poput vežbe u učionicama, ove debate na osnovnom nivou daju ljudima priliku da se ne slažu na intimnijem nivou, preispitaju svoje stavove i donesu najbolje verzije svojih ideja timu. Čak smo otkrili da timovi sa više parova ljudi koji raspravljaju o idejama nadmašuju timove sa jednim dijadnim konfliktom.

S obzirom na to da konflikt zadataka može biti koristan za grupe, pametan vođa bi se mogao zapitati da li mogu da otključaju bolje učenje u timu tako što će dodeliti „đavoljem advokatu“ da stvori sukob između dva ili više članova. Koliko god primamljivo zvučalo ovo ne funkcioniše. Studije pokazuju da se veštački sukob ili igranje đavoljeg advokata obično oseća dobro kao proces, ali ne proizvodi istu psihološku reakciju kao slušanje autentično različitih gledišta, niti se to pretvara u bolje odluke za tim. Umesto da pravite veštačke razlike u mišljenjima, bolja strategija je da se stvori raznolik tim i odvojite vreme da dozvolite i podstaknete da se pojave istinske razlike u mišljenju. Ove stvarne razlike u mišljenjima imaju stvarni potencijal da stimulišu divergentno razmišljanje i poboljšaju učinak tima.

Zaraćene frakcije: Dve podgrupe unutar tima se ne slažu

Treći obrazac timskog sukoba se javlja kada su dve podgrupe unutar tima u opoziciji. Svaka podgrupa može preferirati drugačiji cilj tima, projekat ili ishod odluke. Većina članova tima će verovatno biti uključena u ovu vrstu sukoba, zauzimajući jednu ili drugu stranu. Ovaj sukob čini oko 20-25% konflikata u timovima.

Ono što ovaj obrazac timskog sukoba čini jedinstvenim i opasnim, međutim, jeste to što stvara približno jednake suprotstavljene strane sa više članova tima koji su udruženi unutar dve strane. Sa skoro jednakom opozicijom u ovom scenariju „mi protiv njih“, niko neće uzeti u obzir perspektivu druge strane, umesto toga će se usredsrediti na pobedu tako što će se uveriti u željeni način delovanja. Strategije poput glasanja neće raditi; čak i ako jedna strana bude pobednik, druga strana se obično oseća ignorisano i verovatno neće podržati sprovođenje odluke ili je dobro izvršiti.

Iako je kontraintuitivno, istraživanja sugerišu da možete prekinuti ćorsokak uvođenjem dodatnih ideja, alternativa ili ciljeva da biste prevazišli naizgled suprotstavljene pravce delovanja. To omogućava podgrupama da razumeju svoje osnovne interese i prave kompromise između pitanja koja su više i manje važna, pružajući sveobuhvatnije rešenje koje obe strane mogu da podrže. Dakle, ako se Barbarin timski sukob pretvori u zaraćene frakcije, ona bi verovatno trebalo da dovede nekoga spolja da izazove razmišljanje grupe ili predstavi treću, četvrtu ili petu opciju.

Igra okrivljavanja: Ceo tim se ne slaže

Prototipna slika timskog sukoba je da se svi međusobno svađaju, ali, iako se to dešava s vremena na vreme, relativno je retko. Manje od 15% timova ikada iskusi ovaj obrazac otvorenog timskog sukoba.

Ovaj obrazac sukoba može se pojaviti rano u projektu kada svako ima drugačiju ideju o tome šta tim treba da uradi. Pojavljuje se kao odgovor na loše performanse tima i povezane povratne informacije. Loš učinak podstiče članove tima da okrive druge koji odgovaraju prebacivanjem krivice na drugo mesto, kao što je Barbara iskusila u prvim trenucima sastanka svog tima. Koliko god da je primamljivo pripisati krivicu za loš rad tima određenim pojedincima, to obično stvara više sukoba nego što ih rešava.

