Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Danas se više nego ikad lideri bore sa strepnjama, strahovima i raznim teškim emocijama. Koji je najbolji način za rešavanje ovih unutrašnjih borbi na poslu? Autori su analizirali zapise trideset globalnih lidera u maju i junu 2020. godine i identifikovali tri različita lidership stila:

• Heroji, koji su se fokusirali na pozitivno;
• Tehnokrate, koji su se fokusirali na rezultate; i
• Delioci, koji su otvoreno podelili i pozitivna i negativna iskustva.

Uprkos uobičajenoj pretpostavci da su stilovi rukovođenja heroja i tehnokra najbolji, autori su otkrili da su učesnici u stvari bili najefikasniji kada je u pitanju izgradnja kohezivnih timova visokih performansi koji su bili otporni u suočavanju sa bezbroj izazova koje je postavila pandemija. Na osnovu sopstvene studije i opsežnog sekundarnog istraživanja, autori nastavljaju da nude nekoliko strategija koje će pomoći liderima da se lakše osećaju pri deljenju negativnih emocija na koristan, odgovarajući način.

„Shvatam da su mi granice zamagljene, ali ne znam kako da izađem na kraj sa svim. Ima mnogo posla i mnogo toga o čemu treba voditi računa ... Tim toliko traži u smislu smernica, energije, ideja, strukture ... Osećam se kao da na plećima nosim sve. ”

Svi se borimo sa stresom, anksioznošću i drugim teškim emocijama. Ali, može biti teško shvatiti šta da radimo sa tim osećanjima, posebno ako smo mi ti koji treba da vodimo i podržavamo druge.
Koji je najbolji način za lidera da se nosi sa svojim emocionalnim borbama na poslu?

Da bismo istražili ovo pitanje, pozvali smo 30 lidera iz SAD-a i Velike Britanije da vode dnevnike četiri nedelje u maju i junu 2020. Lideri su bili iz raznih svetskih korporacija, nacionalnih i međunarodnih dobrotvornih organizacija i startupa, i zamolili smo ih da pišu na sedmičnom nivou stavke kao odgovor na tri različita upita:

1. Šta Vam je hitno?
2. Šta smatrate da Vam treba? i
3. Šta puštate?

Bez izuzetka, svaki lider u našoj studiji opisao je velika emocionalna previranja. Jedan lider je napisao: „Samo stres zbog zaključavanja naterao me je da se zapitam da li je sve ovo vredno toga. Borim se da zadržim emocije pod kontrolom, a ljudi koji su mi najbliži snose najveći teret. “

Drugi su rekli da su se u nekim danima osećali kao da su izgubili volju za životom i osećaj svrhe. Još jedan opisan osećaj je „osećaja straha. Osećam da ne razumem kako da se krećem u budućnost, a još manje da vodim druge. “

Uprkos zajedničkim emocionalnim iskustvima, lideri su se značajno razlikovali u načinu na koji su odgovorili na ove izazove. Naša analiza je identifikovala tri različite vrste vođa, od kojih je svaki imao drugačiji pristup upravljanju svojim negativnim emocijama:

1. Heroji: lideri koji su se fokusirali na pozitivno, trudeći se da ubede svoje timove da će proći krizu bez obzira na sve.
2. Tehnokrate: lideri koji su potpuno ignorisali emocije i fokusirali se na taktička rešenja.
3. Delioci: lideri koji su otvoreno priznali svoje strahove, stresove i druge negativne emocije.

Iako u svakom stilu rukovođenja postoje prednosti i nedostaci, otkrili smo da su deljenici bili posebno uspešni u izgradnji kohezivnih timova visokih performansi koji su bili otporni pred brojnim izazovima koje je postavila pandemija. Zašto je ovo tako? I naš sopstveni rad i veliki broj postojećih istraživanja ukazuju na nekoliko razloga zašto će deljenici verovatno nadmašiti heroje i tehnokrate.

Tehnokrate i heroji i nisu baš tako herojske ličnosti kako se na prvi pogled čini

Prvo, iako pozitivnost može poboljšati performanse, istraživanja sugerišu da se zbog pokušaja ignorisanja negativne emocije osećate još gore. Kao što je jedan lider rekao: „Muka mi je od čitanja, samomotivisanja, učenja, optimizma itd., Kada sve što osećam jeste umor od preopterećenosti i straha.“ Drugi je izrazio slično mišljenje: „Moja pozitivnost, otpornost i ekstrovertni način razmišljanja ... stubovi su za one oko mene - smatram da ljudi gravitiraju oko toga, ali moram da štitim svoj prostor i da nastavim da pazim na sebe kada sam umoran, jer mogu ostaviti utisak da je sve pod kontrolom i „u dobrim rukama“, a to nije uvek tačno. “

Osim toga, stil rukovođenja heroja može učiniti da se članovi tima osećaju udaljenim od svog lidera, jer ako se čini da se lider uopšte ne bori, može izvršiti pritisak na druge da potisnu svoje izazove. Fasada pozitivnosti može smanjiti blagostanje i članova tima i lidera, narušiti odnose lidera sa zaposlenima i na kraju smanjiti samopouzdanje i performanse na poslu.

