Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Karantinske dane dobrom delu planete ulepšao je dokumentarni serijal „Poslednji ples“, posvećen čuvenom Majklu Džordanu i njegovim isto tako čuvenim Čikago bulsima iz devedesetih godina prošloga veka. Serija sa 10 delova je retrospektiva od 1984. kada je Majkl Džordan ušao u NBA do 1998. godine.

Magija koju je po mišljenju mnogih najbolji košarkaš svih vremena stvarao i dominacija na parketu može se prevesti i efikasno koristiti na radnom mestu.

Evo šest lekcija Majkla Džordana koje su simbol onoga što lideri moraju da urade da bi pobedili:

1. Prilagođavajte se situaciji

Džordan je kao takmičar bio poznat po neumornoj radnoj etici i spremnosti da se prilagodi kako bi pobedio protivnike.

Kao lider, morate da se prilagodite i naučite kako da prevaziđete neuspeh. Važno je da razumete izazov, da ga secirate i da otkrijete koji su alati i metode potrebni za prevazilaženje prepreka.

2. Timski rad

Kako Džordan kaže, “Talent donosi pobedu, ali timski rad i inteligencija osvajaju šampionate.”

Na početku svoje karijere, Džoran je pokušao sve sam da radi. Iako je postizao sjajne lične rezultate, njegov tim nije osvajao titule.

Pojedinačni doprinos u odnosu na timski rad odnosi se i na poslovanje: da biste bili uspešni, morate da radite zajedno kao tim – inteligentno – da biste postigli svoj cilj. Tim je onaj koji „završava posao“.

3. Verujte u sebe

Majkl Džordan je verovao u svoje sposobnosti i nepokolebljivo samopouzdanje neophodno za ostvarenje svojih ciljeva.

Ako ne verujete u sebe, veoma je teško voditi druge. Liderstvo zahteva izuzetno samopouzdanje i poznavanje samog sebe. To znači biti introspektivan i poznavati svoje prednosti, kao i svoje slabosti.

4. Uvek dajte sve od sebe

Gledajući Majkla Džordana kako igra, sigurno ste primetili da daje sve od sebe, bez obzira na okolnosti. Njegova posvećenost u svakoj utakmici bila je neupitna.

Veliki lideri moraju imati tu crtu i moraju biti spremni da trpe gubitke u potrazi za pobedama.

Kako je Džordan rekao: Mogu da prihvatim neuspeh, ali ne mogu da prihvatim da ne pokušavam.

5. Razvijte mentalitet šefa

Liderstvo zahteva i određeni nivo vlasničkog mentaliteta i odgovornosti. Kada ste šef, vaš tim vas gleda kao primer. Snosite odgovornost za procese i ishode.

6. Učite na svojim greškama

“Učenje je dar, čak i kada je bol vaš učitelj”, kaže Džordan.

Iako nekada ne ide sve onako kako ste zamislili i kako ste se nadali, uvek postoji lekcija koja će vam biti važna za budućnost.

Liderstvo nije samo uloga, već je odgovornost koja se pokazuje ne samo rečima već i delima.

Promene u korporativnom izveštavanju su osnovne i neizbežne. Integrisano izveštavanje je novi put objedinjavanja firmi, investitora i društva.

Kriza klasičnog modela berzanskog investiranja

Berze su nastale, razvijale se, preživljavale krize, reformisale se više ili manje uspešno primarno u zemljama anglo-saksonske provenijencije oslonjene na protestantsku radnu logiku, moral i sistem vrednosti. Na to ukazuju brojne solidna naučne studije u svetu krajem 20. veka. Generalno berze su mesto koje spajaju mali broj stvarno uspešnih firmi sa investitorima, što je samo vrh ledenog brega ulaganja. Gro finansiranja tekućeg poslovanja i razvoja su oduvek bila privatna direktna ulaganja, bankarski izvori finansiranja. Nedavno je jedna od vodećih globalnih investicionih banaka HSBC najavila otpuštanje prvo preko 10.000 zaposlenih (novembar 2019), a krajem februara vodeće svetske finansijske agencije i mreže objavljuju novu vest da će to biti 35.000. Toliko o tome kakve su perspektive klasičnih berzi u vodećim svetskim privredama. Već je veliko pitanje o izgledima za opstanak berzi u EU i to srednjih i manjih, a ni velike neće biti imune na udare i krize. U zemljama tranzicije gde su berze obnavljane mešoviti su rezultati, uglavnom relativno dobri u Poljskoj, donekle u Češkoj.

