Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Ovo su izazovna vremena da ostanete energični i optimistični. Autor nudi četiri saveta kako biste vas i vaše kolege učinili optimističnijim: 1) Insistirajajte na dobro obavljenim zadacima, ali ostavite malo slobodnog prostora 2) ohrabrite ljude da započnu rešavanje problema,a onda ima dajte prostora da se tme pozabave 3) Ne zagovarajte samo nove ideje; ojačajte lične odnose; i 4) Da biste se suprotstavili toliko lošim vestima, svaku dobru vest podelite sa svima.

Ovo su teška vremena za optimiste. Toliko se ljudi oseća pod stresom, iscrpljeno, besno - „udarajući u zid pandemije“. Nije ni čudo što je nedavni članak na naslovnoj strani Wall Street Journal-a, koji je zabeležio borbe kompanija i univerziteta vođenih sa Kovidom, istakao krizu u drugoj vrsti organizacija - Optimist International- klub koji traje duže od 100 godina sa sedištima širom sveta. Trenutno članstvo je 60.000, što je manje od 190.000, iako čelnici klubova ostaju verni svom duhu vođstvu. „Kada dotaknete dno, jedini pravac kojim možete da krenete je naviše“, pisalo je u jednom poglavlju.“

Važno je za sve nas da vratimo svoje optimistično raspoloženje. Džon Gardner, učenik liderstva čiji su uvidi uticali na generacije rukovodilaca, tvrdio je da pozitivne promene retko započinju od slepe vere ili naivnosti, ali takođe ni od očaja ili pesimizma. „Prvi i poslednji zadatak lidera je da održi nadu živom“, napisao je 1968. godine, tokom još jednog period meteža i borbe. „Moramo da verujemo u sebe i svoju budućnost, ali ne i u to da je život lak.“

Drugim rečima, lideri pomažu svojim kolegama da budu realisti – ali i optimisti. Bez obzira da li vodite kompaniju ili upravljate timom, kako održavate blagostanje svojih kolega kad se ceo svet oseća loše? Kako održati nadu živom kad stvari izgledaju prilično beznadežno? Evo četiri saveta renomiranih mislilaca o organizacionom životu, inovacijama, čak i meditaciji, za koje sam optimista da će vam pomoći da oblikujete pozitivniju budućnost.

Insistirajajte na dobro obavljenim zadacima, ali ostavite malo slobodnog prostora.

U vremenima toliko zahtevnim kao što je ovo, nemoguće je uspeti bez prihvatanja izazova-svakodnevne borbe za zadovoljavanje potreba uznemirenih kupaca, saradnje sa uznemirenim kolegama, uravnoteženja posla i porodice.

Ali ova organizaciona pažnja prema detaljima ne može biti na štetu mašti i mozganju - ono što proslavljeni profesor poslovne škole Stanford James March naziva „organizacionom zabavom“ . U svom uvodnom radu, „Preporuke kako do organizacionih promena“, Mart opisuje kako najbolji lideri uravnotežuju „izričito razumne procese promena“, poput pažljivog planiranja i dobrog upravljanja projektima, sa preostalim vremenom, eksperimentima, beskonačnim mozganjem- „određenim elementima gluposti“ koje „teško da mogu biti opravdane “, ali su „važne za širi sistem “ inovacija.

Postizanje te ravnoteže nikada nije bilo važnije, ne samo za zdrav učinak organizacije, već i za mentalno zdravlje vaših kolega. Ljudima je teško da budu pozitivni ako ne dobiju priliku da učestvuju.

Ohrabrite ljude da započnu rešavanje problema, a onda ima dajte prostora da se tme pozabave.

Pre više od jedne decenije, Sara D. Sarasvathi objavila je uticajnu studiju o tome kako inovatori i preduzetnici zapravo rade stvari. Mitologija je, tvrdila je, da uspešni inovatori predviđaju budućnost koju drugi ne mogu da vide, razvijaju fino podešeni plan da tu budućnost pretvore u stvarnost i privlače finansijske i ljudske resurse da podrže njihove napore.

U stvarnosti, većina agenata promena počinje sa pitanjem: „ko su oni“ (njihove „osobine, ukusi i sposobnosti“); koriste „ono što znaju“ (svoju „obuku, stručnost i iskustvo“); i dodaju „koga znaju“ (njihove „društvene i profesionalne mreže“). Sara ovaj pristup naziva principom„ ptica u ruci “. Vođena ovim principom, ona tvrdi da započinjanje novog poduhvata ili poboljšanje stvari „više nije neverovatno rizično junaštvo. To je nešto što možete učiniti u okviru ograničenja i mogućnosti svog normalnog života. “

Podstičući svoje kolege da čine poduhvate, rečima Teodora Ruzvelta, „šta sve možete, sa onim što imate, tu gde ste“, lideri stvaraju duh delovanja koji vodi optimizmu.

Nemojte samo zagovarati nove ideje; ojačajte lične odnose.

U vremenima neviđenih pometnji,zbrka postoji razumljivo iskušenje za lidere da se u budućnosti klade na ideje koje menjaju igru: digitalni poremećaj, reinvencija proizvoda, organizaciona transformacija. Međutim, prečesto lideri koji zagovaraju futurističke ideje previđaju ljudske i emocionalne veze koje danas održavaju optimizam kolega.

Sharon Salzberg, centralna ličnost na polju meditacije, sarađuje sa negovateljima, prosvetnim radnicima i aktivistima za društvene promene - dobronamernim ljudima koji teže da naprave veliku razliku.

Ona podstiče ove lidere da usmere pažnju ka svojim „trima najvažnijim igračima“ - klijentima, pacijentima, ljudima i timovima koji su im najbliži. „Malo je ljudi dovoljno moćnih, ubedljivih, upornih i harizmatičnih da promene svet odjednom“, tvrdi ona. „Svet na koji možemo imati najviše uticaja je onaj koji nas okružuje.“

Da biste se suprotstavili mnogobrojinim lošim vestima, podelite svaku dobru vest. Stručnjaci za ljudsku psihologiju ne slažu se baš previše, ali gotovo svi se slažu da ljudi više reaguju na loše vesti nego na dobre. Da bi ljudi bili optimistični, lideri treba da ističu (čak i prenaglašavaju) priče sa nadom i pozitivne pomake.

Psiholog Robert F. Baumeister procenjuje da su „potrebne četiri dobre stvari da bi se prevazišla jedna loša stvar“. Zato nazdravite kad god tim postigne važnu prekretnicu.

Distribuirajte bilten koji ističe stvari koje su ostvarene kako biste pomogli ljudima da nadoknade ono što je pošlo po zlu. I ponašajte se na isti način: „Umesto da se opsednete oštrim komentarom na društvenim mrežama, zastanite na trenutak i ponovo pročitajte četiri komplimenta“, preporučuje Baumeister.

Ovo su izazovna vremena da ostanete energični i optimistični. Nadamo se da će primena ova četiri saveta učiniti vas i vaše kolege optimističnijim.

Zahvaljujući prednostima koje model hibridnog rada pruža kako poslodavcima tako i zaposlenima, verovatno je da će ovaj model nastaviti da traje i nakon završetka pandemije. Međutim, da bi mogli da funkcionišu, vođe moraju da razumeju razlike u moći timskog rada i da preduzmu korake da izjednače teren. Važno je gde se pojedinci (uključujući menadžera) u timu nalaze u odnosu na druge, kao i veštine svakog pojedinca u izgradnji odnosa.Autori nude četiri strategije koje menadžeri mogu preduzeti za upravljanje strukturno neizbežnim razlikama u moći koje nastaju kada se radi po hibridnom modelu rada. Ako to ne učinite, možete oštetiti veze, ometati efikasnu saradnju i na kraju smanjiti performance.

Pandemija je mnogo pogodila naš način rada, a ono što sledi nije ni prestanak rada kancelarija a ni povratak na staro. Umesto toga, naša nova realnost biće hibridnost: rad sa zaposlenima koji se nalaze u istom fizičkom prostoru kao i sa zaposlenima koji rade na daljinu.