Slično tome, iako sigurno postoji vreme i mesto za fokusiranje na rezultate, mnogi od tehnokrata u našoj studiji otkrili su da ignorisanje emocija jednostavno nije uspelo. Prvo, podrilo je lično mentalno zdravlje lidera. Kao što je jedan od vođa primetio: „Na početku pandemije, borio sam se sa stresom i neizvesnošću tako što sam mnogo brinuo o svom mentalnom prostoru. Sada sam još uvek zatvoren, ali sam mnogo manje ljubazan prema sebi. Vratio se moj stari „posao kao i obično“ ... Osećam se sve više neusklađeno i ne dajem sebi više prostora za „samonegovanje“ koji sam imao na početku pandemije. Ovaj pristup takođe može uticati na odnose lidera sa svojim timovima.

Jedan tehnokrata je napisao da su „otpustili neke finije i nežnije “. Jednostavno, trenutno nemam dovoljno vremena i žrtvuju se slabije strane.” Ostavljanje negativnih emocija bez pažnje neizbežno na kraju utiče na produktivnost. Drugi učesnik je primetio da uprkos (ili možda i zbog) njegovog stila vođenja fokusiranog na rezultate „postoje ljudi (a ja uključujem i neke starije ljude) koji izgleda rade ono što je najmanje potrebno od njih... Ljudi udaraju u zidove, i ima mnogo frustracija. “ Iako se nekima emocije mogu činiti neozbiljnim, one zapravo pokreću sve do čega je liderima stalo, od učinka posla preko fluktuacije do zadovoljstva kupaca.

Zanemarujući emocije, tehnokrate ne uspevaju da iskoriste pozitivne emocije koje podstiču performanse, niti da se pozabave negativnim emocijama koje ih potkopavaju.

Najbolji lideri su delioci

Nasuprot uvreženom mišljenju da deljenje negativnih emocija može umanjiti uticaj lidera; upravo deljenje ovakvih emocija će izgraditi empatiju između lidera i zaposlenih, ohrabriti druge da se otvore o svojim negativnim emocijama i pomoći drugima da se ponovo kontekstualizuju i prevaziđu unutrašnje borbe - na kraju povećavajući moral i učinak u celoj organizaciji.

Na primer, jedan vođa je otkrio da im je, kada su sa svojim timom podelili emocije, to „omogućilo da se dublje povežu“... otvorilo je drugačiji i bogatiji razgovor, na neki način veoma „bogatu podacima“ diskusiju (što može nedostajati u odnosu kolega putem sastanaka održanog video pozivima).” Ovi „humaniji razgovori“ pomogli su timovima da izdrže dane koji su se i dalje bili dinamični i podsećali na rollercoster „uzbudljivo, energično i optimistično u jednom trenutku, a prazno, ubijeno i letargično u sledećem“. Drugi lider je pisao o tome kako im je priznavanje sopstvene emocionalne turbulencije pomoglo da razumeju mentalno stanje svojih zaposlenih i da sa njima stupe u efikasniji i empatičniji odnos. Tokom našeg istraživanja otkrili smo da je otvorenost u pogledu njihovih unutrašnjih previranja pomogla timovima delilaca da se osećaju ugodnije čineći isto, što je zauzvrat pomoglo svima da se efikasnije nose sa svojim negativnim emocijama i stvorilo je veću psihološku bliskost među saigračima uprkos njihovoj realnoj fizičkoj razdvojenosti.

Postati delilac je teško, ali nije nemoguće

Postati tip lidera delioca često je lakše reći nego učiniti. U zapisima u dnevnicima otkrili smo da su mnogi lideri imali jaku predrasudu prema stilu heroja i tehnokrata, vođeni široko rasprostranjenom pretpostavkom da pravi lideri uvek moraju biti aspirativni i orijentisani na rezultate, a da je priznavanje negativnih emocija znak slabosti.

Jedan lider tipa heroj opisao je osećaj kao da su „morali da vode pozitivnost drugih dok se svakodnevno bore sa vatrom“, a drugi su se čak izvinili zbog negativnosti svojih zapisa kao da ih je sramota da se ne usredsrede na pozitivno, čak ni u običnoj vežbi privatnog vođenja dnevnika.

Slično tome, lideri tehnokrata često su davali prioritet „neposrednim izazovima oko toga kako dalje raditi“, pišući da im je potrebna „organizacija i fokus kako ne bi bila ometana pažnja“. Nasuprot tome, uprkos dobro dokumentovanim prednostima razmene emocija, mnogi lideri su opisali „strah od i želju da se klone neprijatnih razgovora“, brinući se da bi deljenje negativnih emocija potkopalo motivaciju tima i podstaklo pesimizam i anksioznost. Drugi su primetili nedostatak vremena i prostora za emocionalnije razgovore na poslu: „Čini se da nijedna od trenutnih struktura i oblika komunikacije ne ohrabruje otvoreni dijalog“, napisala je jedna učesnica. „Oni su ili previše operativno fokusirani-„ to je ono što mi radimo “-ili previše društveno usredsređeni-„ zabavimo se na lagan način “. Kako ljudi mogu da govore o emocionalnom uticaju i ličnoj relevantnosti nečega poput akcije „Crni životi su bitni“? “

Drugi je ponudio sličan uvid: „Ljudima je potrebno više od racionalnih ažuriranja. Moramo pronaći različite načine da omogućimo ljudima da izraze emocije i dublja osećanja na poslu. “ Uprkos tome, videli smo neke lidere koji su se tokom četvoronedeljne vežbe transformisali iz heroja ili tehnokrata u delioce. Jedan lider je primetio da su napustili svoju „sklonost da se pretvaraju da su stvari u redu, dok one to nisu“, dok je drugi opisao prevazilaženje „straha od razgovora o mom emocionalnom stanju“, umesto toga su se odlučili za momenat otvaranja ka svom timu.

