Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Previše izjava o korporativnim vrednostima su generički poslovni klišei. Da li je čudno da ih se malo zaposlenih može setiti? Da bi to popravile, kompanije bi trebalo da napišu osnovne vrednosti koje se izdvajaju, koristeći književne tehnike (kao što su aliteracija ili rima), kratke i jednostavne fraze ili neobične reči koje će ostati u sećanju zaposlenih.

Osnovne vrednosti kompanije su raspršene u odeljku „Ko smo mi“ na veb lokaciji, prikazane su u godišnjem izveštaju i predstavljene u svim marketinškim i materijalima za obuku. Ipak, vaši zaposleni ih se ne mogu setiti.

Zaista, samo oko 38% HR lidera veruje da većina njihovih zaposlenih može recitovati osnovne vrednosti po kojima bi trebalo da rade, prema jednoj proceni. Druge ankete daju sličnu turobnu sliku svesti zaposlenih i stoga implementacije osnovnih vrednosti.

Ovo je pravi problem. Osnovne vrednosti ne mogu ispuniti svrhu definisanja kulture kompanije i usmeravanje odluka radnika – ako ih se niko ne seća. Da bi rešili problem, kompanijama se obično savetuje da udvostruče komunikaciju. Uobičajeni savet je da se osnovne vrednosti postavljaju na još više mesta i da se češće pominju u izveštajima i sastancima. Nadamo se da će, uz dovoljno ponavljanja, osnovne vrednosti na kraju biti ukucane svima u lobanju.

Ali za većinu kompanija bitka je izgubljena pre nego što je počela. Od radnika se jednostavno ne može očekivati da pamte listu generičkih pretpostavki koje se uzimaju zdravo za gotovo, kao što su poštenje, integritet, odgovornost— nezapamćene reči i fraze koje čine većinu izjava o osnovnim vrednostima.

U ovom članku predlažemo radikalnije rešenje: ako se ključne vrednosti pamte, treba ih konstruisati da budu nezaboravne. Drugim rečima, ako žele da se „zalepe“, prvo bi trebalo da „iskoče“. U tom cilju, detaljno opisujemo pet saveta za kreiranje osnovnih vrednosti koje mogu da izazovu interesovanje, da istaknu ono što je važno i da oštro rezonuju sa identitetom kompanije.

Budite kreativni

Prvo, razbijte način razmišljanja da je ono što je nužno potrebna fraza ili skup fraza koje se nazivaju „osnovne vrednosti“. Umesto toga, razmislite o tome koje druge termine i formate možete koristiti za ideje koje želite da istaknete. Zaista, mnoge kompanije su krenule alternativnim putevima. Johnson & Johnson ima kredo, Ford Motor istine, Toyota način, Google verovanja, a North Face manifest.

Iako je moguće zamisliti mnoge druge alternative — načela, pravila, izreke i aksiomi — mi podstičemo kompanije da traže nešto kreativnije i prilagođenije. Sportski tim, na primer, može da osmisli „pravila igre“, tehnološka kompanija „izvorni kod“ ili restoran „recept za uspeh“. Druge mogućnosti mogu biti moto, maksima ili mantra (mi o njima razmišljamo kao o tri gospođe) koje nude jednostavnost i komunikativnost. Takvi formati će ostaviti trajniji utisak uspostavljanjem bolje ravnoteže između onoga što je poznato (očekivanja za nešto poput „osnovnih vrednosti“) i onoga što je novo i stoga stimulativno za mozak.

Neka budu kratke

Drugo, ograničite svoje osnovne vrednosti na četiri: maksimalnu dužinu liste koju ljudi obično mogu da upamte. Više od polovine Fortune 100, ipak, ima pet ili više osnovnih vrednosti, što daleko objašnjava problem slabog pamćenja.

Da biste kontrolisali dužinu, držite se vrednosti koje su ključne za vaše poslovanje. H&M je, na primer, uključio „Svesnost o troškovima“, jer je ključna za konkurentsko pozicioniranje kompanije. Američki supermarket Meiyer „Svežina“. Za ove kompanije, osnovne vrednosti imaju za cilj da drže oči zaposlenih uprtim.