Hibridnost organizacijama obećava blagodeti rada na daljinu (povećana fleksibilnost, smanjeni otisak ugljenika, optimizacija troškova rada i povećano zadovoljstvo zaposlenih), zajedno sa kritičnim snagama tradicionalnog zajedničkog rada (glatka koordinacija, neformalno umrežavanje, jača kulturna socijalizacija, veća kreativnost i saradnja licem u lice). Ali hibridnost je takođe neraskidivo vezana za moć - ona ​​stvara razlike u moći unutar timova koji mogu oštetiti odnose, ometati efikasnu saradnju i na kraju smanjiti performanse. Da bi efikasno vodili u hibridnom okruženju, menadžeri moraju prepoznati i aktivno upravljati sa dva različita izvora energije koja mogu ometati - ili olakšati - hibridni rad: hibridno pozicioniranje i hibridna kompetencija.

Kako hibridno pozicioniranje utiče na snagu

Prvo, hibridnost znači da, zbog mesta na kome se nalaze, zaposleni imaju različit pristup resursima i različite nivoe vidljivosti - ključnih izvora moći i uticaja.

Pristup resursima se razlikuje u zavisnosti od toga da li se zaposlenik nalazi u kancelariji ili izvan nje. Zaposleni u kancelariji imaju spreman i brz pristup tehnologiji i infrastrukturi kao podršku svom radu. Oni teže tendenciji da imaju brži i lakši pristup informacijama, a te informacije imaju tendenciju da budu aktuelnije i sveobuhvatnije (uključujući neformalne razgovore sa kolegama), što im pruža prednost kada su u pitanju brze promene današnjeg okruženja. Biti u kancelariji takođe omogućava pristup emocionalnoj i socijalnoj podršci zasnovanoj na zadacima koju pružaju vršnjaci.

Suprotno tome, zaposleni koji rade na daljinu često nailaze na slabiju tehnološku postavku i infrastrukturu (usporene konekcije, nemogućnost pristupa određenim resursima od kuće, manje sofisticirano podešavanje kućne kancelarije) što otežava dokazivanje njihove kompetentnosti. Izostanak neformalnih interakcija čini radnike na daljinu udaljenim od centra dešavanja I da poslednji saznaju stvari. Rad na daljinu može takođe dovesti do toga da se radnici osećaju izolovanima i mogu im nedostajati odnosi i veze koji pružaju socijalnu podršku.

Biti zapažen, odnosno vidljiv rukovodiocima takođe zavisi od lokacije zaposlenog - posebno njihova lokacija u odnosu na šefa i više menadžere. Rad u istom prostoru sa nadređenim povećava verovatnoću da će napori i postupci zaposlenih biti prepoznati i cenjeni. Zaposleni ,koje stalno sreću u hodnicima radnih prostorija, će im zasigurno pasti na pamet kad dođe vreme da se zaposli neko na nekom novom,važnomprojekatu i njihove radnje na tom projektu će verovatno biti prepoznate, što će rezultirati zaslugom za dobro urađen posao. Čak i ako nadređeni-šef, radi na daljinu, kada je zaposlenik smešten u kancelariji, to povećava verovatnoću da će drugi videti njegove postupke i indirektno ga predložiti šefu. Kada rade na daljinu, niko ne vidi rad u kasne noći ili rana jutra, niti koliko se zaposlenici trude da ispune svoje obaveze. Zasluge za kolektivne rezultate verovatno će se neravnomerno pripisati onima koji su zapaženi tamo u kancelariji.
Uzimajući ove dve dimenzije hibridnog pozicioniranja zajedno, možemo razumeti kako hibridnost utiče na svakog zaposlenog u timu ili radnoj grupi osvrćajući se na mesto u kom obavljaju rad i zaposleni i menadžer nalaze.

Kako kompetencija hibridnosti utiče na moć

Nisu svi pojedinci jednako vešti u radu u hibridnom okruženju. Sposobnost efikasne navigacije u hibridnom okruženju sama je po sebi veština i samim tim izvor snage. Hibridnost zahteva da zaposleni budu višestrani-da budu sposobni da balansiraju i kreću se kroz oba sveta - na način na koji oni čije je radno mesto samo u organiziciji ili samo van nje,to ne mogu.

Zaposleni koji imaju postojan stav u izgradnji odnosa, kako licem u lice, tako i virtuelno, imaju prednost u hibridnim okruženjima, kao i oni koji su spremni da traže, pronađu i potraže resurse do kojih im možda pristup neće biti lak. Zaposleni sa dobrom mrežom i političkom svešću sposobni su da prepoznaju povoljne položaje i situacije, a oni koji uspostavljaju snažne odnose koji mogu prevazići jaz u odnosima licem u lice i rada na daljinu mogu da koriste neformalne veze da zamene informacije koje im nedostaju. Hibridna okruženja nagrađuju zaposlene koji razmišljaju i deluju prilagodljivo i fleksibilno, koji su sposobni da se organizuju i koordiniraju u složenom i dinamičnom okruženju i koji su u stanju da uspostave i pruže dokaze o sopstvenoj pouzdanosti kada rade u kontekstu slabe vidljivosti,prepoznatljivosti.

S druge strane, zaposleni koji su manje efikasni u uspostavljanju odnosa u ličnom ili neposredno udaljenom okruženju mogu se naći u muci da sarađuju sa saradnicima koji sa lakoćom rade na taj način. Oni koji su manje vešti u koordinaciji rada u tako složenom sistemu mogu biti u stalnom neslaganju sa kolegama i menadžerima.
Hibridna kompetencija je zaseban izvor energije kod hibridnog pozicioniranja. Neko u nepovoljnom položaju možda će i dalje moći da radi vrlo efikasno ako ima visoku hibridnu kompetenciju, dok neko u povoljnom položaju može i dalje biti neefikasan ako ima nisku hibridnu kompetenciju.

Menadžerski izazov

Iako zaposleni moraju da budu sigurni da njihov rad ne prolazi nezapaženo kod njihovih menadzera, kao I da imaju pristup resursima potrebnim za njihov rad, menadžeri takoše moraju da budu sigurni da budu informisani o tome šta njihovi zaposleni rade i da im olakšaju pristup tim resursima.

Menadžeri koji rade na istom mestu sa svojim zaposlenima imaju više informacija o tome šta i kako ti zaposleni rade. Menadžeri koji su udaljeni od svojih zaposlenih mogu se osećati kao da rade u mraku. Nepotpune informacije nisu ništa novo, ali stvarna pretnja hibridnosti je pravičnost. Evo četiri načina na koje menadžeri mogu aktivno upravljati strukturno neizbežnim razlikama u moći koje nastaju u hibridnom okruženju i njihovim efektima.

Pratite i komunicirajte. Napravite tačnu mapu „konfiguracije hibridnosti“ svog tima: ko gde i kada radi. Nakon što ste ovo zacrtali, morate da razgovarate s njima kako biste isplivali na površinu izazova sa kojima se suočavate i razgovarali o tome šta možete učiniti da biste ih prevazišli. Uvek imajte na umu da pristup resursima vaših zaposlenih zavisi od njihove lokacije, a njihova vidljivost zavisi od njihove lokacije u odnosu na vas.

Ono što čini ovaj zadatak složenijim jeste to što je hibridnost sama po sebi dinamična – što je pak rezultat varijacija kako kod zaposlenih („Martin radi u kancelariji, Mark radi od kuće“), tako i kod pojedinačnih zaposlenih („Radim u kancelariji MVF i kod kuće TT“ ). Ovo hibridnost čini pokretnom metom. Potrebno je stalno sistematsko praćenje, kodiranje i vizualizacija kako bi se i menadžerima i zaposlenima pomoglo da ostanu svesni konfiguracije hibridnosti u datoj radnoj grupi i upravljaju rezultujućom dinamikom snage.

Dizajn. Iako je neki nivo neravnoteže moći strukturno neizbežan u hibridnom timu ili radnoj grupi, kad je to potrebno i moguće, menadžeri bi trebalo da intervenišu radi preraspodele moći promenom pristupa resursima i / ili nivoima vidljivosti.
Istovremeno, politike i procedure treba redovno revidirati kako bi se osiguralo da ne pružaju nepravednu prednost zasnovanu na hibridnosti - na primer, KPI-ji koji se ne poklapaju sa dostupnošću resursa ili procene koje ne uzimaju u obzir razlike u vidljivosti nivoa.

Prosvećenost. Mnoga od ovih pitanja nastaju ne samo zbog same hibridnosti, već i zbog nedostatka svesti o neravnoteži moći koju ona stvara. Da bi efikasno upravljali hibridnim okruženjima, menadžeri moraju da promovišu svest o problemima i edukuju zaposlene (i sebe) o tome kako da izbegnu pristrasnost.