Dakle, šta je potrebno da prigrlite svog unutrašnjeg delioca?

Mnoge organizacije nemaju uspostavljenu kulturu ili strukture koje podstiču otvorenost, ali otkrili smo nekoliko strategija koje mogu pomoći čak i najnevoljnijim liderima da postanu otvoreniji u pogledu svojih negativnih emocija:

1. Self-reflect (odraz u ogledalu)

Kada dugo radite i kada ste non-stop na Zoom pozivima, može biti teško pronaći vreme za sebe. Ne možete efikasno podeliti svoje emocije sa drugima sve dok ih sami ne počnete prepoznavati. Ako niste sigurni odakle da počnete, isprobajte jednu od ovih tehnika:

• Pratite svoje emocije svakodnevno.
• Odvojite vreme za pisanje ili razgovor o svojim emocijama. To može biti kroz dnevnik (poput lidera u našoj studiji), pisma prijatelju (bilo da ih šaljete ili ne) ili razgovore sa voljenom osobom ili stručnjakom za mentalno zdravlje.
• Kreirajte rutinu. Istraživanja pokazuju da čak petnaest minuta namernog razmišljanja na kraju dana ili tokom putovanja može povećati performanse i izgraditi vašu emocionalnu svest.

2. Počnite sa malim koracima

Izgradnja otvorenijeg i iskrenijeg odnosa sa saradnicima ne događa se preko noći. U stvari, ako prerano podelite previše, to može da izazove neželjene efekte. Pogotovo ako ste ograničili postojeći odnos sa zaposlenim ili ste nervozni zbog otvaranja, počnite sa priznanjem manje frustracije, a ne sa velikim izazovom ili ekstremnim emocijama.

3. Planirajte emocionalno otvaranje unapred

Uopšte nije dobra ideja deliti svaku mračnu misao koja vam prolazi kroz glavu. Besciljno emotivno otvaranje može dovesti do emocionalne zaraznosti, fenomena u kojem se prekomerne negativne emocije na kraju prenose na druge. Na primer, jedan lider iz našeg istraživanja opisao je kolegu čija negativnost nije bila od pomoći: „Bio sam na pozivu sa drugim čelnicima agencija i pitali su nas kako je poslovanje. Jedan lider je provodio većinu svog vremena prepričavajući sve strašne stvari koje su se dogodile. Važno je priznati pojedinačne priče i izazove sa kojima su se ljudi suočavali i emocije kroz koje su prošli. Ali njegova poruka bila je vrlo ravna i isisala je energiju iz razgovora. “ Da biste bili sigurni da delite emocije na produktivan način, razmislite o stvaranju rolodeksa ličnih izazova sa kojima ste se suočili na koje možete da se oslonite kada je to potrebno. Na ovaj način, umesto da nasumično delite svoje borbe kad god i kako god vam padne na pamet (i rizikujete da sebi ili drugima učinite razgovor neprijatnim), možete se osigurati da ste prethodno razmislili o najboljem načinu da prenesete te teške emocije i da ste spremni da ih efikasno iskoristite.

4. Napravite vreme i prostor posvećeno razmeni emocija

Baš kao što prekomerno deljenje može da izazove neželjene efekte, razmena emocija u pogrešno vreme ili na pogrešnom mestu, takođe, može biti kontraproduktivno i pogoršati utisak ljudi o vama. Da bi izbegli neugodna ili irelevantna obelodanjivanja, lideri bi trebalo da izdvoje određeno vreme za ove potencijalno izazovne razgovore. Na primer, razmislite o kreiranju nedeljnog prijavljivanja ili izričito posvetite poslednjih nekoliko minuta svakodnevnih sastanka deljenju uspona i padova.

5. Modelirajte efikasnu regulaciju emocija

Jedna od najvećih prednosti deljenja vaših negativnih emocija je ta što drugi ljudi mogu naučiti da bolje upravljaju vlastitim emocijama na osnovu načina na koji postupate sa svojim. Postoji nekoliko specifičnih strategija za efikasnu emocionalnu regulaciju koje možete modelirati za svoje zaposlene:

• Oslonite se na svoju mrežu podrške. Bilo da se radi o kolegi od poverenja, supružniku ili čak profesionalnom savetniku, nije sramota tražiti pomoć. Pokažite svojim zaposlenima da se obraćate za pomoć kad vam zatreba, pa će i oni to verovatno učiniti.