Nasuprot tome, izostavite vrednosti koje se mogu pretpostaviti od svih pristojnih ljudi. Osim što je očigledno, „Iskrenost“ (Delta Airlines) i „Integritet“ (Majkrosoft) su suvišni. Oni se gotovo sigurno preklapaju sa sadržajem u etičkom kodeksu, koji ima prostor i pravni podsticaj da pređe preko svih pitanja ispravnosti zaposlenih, od definicije seksualnog uznemiravanja do tretmana uzbunjivača. Umesto moralnih podsetnika, ključne vrednosti se najbolje koriste kao izjava o tome šta je uzbudljivo, kritično ili inspirativno za kompaniju posebno.

Učinite ih lakim za pamćenje

Prema prema efektu serijske pozicije su najlakši za pamćenje prvi i poslednji na listi. Kompanije sa više od dve vrednosti trebalo bi da na te pozicije postave one najkritičnije.

Alternativno, redosled vrednosti može da podrži memoriju kroz akrostih. Ovde, prva slova vrednosti navode reč koja služi kao mnemonika. Hemijska kompanija BASF je, na primer, svoje osnovne vrednosti rasporedila u reč CORE, za kreativan, otvoren, odgovoran, preduzetnički. Kompanije mogu bazirati akrostih na svom imenu ili drugim rečima koje su uzbudljive ili relevantne za industriju.

Koristite razlikovni jezik

Četvrto, oživite svoje jezgro vrednosti jezikom koji je sve samo ne dosadan i bezličan. Umesto prilično trome reči „Odgovornost“, na primer, Kraft Heinz je koristi „Mi to posedujemo“. Slično, Tojota je zamenila „Servis“ sa figurativnijim i kolokvijalnijim „Mi idemo dalje“ - su dobri primeri fraza koje ne izgledaju kao klišei. Prilikom odabira reči fokusirajte se na one koje se osećaju karakterističnim, jer su neočekivane („Jednostavnost), emocionalne („Radost), inventivne („Medvedi na putu“) ili superlativ („Budi najbolji“).

Osim reči, znajte da zaista dobre izjave o osnovnim vrednostima često koriste gramatiku koja uzbuđuje publiku. Podebljane deklaracije („Oduševljavamo naše kupce“—Whole Foods), imperativi („Izađi tamo“—Warby Parker) ili upitne („Šta možemo da poboljšamo danas?“ ili „Šta naši kupci zaista žele?“) su alternative beživotnim listama nepovezanih imenica.

Dok pravite fraze, razmislite o korišćenju književnih sredstava kao što su:

• Aliteracija: Ponavljanje suglasničkih zvukova u obližnjim rečima, kao u „Future focused” (Johnson Controls).
• Asonanca: Ponavljanje samoglasnika u obližnjim rečima, kao u „Volja za pobedom“ (American Express).
• Metafora: Poređenje jedne stvari sa drugom, kao u „Mi smo sunđeri“ (Nike).
• Plozivi: tvrdi suglasnici (B, G, D, Đ, Ž, Z, Č)
• Rima: Ponavljanje sličnih slogova u obližnjim rečima, kao u „Passion for Invention“ (Amazon).
• Ritam: Međuigra uravnoteženih i neuravnoteženih slogova i reči, kao u „Integritet, izvrsnost i poštovanje ljudi“ (Eli Lilli).

Učinite ih vidljivim

Konačno, dizajnirajte svoje vrednosti za memoriju i vizuelnu privlačnost. Efekat superiornosti slike odnosi se na našu tendenciju da bolje pamtimo slike od reči. Iskoristite ovaj uvid tako što ćete saopštiti svoje vrednosti preko amblema koji je relevantan za kompaniju. Proizvođač automobila, na primer, može imati „točak vrednosti“, gde su žice reči osnovnih vrednosti koje izlaze iz zajedničkog jezgra. Građevinska kompanija može imati „merdevine vrednosti“, gde su prečke vrednosti koje rastu po važnosti. Prilikom odabira slike, odvažite ne samo njenu relevantnost, već i jasnoću njenih kontura (dajući prednost ikonografiji nad realizmom), njenu verbalnu tečnost (preferirajte jednosložne reči poput „zastava“ ili „jorgan“) i njenu sposobnost da prikaže složene odnose po potrebi ( npr. „piramida“ vrednosti).