Posebno je važno uspostavljanje kulture psihološke sigurnosti i (individualnog / kolektivnog) poverenja. To će povećati verovatnoću da zaposleni govore i traže resurse kada im zatrebaju, kao i njihovo poverenje da će njihov trud biti prepoznat.

Praćenje. Imajući ovo razumevanje na umu, važno je da menadžeri paze na ključne trenutke delovanja. Kroz naše razgovore sa rukovodiocima, identifikovali smo niz ključnih prilika za rešavanje potencijalnih izazova hibridnosti za dinamiku snage unutar njihovih timova:

Pregledi i ocene učinka. Rukovodioci moraju biti potpuno svesni kako hibridnost stvara neravnotežu u njihovim timovima u pogledu pristupa zaposlenih resursima i nivoa vidljivosti, kao i informacija koje imaju o svojim zaposlenima. Pregledi predstavljaju priliku menadžerima i zaposlenima da pregledaju i diskutuju o neravnotežama i kako da ih reše u budućnosti.
Pokretanje tima. Hibridni timovi počinju sa članovima timova koji nisu na istim položajima. Pokretanje timova prilika je da menadžeri i članovi tima prepoznaju, priznaju i razgovaraju o razlikama u moći i da odluče kako će zajednički upravljati njima.

Socijalizacija. Kako menadžeri mogu da uvedu ljude u organizaciju kada ne mogu svi biti fizički prisutni u kancelariji? Kako mogu da postave svoje nove zaposlenike koji rade na daljinu u istoj ravni sa onima sa kojima rade licem u lice? Uticaji hibridnosti na grupnu dinamiku moraju se uključiti u sesije i rasprave kako bi se osiguralo da novi zaposleni prepoznaju važnost svesnog upravljanja izvorima moći zasnovanim na hibridnosti.

Uticaji hibridnosti na grupnu dinamiku moraju se uključiti u sesije i rasprave kako bi se osiguralo da novi zaposleni prepoznaju važnost svesnog upravljanja izvorima moći zasnovanim na hibridnosti.

Da bi kompanije iskoristile brojne blagodati hibridnog rada, menadžeri moraju biti svesni moći dinamike po kojoj se igra. Ključno je da razviju razumevanje hibridnog pozicioniranja i hibridnu kompetenciju i preduzmu korake da izjednače uslove za svoje timove.

Tokom istorije, ljudi nisu imali veliku potrebu za upravljanjem svojom karijerom - rođeni su na „odredištu“ svog života ili su pak očekivali da kompanija odredi put njihove karijere. Ali vremena su se drastično promenila. Danas svi moramo naučiti da upravljamo sobom.

Šta to znači? Kao što nam govori Peter Drucker u prvobitnom članku objavljenom 1999. godine, to znači da moramo naučiti da se razvijamo. Moramo naći mesto gde možemo dati najveći doprinos našim organizacijama i zajednicama. I moramo da budemo mentalno budni i angažovani tokom 50-godišnjeg radnog veka, što znači da znamo kako i kada je potrebno promeniti posao koji radimo.

Uspeh u ekonomiji znanja dolazi onima koji poznaju sebe - svoje vrednosti, potencijale i načine za njihovo ostvarenje
– Peter F. Drucker

Možda se čini očiglednim da ljudi postižu rezultate radeći ono u čemu su dobri i na načine koji odgovaraju njihovim sposobnostima. Ali, kako kaže Drucker, vrlo malo ljudi zapravo poznaje svoje osnovne potencijale - a još manje zna da ih iskoristi.

Svojim stavom, Drucker izaziva svakog od nas da se zapitamo: Šta su moje snage? Kako da ih predstavim? Koje su moje vrednosti? Gde pripadam? Šta bi trebalo da bude moj doprinos? Ne pokušavajte da se promenite, upozorava Drucker. Umesto toga, koncentrišite se na poboljšanje veština koje imate i prihvatanje zadataka koji su prilagođeni vašem individualnom načinu rada. Ako to učinite, možete se pretvoriti iz običnog radnika u izvanrednog izvršioca određene aktivnosti.

Uspešne karijere u današnjici nisu planirane unapred. Razvijaju se kada su ljudi spremni za prilike jer su sebi postavili ta pitanja i rigorozno procenili svoje jedinstvene karakteristike. Ovaj članak izaziva čitaoce da preuzmu odgovornost za upravljanje svojom budućnošću, kako u kancelariji tako i van nje. Velike istorijske ličnosti - Napoleon, da Vinči, Mocart - uvek su upravljale sobom. To ih je, u velikoj meri, dovelo do velikih postignuća. Ali oni su retki izuzeci, toliko neobični kako u svojim talentima, tako i u svojim dostignućima da prevazilaze granice uobičajenog ljudskog postojanja. Sada će većina nas, čak i oni sa skromnim postignućima, morati da nauče da upravljaju sobom. Moraćemo da naučimo da se razvijamo. Moraćemo da pronađemo mesto gde možemo da damo najveći doprinos. I moraćemo da budemo mentalno budni i angažovani tokom 50-godišnjeg radnog veka, što znači da znamo kako i kada treba da promenimo posao koji radimo.

Koje su moje prednosti?

Većina ljudi misli da zna u čemu su dobri, ali obično greše. Ljudi češće znaju u čemu nisu dobri - pa čak i tada više ljudi greši nego što je u pravu. Pa ipak, čovek može da obavlja određenu aktivnost samo kada ga pokreće unutrašnja snaga. Čovek ne može da gradi performanse na slabostima, a kamoli na nečemu što uopšte ne može da uradi.

Tokom istorije ljudi nisu imali veliku potrebu da poznaju sve svoje potencijale. Mnogi su rođenjem dobijali svoj položaj…: seljakov sin bi takođe bio seljak; ćerka zanatlije, supruga zanatlije, i tako dalje. Ali sada ljudi imaju mogućnost izbora. Moramo znati svoje potencijale da bismo znali gde pripadamo.

Jedini način da otkrijete svoje prednosti je analiza povratnih informacija. Kad god donesete ključnu odluku ili preduzmete ključnu akciju, zapišite šta očekujete da će se dogoditi. 9 ili 12 meseci kasnije uporedite stvarne rezultate sa vašim očekivanjima. Ja lično upotrebljavam ovu metodu već 15-20 godina i svaki put kad to učinim, iznenadim se. Analiza povratnih informacija pokazala mi je, na primer - i na moje veliko iznenađenje - da intuitivno razumem tehničke ljude, bilo da su oni inženjeri, računovođe ili istraživači tržišta. Takođe mi je pokazala da zapravo nemam dodirnih tačaka sa generalistima, tj. ljudima koji poseduju znanja iz više različitih oblasti.

Analiza povratnih informacija nikako nije nova. Nastala je negde u XIV veku, od strane potpuno nepoznatog nemačkog teologa, a sasvim nezavisno, nekih 150 godina kasnije, preuzeli su je Džon Kalvin i Ignacije Lojolski, koji su je ugradili u praksu svojih sledbenika. Zapravo, nepokolebljiv fokus na performanse i rezultate koje ova tehnika proizvodi, objašnjava zašto su institucije koje su osnovala ova dvojica, kalvinistička crkva i jezuitski red, dominirale Evropom tokom 30 godina.

Ako se konstantno primenjuje, ovaj jednostavni metod će vam u kratkom vremenskom periodu od 2 ili 3 godine pokazati gde leže vaši potencijali - i to je najvažnija stvar koju treba da znate. Metod će vam pokazati šta je to što radite ili ne uspevate da uradite, a što crpi snagu vaših potencijala. Pokazaće vam i gde niste posebno kompetentni. Na kraju, pokazaće vam i gde se vaši potencijali sigurno ne nalaze i koja su to polja u kojima ne možete da ih ispoljite.

Postoji nekoliko zaključaka koji proizilaze iz analize povratnih informacija, a koji podstiču dalju akciju. Prvo i najvažnije, koncentrišite se na svoje potencijale. Postavite sebe tamo gde će vaše prednosti proizvesti rezultate.
Drugo, radite na poboljšanju svojih prednosti. Analiza će brzo pokazati gde treba da poboljšate veštine ili steknete nove. Takođe će pokazati praznine u vašem znanju - a one se obično mogu popuniti. Matematičari se rađaju, ali svi mogu naučiti trigonometriju.