• Pomozite sebi pomažući drugima. Jedan od lidera iz našeg istraživanja osvrnuo se na činjenicu da pomaže drugima, napisavši: „Našao sam nove načine da podržim svoju ženu i ćerku u ovim teškim vremenima, i prvi put u ovim teškim mesecima sam pravilno razgovarao sa prijateljima, što je pomoglo. “ Istraživanja su pokazala da podrška drugima može poboljšati vaše raspoloženje, samopouzdanje, pa čak i fizičko zdravlje, ali najbolji način da ubedite druge u to je primer.
• Promenite svoju perspektivu. Iako je važno priznati i prihvatiti negativne emocije, jedan od najefikasnijih mehanizama suočavanja koji vas sprečava da vas obuzme negativno raspoloženje je da se ponovo usredsredite na pozitivne elemente situacije. Na primer, ako se osećate frustrirano zbog toga što je pandemija poremetila normalan radni život, pokušajte da se fokusirate na to kako je prošla godina takođe stvorila mogućnosti za poboljšanje radnog mesta u budućnosti. Ili, ako nove mere higijene u kancelariji deluju dosadno ili stresno, pokušajte umesto toga da se fokusirate na to kako te politike predstavljaju inspirativni, kolektivni napor da se zaštitite - i potrudite se da naglasite tu promenu u perspektivi kada opisujete negativne emocije svom timu.
• Odvojite vreme za pauzu. Istraživanja pokazuju da pauza na poslu u toku radnog vremena smanjuje stres i poboljšava blagostanje. Nemojte se plašiti da dozvolite ljudima da vas vide kako pravite pauze, održavate slobodne večeri, koristite dane odmora i bavite se hobijima van posla.

6. Delite dobro i loše.

Niko nije savršen. Ako niste ponosni na to kako ste se nosili s negativnim emocijama ili izazovnom situacijom, budite otvoreni i u vezi s tim. Kada vaš tim vidi kako produktivno razmišljate o negativnom iskustvu i razmišljate šta biste sledeći put uradili drugačije, biće bolje pripremljeni da nastave dalje ako se suoče sa sličnim izazovima, ali i u suočavanju sa sopstvenim negativnim emocijama.

***

Čak i kada nismo usred globalne pandemije negativne emocije su životna činjenica. Najefikasniji lideri su oni koji te emocije ne guraju pod tepih, već umesto toga otvoreno i iskreno priznaju izazove sa kojima se suočavaju - i pozivaju svoje zaposlene da učine isto.

Kao menadžer, vaš posao je da podržite svoj tim prelaskom na hibridni način poslovanja. Ali ono što ljudima treba u velikoj meri zavisi od njihove ličnosti. Autor nudi savete kako najbolje podržati introverte i ekstroverte za vreme hib ridnog rada.

Prvi savet? Dajte introvertima vremena i prostora. Ako su neki od vaših zaposlenih sada u kancelariji, a neki kod kuće, posebno je važno osigurati da introverti u vašem timu ne budu zasenjeni, posebno na sastancima tima.

Drugo: dajte ekstrovertima vreme za emitovanje. Ako otkrijete da se vaši ekstroverti bore da se osećaju povezanim sa kolektivom, organizujte redovan sastanak licem u lice ili video sastanak tako da mogu direktno razgovarati sa vama.

I na kraju: podstaknite niz stilova komunikacije kako bi se svi mogli autentično angažovati.

Od manje društvene interakcije do više mogućnosti za autonomiju, ako ste introvertni, velike su šanse da ste uživali radeći na daljinu tokom prošle godine. S druge strane, ako ste ekstrovertni, možda ste se osećali manje produktivnim i razdražljivijim kod kuće, boreći se da ponovo stvorite spoljne stimulanse koje ste imali u kancelariji da vas motivišu.

Šta se dešava u hibridnom modelu? S obzirom na to da se mnogi introverti odlučuju za rad na daljinu, a ekstroverti će verovatno želeti da se vrate u kancelariju, kako osiguravate da ceo vaš tim ostane angažovan, produktivan i srećan? Da bih efikasno proveo i introverte i ekstroverte kroz prelazak na hibrid, preporučujem tri najbolje prakse zasnovane na više od jedne decenije istraživanja i konsultovanja sa distribuiranim timovima visokih performansi.

Dajte introvertima vreme i prostor

Ako su neki od vaših zaposlenih sada u kancelariji, a neki kod kuće, posebno je važno osigurati da introverti u vašem timu ne budu zasenjeni, posebno na sastancima tima. Ako introverte tokom diskusije prekinu glasne ličnosti, možda neće pokušati ponovo da govore. Ako se to ponavlja više puta, mogu se isključiti ili se osećati izolovano, posebno ako rade na daljinu.

Tokom hibridnih sastanaka postaje lako prevideti virtuelne učesnike u pozivu i zaboraviti ih uključiti u razgovor. Vaš posao kao menadžera je da se pobrinete da svi budu saslušani. Koristite alate kao što su vremenski ograničen razgovor ili funkcija podizanja ruku da odredite ko ima reč da govori, i uvežbajte čekanje pet do deset sekundi pre nego što uskočite. Takođe može biti od pomoći slanje pitanja unapred kako bi svi imali više vremena za pripremu. A nakon što se sastanak završi, ohrabrite ljude da vam pošalju e-poruku sa svojim razmišljanjima ili kreiraju Google dokument gde ljudi mogu da dele podatke.

Mogućnost asinhronog učešća daje glas onim introvertima koji bi mogli posebno oklevati da govore pred velikom grupom.