Od finansijskog izveštavanja ka integrisanom izveštavanju

U vodećim zemljama poput SAD i članicama grupacije OECD-a više nije moguće da se biznis finansijskog izveštavanja nastavlja po inerciji. Kompanije pokušavaju grozničavo da privuku nove investitore i to direktno. U tim naporima se koriste sva sredstva ali nedostatak standarda i neuporedivi kvaliteti izveštavanja doveli su u ćorsokak neuporedivosti.

Nefinansijski rizici rastu

Rastu nefinansijski rizici i profili rizika firme. Sve to postaje značajno u očima javnosti i potencijalnih investitora koji stvarno žele da saznaju kako realno posluju firme. Nastaju rizici sajber bezbednosti, zaštite privatnosti podataka (EU: GDPR), rizici angažovanja ljudskih potencijala, klimatski rizici, rizici ekološke neusklađenosti. Od firmi se očekuje sa pravom da pružaju relevantne, pouzdane i uporedive narativne informacije koje su merljive i uporedive. Firme koje imaju iskrenu nameru da komuniciraju sa zainteresovanim posebno sa postojećim i potencijalnim investitorima pomeraju naglasak od toga zbog čega to treba da čine ka tome kako to da rade. Za firme koje žele da stvarno privuku direktno investitore i anđele biznisa bitno je da prenose informacije o sebi kako napreduju u postupku stvaranja vrednosti i kako to utiče na različite zainteresovane za njenu dobrobit i razvoj.

Integrisano izveštavanje kao novi put spajanja interesa firmi, investitora i društva

Međunarodne federacija računovođa iz Njujorka podržava aktivnosti Međunarodnog saveta za integrisano izveštavanje. Ove dve najuticajnije i visoko ugledne svetske institucije su stvorile Okvir integrisanog izveštavanja. Pristup pruža osnovu razumevanja i komuniciranja u postupku stvaranja vrednosti u firmi. Brzina promena u ovoj oblasti je veoma velika i sve brža. Ide se kao konsolidaciji integrisanog izveštavanja i usklađivanju što će voditi kao svetski prihvaćenim standardima integrisanog izveštavanja.

Interesi firmi, investitora i regulatora

Svi se slažu da je potrebna saglasnost koje su to informacije za koje se firme mogu smatrati odgovornim i uverljivim. To je osnov za testiranje uporedivih informacija. Tako bi zainteresovani investitori mogli da porede različite mogućnosti i rizike, da sagledaju i ocenjuju kratkoročne naspram dugoročnih rizika. Investitore interesuje da li ciljana kompanija poseduje dugoročni pristup stvaranju vrednosti koji se oslanja na stabilan poslovni model. Sadašnji model korporativnog izveštavanja pre svega u SAD i zemljama OECD-a. Različiti analitičari zavisno od obrazovanja, razvoja i informacija, različitih terminologija i očekivanja investitora, menadžere i regulatornih tela dodatno komplikuju ova pitanja.

Globalna reforma finansijskog izveštavanja kao integralnom izveštavanju

I pored toga što se otvara mnoštvo puteva razvoja finansijskog izveštavanja samo postoji jedan izlaz a to je integrisano izveštavanje. To je globalno jedinstven put koji koordinira IFAC a Globalni savet za integrisano izveštavanje jeste katalizator procesa.

Ka globalnim standardima nefinansijskog izveštavanja

U svetu je diskusija o globalnom donošenju standarda o integrisanom izveštavanju što podržava Fondacija za Međunarodne standarde finansijskog izveštavanja (IFRS). Ova ugledna, snažna i izuzetno kvalitetno vođena globalna institucije je pravo mesto za takvu aktivnost.