Treće, otkrijte gde vaša intelektualna arogancija izaziva neznanje koje vas onesposobljava i prevaziđite ga. Previše ljudi - posebno ljudi sa velikom stručnošću u jednoj oblasti - preziru znanje u drugim oblastima ili veruju da inteligencija može zameniti znanje. Na primer, prvoklasni inženjeri se ponose time što ne znaju ništa o ljudima. Oni veruju da su ljudi previše aljkavi za dobar inženjerski um. Suprotno tome, stručnjaci za ljudske resurse često se ponose neznanjem o osnovnom računovodstvu ili o kvantitativnim metodama. Ali ponositi se takvim neznanjem je samodestruktivno. Radite na sticanju veština i znanja koja su vam potrebna da biste u potpunosti spoznali svoje snage i prednosti.

Podjednako je važno popraviti svoje loše navike - stvari koje radite ili ne radite, a koje koče vašu efikasnost i performanse. Takve navike će se brzo pokazati u povratnim informacijama. Na primer, čak i dobro osmišljen plan može da doživi neuspeh ukoliko se ne sprovode aktivnosti neophodne za njegovo ispunjenje. Poput toliko briljantnih ljudi, osoba može da veruje da ideje pokreću planine. Ali, dok buldožeri pomeraju planine, ideje pokazuju gde bi buldožeri trebalo da „idu“ na posao. Osoba koja planira moraće da nauči da se posao ne zaustavlja kada se plan završi. Mora pronaći ljude koji će izvršiti plan i objasniti im kako. Mora ga prilagoditi i promeniti tokom sprovođenja. I na kraju, mora da odluči kada će prestati da forsira plan.

U isto vreme, povratne informacije će takođe otkriti kada je problem u samom načinu sprovođenja aktivnosti. Načini simbolizuju „ulje za podmazivanje“ u organizaciji. Prirodni zakon je da dva pokretna tela koja su u kontaktu jedno s drugim stvaraju trenje. Ovo važi kako za ljude tako i za predmete nežive prirode. Načini ponašanja - jednostavne stvari poput izgovaranja „molim vas“ i „hvala“ i poznavanja imena neke osobe - omogućavaju dvema osobama da sarađuju bez obzira na to da li se sviđaju jedno drugom ili ne. Inteligentni ljudi, posebno mladi ljudi, ovo često ne razumeju. Ako analiza pokaže da nečiji briljantni rad iznova i iznova propadne čim se ukaže potreba za saradnjom sa drugima, to verovatno ukazuje na nedostatak učtivosti – tj. na nedostatak manira.

Potrebno je mnogo više energije da bi se došlo do poboljšanja na putu od nesposobnosti do osrednjosti nego za poboljšanje od prvoklasnih performansi do izvrsnosti.

Upoređivanje vaših očekivanja sa vašim rezultatima takođe ukazuje na to šta ne treba raditi. Svi imamo ogroman broj polja za koje nismo talentovani ili vešti i male su šanse da postanemo i osrednje dobri. U tim oblastima osoba - a posebno intelektualaci - ne bi trebalo da preuzimaju poslove i zadatke. Treba ulagati što manje truda u poboljšanje područja niske kompetencije. Potrebno je mnogo više energije i rada da bi se od nesposobnosti stiglo do osrednjeg nivoa nego do poboljšanja od prvoklasnih performansi do izvrsnosti. Pa ipak, većina ljudi - posebno većina nastavnika i većina organizacija - koncentrišu se na to da od nesposobnih kandidata naprave osrednje. Umesto toga, energija, resursi i vreme trebalo bi da od kompetentne osobe naprave zvezdu u određenom poslu.

Kako da predstavim svoje potencijale?

Neverovatno malo ljudi zna kako se to radi. Zaista, većina nas ni ne zna da različiti ljudi rade stvari na drugačiji način. Previše ljudi radi stvari na načine koji nisu prilagođeni njima, a to gotovo sigurno garantuje neuspeh. Za intelektualce, pitanje „ Kako da se predstavim?“ može biti čak i važnije od pitanje „Koje su moje vrednosti i prednosti?“

Kao i prednosti jednog pojedinca i sam način izvođenja stvari je jedinstven. To je stvar ličnosti. Bez obzira da li je ličnost stvar prirode ili nege, ona se sigurno formira mnogo pre nego što čovek krene na posao. Sam način na koji pojedinac nastupa dat mu je mnogo pre, kao što mu je dato i ono u čemu je dobar ili u čemu nije dobar. Način na koji osoba nastupa može biti modifikovan u određenoj meri, ali je malo verovatno da će se potpuno promeniti - i sigurno ne lako. Kao što ljudi postižu rezultate radeći ono u čemu su dobri, postižu i rezultate radeći na način koji njima najviše odgovara. Nekoliko uobičajenih osobina ličnosti obično određuje kako će se osoba ponašati.

Da li sam čitalac ili slušalac?

Prvo što treba znati je da li ste čitalac ili slušalac. Malo ljudi zna da postoje čitaoci i slušaoci i da su ljudi retko oboje. Još manje znaju ko su od njih dvoje. Ali neki primeri će pokazati koliko takvo neznanje može biti štetno.

Kada je Dvajt Ajzenhauer bio vrhovni komandant savezničkih snaga u Evropi, bio je miljenik štampe. Njegove konferencije za štampu bile su poznate po izuzetnom stilu - general Ajzenhauer pokazao je potpuno zapovedanje bilo kojim pitanjem koje mu je postavljeno, a umeo je da u dve ili tri lepo uglađene i elegantne rečenice opiše situaciju i objasni politiku. Deset godina kasnije, isti novinari koji su ga izuzetno cenili, gledali su predsednika Ajzenhauera s otvorenim prezirom. Nikada nije odgovarao na postavljena pitanja, novinari su se žalili što se na kraju završavalo beskrajnim brbljanjem o nečem potpuno drugom. Stalno su ga ismevali zbog skrnavljenja kraljevskog engleskog u neskladnim i gramatički netačnim odgovorima.

Ajzenhauer očigledno nije znao da je čitalac, a ne slušalac. Kada je bio vrhovni komandant u Evropi, njegovi pomoćnici su se pobrinuli da se svako pitanje iz štampe iznese u pisanoj formi najmanje pola sata pre početka konferencije. A tada je Ajzenhauer bio u potpunoj pripravnosti. Kada je postao predsednik, nasledio je dvojicu slušalaca, Frenklina D. Ruzvelta i Harija Trumana. Obojica su znali da slušaju i obojica su uživali u besplatnim konferencijama za štampu. Ajzenhauer je možda osećao da treba da postupa kao njegova dva prethodnika. Kao rezultat, on nikada nije ni čuo pitanja koja su novinari postavljali, a čak i nije ni bio jedan od ekstremnih slučaja „neslušaoca“.

Nekoliko godina kasnije, Lindon Džonson je uništio svoje predsedništvo, u velikoj meri, ne znajući da je slušalac. Njegov prethodnik, Džon Kenedi, bio je čitatelj koji je okupio briljantnu grupu pisaca kao svoje pomoćnike, uverivši se da su svoje beleške najpre slali njemu, pre nego što su međusobno diskutovali o njima. Džonson je držao ove ljude kao osoblje - i oni su nastavili da pišu. Izgleda da nikada nije razumeo ni jednu reč onoga što su napisali. Ipak, kao senator, Džonson je bio sjajan; jer parlamentarci moraju biti, pre svega, slušaoci.

Malo slušalaca može biti pretvoreno u kompetentne čitaoce ili obrnuto. Slušaoca koji se trudi da bude čitalac, prema tome, zadesiće sudbina Lindona Džonsona, dok će čitalac koji pokuša da bude slušalac pretrpeti sudbinu Dvajta Ajzenhauera. Oni neće izvesti ništa od planiranog niti bilo šta postići.

Kako usvajam znanja?

Druga stvar koju treba znati o tome kako neko nastupa je znati kako neko usvaja znanja. Mnogi prvoklasni pisci - Vinston Čerčil je samo jedan primer – nisu ostvarili velike uspehe u školovanju. Svoje školovanje obično pamte kao čisto mučenje. Ipak, malo njihovih kolega iz razreda ima ista ili slična sećanja. Možda nisu mnogo uživali u školi, ali najgore što su pretrpeli bila je dosada. Objašnjenje je da pisci, po pravilu, ne uče slušajući i čitajući. Uče pisanjem. Budući da im škole ne dozvoljavaju da uče na ovaj način, dobijaju loše ocene.