Kada dođe do sukoba u celom timu, potrebno je da se ceo tim okupi u najboljem interesu tima. To može značiti bolje artikulisanje cilja ili vizije tima ili ponovno potvrđivanje identiteta tima. U slučaju neuspeha tima, to svakako znači da se sagledava loša povratna informacija o učinku fokusiranjem na kolektiv i neidentifikacijom konkretnih pojedinaca. Na primer, vođe ili članovi tima mogu da artikulišu strategije koje svako u timu može poboljšati ili doprineti na pozitivan način – gledajući unapred umesto da ponavljaju ko je šta uradio kada.

Kako se ispostavilo, Barbara je imala sukob u celom timu. Savetovali smo je da pomeri fokus razgovora sa razmatranja uzroka negativnih povratnih informacija na potrebu da zajedno radi na rešavanju problema u budućnosti. Ishod je bio pomak na konstruktivniji ton i rešavanje problema koji su rešavali probleme i doveli do poboljšanog učinka tima.

Prilagođavanje vašeg pristupa

Sukob vašeg tima je verovatno jedinstven kao i pojedinci koji su uključeni, a ipak se verovatno uklapa u jedan od ova četiri obrasca. Poznavanje obrasca konflikta vašeg tima daje vam više informacija o broju ljudi koji su uključeni, kako su uključeni i gde da usmerite svoje napore kada je u pitanju postizanje pozitivnih ishoda timskog sukoba.

Postoje dve ključne tačke koje menadžeri i vođe tima treba da upamte. Prvo, pozabavite se konfliktom na mestu njegovog nastanka prema obrascu. Sačuvajte ta povlačenja za izgradnju tima za sukobe koji uključuju sve članove tima gde je potrebno jedinstvo cele grupe. Drugo, vodite računa o „stranama“ sukoba. Kada jednu stranu predstavlja manjina (npr. jedna osoba), ne dozvolite većini da prerano zatvori drugu stranu glasanjem. Kada se čini da su dve podjednako izbalansirane strane udaljene miljama, dodajte različite opcije da biste pokrenuli kreativnost u njihovom integraciji. Ako intervenišete što bliže izvoru sukoba, veća je verovatnoća da ćete zaustaviti njegove dugoročne posledice i poboljšati rezultate tima.

Jedna od uobičajenih neizrečenih tenzija u porodičnom biznisu je stvarnost da različiti vlasnici - i budući vlasnici - ne žele svi da budu uključeni na isti način. Ali prečesto se o tim željama i očekivanjima ne razgovara ili ne normalizuje. Autor ističe pet različitih tipova vlasnika porodičnih preduzeća, čija se uključenost kreće od pasivnog do operativnog. On takođe deli proces koji pomaže porodicama da razgovaraju o svojim željenim ulogama i u skladu sa tim razvijaju poslovno upravljanje.

Sijena Amouri*, 72-godišnja predsednica i osnivač visokokvalitetnog kozmetičkog preduzeća, bila je rastrojena. Prava vlasnica-operater u klasičnom smislu, upoznata sa svim svakodnevnim detaljima svog dalekosežnog poslovnog carstva, Sijena je upravo gledala svoje najstarije sinove Rema i Roberta kako u suzama izlaze sa mesečnog poludnevnog poslovnog sastanka. Istovremeno šokirana, ljuta i pokušavajući da uteši svoju majku bila je njihova sestra Kvin, trenutni izvršni direktor. Kako je njihova ranije bliska porodica došla do ove tačke, pitala se.

Tenzije su nastajale već nekoliko godina, mada ne iz razloga što bi većina očekivala. Remo, Robert i Kvin su bili braća i sestre i najbolji prijatelji. Zajedno su išli na koledž, živeli u istom stanu posle fakulteta, pa čak i svirali u istom bendu. Dok su im se putevi na kraju razišli, sa Remoom i Robertom koji su se preselili na istočnu obalu i fokusirali se na umetnost i podučavanje, a Kvin je ostala na zapadnoj obali i pratila svoju majku u porodičnom poslu, ostali su bliski, nikad ljubomorni na uspehe jedno drugog.