Perspektive razvoja integrisanog izveštavanja

Uska saradnja IFAC-a, Saveta IIRC-a i Fondacije IFRS ide ka saglasnosti u pogledu:

1. Potrebna je jedinstvena akcija na svetskom nivou. Time će se izbeći da lokalna tržišta kapitala zauzimaju ušančene odbrambene linije. Finansijskom izveštavanju je potrebna pouzdanost, konzistentnost i uporedivost što stvarno pružaju međunarodni standardi. Bitno je pružiti i zadovoljiti očekivanja različitih zainteresovanih od informacije koje im pruža integrisano izveštavanje.

2. Integrisano izveštavanje pruža ukupnu širu sliku: Integrisano izveštavanje objedinjuje i održivo računovodstvo i izveštavanje kao i izveštavanje o ekologiji, korporativnom upravljanju i društvenoj odgovornosti i mnogo šire od toga.

3. Podaci nisu znanje: Integrisano izveštavanje se razvija u pravcu kvalitetnih informacija. Sama standardna metrika finansijskog izveštavanja to više ne pruža. Integrisano izveštavanja nudi firmi mogućnost da sagleda šta je za nju značajno a šta za spoljne korisnike i koja je to informacija potrebna da se ostvari svrha i cilj.

4. Integrisano razmišljanje: Put je da firma poveže svoju regulatornu usaglašenost sa poslovanjem. To je ono za čim tragaju investitori, firme i društvo.

5. Integrisano izveštavanje donosi promene u firmi od unutra ka spolja.

Autor: Prof. dr Branko Ž. Ljutić

Društvene mreže su platforme koje povezuju ljude i omogućavaju im da kreiraju i razmenjuju sadržaje u realnom vremenu. One su omiljeno mesto koje korisnici posećuju kako bi se povezali sa osobama sličnih interesovanja, kao i da bi se zabavili, informisali, inspirisali, istražili, i naučili. Ove aktivnosti čine suštinu socijalne funkcije društvenih mreža.

Osim toga, mnogi od vas su već kreirali sadržaj, pa čak i izvršili kupovinu proizvoda i usluga putem društvenih mreža. Ono što je takođe bitno za biznis svet jeste da su korisnici društvenih mreža spremni da vrše interakciju sa brendovima širom sveta. Ovakve aktivnosti nas podsećaju da društvene mreže imaju veliki komercijalni potencijal. 

Stoga bi brendovi i kompanije, kada razmišljaju o online strategiji, trebali uvek da uzmu u obzir činjenicu da su oni tu za ljude, a ne obrnuto. Važno je, takođe, shvatiti da je put izgradnje odnosa između brenda i njegove online zajednice na društvenim mrežama dugačak i zahtevan. Uz to, neophodno je uvideti da se (online) reputacija teško stiče i vrlo lako gubi. Ovo bi trebalo da probudi oprez i povećanu senzitivnost kod kompanija prilikom kreiranja sadržaja, komunikacije, kao i marketinških kampanja i poruka. Vreme je da se socijalna i poslovna funkcija društvenih mreža ujedine. 

Kovid-19 pandemija: Inicijalne reakcije brendova i potrošača

Na samom početku situacije sa virusom kovid-19 postalo je jasno da ovo nije samo zdravstvena kriza i pandemija, već i globalna infodemija. Ljudima nije bilo lako da procene kome bi trebalo da veruju, niti kako da se izbore sa silnom količinom informacija kojom su bili preplavljeni. Ovo nas dovodi do priče o reputaciji, koja je uvek presudna prilikom procene potrošača da li je brend vredan poverenja ili ne. U ovakvim kriznim vremenima reputacija može da bude veoma ranjiva i izložena različitim rizicima. Mnogi brendovi su već u opsadnom stanju jer ih potrošači drže pod lupom više nego ikada pre. 