Škole su svuda organizovane pod pretpostavkom da postoji samo jedan pravi način učenja i da je to isti način za sve. Ali, biti prisiljen učiti onako kako škola nalaže pravi je pakao za učenike koji uče drugačije. Zaista, verovatno postoji pola tuceta različitih načina učenja.

Postoje ljudi, poput Čerčila, koji uče pisanjem. Neki ljudi uče praveći obilne beleške. Betoven je, na primer, ostavio za sobom ogroman broj crteža, ali rekao je da ih zapravo nije ni gledao dok je komponovao. Na pitanje zašto ih je zadržao, izveštava se da je odgovorio: „Ako to ne zapišem odmah, odmah i zaboravim. Ako zabeležim kao skicu, nikada je neću zaboraviti i nikada više neću morati da je tražim.“ Neki ljudi uče radeći. Drugi uče slušajući sebe kako govore.

Izvršni direktor kojeg poznajem lično i koji je malu i osrednju porodičnu firmu pretvorio u vodeću kompaniju u pripadajućoj industriji bio je jedan od onih koji uče pričom. Imao je naviku da jednom nedeljno poziva celokupno osoblje višeg ranga u kancelariju, a zatim razgovara s njima dva ili tri sata. Pokrenuo bi pitanja politike i argumentovao tri različita stava o svakom od njih. Retko je pitao saradnike za njihove komentare ili da li imaju pitanja; jednostavno mu je bila potrebna publika koja će ga slušati kako govori. Tako je naučio. I mada je reč o prilično ekstremnom slučaju, učenje kroz razgovor nije neobična metoda. Uspešni pravnici na suđenju uče na isti način, kao i mnogi medicinski dijagnostičari (pa tako i ja).

Od svih važnih delova samospoznaje, razumevanje načina na koji učite je najlakše steći. Kada pitam ljude: „Kako učite?“ većina njih zna odgovor. Ali kada pitam, „Da li se ponašate shodno vašem znanju?“ malo ko odgovori sa da. Pa ipak, delovanje na osnovu ovog znanja je ključ performansi; tačnije, ako pojedinac ne deluje na osnovu ovog znanja, biće osuđen na neuspešno izvršavanje.

Da li sam čitalac ili slušalac i kako da usvojim znanje su prva pitanja koja treba postaviti. Ali ona nikako nisu jedina. Da biste se efikasno snašli, takođe morate da pitate da li dobro funkcionišem u radu sa ljudima ili sam usamljenik? A ako dobro radite sa ljudima, onda morate pitati: u kakvoj vezi/kakvim odnosima?

Neki ljudi najbolje rade kao podređeni. Najbolji primer je general Džordž Paton, veliki američki vojni heroj Drugog svetskog rata. Paton je bio glavni američki komandant trupa. Pa ipak, kada je predložen za nezavisnu komandu, general Džordž Maršal, američki šef kabineta - i verovatno najuspešniji čovek kada je u pitanju odabir ljudi za određene aktivnosti u američkoj istoriji - rekao je, „Paton je najbolji podređeni koji je proizašao iz američke vojske ikada, ali on bi bio najgori komandant“.

Neki ljudi najbolje rade u timu. Drugi najbolje rade sami. Neki su izuzetno talentovani za ulogu trenera i mentora; drugi su jednostavno nesposobni za iste.

Drugo ključno pitanje je, da li postižem rezultate kao donosilac odluke ili kao savetnik? Većina ljudi se najbolje ponaša kao savetnik, ali ne može da preuzme teret i pritisak donošenja odluka. Nasuprot tome, mnogim drugim ljudima je potreban savetnik koji će ih naterati na razmišljanje; tada mogu donositi odluke i delovati brzo, samopouzdano i hrabro.

Prethodno navedeno je vrlo čest razlog zbog kog osoba broj dva u organizaciji često propadne kada se unapredi na poziciju broj jedan. Prvo mesto zahteva donosioca odluke. Jaki donosioci odluka često postavljaju osobu kojoj veruju na mesto broj dva kao svog savetnika - i na tom položaju je osoba izvanredna. Ali na mestu broj jedan, ista osoba ne uspeva. On ili ona znaju kakva bi odluku trebalo doneti, ali ne mogu prihvatiti odgovornost koju donošenje te odluke nosi sa sobom.

Druga važna pitanja koja treba postaviti uključuju: Da li adekvatno funkcionišem pod stresom ili mi treba visoko strukturirano i predvidljivo okruženje? Da li bolje radim u velikoj ili maloj organizaciji? Mali broj ljudi može podjednako dobro da radi u svim vrstama okruženja. Iznova i iznova sam viđao ljude koji su bili veoma uspešni u velikim organizacijama, a onda ne tako uspešni nakon prelaska u manju organizaciju i obrnuto.

Zaključak se ponavlja: Ne pokušavajte da se promenite - malo je verovatno da ćete uspeti. Ali, potrudite se da poboljšate način na koji radite. I potrudite se da ne preuzimate posao koji ne možete da obavite ili koji ćete obaviti loše.

Ne pokušavajte da se promenite - malo je verovatno da ćete uspeti. Radite na poboljšanju načina na koji izvršavate aktivnosti.

Koje su moje vrednosti?

Da biste mogli da upravljate sobom, konačno, morate da se zapitate: Koje su moje vrednosti? To nije pitanje etike, jer što se etike tiče, pravila su ista za sve, a test je jednostavan. Ja to zovem „testom ogledala“.

U ranim godinama ovog veka najcenjeniji diplomata od svih velikih sila bio je nemački ambasador u Londonu. Jasno je bio predodređen za velike stvari - da postane ministar spoljnih poslova svoje zemlje, ako ne i savezni kancelar. Pa ipak, 1906. godine iznenada je podneo ostavku, umesto da predsedava večeri koju je diplomatski kor priredio za EdvardaVII. Car je bio zloglasni ženskaroš i jasno je rekao kakvu večeru želi. Izveštava se da je ambasador nakon toga izjavio: „Odbijam da vidim makroa u ogledalu ujutro kada se budem brijao.“

To je test ogledala. Etika zahteva da se zapitate: Kakvu osobu želim ujutro da vidim u ogledalu? Etičko ponašanje u jednoj vrsti organizacije ili situacije je etičko ponašanje i u drugoj. Ali etika je samo deo sistema vrednosti - posebno sistema vrednosti organizacije.
Ako radite u organizaciji čiji je sistem vrednosti neprihvatljiv ili nespojiv sa vašim, osuđeni ste na frustraciju i na neuspeh.

Uzmite u obzir iskustvo izuzetno uspešnog rukovodioca ljudskih resursa čija je kompanija pripojena od strane veće organizacije. Nakon pripajanja, nastavila je da obavlja posao koji je najbolje znala, što je podrazumevalo i odabir ljudi za važne funkcije. Direktor je duboko verovao da bi kompanija trebalo da unajmljuje ljude spolja za takve funkcije tek nakon što iscrpi sve mogućnosti unutar kompanije. Ali rukovodstvo nove kompanije verovalo je u traženje izvan kompanije kako „bi se unela sveža krv“. Treba reći nešto za oba pristupa - prema mom iskustvu, ispravno je „pokupiti“ ponešto od oba. Oni su, međutim, u osnovi nekompatibilni - ne kao politike već kao vrednosti. Oni govore o različitim pogledima na odnos između organizacija i ljudi; različita viđenja odgovornosti organizacije prema svom kolektivu i njihovom razvoju; i različiti pogledi na ono najvažnije: doprinos osobe preduzeću. Nakon nekoliko godina frustracije, izvršna vlast je dala otkaz - uz znatan finansijski gubitak. Njene vrednosti i vrednosti organizacije jednostavno nisu bile kompatibilne.

Slično tome, da li farmaceutska kompanija pokušava da postigne rezultate neprekidnim, malim poboljšanjima ili ostvarenjem povremenih, skupih i rizičnih „prodora“ nije prvenstveno ekonomsko pitanje. Rezultati bilo koje strategije mogu biti približno isti. Na dnu se nalazi sukob između sistema vrednosti koji doprinos kompanije vidi u smislu pomoći lekarima kako bi radili bolje ono što već rade i sistema vrednosti koji je orijentisan ka naučnim otkrićima.