. . .

Nije iznenađujuće što većina zaposlenih čita uobičajene liste banalnosti kompanija zastakljenim očima - i odmah ih zaboravlja. Umesto da se oslanjaju na ponovljene poruke kako bi pokušale da poprave ovo, kompanije bi trebalo da se pozabave tim u fazi dizajna tako što će izabrati nezaboravan format, broj, redosled, zvuk i grafiku za svoje osnovne vrednosti. Mašta, a ne ponavljanje, je u srcu rešenja.

Postizanje „podudarnosti sa svrhom“, usklađivanje korporativnih i individualnih ciljeva zaposlenih, je od suštinskog značaja za uspeh organizacije. Umesto da nameću jedinstvenu korporativnu misiju, preduzeća treba da neguju okruženja u kojima i lične i organizacione svrhe harmonično koegzistiraju. Da bi unapredile ovu podudarnost, organizacije treba da: 1) Olakšaju „otkrivanje svrhe“ tokom regrutovanja i uključivanja. 2) Promovišite „deljenje svrhe“ da biste poboljšali saradnju i pronašli zajedničke ciljeve. 3) Podsticati „integraciju svrha“ prilagođavanjem uloga koje usklađuju ciljeve pojedinca i kompanije. 4) Implementirajte „podsetnike o svrsi“ u redovnim aktivnostima. Personalizujući svrhu, kompanije mogu povećati produktivnost i zadovoljstvo poslom, od koristi i kompaniji i njenim zaposlenima.

Svrha je fundamentalna - ne samo za korporacije već i za pojedince. Dok mnoge velike kompanije, poput Google-a i Chevron-a, imaju istaknutu misiju da naglase važnost korporativne svrhe, lična svrha svakog zaposlenog je često nedovoljno cenjena.

Za organizacije je važno da smanje jaz između svrhe kompanije i zaposlenih, tražeći ono što nazivamo podudarnošću svrhe. Ali to ne znači da treba da nametnete svoju korporativnu svrhu skromnim zaposlenima, kao što je roditelj koji tera dete da jede povrće. To može dovesti do prisilne homogenosti, što može povećati „grupno razmišljanje“ i ograničiti inovacije i raznolikost. Umesto toga, podudarnost svrhe se odnosi na negovanje radnog okruženja u kome lična svrha zaposlenog i svrha kompanije mogu koegzistirati, često pojačavajući jedno drugo.

Da bi se postigla usklađenost sa svrhom, zaposlenima bi trebalo dozvoliti da učine svoju svrhu kompanije – da imaju reč o tome kako je utkaju u svoje svakodnevne zadatke i integrišu je sa svojom individualnom svrhom. Ali takođe treba da se osećaju podržano u ostvarivanju sopstvenih ličnih ciljeva, a da široka svrha kompanije ne predstavlja smetnju. Kongruencija svrha stoga paradoksalno zahteva i povećan fokus na usklađenost (između kompanije i lične svrhe) i raznolikost (osnaživanje pojedinačnih zaposlenih da slede sopstveni osećaj svrhe). U meri u kojoj je svrha pojedinačnog zaposlenog kompatibilna sa svrhom kompanije, potrebe obe strane mogu biti zadovoljene i obe mogu napredovati.

Stoga predlažemo da, pored jasnog artikulisanja smislene svrhe kompanije (nešto što mnoge organizacije već rade), postoji ogromna prilika da se pomogne zaposlenima da bolje personalizuju svrhu u svojim svakodnevnim aktivnostima. Organizacije mogu biti pažljivije i promišljenije u pogledu olakšavanja ostvarivanja svrhe pojedinca na poslu, kao i negovanja jačeg osećaja podudarnosti svrhe.

Evo četiri preporuke za personalizovaniji pristup svrsi u vašoj organizaciji:

Omogućite otkrivanje svrhe

Tokom regrutovanja, tokom procesa selekcije, a posebno prilikom učlanjenja, jasno dajte signal svojim novim zaposlenima da ste posvećeni podržavanju njihove lične svrhe u pridruživanju organizaciji. Pored eksplicitnih izjava koje govore isto, dajte im dovoljno vremena i autonomije da razmisle o svojoj ličnoj svrsi i kako se ona može povezati sa svrhom kompanije. Tokom intervjua, možda ćete provesti neko vreme razgovarajući o tome šta žele da dobiju od svog posla - ali kopajte dublje da biste prošli kroz njihove uvežbane odgovore. U početnim vežbama obuke možete im dati vremena da razmisle o tome kako njihov određeni posao može pružiti lični osećaj svrhe u njihovim životima. Pomozite im da razmisle o tome.