Kada je reč o brendovima na društvenim mrežama, oni su prvih 7 do 10 dana od proglašenja vanrednog stanja uglavnom bili obazrivi. Nisu bili previše aktivni, osluškivali su situaciju, i interno se konsolidovali jer je prioritet bio na očuvanju zdravlja zaposlenih i prilagođavanju poslovanja i načina rada novonastaloj situaciji. Nakon toga, morale su se doneti odluke o marketinškim aktivnostima: u zavisnosti od vertikale neki su u potpunosti prekinuli delovanje. To je bio slučaj recimo sa brendom Patagonia, koji je zatvorio ne samo svoje prodavnice, već i veb-sajt. 

Sa druge strane, nemački Adidas se prvo našao na udaru zbog odluke da prestane sa plaćanjem rente (isto su učinili i H&M i Sports Direct) za svoje prodavnice, a potom i objave da zaposleni moraju da nastave da dolaze na posao. Kompanija Geico je morala da povuče video spot koji prikazuje dvoje ljudi u bliskom fizičkom kontaktu i promoviše dodir rukama (pozdrav „Baci pet”). Isto je morao da učini i KFC sa bilbordima i televizijskim reklamama koje su prikazivale ljude kako ližu prste posle obroka.

Drugi su se oglašavali sa smanjenim ili jednakim obimom, ali su istovremeno prilagodili aktivnosti situaciji. Kompanija Coca-Cola je lansirala specijalnu kampanju One World: Together at Home sa ciljem da okupi neke od najeminentnijih svetskih muzičara i podrži  zdravstvene radnike u prvim linijama borbe protiv pandemije. Još jedan pozitivan primer je čuvena kompanija Nike, koja je preusmerila pažnju na aplikaciju Nike Training Club i ponudila je besplatno, što je naišlo na odobravanje korisnika koji žele da vežbaju kod kuće.  

Najzad, neki su ovu situaciju u potpunosti iskoristili kako bi povećali vidljivost svog brenda i pojačali marketinške aktivnosti. Ford je reagovao brzo i povukao reklame koje su već bile spremne za plasiranje. Umesto njih, kreirane su nove reklame koje promovišu program olakšica kod plaćanja, čime se uzima u obzir da mnogi potrošači sada nemaju novca za tako skupocenu stvar kao što je automobil. Mucinex, koji nudi zdravstvene proizvode i lekove, se sa svojom kampanjom Spread Facts Not Fear (Širi činjenice ne strah) ustremio na lažne vesti na društvenim mrežama, ali i drugim kanalima. 

Reakcije korisnika i brendova nakon nekoliko nedelja

Ozbiljne kompanije i brendovi ne rade napamet, već vrlo pažljivo analiziraju situaciju i svoje marketinške aktivnosti kako na društvenim mrežama, tako i generalno, koncipirajući ih u odnosu na sveže uvide koje dobijaju sa tržišta. Global Web Index je napravio jedno sveobuhvatno istraživanje na tržištima koja su najviše pogođena virusom kovid-19 i rezultati pokazuju da ljudi većinom podržavaju marketinške aktivnosti brendova.

Slika 1: prikaz odgovora ispitanika na pitanje da li odobravaju redovne marketinške aktivnosti u doba Covid-19 pandemije. Izvor: Global Web Index

Što se tiče sadržaja, očigledno je da ljudima prija sadržaj zabavnog karaktera, a sa njim i saveti koji im pomažu da se izbore sa situacijom. Pomalo iznenađujuće je da čak odobravaju i komuniciranje benefita i loyalty programa. Takođe, otkriveno je da potrošači u velikoj meri podržavaju preusmeravanje osnovnih funkcija biznisa u smeru proizvodnje neophodnih namirnica.

Slike 2, 3, 4 i 5: Prikazi odgovora ispitanika na pitanja kakve tipove sadržaja odobravaju. Izvor: Global Web Index

Isto istraživanje pokazuje da se među top aktivnostima, pored socijalizacije sa ukućanima, gledanja TV-a i kuvanja, nalaze i aktivnosti na društvenim mrežama i chat platformama. 

Slika 6: Prikaz načina konzumiranja medija ljudi tokom Covid-19 pandemije. Izvor: Global Web Index.