Dajte ekstrovertima prostora

Ako otkrijete da se vaši ekstroverti bore da se osećaju povezanim, organizujte redovan sastanak licem u lice ili video sastanak tako da mogu direktno razgovarati sa vama. Takođe, možete ohrabriti upotrebu grupa na Zoom -u ili Slack -u kako bi imali vremena da izgovore svoje ideje bez dominiranja sastankom u celom timu.

Za ekstroverte koji se vraćaju u kancelariju, negujte povratak „trenutaka vodenog hlađenja“. Istraživanja pokazuju da su ljudima tokom prelaska na rad na daljinu ove društvene aktivnosti izgradnje odnosa najviše nedostajale. Pomažu ekstrovertima da pronađu spontane trenutke društvenog povezivanja tokom dana, drže menadžere u toku sa onim što se zaista dešava u kompaniji i izgrađuju drugarstvo, moral i poverenje među članovima tima. Važno je takođe priznati da se neće svi ekstroverti vratiti u kancelariju.
Da biste izbegli isključivanje onih koji ostaju kod kuće iz društvenih aktivnosti, organizujte više opcionalnih hibridnih događaja povezivanja tima, u rasponu od Zoom ćaskanja za ručak do hibridnog happy hour. Hibridni ručkovi postali su nova društvena kafeterija gde se članovi tima mogu okupiti kako bi podelili obrok od 15-30 minuta, bilo da su lično prisutni ili na mreži.

Podstičite niz stilova komunikacije

Kao što opisujem u svojoj novoj knjizi, Digital Bodi Language, menadžeri su dužni da stvore kohezivan tim. Ali to ne znači prisiljavanje svih da komuniciraju na potpuno isti način, to znači stvaranje prostora za različite stilove komunikacije kako bi svi mogli komunicirati svojim autentičnim glasom. Uzmite mog klijenta Brada, svetskog direktora u velikoj kompaniji za igre na sreću, za primer. Uočio je veliku razliku u dva Slack kanala koja vode njegovi direktni izveštaji, Allie i Dave. Dave, samoproglašeni ekstrovert, ima Slack kanal ispunjen emotikonima, GIF-ovima i mimovima.

S druge strane, Allie, introvertna, ima formalniji stil pisanja, upotpunjen tačkama. “Sa Allienim Slack kanalom”, kaže Brad, “osećam se kod kuće sam.” Bez obzira na to, uskoro je sagledao na koji način je Dave video svet. “ Ako bih ga prisilio da bude „korporativan“, njegov tim bi bio manje uzbuđen i angažovan. ” On dodaje: „Naučio sam da je najbolje što mogu učiniti da pokušam da upoznam njegov neformalni digitalni govor tela, čak i ako je to neprijatno.“ Oba pristupa funkcionišu, ne postoji bolji ili lošiji način komunikacije između emotikona i tačaka.
Ključ za lidere je stvaranje digitalnog okruženja koje neguje i podstiče niz stilova komunikacije tako da se svi mogu autentično angažovati. Bez obzira na to gde članovi vašeg tima spadaju u spektar ekstroverzije i introverzije, prelazak preko noći na virtuelni rad pre više od godinu dana primorao je sve nas da se prilagodimo neugodnim okolnostima.

Svi smo morali da pravimo kompromise da bismo nadoknadili udaljenost i - nadam se - mnogo smo naučili u tom procesu.

Ove lekcije će nas učiniti jačim i inkluzivnijim pri prelasku na hibridni model rada na duži rok, jer se neki od nas počinju vraćati u kancelariju, a drugi nastavljaju da rade na daljinu

Nekada su se menadžeri birali i unapređivali na osnovu njihove sposobnosti da upravljaju i procenjuju učinak zaposlenih koji bi mogli da izvrše određeni skup zadataka. Ali tri ometajuća, transformativna trenda predstavljaju izazov za tradicionalne definicije uloge menadžera: normalizacija rada na daljinu, automatizacija i promena očekivanja zaposlenih. Ova tri trenda kulminirala su u novoj eri upravljanja gde je manje važno videti šta zaposleni rade, a važnije razumeti kako se osećaju. Da bi bili uspešni u novom okruženju, menadžeri moraju imati empatiju u ulozi vođe. To će zahtevati od organizacija i njihovih funkcija za ljudske resurse da razviju veštine svojih menadžera, probude njihovo razmišljanje za upravljanje na nove načine i stvore kapacitete širom organizacije koji će omogućiti ovu promenu. Autori predstavljaju holističku strategiju koja ulaže podjednako u sve tri strategije.

Godinu dana od pandemije postaju jasne implikacije kako je Covid-19 promenio način na koji će ljudi od sada raditi. Mnogi zaposleni će raditi u hibridnom svetu sa više izbora o tome gde, kada i koliko rade. Konkretno u slučaju srednje velikih kompanija, Gartnerova analiza pokazuje predviđanja da će 46% radne snage u bliskoj budućnosti raditi hibridno.

Da bismo bolje razumeli uticaj Covid-19 na budućnost rada, anketirali smo 3.049 radnika kojima je sredstvo rada znanje i njihovih menadžera u lokalnim, udaljenim i hibridnim kontekstima rada, kao i 75 rukovodilaca ljudskih resursa, uključujući 20 rukovodilaca iz srednje velikih kompanija. Naši nalazi potiču iz istraživanja sprovedenih 2021. godine, ukoliko nije drugačije naznačeno.