Podstaknite deljenje svrhe

Dok pojedinačni zaposleni identifikuju i usavršavaju svoju ličnu svrhu, ohrabrite ih da podele svoju svrhu sa kolegama, liderima i podređenima. To može pomoći zaposlenima sa sličnim ciljevima i motivacijama da se povežu, poboljšavajući saradnju. Objašnjavanje preferencija koje su vođene svrhom takođe može dovesti do mogućnosti i radnih zadataka koji su prikladni ili bolji.

Deljenje svrhe se, naravno, može desiti neformalno, ali biste takođe mogli da razmislite o održavanju radionica u malim grupama ili vežbi izgradnje tima gde članovi tima unutar i između odeljenja mogu da se angažuju sa kolegama kako bi razumeli svoje perspektive o svrsi kompanije i njihovoj ličnoj svrsi, i razgovarali kako svi oni mogu biti svrsishodniji u svojim svakodnevnim poslovima. Pored toga, možete da učinite diskusije o ličnoj svrsi na poslu rutinskim delom razgovora između zaposlenih i njihovih mentora i formalnom temom koja se obrađuje na redovnim sastancima za pregled učinka sa menadžerima. Međutim, ključno za ove napore je osnovno uverenje da je organizacija zaista posvećena pomaganju zaposlenima da ostvare svoju ličnu svrhu.

Olakšajte integraciju svrhe

Da bi bilo koji radni odnos opstao, i poslodavac i zaposleni moraju imati neku obostranu korist. E zaposleni treba da pomognu svojoj kompaniji da ispuni svoju svrhu, a kompanija takođe može pomoći zaposlenima da ispune svoje jedinstvene svrhe. Magija se dešava kada zaposleni mogu da integrišu svrhu kompanije u svoju. Da biste olakšali takvu usklađenost svrha, pored zapošljavanja pravih ljudi, možete raditi sa svojim zaposlenima na zajedničkom dizajnu ili ko-refiniranju njihovog posla na način koji personalizuje svrhu kompanije prema njihovim specifičnim dužnostima i omogućava im da ostvare svoje i pojedinačne svrhe zaposlenih.

Takvo ko-preciziranje posla može početi jednostavnim razgovorom o tome kako su zadaci zaposlenog na datom projektu usklađeni sa njihovom ličnom svrhom, kao i ciljevima projekta. Aktivnosti koje imaju veliki uticaj i doprinose ličnoj svrsi zaposlenog mogu se identifikovati i dati im prioritet. Ukratko, menadžeri i zaposleni mogu da rade zajedno kako bi integrisali i ličnu i kompanijsku svrhu u svakodnevne aspekte posla, tražeći autentične veze između svakodnevnih obaveza i ciljanog uticaja koji zaposleni žele da ostvare.

Uspostavite podsetnike za svrhu

Na kraju krajeva, svrha je najvažnija kada je na umu i kada se razmišlja o njoj. Pokušajte da pronađete načine da podsetite zaposlene na njihovu i svrhu kompanije i dajte im prostora i vremena za razmišljanje. Takvi podsetnici mogu biti formalno ugrađeni u preglede učinka, procese postavljanja ciljeva, sastanke tima, mentorske razgovore i preglede nakon događaja. Kada postavljate ciljeve ili donosite važne odluke, na primer, pomozite svojim zaposlenima da razmotre kako su ciljevi i odluke usklađeni sa njihovim vrednostima i svrhom. Kako se zaposleni sećaju i razmišljaju o svojoj personalizovanoj svrsi na poslu, biće motivisani, produktivniji i ispunjeniji.

Sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji realna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“. Zaposleni treba da znaju da njihovi lideri cene njih i njihovu jedinstvenu perspektivu. Ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Svi znamo da angažovani zaposleni rade bolje, a jedan ključni sastojak je povezanost zaposlenih sa svrhom njihove kompanije. Ali iako je svrha ključna, ona sama ne može da nosi punu težinu angažmana. Pored toga što se osećaju podstaknuti misijom kompanije, zaposleni takođe moraju da znaju da kompanija (u obliku vođstva) recipročno ceni njih i njihovu jedinstvenu perspektivu.

U našem radu kao istraživač i konsultant, otkrili smo da se povećanje angažovanja zaista svodi na četiri osnovna elementa: pomoći zaposlenima da se osećaju viđeno, saslušano, cenjeno i ohrabreno.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju viđeno

Skoro svaki menadžer i poslovni mislilac prepoznaje da zaposleni ne reaguju dobro na tretiranje kao da su zamenljivi zupčanici u mašini. Umesto toga, zaposleni treba da osete da su važni — da daju jedinstven doprinos i da će njihovo odsustvo biti primećeno. Pa ipak, sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji stvarna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“.

U eri pre pandemije, lideri su ponekad mogli da se izvuku razmišljajući o kulturi, koja bi se u velikoj meri organski starala o sebi. Današnji lideri moraju biti daleko promišljeniji u stvaranju kulture pripadnosti. Jedan od načina da to uradite je da pomognete svojim zaposlenima da razviju prijateljstva na radnom mestu (niko nas ne čini da se osećamo kao da imamo istinska prijateljstva na poslu). Razvoj i prenošenje kulture treba da bude poslovni prioritet, jer zaposleni koji vole mesto gde rade ne žele da odu – i oduševljeni su što regrutuju svoje najtalentovanije prijatelje da im se pridruže.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju saslušano

Suočimo se sa tim: zaposleni su često obeshrabreni da govore na poslu, a kada pokušaju da podele ideje, često bivaju isključeni. Ali možda je najfrustrirajući scenario kada se zaposleni posebno pitaju za njihovo mišljenje, a oni se i dalje ignorišu, stvarajući ciklus razočaranja. I to se dešava mnogo više nego što mislimo - skoro jedna trećina radnika izjavila je da se osećaju nevidljivo na poslu.

Ponekad je problem ego menadžera ili ukorenjeni načini razmišljanja. Ali istraživanje takođe pokazuje da organizacije ponekad stvaraju sistemske izazove za lidere, jer možda nemaju puna ovlašćenja da deluju na sugestije zaposlenih i nemaju prostora da izvrše promene koje bi, iako važne na duge staze, žrtvovale kratkoročne. Nije lako rešiti strukturne probleme u organizacijama — ali nije nemoguće. Naročito imajući u vidu granični, postpandemijski trenutak u kojem se nalazimo, važno je uhvatiti se u koštac sa ovom osnovnom istinom: ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju cenjenima

Svi vole da osećaju da se njihov doprinos ceni, posebno kada ulože značajan napor, kao što je rad do kasno da bi završio važan izveštaj ili pridobijanje potencijalnog klijenta. Istraživanja pokazuju da menadžeri (zarobljeni u „iluziji transparentnosti“) sistematski precenjuju koliko uvažavanja iskazuju svojim zaposlenima. Rezultat je da koju god pohvalu mislite da delite, neka bude mnogo veća od toga što ste zamislili. Čak i mali gestovi poput pozdravljanja zaposlenih po imenu, pitanja o njihovim vikendima i rutinske provere pomažu da pokažete da ih prepoznajete i cenite kao pojedince. A jedan od najboljih načina na koji možete pokazati zaposlenima da su cenjeni zbog onoga što jesu jeste da stvorite kulturu u kojoj „pokrivanje“ nije neophodno – često modeliranjem, kao šef, da je bezbedno razgovarati o identitetu na poslu.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju ohrabreno

Mnogi lideri su dobri u svakodnevnom ohrabrivanju svojih zaposlenih: Bravo na tom izveštaju! Hvala što ste pronašli podatke koji su nam bili potrebni! Ali „ohrabrenje“ u širem obimu – u vidu pomaganja i vođenja karijernog luka zaposlenog – može biti teže. Na kraju krajeva, većina kompanija ovih dana je sravnila svoju hijerarhiju i više nema jasan put karijere koji bi ponudio zaposlenima. Neki šefovi pokušavaju da pomognu svojim zaposlenima da shvate svoje ciljeve u karijeri, ali drugi ne znaju šta da kažu ili kako da pomognu, jednostavno sami rešavaju zadatak. Iako je istina da su zaposleni na kraju odgovorni za preuzimanje kontrole nad svojim profesionalnim životima, takođe je sramotna abdikacija za lidere da ignorišu dugoročne interese onih koji su im zaduženi.