U top 5 informacija koje ljudima u ovom trenutku gode, nalaze se pozitivne i inspirišuće priče o reakcijama na koronavirus i saveti o tome kako ostati aktivan i zdrav. 

Slika 7: Informacije koje ljudima najviše odgovaraju u trenutnoj situaciji. Izvor: Global Web Index.

Što se forme sadržaja tiče, video je i dalje neprikosnoveni kralj: filmovi i serije su #1, a nakon toga idu smešni, „how to“, i „uradi sam” (DIY) video klipovi.

Slika 8: Sadržaji koji ljudi žele da konzumiraju. Izvor: Global Web Index.

Prema podacima Agencije Ogilvy, u 48 sati je bilo kreirano 30 miliona emotion-related postova i 13 miliona brand-related postova o virusu kovid-19. To govori u prilog toga da su brendovi i te kako prisutni u konverzacijama koje se odigravaju na društvenim mrežama. Štaviše, nakon 12. marta brendirani postovi o koronavirusu su se udvostručili u odnosu na nedelju pre toga. Dve trećine sentiment-a je bilo, očekivano, neutralne prirode, što je sasvim primereno situaciji u kojoj se nalazimo.  

Dakle, pouka je jasna: život na društvenim mrežama nije stao, samo je fokus nešto drugačiji jer su i potrebe ljudi drugačije. Svidelo nam se to ili ne, nije moguće nastaviti po starom. 

Šta sve ovo znači za brendove na društvenim mrežama?

S obzirom da su ljudski životi i njihovo fizičko i mentalno zdravlje pogođeni direktno ili indirektno, jako je važno da uvek razumete stanje u kom se vaša ciljna grupa nalazi i da predvidite ponašanje koje će potencijalno razvijati u budućnosti. 

Stoga je važno držati se sledećih 5 principa, koji ne moraju biti vezani samo za kovid-19 pandemiju, već i za bilo koju drugu globalnu krizu. 

Ovo su ta nova „zlatna pravila”: 

1. Slušajte, slušajte, slušajte— Osluškujte šta vaši korisnici govore na mrežama, kako reaguju, kakav je diskurs i nastupajte u skladu sa tim. 
2. Budite fleksibilni— Vreme je turbulentno i trebalo bi da budemo otvoreni za promene u tonu komunikacije i za promene ključnih poruka.
3. Budite transparentni— U uslovima krize, transparentnost treba da vam bude glavna vodilja, pogotovo zbog toga što ljudi više veruju brendovima nego svojim vladama. 
4. Adaptirajte se— Promenite kurs strategije u skladu sa novim ponašanjem ciljne grupe. 
5. Budite na visini zadatka— Razmotrite načine na osnovu kojih možete da pomognete ljudima kao brend.

Ako sažmemo ovih 5 principa u jedan koherentan pristup, to bi u praksi izgledalo ovako:

Na samom početku izbijanja pandemije mnoge kompanije su na društvenim mrežama stvarno pokazale svoju humanu stranu i nisu plasirale komercijalan sadržaj. Kako je vreme odmicalo i strah postajao sve manji, i kompanije su počele da prilagođavaju svoje nastupe.

Potrebe ljudi su se promenile, moramo i mi

U velikoj meri, brendovi se sada oslanjaju na klasičnu Maslovljevu hijerarhiju potreba.  

Naime, na prvom i drugom mestu zdravlje i bezbednost. Brendovi su komunicirali #stayathome #staysafe tipove postova, kao i infografike o tome kako se ponašati da ne bismo zarazili sebe i druge. National Geographic je uveo neograničen pristup vestima vezanim za kovid-19. Proizvođač piva Guinness je na Tviteru apelovao na pivopije da im tokom proslave Dana svetog Patrika prioritet bude bezbednost i donirao je pola miliona dolara u te svrhe. Reebok je reagovao slično i poručio svojim pratiocima da se prilagode novim uslovima i da rade i vežbaju od kuće. Neki su otišli korak dalje, poput Formule 1, koja je pokrenula proizvodnju respiratora. Mnogi konfekcionari su počeli da proizvode maske, a dostavljači hrane su uveli dostavu na adresu bez fizičkog kontakta. Takođe, mnoge druge kompanije su donirale i novac i na taj način pokazale velikodušnost. 