Pitanje vrednosti treba da bude i da li se posao treba voditi sa ciljem postizanja kratkoročnih rezultata ili sa fokusom na dugoročno. Finansijski analitičari veruju da se preduzećima može istovremeno upravljati zarad oba cilja. Uspešni poslovni ljudi znaju bolje. Svakako, svaka kompanija mora proizvesti kratkoročne rezultate. Ali u bilo kom sukobu između kratkoročnih rezultata i dugoročnog rasta, svaka kompanija će odrediti svoj prioritet. Ovo pre svega nije neslaganje oko ekonomije. U osnovi se radi o vrednosnom sukobu u pogledu funkcije preduzeća i odgovornosti menadžmenta.

Vrednosni sukobi nisu ograničeni samo na poslovne organizacije. Jedna od najbrže rastućih pastirskih crkava u Sjedinjenim Državama meri uspeh brojem novih parohijana. Njeno rukovodstvo veruje da je važno koliko se pridošlica pridruži skupštini. Tada će dobri Gospod služiti njihovim duhovnim potrebama ili barem potrebama dovoljnog procenta pridošlica. Druga pastoralna, evangelistička crkva veruje da je važan duhovni rast ljudi. Crkva pruža olakšanje pridošlicama, ali ne ulazi u njihov duhovni život.

Opet, ovde nije stvar u brojkama. Na prvi pogled izgleda da druga crkva sporije raste. Ali zadržava daleko veći udeo novopridošlih nego što to čini prva. Drugim rečima, njen rast je solidniji. Ovo takođe nije teološki problem, problem je u vrednostima. U javnoj raspravi, jedan pastor je tvrdio: „Ako ne dođete prvi put u crkvu, nikada nećete pronaći vrata Carstva nebeskog“.

„Ne”, odgovori drugi. „Dok prvo ne potražite kapiju Carstva nebeskog, ne pripadate crkvi.“

Organizacije, poput ljudi, imaju vrednosti. Da bi bile efikasne u organizaciji, vrednosti osobe moraju biti kompatibilne sa vrednostima organizacije. Ne moraju biti iste, ali moraju biti dovoljno blizu da bi mogli koegzistirati. U suprotnom, osoba ne samo da će biti frustrirana, već neće ostvariti ni rezultate.

Potencijali osobe i način na koji ih ta osoba koristi retko se sukobljavaju; to dvoje se dopunjuju. Ali ponekad postoji sukob između čovekovih vrednosti i njegovih potencijala. Ono što neko dobro radi - čak i vrlo dobro i uspešno - možda se ne uklapa u njegov sistem vrednosti. U tom slučaju možda i nije najbolja odluka posvetiti se u potpunosti tom poslu (pa čak i delimično).
Iako neko dobro radi određeni posao - čak i vrlo dobro i uspešno - možda se ipak isti ne uklapa u sistem vrednosti koji osoba zastupa.

Ako mogu, dozvolite mi da ubacim ličnu belešku. Pre mnogo godina i ja sam morao da biram između svojih vrednosti i onoga što uspešno radim. Bilo mi je vrlo dobro kao mladom investicionom bankaru u Londonu sredinom 1930-ih i posao mi je očigledno odgovarao. Ipak, nisam video sebe kako dajem doprinos u ulozi menadžera imovine. Shvatio sam da su ljudi ono što cenim i nije imalo smisla da budem najbogatiji čovek na groblju. Nisam imao novca ni druge izglede za posao. Uprkos kontinuiranoj depresiji, dao sam otkaz - i to je bila ispravna stvar. Drugim rečima, vrednosti jesu i uvek bi trebalo da budu krajnje merilo.

Gde pripadam?

Mali broj ljudi vrlo rano sazna gde im je mesto. Na primer, matematičari, muzičari i kuvari obično znaju da će postati matematičari, muzičari i kuvari već sa navršenih 4 ili 5 godina. Lekari obično odlučuju o svojoj karijeri u tinejdžerskom dobu, ako ne i ranije. Ali većina ljudi, posebno visoko nadareni ljudi, zapravo ne zna gde pripada dok nisu duboko zašli u sredinu dvadesetih. Do tada bi, međutim, trebalo da znaju odgovore na 3 pitanja: Koje su moji potencijali? Kako da ih predstavim? Koje su moje vrednosti? A onda mogu i treba da odluče gde im je mesto.

Tačnije, trebalo bi da mogu da odluče gde im nije mesto. Osoba koja je naučila da se on ili ona ne snalazi dobro u velikoj organizaciji trebalo je da nauči da kaže ne položaju u jednoj. Osoba koja je saznala da on ili ona nije osoba koja donosi odluku trebalo je da nauči da kaže ne zadatku koji donosi odluke. General Paton (koji ovo verovatno nikada nije sam naučio) trebalo je da nauči da kaže ne nezavisnoj komandi.

Takođe, poznavanje odgovora na ova pitanja omogućava osobi da kaže svakoj odgovarajućoj prilici, ponudi ili zadatku: „Da, ja ću to učiniti.“ Ali ovo je način na koji bih to trebao raditi. Ovo bi trebalo da bude strukturirano. Ovakve veze treba da budu. Ovo su rezultati koje biste trebali očekivati od mene, i to u ovom vremenskom okviru, jer ovo sam ja.“

Uspešne karijere nisu isplanirane. Razvijaju se kada su ljudi spremni za prilike jer znaju svoje potencijale, način rada i vrednosti. Znanje koje poseduje može običnog čoveka - vrednog i kompetentnog, ali inače osrednjeg - pretvoriti u osobu izvanrednih performansi.

Koji je moj doprinos?

Tokom istorije većina ljudi nikada nije morala da postavi pitanje: Šta bi trebalo da bude moj doprinos? Rečeno im je šta treba da doprinesu, a zadatke im je diktirao ili sam posao – u slučaju seljaka ili zanatlije - ili gospodar ili ljubavnica - u slučaju sluškinja. I donedavno se podrazumevalo da je većina ljudi bila potčinjena i radila kako im je rečeno. Čak i pedesetih i šezdesetih godina, novi radnici znanja (takozvani ljudi od organizacije) obraćali su se kadrovskom odeljenju svoje kompanije kako bi im ono planiralo karijeru.

Tada kasnih 1960. niko više nije želeo da mu kažu šta da radi. Mladići i devojke su počeli da pitaju, šta želim da radim? A ono što su čuli je da je jedini način da daju svoj doprinos da „rade ono što znaju“. Ali ovo rešenje bilo je pogrešno. Veoma je mali broj ljudi verovao da će činjenje „sopstvenih“ stvari dovesti do davanja doprinosa, samoispunjenja i uspeha dostizanja bilo koja od ova tri.
Ipak nema povratka na stari stav da radite ono što vam je rečeno ili vam je naloženo. Radnici znanja posebno moraju naučiti da postavljaju pitanje koje ranije nije postavljeno: Šta bi trebalo da bude moj doprinos? Da bi na to odgovorili, moraju obratiti pažnju na tri različita elementa: Šta situacija zahteva? S obzirom na moje potencijale, način rada i vrednosti, kako mogu dati najveći doprinos onome što treba učiniti? I na kraju, kakve rezultate treba postići da bismo nešto promenili?

Razmotrite iskustvo novoimenovanog administratora bolnice. Bolnica je bila velika i prestižna, ali već 30 godina se oslanjala na svoju reputaciju. Novi administrator je odlučio da njegov doprinos treba da bude uspostavljanje standarda izvrsnosti u jednoj važnoj oblasti u roku od dve godine. Odlučio je da se usredsredi na hitnu pomoć, koja je bila velika, vidljiva i traljava. Odlučio je da svakog pacijenta koji uđe u hitnu medicinsku pomoć mora pregledati kvalifikovana medicinska sestra u roku od 60 sekundi. U roku od 12 meseci hitna pomoć ove bolnice postala je model za sve bolnice u Sjedinjenim Državama, a u naredne dve godine čitava bolnica je transformisana.