S obzirom na to da su „rešetke“ u karijeri sada zamenile „merdevine“, moramo da budemo kreativniji u pomoći i savetima koje dajemo zaposlenima kako bismo im pomogli da razviju svoje veštine. Mnogo je više napora da se „personalizuje“ radno iskustvo za naše zaposlene kako bi se pomoglo njihovom profesionalnom razvoju – ali lideri u eri nakon pandemije sada moraju da to učine standardnim delom našeg poslovanja.

Zaposleni koji osećaju istinski osećaj pripadnosti na poslu su moćna sila. U najmanju ruku, manje je verovatno da će odustati, što kompanijama štedi ogromne količine vremena i novca u troškovima obuke i zamene. Ali njihova lojalnost takođe može da oslobodi ogromne dobitke u produktivnosti i inovacijama, jer donose svoje najbolje ideje i trajne napore u podršci kompaniji za koju smatraju da ih podržava.

Izgradnja radoznalosti je od suštinskog značaja, jer će pomoći u efikasnosti liderstva, omogućava kontinuirano učenje i zato što je to veština koju poslodavci traže. Kao i sve, da biste je ojačali, morate je aktivirati i vežbati. Možete ojačati radoznalost tako što ćete odbaciti izgovore, pronaći pravi ugao, promeniti svoju rutinu, eksperimentisati i promeniti fokus kada postanete nezainteresovani. Radoznalost je veština koja je korisna u svakom kontekstu, bilo da se radi o radnom mestu ili u životima najmilijih. Pokazuje interese, podstiče otkrivanje, i konačno, ostavlja sve uključene strane izmenjene na neki način - sve kroz jednostavno pitanje ko, šta, kada, gde, zašto ili kako.

Radoznalost se najbolje definiše kao motivacija za učenje, otvorenost za nove ideje i istraživanje novih okruženja i situacija. Imajući ovo značenje na umu, postoje očigledni razlozi da neko iskoristi i razvije svoju radoznalost.

Prvo, radoznalost je važna dimenzija efikasnosti liderstva; tako da, ako želite da upravljate ljudima ili da ih vodite, pomažete im u ispoljavanju radoznalosti, ne samo zato što će im to pomoći da iskoriste sopstvenu radoznalost, već će biti i produktivniji.

Drugo, radoznalost omogućava da nastavite sa učenjem, što je od suštinskog značaja ako želite da u budućnosti unapredite svoju karijeru i sebe. Moja najnovija knjiga I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Us Unique ilustruje kako se veštine potrebne za praćenje našeg radnog okruženja, koje se menja tako brzo, evoluiraju da je usavršavanje radoznalosti sada mehanizam za preživljavanje.

Treće, poslodavci je traže; radoznalost se često navodi kao jedna od najkritičnijih i najtraženijih dimenzija talenta, bez obzira na posao, delatnost i nivo radnog staža. Na primer, u ManpowerGroup-u, naši regruteri i agenti za talente često zapošljavaju iz radoznalosti, što naši klijenti cene. Razlog je jasan: iako možda ne znamo koji će biti sutrašnji poslovi, motivacija i sposobnost zaposlenih da se usavršavaju i prekvalifikacije za te poslove značajno će se povećati ako su radoznali.

Dakle, šta možete da uradite da izgradite i vežbate mišiće radoznalosti? Evo pet naučno zasnovanih preporuka:

Odbacite sve izgovore

Svi žele da budu radoznali, a malo stvari je više intelektualno ispunjeno od iskorištavanja naše radoznalosti, bilo za trivijalne ili duboke egzistencijalne stvari. Međutim, previše stvari stoji na putu da oslobodimo naše gladne umove. Uobičajene prepreke uključuju nedostatak vremena, potrebu da se fokusirate na predvidljive zadatke i da pružite „sigurne“ rezultate, kao i boravak u dosadnom ili nestimulativnom radnom okruženju.