Posle ovoga na red dolazi potreba za pripadnošću – svima treba ljubavi i zabave u ovim vremenima. Razni streaming servisi su otključali svoje kanale i tako omogućili porodicama da se okupe i zajedno uživaju u zabavnom sadržaju. Na sličnom tragu, brendovi iz različitih sektora privrede su kreirali zabavne igrice i kvizove. Na primer, AirConsole je ponudio svima besplatan pristup svojim video igrama za vreme pandemije. Audiable je u saradnji sa Dž. K. Roling pokrenuo program Harry Potter At Home koji uključuje edukativne kvizove, video sadržaje, tekstove, i audio knjige. 

Treba istaći i da se veliki broj kompanija trudi da svojim zaposlenima ovu situaciju što više ublaži i želi da im stavi do znanja da su i dalje značajni članovi timova bez obzira na udaljenost. Morgan Stanley i Bank of America su među onim brendovima koji su poručili da neće otpuštati svoje radnike i da će omogućiti plaćeno odsustvo. Ovo su veoma dobri primeri  employer branding-a, procesa koji sve više dobija na značaju u uslovima krize i straha. 

Četvrta osnovna ljudska potreba je samopoštovanje – i ovde su se na vrlo sličan način kompanije trudile da motivišu zaposlene besplatnom hranom, edukacijom, poklonima za rođendane i slično. Tako je lanac restorana Pret podržao umorne radnike NSA i ponudio im besplatne tople napitke i popuste na druge proizvode. Chipotle je podelio 10,000 besplatnih burrito-a, a Walmart, Hormel Food, i Danone su odlučili da daju radnicima povišice. 

Na samom kraju je samoaktualizacija— sigurno ste po internetu viđali oglase za različite besplatne kurseve ili pogodnosti za iste u kojima možete da naučite neke nove veštine, znanja, jezike itd. Ovo nam samo pokazuje da određene vrste biznisa mogu značajno da profitiraju bez ugrožavanja svoje reputacije i brenda. 

Uspešno prilagođavanje novoj normali

O tome kako će život izgledati nakon kovid-19 pandemije, postoje različite spekulacije, ali tendencije su takve da se i stručnjaci slažu da će neko vreme ova situacija uticati na potrošače.

Dugoročne posledice su opsežne i raznovrsne. Nezaposlenost će porasti, a kupovna moć stanovništva opasti. Ljudi su već počeli manje da troše na luksuz i ono što im nije neophodno, poput nakita i odmora. Takođe,  postali su osetljiviji na gramzivost kompanija koje samo jure profit i ne brinu o društvu i svojim zaposlenima. Očekuje se da će proces ekonomske globalizacije da se uspori, što će ugroziti kompanije koje se oslanjaju na internacionalne lance snabdevanja i vrednosti. 

Postoje prognoze da će temelji poput društvenog ugovora i uloge vlade u državi da budu preispitani, što može promeniti tržišne uslove poslovanja. Rad od kuće i drugi fleksibilni oblici zaposlenja su već dobili zamah, a to će se nastaviti i posle krize. Sve ove promene stvaraju i novo online okruženje, pogotovo u sferi društvenih mreža. 

Novi koraci će vam biti u toliko lakši, ukoliko imate razvijenu strategiju brenda. Ona treba da definiše vaš identitet, za šta se zalažete, kako reagujete na promene, i koje su vaše vrednosti. Što nam je brend „humaniji” to smo autentičniji i bliži ljudima. A to je upravo ono što nam treba sada na društvenim mrežama – ljudski pristup koji prihvata društvenu odgovornost. 