Međutim, Sijena je nedavno prenela jednako vlasništvo na braću i sestre putem svog plana za imanje, a nesuglasice u njihovim poslovnim odnosima do neprepoznatljivosti su zategle njihovu porodičnu vezu. Remo i Robert su se plašili da prisustvuju mesečnim ličnim sastancima i nije im bilo jasno kako da se angažuju. Kvin je bio stalno frustriran kada su Remo i Robert propuštali sastanke ili pokušavali da daju savete i smernice o poslu kada su bili prisutni.

Jedna od uobičajenih neizrečenih tenzija u porodičnom biznisu je stvarnost da različiti vlasnici - i budući vlasnici - ne žele svi da budu uključeni na isti način. Kako porodice rastu, različiti članovi porodice će želeti da igraju različite uloge kao vlasnici. Ali prečesto se o tim željama i očekivanjima ne razgovara ili ne normalizuje. Šta znači biti dobar vlasnik postaje nejasno i napetost se pojavljuje na površini, kao što je to bilo sa Siennom, Remoom, Robertom i Kvin.

Pet tipova vlasnika porodičnih preduzeća

U drugim profesijama mogu postojati jasnije granice oko različitih vrsta uloga, uključujući odgovornosti i naknade. U oblasti medicine, na primer, tipičan lekar hitne pomoći je dežuran određeno vreme i dobija drugačiju nadoknadu od dermatologa, koji obično ima predvidljiviji raspored od 9 do 5. Isti diferencijatori postoje i za druge profesije u finansijskim, pravnim i drugim medicinskim uslugama, a možda je najznačajnija razlika između tipičnog parničara i advokata, ili tipičnog investicionog bankara i maloprodajnog bankara.

Ali za vlasnike porodice, različite vrste uloga su manje jasne. Prečesto porodice pretpostavljaju da „pravi“ način da se bude vlasnik porodičnog preduzeća znači biti aktivan vlasnik-operater. Ali prema našem iskustvu u BanianGlobal-u, to nije tačno. Umesto toga, vidimo pet različitih, važnih uloga koje vlasnici u porodičnom preduzeću mogu da igraju, a svaka doprinosi na svoj način:

• Pasivni vlasnici obično ulažu samo svoj kapital u porodični biznis. Ponekad je to po izboru, ali ponekad to može biti strukturalno - posebno kao korisnik poverenja. Pasivni vlasnici većinu odluka odlažu na druge vlasnike ili poverenike i obično odlučuju da se ne angažuju preko onoga što je potrebno. Takođe retko razmišljaju o napuštanju posla. Često su njihova najhitnija pitanja: Koje su moje obaveze kao vlasnika? Ili da idem na skupštinu akcionara?
• Investitori ulažu svoj kapital i intelekt, uglavnom kao akcionari javnog kapitala. Oni obično pregledaju izjave zastupnika i godišnje finansijske izveštaje, glasaju o listama direktora i prisustvuju godišnjim sastancima. Njihov fokus je na dve do pet najboljih odluka koje preduzeće mora da donese — na primer, osmišljavanje ugovora sa deoničarima i izbor odbora direktora. Tipična pitanja koja investitori postavljaju uključuju: Da li je prinos koji dobijam adekvatan? Ili mogu da izađem da dobijem bolji povraćaj?
• Upravnici predaju svoj kapital, intelekt i srce, obično birajući da ne rade u poslu, ali se u ograničenom stepenu obavezuju kao akcionari. Upravnici se obično fokusiraju na održavanje nasleđa, obezbeđivanje održivosti i razmišljanje o tome kako da „ostave ovo mesto onako dobro kakvo su ga našli“. Upravnici se mogu fokusirati na pitanja kao što su: Šta cenimo u našem kolektivnom upravljanju? Ili koji je naš forum za diskusiju o nasleđu?
• Guverneri ulažu svoj kapital, intelekt, srce i vreme, obično birajući da ne rade u poslu , ali umesto toga da smisleno doprinesu kao članovi odbora (a ponekad i akcionari). Većina guvernera ima tendenciju da se fokusira na 10 do 20 najboljih odluka koje preduzeće mora da donese — na primer, dugoročna strategija, alokacija kapitala i izbor i razvoj izvršnog direktora. Ostala pitanja koja guverneri postavljaju uključuju: Ko bi trebalo da bude u našem odboru? Ili kako da razvijemo buduće članove porodičnog odbora?
• Operateri posvećuju svoj kapital, intelekt, srce, vreme i karijeru, obično radeći u poslu, često u ulozi lidera. Poznato je da ostaju uključeni u detalje i da ostaju centralni u hiljadama odluka koje poslovanje donosi na dnevnoj bazi. Tipična pitanja na koja se operateri fokusiraju uključuju: Kako možemo povećati iskorišćenost u našoj fabrici? Ili koje kadrovske promene treba da izvršimo u diviziji sa lošim rezultatima?