Međutim, ovo su samo izgovori. U stvarnosti, ništa nas zapravo ne sprečava da iskoristimo svoju radoznalost. U stvari, radi se samo o odabiru pravih prioriteta i namernom naporu da učimo, da imamo nova iskustva i da zatvorimo jaz između onoga što znamo i želimo da znamo. Zbog toga će ljudi u istom timu ili organizaciji pokazati veoma različite nivoe radoznalosti, čak i kada njima upravlja isti šef.

Dakle, nemojte očekivati da će menadžer iskoristiti Vašu radoznalost – to je Vaša odgovornost. Za neke praktične primere koji mogu pomoći da povećate radoznalost na radnom mestu, razmotrite:

• Odvojite 20 do 30 minuta dnevno, čak i ako je posle radnog vremena ili pre nego što radna smena počne, namerno negovanje radoznalosti.
• Deljenje ideja sa kolegama, posebno u vezi sa dugoročnim strateškim pitanjima ili kako poboljšati postojeće procese i strategije
• Sticanje navike da pitate „zašto“ što češće možete, tako da dođete do najsitnijih detalja i počnete da istražujete stvari dublje, a ne površno.

Pronađite pravi ugao

Jedno od najočiglednijih pitanja kojima se moramo pozabaviti da bismo podstakli našu radoznalost, jeste pitanje „šta“ – to jest, voleo bih da sam radoznao, ali me zanima šta? Nije iznenađujuće da je mnogo lakše pokazati svoju radoznalost u vezi sa stvarima za koje smo već zainteresovani. Identifikovanje unutrašnje motivacije će pomoći. Prema rečima Čarlsa Bukovskog, „Pronađi ono što voliš i pusti da te ubije“. (U redu, ne bukvalno.) Postavite sebi sledeća pitanja:

• Šta je ono o čemu biste voleli da znate više?
• U kojoj oblasti biste voleli da budete stručnjak?
• Koja pitanja i teme mogu da Vas zaokupljaju godinama, zbog kojih gubite pojam o vremenu?

Isto tako, važno je da pronađete „bele prostore“ – to jest, vreme i mesta gde možete da izbegnete da vas ometaju posao ili svakodnevni zadaci i da se posvetite dubokom razmišljanju. U suštini, identifikovanje pravog problema i zaljubljivanje u ovaj problem, jednako je pobedi u polovini bitke. Nakon toga, radoznalost će biti Vaše gorivo.

Naravno, postoji mnogo slučajeva u kojima otkrivanje ili negovanje neke radoznalosti o nezanimljivim stvarima takođe pomaže. Trik će biti da pronađete ugao ili dimenziju problema koji je važniji. Npr. možda niste zainteresovani za tehnologiju, koja može učiniti rad na tehničkom problemu zamornim i neinspirativnim. Međutim, uz malo razmišljanja i istraživanja, možda ćete pronaći određene ljudske ili psihološke uglove koji su vam veoma važni, a koji su takođe povezani sa tehnologijom: kako tehnologija utiče na produktivnost, moral, otuđenje ili blagostanje. Otkrivanje ugla koji je važan pretvara svakodnevne zadatke u smislene i korisne aktivnosti i podstiče Vašu radoznalost u smeru povećanja stručnosti.

Promenite svoju rutinu

Istraživanja pokazuju da je jedna od najčešćih navika kreativnih i radoznalih pojedinaca da su alergični na rutinu, što kod njih brzo izaziva dosadu i nezainteresovanost. Shodno tome, unošenje promena u tipičnu rutinu će stvoriti nova iskustva, koja mogu pokrenuti nove ideje i pitanja.

Razmislite samo o tome da promenite ljude sa kojima radite, imate posla ili se viđate u tipičnom danu; promenite kada i kako obavljate svoje dnevne zadatke; kojim putem idete na posao; gde jedete; ili šta radite za vikend. Čak i male promene u rutini mogu imati veliki uticaj na način razmišljanja i radoznalost: gde postavljate laptop, s kim idete na ručak, kojim virtuelnim sastancima se pridružujete (ili prestajete da im se pridružujete) i koje nove hobije započinjete van posla.