Nekada su se menadžeri birali i unapređivali na osnovu njihove sposobnosti da upravljaju i procenjuju učinak zaposlenih koji bi mogli da izvrše određeni skup zadataka. U poslednjih pet godina, rukovodioci ljudskih resursa počeli su da zapošljavaju i razvijaju menadžere koji su bili spremni da budu izvrsni treneri i nastavnici. Ali pretpostavka da bi „couching“ trebao biti primarna funkcija upravljanja testirana je od početka pandemije. Tri ometajuća, transformativna trenda osporavaju tradicionalne definicije uloge menadžera:

Normalizacija rada na daljinu. Kako su se i zaposleni i menadžeri sve više kretali, njihovi međusobni odnosi postajali su sve više asinhroni. Gartner procenjuje da će u više od 70% odnosa između menadžera i zaposlenog ili menadžer ili zaposleni raditi barem određeni deo vremena na daljinu. To znači manju verovatnoću da će zaposleni i njihovi menadžeri istovremeno raditi na istim stvarima. Menadžeri će imati dramatično manji pristup u stvarnost svakodnevnog rada svojih zaposlenih i počeće da se više fokusiraju na svoje rezultate, a manje na procese koji se koriste za njihovu proizvodnju.

Ubrzanje tendencije upotrebe tehnologije u svrhu upravljanje zaposlenima. Više od svake četvrte kompanije investiralo je u novu tehnologiju za nadzor svojih zaposlenih koji rade na daljinu tokom pandemije. Kompanije kupuju softver za zakazivanje, AI (veštačka inteligencija) alate za reviziju izveštaja o troškovima, pa čak i tehnologije koje zamenjuju povratne informacije menadžera pomoću AI. Iako su kompanije fokusirane na to kako tehnologija može automatizovati zadatke zaposlenih, ona jednako efikasno može zameniti zadatke menadžera. U krajnjem slučaju, do 2024. godine nove tehnologije mogu da zamene čak 69% zadataka koje su istorijski radili menadžeri, poput dodeljivanja posla i guranja produktivnosti.

Promena očekivanja zaposlenih. Kako su kompanije tokom pandemije proširile podršku koju nude svojim zaposlenima u oblastima mentalnog zdravlja i brige o deci, odnosi između zaposlenih i njihovih menadžera počeli su da se menjaju kako bi bili sve emotivniji i podržaniji. Radnici „od znanja“ sada očekuju da će njihovi menadžeri biti deo njihovog sistema podrške koji će im pomoći da poboljšaju svoje životno iskustvo, a ne samo iskustvo na mestu zaposlenog.

Kada zadatke koje obavlja menadžer zameni tehnologija, menadžeri nisu potrebni za upravljanje tokovima posla. Kada interakcije postanu prvenstveno virtuelne, menadžeri se više ne mogu oslanjati na ono što vide da bi upravljali učinkom, a kada odnosi postanu emotivniji, više ne mogu ograničiti odnos na sferu posla. Ova tri trenda kulminirala su u novoj eri upravljanja, gde je manje važno videti šta zaposleni rade, a važnije razumeti kako se osećaju.

Radikalna fleksibilnost zahteva empatične menadžere

Da bi bili uspešni u novom okruženju, menadžeri moraju obavljati svoje vođstvo sa empatijom. U Gartnerovoj anketi iz 2021. godine, od 4787 zaposlenih na globalnom nivou, koji učestvuju u procenjivanju promenljive uloge menadžmenta, samo 47% menadžera je spremno za novu buduću ulogu. Najefikasniji menadžeri budućnosti biće oni koji grade suštinski drugačije odnose sa svojim zaposlenima.

Empatija nije ništa novo. To je uobičajeni termin u filozofiji dobrog vođstva, ali to još uvek nije prioritet najvišeg menadžmenta. Empatični menadžer je neko ko može kontekstualizovati performanse i ponašanje - ko nadilazi jednostavno razumevanje činjenica o poslu i proaktivno postavlja pitanja i traži informacije da bi se smestio u kontekst direktnih izveštaja.

Empatija zahteva razvijanje visokog nivoa poverenja, brige i kulture prihvatanja u timovima. Ovo je puno za tražiti od bilo kog pojedinca: da postavlja pitanja koja daju ranjive odgovore bez ugrožavanja poverenja, dijagnostikuju osnovni uzrok ponašanja zaposlenog bez iznošenja pretpostavki i pokazuju socijalno-emocionalnu inteligenciju neophodnu za zamišljanje tuđih osećanja.

Empatija nije laka, ali vredi. U stvari, u istoj anketi, 85% lidera ljudskih resursa u srednje velikim kompanijama složilo se da je sada važnije da menadžeri pokažu empatiju nego što je to bio slučaj pre pandemije. Dalja Gartnerova analiza pokazuje da menadžeri koji pokazuju visok nivo empatije imaju trostruki uticaj na performanse svojih zaposlenih od onih koji pokazuju nizak nivo empatije. Više od dvostruko je verovatnije da će se zaposleni u organizacijama sa visokim nivoom upravljanja zasnovanog na empatiji složiti da je njihovo radno okruženje inkluzivno.