Kao što ovaj primer sugeriše, retko je moguće – a nije ni produktivno - gledati predaleko unapred. Plan obično može da obuhvati najviše 18 meseci, a da i dalje bude prilično jasan i konkretan. Dakle, pitanje u većini slučajeva treba da bude, gde i kako mogu postići rezultate koji će napraviti razliku u narednih godinu i po dana? Odgovor mora obuhvatiti nekoliko stvari. Prvo, rezultati bi trebalo da budu zahtevni - odnosno da zahtevaju „istezanje“. Ali takođe, trebali bi biti na dohvat ruke. Ciljati na rezultate koji se ne mogu postići - ili koji se mogu dostići samo u najneverovatnijim okolnostima - nije ambiciozno, već glupo. Drugo, rezultati bi trebalo da budu značajni, kako bi napravili razliku. Konačno, rezultati bi trebalo da budu vidljivi i, ako je ikako moguće, merljivi. Iz ovoga će proizaći pravac delovanja: šta raditi, gde i kako započeti i koje ciljeve i rokove postaviti.

Odgovornost za odnose

Veoma mali broj ljudi radi samostalno i postiže rezultate - nekoliko sjajnih umetnika, nekoliko sjajnih naučnika, nekoliko sjajnih sportista. Većina ljudi radi sa drugima i postiže efikasnost u radu sa drugim ljudima. To je istina bez obzira da li su članovi organizacije ili su nezavisno zaposleni. Upravljanje sobom zahteva preuzimanje odgovornosti za odnose, koja ima dva dela.

Prvo je prihvatiti činjenicu da su i drugi ljudi isto toliko individue koliko i vi sami. Oni tvrdoglavo insistiraju na ljudskosti. To znači da i oni imaju svoje snage; svoje načine da urade određene stvari; svoje vrednosti. Stoga, da biste bili efikasni, morate znati potencijale, načine rada i vrednosti svojih saradnika.
To zvuči očigledno, ali malo ljudi zaista obraća pažnju na to. Tipična je situacija u kojoj je osoba tokom svog prvog zadatka naučila da piše izveštaje, jer je nadređeni bio čitalac. Čak i ako je sledeći šef slušalac, osoba nastavlja sa pisanjem izveštaja koji, nepromenjivo, ne daju rezultate. Šef će uvek smatrati da je zaposleni glup, nesposoban i lenj, i on ili ona neće uspeti. Ali to se moglo izbeći da je zaposleni samo pogledao malo bolje novog šefa i analizirao kako taj šef radi.

Šefovi ne predstavljaju ni odeljak na organizacionoj šemi, a ni „funkciju“. Oni su pojedinci i imaju pravo da rade svoj posao onako kako to najbolje umeju. Ljudi koji rade s njima dužni su da ih posmatraju, da saznaju kako rade i da se prilagode onome što njihove šefove čini najefikasnijim. To je, u stvari, tajna „upravljanja“ šefom.

Isto važi i za sve vaše kolege. Svako radi na svoj način, a ne na vaš. I svako ima pravo da radi stvari na svoj način. Važno je da li zastupaju sopstvene vrednosti. Što se tiče njihovog učinka - svaki će to verovatno učiniti drugačije. Prva tajna efikasnosti je razumevanje ljudi sa kojima radite i od kojih zavisite kako biste mogli da iskoristite njihove snage, način rada i vrednosti. Radni odnosi se zasnivaju na ljudima koliko i na poslu.
Prva tajna efikasnosti je razumevanje ljudi sa kojima radite kako biste mogli da iskoristite njihove snage.

Drugi deo odgovornosti je preuzimanje odgovornosti za komunikaciju. Kad god ja ili bilo koji drugi savetnik započne rad u organizaciji, prvo o čemu se priča su sukobi ličnosti. Većina njih proizlazi iz činjenice da ljudi ne znaju šta drugi ljudi rade i kako rade svoj posao, niti na koji su doprinos drugi ljudi koncentrisani i koje rezultate očekuju. A razlog zbog kojeg ne znaju je taj što nisu pitali i nisu ni dobili odgovor.

Ovaj neuspeh u postavljanju pitanja više odražava ljudsku istoriju, nego ljudsku glupost.. Do nedavno, nije bilo potrebno reći ove stvari bilo kome. U srednjovekovnom gradu svi u okrugu bavili su se istim zanatima. Na selu su svi u dolini posadili isti usev čim je mraz napustio zemlju. Čak i onih nekoliko ljudi koji su radili stvari koje nisu bile „uobičajene“ radili su sami, tako da nikome nisu morali da kažu šta rade.

Danas velika većina ljudi radi sa drugima koji imaju različite zadatke i odgovornosti. Potpredsednica za marketing je možda izašla iz prodaje i zna sve o prodaji, ali ne zna ništa o stvarima koje nikada nije radila - cenama, oglašavanju, pakovanju i slično. Dakle, ljudi koji rade ove stvari moraju biti sigurni da potpredsednica marketinga razume šta pokušavaju da urade, zašto to pokušavaju, kako će to učiniti i koje rezultate mogu očekivati.

Ako potpredsednica za marketing ne razume šta rade ovi visokokvalitetni stručnjaci za određene oblasti, to je pre svega njihova krivica, a ne njena. Nisu je obrazovali. Suprotno tome, odgovornost potpredsednice za marketing je da osigura da svi njeni saradnici razumeju kako ona gleda na marketing: koji su njeni ciljevi, kako radi i šta očekuje od sebe i od svakog od njih.

Čak i ljudi koji razumeju važnost preuzimanja odgovornosti za odnose često ne komuniciraju dovoljno sa svojim saradnicima. Plaše se da ih ne okarakterišu kao drske, znatiželjne ili glupe. Oni greše. Kad god neko ode i kaže svojim saradnicima: „To je ono u čemu sam dobar. Ovako radim. To su moje vrednosti. Ovo je doprinos na koji planiram da se koncentrišem i rezultati koje bih mogao da očekujem “, odgovor je uvek: „Ovo je od najveće važnosti, ali zašto mi nisi rekao ranije?”

I sam čovek će dobiti istu reakciju - prema mom iskustvu bez izuzetka - ako nastavi sa pitanjima: „A šta treba da znam o vašim prednostima, učinku, vrednostima i predloženom doprinosu?“ U stvari, radnici znanja to treba da zahtevaju od svih sa kojima rade, bilo kao podređeni, nadređeni, kolega ili član tima. I opet, kad god se to desi, reakcija je uvek: „Hvala na pitanju. Ali zašto me niste pitali ranije? „

Organizacije se više ne grade na sili već na poverenju. Postojanje poverenja među ljudima ne znači nužno da se vole, znači da se razumeju. Preuzimanje odgovornosti za odnose stoga je apsolutna potreba, to je dužnost. Bez obzira da li je član organizacije, njen savetnik, dobavljač ili distributer, tu odgovornost duguje svim saradnicima: onima od čijeg rada čovek zavisi, kao i onima koji zavise od sopstvenog rada.

Druga polovina vašeg života

Kada je posao za većinu ljudi značio ručni rad, nije bilo potrebe da brinete o drugoj polovini svog života. Jednostavno ste nastavili da radite ono što ste uvek radili. A ako ste imali sreće da preživite 40 godina mukotrpnog rada u mlinu ili na železnici, bili biste prilično srećni što ste proveli ostatak svog života ne radeći ništa. Danas je, međutim, većina posla rad sa znanjem, a radnici znanja nisu „gotovi“ nakon 40 godina na poslu, pa im postaje dosadno.

Dosta slušamo o krizi srednjih godina. To je uglavnom dosada. Sa 45 godina, većina rukovodilaca dostigla je vrhunac svoje poslovne karijere i oni to znaju. Nakon 20 godina obavljanja iste vrste posla, vrlo su dobri u tome. Ali oni ne uče ili ne doprinose niti izvlače izazov i zadovoljstvo iz posla. Pa ipak, verovatno je da će ih čekati još 20, ako ne i 25 godina rada. Zbog toga upravljanje sobom sve više dovodi do započinjanja sekundarne karijere.

Tri su načina da se razvije sekundarna karijera. Prvenstveno treba početi. Često za prvi korak nije potrebno ništa drugo nego prelazak sa jedne vrste organizacije na drugu: na primer, divizijski kontrolor u velikoj korporaciji postaje kontrolor srednje velike bolnice. Ali postoji i sve veći broj ljudi koji se preusmere na totalno različite vrste posla: na primer, izvršni direktor preduzeća ili vladin službenik koji ulazi u ministarstvo sa 45 godina; ili menadžer na srednjem nivou koji nakon 20 godina napušta korporativni život da bi pohađao pravni fakultet i postao advokat u malom gradu.