Takođe, jako je važno da znate kako društvene mreže funkcionišu i kako se ljudi ponašaju na njima, te u skladu sa time treba da prilagodite strategiju online komunikacije. Ta vrsta adaptacije trebalo bi da se oslika na sve što radite, od kreiranja sadržaja do interakcije sa pratiocima. Primetili ste sigurno da se optimalno vreme za objavljivanje postova promenilo, kao i prosečan broj različitih poruka koje brendovi komuniciraju pratiocima. Na Fejsbuku, na primer, aktivnost korisnika je konzistentnija tokom nedelje, što znači da brendovi imaju više opcija kada je u pitanju vreme objave postova. Imajući to u vidu, najpopularniji dani su ipak ponedeljak, sreda i petak (prethodno je to bila samo sreda). 

Oglašavanje je doživelo promene što je, takođe, vidljivo preko metrika poput potrošnje na reklame, click-through rate–a i cene po kilku. Preciznije, budžeti su redukovani, pa je i potrošnja na reklame smanjena, što je dovelo do toga da opadne i cena reklama. Ovi trendovi su oblikovali prvi kvartal 2020. godine i oni bi mogli da budu nastavljeni i dalje. 

Prilika koju ne želite da propustite je značajan porast kod engagement rate-a, koji je zabeležen na svim bitnijim mrežama i industrijama. Najbolji način da ovo učinite je da kreirate kvalitetan organski sadržaj i poruke koje su relevantne za publiku. Ne možete pogrešiti sa sadržajem koji ističe bezbednost, solidarnost, mentalno zdravlje, posao od kuće, edukaciju, zabavu, i društvenu odgovornost. Pri svemu ovome, postarajte se da se oslanjate na principe dobre krizne komunikacije, čak i kada se pandemija završi. 

Autor: Mihaela Turner, Account Client Relations Manager, Homepage

The Toyo Cork Kogyo Company, osnovana 1920. godine u Hirošimi, Japan, koristila je ime „Mazda“ za svoj prvi kamion sa tri točka, proizveden 1931. godine. Osnivač kompanije Jujiro Matsuda odabrao je reč „Mazda“ jer je to bilo ime Zoroastrijanskog boga dobra i svetlosti. Rad na maloj limuzini počeo je kasnih 30-ih godina prošlog veka, ali razvoj je zaustavljen, kako bi kompanija mogla da se prilagodi japanskim ratnim naporima. Nakon Drugog svetskog rata i obnove koja je sledila, kompanija je preusmerila svoje snage na razvoj i proizvodnju automobila.

Jujiro Matsuda (8. avgust, 1875. -  9. mart, 1952.) sin ribara, rođen je u Hirošimi. U 14. godini bio je šegrt kod kovača u Osaki i izumeo je „Matsuda-type pump“ 1906. godine.

Kasnije je preuzeo upravljanje livnicom u kojoj je šegrtovao i promenio joj je ime u „Matsuda Pump Partnership.“ Bio je udaljen iz kompanije, ali je ubrzo nakon toga počeo proizvodnju naoružanja – eponimno nazvanu Matsuda Works.

Matsuda je video mogućnost da uveća bogatstvo svoje kompanije, kada je postao dobavljač za cara Rusije i kada je počeo da proizvodi puške tipa 99 za japansku vojsku.

Toyo Cork Kogyo Co., Ltd

Do 1921. godine, Jujiro Matsuda je bio bogat čovek, zahvaljujući svojim prethodnim poslovnim poduhvatima.

Vratio se nazad u Hirošimu, kada su ga zamolili da preuzme upravljanje  proizvodnjom veštačkih pluta u kompaniji Toyo Cork Kogyo Co., Ltd. koja je bila u stečaju od strane poverilaca, kada je tržište veštačkih pluta presušilo posle završetka Prvog svetskog rata.

Neprofitabilni posao sa plutom je stao i Matsuda se okrenuo  proizvodnji alata. Godine 1931. nadgledao je uvođenje „Mazdago“ motorizovanog tricikla, proizvedenog u Fuchū city, i kompanija, sada poznata kao Toyo Kogyo Co.Ltd, fokusiraće se na proizvodnju motornih vozila.

Sedište Toio Kogio-a je pretrpelo teška oštećenja 6. avgusta 1945. godine, nakon bombardovanja Hirošime.