Stvaranje nove radne snage sa empatičnim menadžerima posebno je teško za srednje kompanije. Iako veće kompanije mogu da izdvoje milijarde dolara za učenje i razvoj u domenu masovne transformacije radne snage, manje kompanije su fiskalno ograničenije i nemaju iste resurse. Srednja preduzeća takođe često nemaju mogućnosti da stvore menadžersku klasu u okviru svoje radne snage – njima je potrebno da menadžeri budu i menadžeri i izvršioci.

Srednja preduzeća treba da pronađu rešenja za razvoj empatičnijih menadžera bez masovnih ulaganja i da i dalje podstiču menadžere da rade, a ne samo da upravljaju. To će zahtevati od organizacija i njihovih funkcija za ljudske resurse da razviju veštine svojih menadžera, probude njihovo razmišljanje za upravljanje na nove načine i stvore kapacitete širom organizacije da omoguće ovu promenu. Evo kako usvojiti holističku strategiju koja ulaže u sve tri pomenute strategije.

Razvijajte veštinu empatije kroz praksu emotivno-ranjivog razgovora

Tražiti od menadžera da obavljaju ulogu vođe sa empatijom može biti zastrašujuće. Mnogi menadžeri empatiju shvataju konceptualno, ali nisu sigurni kako da je koriste kao alat za upravljanje: da li su ova pitanja previše lična? Kako da stvorim odnos poverenja sa svojim direktnim izveštajima? Da li je briga prihvatljiva na poslu? Kako da govorim o socijalnoj pravdi? Sve ovo je suprotno duboko ukorenjenim pretpostavkama da treba da rad i život držimo odvojeno. Menadžerima su potrebne mogućnosti da vežbaju - i, što je najvažnije, prostor za greške - kako bi naučili da vode sa empatijom. Nažalost, samo 52% od 31 anketiranih lidera učenja i razvoja u maju 2020. godine izveštava da povećava svoj fokus na meke veštine.

Da bi stvorio empatiju, Zillow stvara kohorte menadžera širom organizacije koji se uključuju u rotirajuće jedan-na-jedan razgovore sa svojim vršnjacima kako bi rešili trenutne menadžerske izazove. Ovi razgovori nude česte, psihološki sigurne mogućnosti za uključivanje u ranjive razgovore usredsređene na to kako se menadžeri mogu posvetiti određenim radnjama da bi se brinuli o sebi, ali i o dobrobiti svog tima. Menadžeri su u stanju da vežbaju empatiju sa svojim vršnjacima, postavljajući konkretna pitanja kako bi razumeli njihove izazove i artikulišući sopstvene okolnosti kao odgovor na ispitivanje. Važno je da ove vrste razgovora pružaju menadžerima priliku ostvare neuspeh - i to u sigurnom prostoru - što je prilika koja se retko pruža autoritetima. Takođe, pomažu menadžerima da se osećaju manje izolovano vežbanjem empatije sa vršnjacima, za koje postoji manja verovatnoća da donesu presudu.

Osnažite novi način razmišljanja menadžera stvaranjem mreže podrške

Prema našem istraživanju iz 2021. godine u kome je učestvovalo 4.787 zaposlenih na globalnom nivou, 75% lidera ljudskih resursa iz srednjih kompanija slaže se da su se uloge menadžera proširile, ali da uloge i timovi nisu strukturirani da kreiraju blagostanje.

Goodway Group, kompanija koja još od 2007. godine funkcioniše radom na daljinu, zna da se najbolji poslovni rezultati i svrha rada dešavaju unutar timova i da se distribuirani timovi suočavaju sa većim izazovima u pogledu komunikacije i zajedničke vidljivosti. Goodway je kreirao posvećenu ulogu partnera za uspeh u timu, čija odgovornost uključuje jačanje poverenja i psihološke sigurnosti i podršku zdravlju tima. Menadžeri rade sa partnerima za uspeh u timu kako bi odgovorili jedinstvenim izazovima sa kojima se zaposleni susreću; to uključuje olakšavanje psihološki sigurnih razgovora na daljinu i podršku asimilaciji novih članova tima.

Motivacija menadžera da budu empatični povećava se kada imaju sistem podrške koji jasno pokazuje da teret nije samo njihov i kada organizacije ulažu u uloge osmišljene sa ciljem da ih podrže.

Kreirajte menadžerski kapacitet za empatiju optimizacijom linija izveštavanja

Menadžeri su već preopterećeni zahtevima radnog okruženja koje se razvija, a radnje koje pokreću empatiju su dugotrajne. Iako se 70% srednjih rukovodilaca ljudskih resursa slaže da su menadžeri preopterećeni svojim odgovornostima, samo 16% srednjih organizacija redefinisalo je ulogu menadžera da bi smanjilo broj odgovornosti koje su deo njihove svakodnevice.

Prepoznajući pritisak na menadžere da održe povezanost timova u udaljenom okruženju, čelnici kompanije Urgently, kompanije za digitalnu pomoć na putu, rebalansirali su radna opterećenja svojih menadžera. Kada menadžeri imaju veličinu tima sa kojim mogu da se nose, u stanju su da posvete vreme negovanju dubljih veza i reagovanju sa empatijom. Prelazak u hibridno okruženje stvara složenost; jedan od ključnih delova rešenja je da se menadžerima da prioritet u njihovom radnom opterećenju da se usredsrede na manje odnosa sa pojedincima i timovima sa većim uticajem.