Videćemo još mnogo primera sekundarnih karijera ljudi koji su postigli skroman uspeh na prvim poslovima. Takvi ljudi imaju značajne veštine i znaju kako da rade. Potrebna im je zajednica - kuća je prazna, dece nema - a treba im i prihod. Ali pre svega, njima je potreban izazov.
Drugi način pripreme za drugu polovinu života je razvijanje paralelne karijere. Mnogi ljudi koji su vrlo uspešni u svom prvobitnom poslu zadržavaju ga, bilo sa punim radnim vremenom, bilo sa skraćenim radnim vremenom ili na konsultantskim osnovama. Ali pored toga, oni stvaraju paralelni posao, obično u neprofitnoj organizaciji, za koji je potrebno još deset sati rada nedeljno. Na primer, mogli bi da preuzmu administraciju crkve u svom mestu ili predsedništvo lokalnog izviđačkog saveta. Mogli bi da vode utočište za žene, rade kao dečiji bibliotekar u lokalnoj javnoj biblioteci, sede u školskom odboru itd.

Konačno, tu su i socijalni preduzetnici. To su obično ljudi koji su bili veoma uspešni u primarnim karijerama. Vole svoj posao, ali to ih više ne izaziva. U mnogim slučajevima nastave da rade ono što su oduvek radili, ali troše sve manje vremena na to. Takođe započinju drugu aktivnost, obično neprofitnu. Moj prijatelj Bob Buford je, na primer, izgradio veoma uspešnu televizijsku kompaniju koju i danas vodi. Ali takođe je osnovao i izgradio uspešnu, neprofitnu organizaciju koja sarađuje sa protestantskim crkvama, a gradi još jednu koja će podučavati socijalne preduzetnike kako da upravljaju sopstvenim neprofitnim poduhvatima, a da i dalje vode svoje prvobitno poslovanje.

Ljudi koji upravljaju drugom polovinom svog života uvek mogu biti manjina. Većina se može „penzionisati na poslu“ i brojati godine do stvarne penzije. Ali upravo će ta manjina, muškarci i žene koji dugo očekivano radno vreme vide kao priliku i za sebe i za društvo, postati lideri i primeri drugima.

Postoji jedan preduslov za upravljanje drugom polovinom vašeg života: morate početi mnogo pre nego što uđete u nju. Kada je pre 30 godina prvi put postalo jasno da se očekivano trajanje radnog veka veoma brzo produžavalo, mnogi posmatrači (uključujući i mene) verovali su da će penzionisani ljudi sve više postajati volonteri neprofitnih institucija. To se nije dogodilo. Ako neko ne počne da volontira pre nego što napuni 40 godina, neće volontirati ni nakon 60. godine života.

Postoji jedan preduslov za upravljanje drugom polovinom vašeg života: morate to početi dugo pre nego što dođete do nje.

Slično tome, svi socijalni preduzetnici koje znam počeli su da rade u odabranom drugom preduzeću mnogo pre nego što su dostigli vrhunac u svom primarnom poslu. Razmotrimo primer uspešnog advokata, pravnog savetnika velike korporacije, koji je započeo poduhvat osnivanja uzorne škole u svojoj državi. Počeo je da se bavi dobrovoljnim pravnim poslovima za škole kada je imao oko 35 godina. U školski odbor izabran je sa 40 godina. Sa 50 godina, kada je stekao bogatstvo, osnovao je sopstveno preduzeće za izgradnju i vođenje modela škola. Međutim, on i dalje radi sa gotovo punim radnim vremenom kao vodeći savetnik u kompaniji čijem je razvoju doprineo kao mladi advokat na početku.

Postoji još jedan razlog da se razvije drugi glavni interes i da se razvije rano. Niko ne može očekivati da će živeti dugo, a da u svom životu ili radu ne doživi ozbiljan zastoj. Postoji kompetentni inženjer koji je unapređen u 45. godini. Postoji renomirani profesor na fakultetu koji u 42. godini shvata da nikada neće dobiti mesto na velikom univerzitetu, iako je možda u potpunosti kvalifikovan za to. U porodičnom životu svake osobe dešavaju se tragedije: raspad nečijeg braka ili gubitak deteta. U takvim trenucima sporedno interesovanje - a ne samo hobi - može napraviti razliku. Inženjer, na primer, sada zna da u svom poslu nije bio previše uspešan. Ali u svojoj spoljašnjoj delatnosti - na primer, kao crkveni blagajnik - postiže uspeh. Nečija porodica se može raspasti, ali u toj spoljnoj aktivnosti još uvek postoji zajednica.

U društvu u kojem je uspeh postao tako važan, mogućnosti će postati sve vitalnije. Istorijski gledano, reč „uspeh“ kao takva do sada nije postojala. Ogromna većina ljudi nije očekivala ništa osim da će ostati stabilno „tu gde jeste“ kako to kaže stara engleska molitva. Jedina mobilnost je bila nadole.

Međutim, u društvu znanja očekujemo da će svi uspeti. Ovo je očigledno nemoguće. Za veliki broj ljudi najbolje je odsustvo neuspeha. Gde god postoji uspeh, mora biti i neuspeha. A onda je vitalno važno za pojedinca, a podjednako i za porodicu pojedinca, da ima oblast u kojoj on može da doprinese, napravi razliku i bude neko. To znači pronaći drugo područje - bilo u drugoj karijeri, paralelnoj karijeri ili društvenom poduhvatu - koje nudi priliku za vođstvo, poštovanje i uspeh.

Izazovi upravljanja sobom mogu izgledati očigledno, ako ne i elementarno. A odgovori mogu izgledati samorazumljivi do te mere da izgledaju naivno. Ali upravljanje sobom zahteva nove stvari bez presedana od pojedinca, a posebno od radnika znanja. U stvari, upravljanje sobom zahteva da svaki radnik znanja razmišlja i ponaša se kao izvršni direktor. Dalje, prelazak sa fizičkih radnika koji rade kako im se kaže na radnike koji rade sa znanjem koji moraju da budu samostalni duboko izaziva socijalnu strukturu. Svako postojeće društvo, čak i ono najindividualnije, uzima dve stvari zdravo za gotovo, makar i podsvesno: da će organizacije postojati i posle radnika i da većina ljudi ostaje ispod radara.

Ali danas je suprotno. Radnici znanja će nadživeti organizacije i oni su mobilni. Potreba za upravljanjem sobom stvara revoluciju u ljudskim poslovima.

Jedno nemačko istraživanje pokazalo je da lojalnost zaposlenih raste ako poslodavac dozvoli da se u kancelariju dovede pas.

Sastanaku Angele Merkel i Vladimira Putina 2007. godine prisustvovao je pas, iako je Putin znao za njen strah od pasa. Atmosfera je bila napeta, ali Merkel se nije dala smesti. Međutim, psi mogu doprineti i opuštanju atmosfere, kao u slučaju sastanka premijera Grčke i Slovačke.

Mnogima su za vreme „lokdauna“ i rada od kuće ljubimci bili dobrodošlo i jedino društvo. Međutim, šta kad se odjednom moraju vratiti u kancelariju gde više nema kućnih ljubimaca.

Mnogi su u „lokdaunu“ nabavili psa da im pravi društvo, a zatim kućnog ljubimca poveli sa sobom kad su se vratili na posao.

Michelle Hammond iz marketinške agencije Mother u Londonu, svog kućnog ljubimca sa sobom vodi i na posao.

„Inače, sedim ovde. Napravim čaj, a ona se osveži na svoj način, kao što vidite. U mom stanu nema vrta.  Ovu slatkicu ne bih sa sobom povela u kancelariju da u firmi nemaju razumevanja za to. Samo razumevanje nadređenih nije dovoljno. Pas treba biti lepo odgojen i da ne smeta kolegama“, kazala je.

Tom Wong, direktor komunikacija u agenciji Mother, smatra da je broj pasa porastao tokom „lokdauna“. 

„Dok smo bili zatvoreni broj pasa je porastao za 50 do 70 odsto. Možete to videti po velikom broju živahnih kučića u kancelarijama“, dodao je.

Prednosti psa u radnom okruženju uviđa i preduzetnik James Cox, vlasnik kompanije Trust in soda. 

„Smanjuje se stres, a zadovoljni radnici povećaju produktivnost kompanije“, kazao je.

Pas u radnom okruženju je i motivacija mnogima da se vrate u kancelarije te da rad od kuće zamene radom u kancelariji.