Fabrika The Fuchu city, udaljena 5,3  kilometra od mesta eksplozije ostala je relativno neoštećena i Matsuda je ponudio na korišćenje svoje fabrike,upravi japanskog javnog servisa Hirošime.

Revitalizovan Toio Kogio je bio  glavna snaga za podizanje uništene privrede Hirošime posle Drugog svetskog rata. Godine 1950, Toio Kogio je pokrenuo bejzbol tim, Hirošima Carp.

Tsuneji Matsuda

Njegov usvojeni sin, Tsuneji Matsuda, nasledio ga je kao predsednik Toyo Kogyo-a i nadgledao je proširenje automobilskog sektora do 1979. godine, kada je Ford Motor Company preuzela 25% udela u kapitalu Toyo Kogyo-a.

Savez sa Fordom doveo je do otuđenja akcija Matsuda porodice i kompanija je promenila naziv iz Toyo Kogyo-a u Mazda Motor Corporation 1984. godine. Porodica Matsuda još uvek ima uticaj u kontroli Hiroshima Toyo Carp-a.

Jujiro Matsuda je umro 9. marta, 1952. godine. Za njegov doprinos pokrajini Hirošime napravljena je bronzana statua 1965. godine, od strane vajara naive Katsuzou Entsuba i postavljena je u Minami parku.

Istorija Mazde

Od 1960. godine,sa prvim automobilom Mazda - R360 kupe – počinje  snažan preokret u proizvodnji putničkih vozila.

Godine 1961, kompanija je ušla u tehničku saradnju sa NSU i Vankel-om da razvija i proizvedi rotacione motore. Mazda je tada bila jedini proizvođač koji nudi tri konfiguracije motora: konvencionalni benzinski klip, dizel i obrtni. Šezdesetih godina je proizveden  prvi kompanijski pickup, B-Serija 1500, kao i prva vozila sa rotacionim  motorom, 110-Cosmo sport.

Mazda je počela da prodaje automobile u SAD-u 1970. godine. U prvoj polovini decenije, proizvođač automobila je plasirao RX-2. Pokreće se na 12A rotacione motore, RX-2 je upoznao Ameriku sa Mazdinim naporima da napravi automobile koji su pristupačni i ugodni za vožnju. Decenija je takođe bila svedok predstavljanja RKS-3, RKS-4 i sada legendarnog sportskog automobila na rotacioni pogon RKS-7. Godine 1979, Ford Motor Company je kupila 25 %  udela u Mazdi, pošto je japanska kompanija naišla na niz finansijskih problema.

Osamdesete su bile decenija za ponovno rađanje Mazde. Kompanija je zvanično uzela ime Mazda (iako su sva njihova vozila kada su lansirana 20-tih godina nosila to ime).
Ona je takođe bila svedok poleta u prodaji, inspirisana uspehom novih proizvoda kao što su: 323 (koji je prvobitno nazvan GLC na američkom tržištu) i 626.  Model koji se pojavio 1990.  godine   zabeležio je veliki uspeh za Mazdu: MX-5 Miata. Pohvaljena je za odlično rukovanje i pristupačnu cenu, drop-top je bio dosledan favorit i sada drži razliku kao najbolje prodavan kabriolet na svetu.

Mazda je počela 1990. godine sa velikom pobedom Le Mans-a sa 787B; to je bio prvi put da je jedan japanski proizvođač osvojio prestižnu trku i zabeležio  pobedu sa rotacionim motorom. Vozila kao što su RX-7 i MX-5 Miata osvojili su komplimente od strane novinara i našli se na mnogim top 10 listama. Međutim, osim Miata, druga Mazdina vozila su beležila pad prodaje u SAD-u,zbog čega je  kompanije imala velike gubitake.

Mazda je povratila svoj korak u novom milenijumu. Proizvođač je investirao u razvoj sa impresivnim rezultatima. Novi modeli kao što su: Mazda3 i CX-9 su proširile bazu kupaca i pridobile celu novu generaciju fanova, dok su vizionarski RX-8 i Mazdaspeed modeli uspeli da dpredstave novu „Zoom-Zoom“ filozofiju kompanije.