Pošto je mozak u osnovi lenj, mi težimo da optimizujemo svoje živote radi upoznavanja, izbegavajući novine, jer to može da stvori stres, anksioznost ili više posla. Kad god se nađete u novoj situaciji, morate da smislite šta da radite, a ne da idete na autopilot. Male promene u svakodnevnoj rutini uneće novinu i raznolikost u život. Čak i nasumične varijacije mogu dovesti do novih interesovanja i izazvati radoznalost.

Eksperiment

Glavna prednost radoznalosti je u tome što je obično zabavna. Zaista, radoznalost poboljšava fokus, koncentraciju i stvara stanje uma optimalno za kreativnost i eksperimentisanje. Gledajte na ovo kao na priliku da isprobate stvari, kombinujete nove ideje i postavljate dublja, značajnija pitanja, koja mogu odvesti na nepoznata mesta i razviti stručnost.

Zanimljivo je da je napredak u AI, posebno generativna AI, omalovažio vrednost ljudskog znanja, jer će AI uvek znati više odgovora na više pitanja od bilo kog čoveka. Pa ipak, AI se i dalje oslanja na ljude da postavljaju pitanja ili da ih podstaknu. Čak i ako nauči da sam sebe podstiče, jednostavno će replicirati ljudske zahteve.

Sa ovim je jasno da je jedan od jedinstvenih ili isključivo ljudskih kvaliteta sposobnost da se doživi slobodno lebdeća radoznalost. Odnosno, radoznalost koja je agentična, u smislu da dolazi od nas — iz naše intuicije ili ličnog interesa, kao i slučajna. Čak i kada znamo početnu tačku, nikada ne znamo tačno gde se završava.

Dakle, pripremite se za eksperimentisanje, izlazite van svoje zone udobnosti da biste se raspitivali o novim temama i razumeli stvari o kojima nikada niste razmišljali. Nauka pokazuje da je traženje novina jedan od najdoslednijih prediktora radoznalosti. Isprobajte stvari, posebno ako nisu očigledno povezane sa Vašim vrednostima, preferencijama i iskustvima. Otkrijte radost novih interesovanja, zadovoljstava krivice i raznolikosti. I kao što profesor HBS Ejmi Edmondson primećuje u svojoj najnovijoj knjizi, budite dovoljno radoznali da učite iz svojih grešaka, pretvarajući ih u pametne neuspehe.

Kada vam je dosadno, samo se prebacite

Iskorištavanje radoznalosti trebalo bi da bude prijatno iskustvo, više kao plivanje nego dizanje teških tegova. Ako se nađete zaglavljeni, gubite interesovanje ili ste siti — slično kao kada su školska deca primorana da završe dosadne domaće zadatke koji se ponavljaju — onda pređite na drugi zadatak, dajući svom umu slobodu i da se čudi i luta. Vaša radoznalost treba da vodi ka učenju bez napora i radosnoj koncentraciji, baš kao što talas pokreće surfera ili vetar pokreće jedrilicu.

Ovo je razlika između samostalnog istraživanja i eksperimentisanja, koje oslobađa duboku radoznalost, i učenja zasnovanog na ekstrinzici, koje ima tendenciju da deluje protiv toga. Dakle, umesto da potisnete svoja iskrena interesovanja i strast za učenjem, dozvolite da Vas ovo vodi do mesta na koja zaista želite da idete.

Poslednja stvar koju treba razmotriti: kao i svaka psihološka osobina, radoznalost je delom priroda, delom negovanje. To znači da svi imamo prirodnu predispoziciju da budemo više (ili manje) radoznali, bez obzira na to gde se nalazimo i okruženje u kojem se nalazimo. Međutim, postoji veliki prostor za poboljšanje. Najbolje procene pokazuju da je radoznalost oko 50% priroda, što znači da još uvek imamo oko 50% stečenih navika, iako će se veliki deo toga učvrstiti u odraslom dobu. Stoga, iako je malo verovatno da će neko ko je prirodno neradoznao iznenada dostići nivo radoznalosti na Ajnštajnovom nivou (i obrnuto), svi mi možemo ojačati ili podesiti bilo koji osnovni nivo radoznalosti koji imamo. Ali, kao i sve veštine, zahteva posvećenost.