Ali većina vlasnika porodičnih preduzeća ne odlučuje eksplicitno koju ulogu će preuzeti. Umesto toga, mnogi preuzimaju istu ulogu kao i oni koji su bili pre njih, pod pretpostavkom da tako stvari funkcionišu. Ako su mama i tata bili operateri, trebali bi i oni biti operateri. Sve manje bi bilo lenjost ili razočarenje. Ili ako su moje tetke i stričevi bili investitori ili upravitelji, ko sam onda ja da se mešam u posao koji se tako efikasno vodi godinama? A ako su baka i deda bili pasivni vlasnici, ko ste onda vi da dovodite u pitanje poslovanje inače uspešnog biznisa?

Ovo retko funkcioniše na duži rok. Porodice vremenom rastu, interesovanja se razlikuju, preduzeća se razvijaju, a odnosi se menjaju. U praksi, to bi trebalo da znači da se i porodice razvijaju i prihvataju različite tipove vlasnika. Ali vlasnici se zaglavljuju u ulozi iz dva osnovna razloga. Prva i najuticajnija je inercija. Pojednostavljeno, promena je teška, posebno u privatnom biznisu, gde sistemi koji se samopojačavaju grade otpornost, doživotne veze ograničavaju promene, a ulozi u odnosima su veoma visoki. Po rečima jednog vlasnika porodice, „ako nije pokvareno, ne popravljaj ga“. Ali praćenje te maksime rizikuje da otuđi one sa različitim perspektivama.

Drugi razlog zašto se uloge vlasnika ne razvijaju je nedostatak jezika i konteksta. Većina vlasnika porodičnih preduzeća obično su privatne osobe koje nemaju velike grupe vršnjaka za razmenu iskustava i razumevanje različitih uloga. Dakle, ako je vaše iskustvo samo sa guvernerima ili upravnicima, kako onda možete zamisliti koje druge opcije postoje? Čak i ako vlasnici imaju lične veze sa drugima u sličnim situacijama, ne postoji zajednički jezik kojim bi se artikulisali različiti tipovi, njihove koristi i troškovi za sistem.

Kako porodice mogu da se kreću kroz razvojne uloge vlasnika

Kao što bi se moglo očekivati, ovi razgovori imaju potencijal da budu neuredni i kao rezultat toga ih je veoma teško započeti. U stvari, porodica Amouri je odlagala da to učini sve dok njihovi poslovni i porodični odnosi nisu bili skoro na prelomnoj tački.

Dakle, koji je najbolji način da započnete razgovor o vlasničkim ulogama? Savetujemo porodicama da počnu tako što priznaju napetost i eksplicitno priznaju da nijedan pojedinačni vlasnik ne izaziva probleme — mnoga pitanja potiču iz različitih očekivanja ljudi o tome kako da se angažuju. Raščišćavanje vazduha i depersonalizovanje izazova mogu osloboditi grupu da se fokusira na pokušaj pronalaženja kolektivnog rešenja umesto da „popravlja“ pojedince.

U slučaju porodice Amouri, nakon što su prepoznali da se svađaju oko pogrešnih stvari, Kvin i Remo su se složili da se sastanu odvojeno kako bi prošetali kroz moguća rešenja, a kada su se uskladili, izneli su te ideje Robertu i Sijeni na dalju diskusiju. Evo procesa koji smo im pomogli da prate.

Stvorite zajednički jezik

Razgovarajte o tome šta vaša porodica vidi kao prihvatljive, različite načine učešća kao vlasnika: operater, guverner, upravnik, investitor ili pasivan? Nešto drugo? Kojoj vrednosti svaka uloga doprinosi dugoročnoj održivosti preduzeća? I kakva očekivanja postoje za svakog o tome šta možete ili ne možete da uradite? Zatim odlučite u kojoj ulozi kolektivna grupa želi da se angažuje.

U slučaju njihove porodice, Kvin i Remo su shvatili da dva vlasnika više vole da se fokusiraju na glavne odluke nego na detalje. To ih je navelo da osmisle novu ulogu guvernera fokusiranu na uticaj na poslovanje - i pristali da rade u skladu sa tim očekivanjima kao vlasnici.

Definišite ciljeve, prioritete i obaveze za svaku ulogu

Šta je važno pojedincima u ulozi vašeg vlasnika i zašto? Gde ćete svako usmeriti svoju pažnju, šta ćete raditi i zašto? I koliko ste vremena spremni da posvetite ispunjavanju svojih novodefinisanih uloga? Na primer, neki upravnici koje poznajemo obavezuju se na tromesečne sastanke vlasnika radi praćenja učinka, godišnji sastanak menadžmenta da bi razvili odnose sa ključnim rukovodiocima i onlajn kurseve za kontinuirano obrazovanje.

Kada su se Kvin, Robert i Remo sastali kako bi dublje definisali svoju ulogu guvernera, shvatili su kako su uglavnom bili na istoj strani oko svojih zajedničkih ciljeva i prioriteta – manje brinući o ciframa iskorištenosti u proizvodnom pogonu, a više o percepciji brenda, rizik i prinos akcionara. Takođe su prepoznali da su sastanci tri puta godišnje tokom celog dana efikasniji i dovoljni za one koji su angažovani kao guverneri.

Definišite uspeh

Zamolite sve zainteresovane vlasnike da zajednički razviju izjavu o strategiji vlasnika kako bi artikulisali vaše prioritete i zašto su oni važni, kao i vlasničku kontrolnu tablu da pojasni kako ćete meriti uspeh. Iako će se ove izjave razlikovati po nivou detalja (npr. izjave operatera će biti detaljnije od onih pasivnih investitora), ovaj proces može biti koristan u stvaranju psihološkog vlasništva za one vlasnike koji su manje angažovani. To je takođe neverovatno moćno sredstvo za jačanje odnosa između onih koji su dublje uključeni u posao i onih koji su manje tako što primorava sve da izgrade konsenzus o tome kako „dobro“ izgleda.

Prilagodite upravljanje

Možda ćete morati da pogledate svoje upravljačke strukture da biste prilagodili kako ovi novi tipovi vlasnika žele da se angažuju sa preduzećem. Na primer, ako prelazite na model investitora ili pasivnog vlasnika, to može značiti stvaranje ili jačanje vlasničkog foruma sa fokusiranijim informacijama i užim opsegom ovlašćenja kako bi se uskladio sa njihovim nivoom angažovanja. Ako gravitirate guvernerima, to može značiti premeštanje većeg ovlašćenja u odbor, gde ti pojedinci mogu izabrati da učestvuju. A ako se usklađujete kao operateri, to može značiti dodavanje odbora operativnih kompanija ili drugih foruma višeg menadžmenta kako bi se stvorio prostor za više vlasnika porodice da se uključe u detalje poslovanja.

Videli smo kako porodice rešavaju probleme upravljanja drugačije, ali ključno je da se pobrinete da odvojite vreme da razmislite i navedete kako će upravljanje funkcionisati imajući na umu razjašnjene uloge vlasnika.

Razvijajte tokove informacija

Kada se prilagođavate novim ulogama vlasnika, velike su šanse da stari načini komunikacije više neće funkcionisati. Na primer, operateri obično imaju pristup informacijama u realnom vremenu na veoma detaljnom nivou. Ali upravnici ili pasivni vlasnici mogu se osećati preplavljenim tim nivoom detalja, i mogu imati više koristi od sažetih podataka, koji se dostavljaju kvartalno, praćeni sesijom pitanja i odgovora sa izvršnim direktorom ili članom odbora. Ili, alternativno, investitori mogu biti navikli da primaju godišnje izveštaje, ali guverneri ili operateri možda žele da prođu dalje detalje. Sprovedite pregled koje informacije se dele, sa kim i preko kojih kanala.

Iz našeg iskustva, ovo je najizazovniji korak uglavnom zato što preokreće tradicionalnu hijerarhiju i modele moći. Kako kažu, "Informacija je moć!" Ali pojednostavljivanje, fokusiranje i ciljanje informacija na kraju može pomoći u otkrivanju novih perspektiva, otključavanju moćnih uvida, pokretanju dugoročne održivosti i podršci dubljoj koheziji vlasnika porodice.

U slučaju porodice Amouri, umesto da pregledaju gomile finansija, koristili su novu vlasničku kontrolnu tablu da organizuju svoje sastanke. Ovo je podstaklo Roberta i Rema da se dublje angažuju, pomoglo im da se usredsrede na širu sliku i omogućilo im da postavljaju sjajna pitanja — od kojih je jedno dovelo do nove i neverovatno uspešne marketinške kampanje.

Kreirajte procese za procenu napretka

Kada primenite nove uloge, želećete da ugradite periodične preglede i procene onoga što funkcioniše, šta je izazovno i šta bi se moglo poboljšati ili čak ukinuti. Najuspešniji vlasnici porodica znaju da je jedina konstanta u privatnom preduzeću promena i da je stvaranje foruma za samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje ono što im pomaže da održe kroz generacije.

Za porodicu Amouri, ovo je značilo popunjavanje ankete na kraju godine i korišćenje vremena tokom njihovog sastanka na kraju godine za pregled podataka i ponovnu procenu svojih ciljeva, definicija uspeha, upravljanja i tokova informacija.

. . .

Razbijanje kalupa „kako radimo stvari ovde“ može biti zastrašujući predlog za uspešne vlasnike porodice. Ali ako to ne uradite, to može imati skoro katastrofalne posledice, čak i za najbližu grupu vlasnika porodice.

Na sreću, porodica Amouri je uspela da iskuje novi put osim što je dozvoljavala samo vlasnicima koji su bili operateri (oni koji su duboko u detaljima vođenja posla) ili pasivni (samo korisnici njegovog uspeha). Postavljajući sebi pitanja o tome šta bi mogla biti njihova vlasnička uloga, bili su u mogućnosti da se snađu u nekim od prethodnih tenzija stvaranjem i prihvatanjem treće opcije - kolektivno doprinoseći kao guverneri, čak i ako nešto ne funkcioniše u poslu. Pošto je ta napetost raspršena, Kvin je sve više mogla da ceni rasuđivanje i smernice svoje braće, dok su oni bili srećni da se angažuju na ograničenijoj, ali ipak važnoj osnovi.

Možda vaša sledeća generacija neće težiti da bude vlasnici u istom kalupu kao i njihovi stariji. I to je verovatno, a možda i sasvim u redu, sve dok im pomažete da vode prave razgovore da definišu svoju vlasničku ulogu.