Organizacije koje menadžere osposobljavaju za empatiju holističkim adresiranjem tri zajedničke barijere - veštine, načina razmišljanja i kapaciteta - postići će veliki povraćaj učinka u svetu nakon Covid-19.

Kako ih naterati da rade u korist vašeg brenda

Velike digitalne višestrane platforme (MSP) kao što su Amazon, Alibaba i Apple-ov App Store znatno su olakšale prodavcima dolaženje do novih kupaca, ali kako su na taj tačin otkrivene hiljade velikih i malih kompanija, poslovanje na njima nosi značajne rizike i troškove. MSP ponekad koriste zavisnost prodavaca od njih na različite suptilne i ne tako suptilne načine. Oni podižu takse. Menjaju algoritme preporuka kako bi veći akcenat stavili na cenu. Oni zahtevaju da se prodavci oglašavaju kako bi održali vidljivost u rezultatima pretrage. Oni se takmiče protiv prodavaca imitirajući njihove proizvode. Oni nameću ograničenja na cene koje prodavci mogu da postave izvan MSP-a. I menjaju svoja pravila i dizajn na načine koji slabe odnos prodavaca sa svojim kupcima.

Ali nije sve izgubljeno, kažu autori. Prodavci mogu da koriste četiri strategije za izgradnju održivog poslovanja na platformama. Oni mogu da razvijaju i investiraju u direktne kanale, da koriste platforme uglavnom kao izložbene salone, da se posvete visoko-specijalizovanim ponudama ili da se šire sa mnogo različitih ponuda i da vode odnose s javnošću i kampanje za lobiranje kako bi obuzdali moć platformi.

Velike digitalne višestrane platforme (MSP) kao što su Amazon, Alibaba i Apple-ov App Store znatno su olakšale prodavcima da dođu do novih kupaca, ali kako su na taj način otkrile hiljade velikih i malih kompanija, poslovanje na njima nosi značajne rizike i troškove. Prodavci su uvučeni u sve intenzivniju cenovnu konkurenciju jer ih MSP privlače sve više i više. Platforme ponekad iskorišćavaju zavisnost prodavaca na suptilan i ne baš suptilan način. Oni podižu takse. Menjaju algoritme preporuka kako bi veći akcenat stavili na cenu. Oni zahtevaju da se prodavci oglašavaju ako žele da zadrže vidljivost u rezultatima pretrage. Oni se takmiče sa prodavcima imitirajući njihove proizvode. Ograničavaju cene koje prodavci mogu da postave negde drugde. A svoja pravila i dizajn menjaju na načine koji oslabljuju odnose prodavaca sa kupcima.

Širok spektar preduzeća se bori sa tim problemima, uključujući prodavce na Alibabi i Amazonu; programeri aplikacija na Apple-ovom iOS-u i Google-ovom Android-u; restorani na DoorDash, Grubhub i Uber Eats; hoteli na Expediji i Booking.com-u; mala preduzeća na Tencent-ovom WeChat-u; i mediji na Facebook-u, Google-u i Tvitter-u. Antitrustovske vlasti i regulatorni organi širom sveta istražuju neke od najvećih operatora MSP-a, uključujući Amazon, Apple, Facebook i Google, zbog mogućih zloupotreba njihove tržišne moći.

Ipak nije sve nije izgubljeno. Prodavci mogu da koriste brojne strategije i taktike kako bi izbegli eksploataciju i komodizaciju. Te mere smo grupisali u četiri kategorije.

Razvijajte i ulažite u sopstveni direktni kanal

Čak i ako je nemoguće izbeći rad na ključnim MSP-ovima, prodavci bi trebalo da ograniče svoju zavisnost ulaganjem u sopstvene kanale, kao što su brendirane veb lokacije i aplikacije, kako bi direktno dosegli i uslužili kupce. S obzirom na široku dostupnost rešenja „u kutiji“ (internet poslovanje), kao što su Shopify, BigCommerce, Magento, WooCommerce, Mailchimp, Square, Appy Pie i Wix, stvaranje potpuno funkcionalnog izloga na mreži je sve jednostavnije i pristupačnije. Ključna razlika između oslanjanja na dobavljače softverskih alata i oslanjanja na MSP je u tome što prvi nemaju kontrolu nad odnosima brendova sa svojim kupcima. Na primer, Shopify pruža sve digitalne alate i infrastrukturu koje brend treba za ostvarivanje prodaje na mreži, bez da potrošači shvate da se upravo time pokreće trgovina marke. Deo razloga zbog kojeg je Shopify toliko privlačan trgovcima na mreži (ima više od milion kupaca) je taj što za razliku od Amazona, Shopify nije tržište koje ih povezuje sa potrošačima i zbog toga ih ne komodizira. Kao što je rekao osnivač i izvršni direktor Shopify-a, Tobias Lutke, „Amazon pokušava da izgradi carstvo. Shopify pokušava da naoruža pobunjenike.“

Slična rešenja „poslovanja u kutiji“ pojavljuju se i na drugim tržišnim segmentima gde MSP pokušavaju da izgrade carstva. Razmislite o restoranima. DoorDash, Grubhub i Uber Eats omogućavaju potrošačima da naručuju za poneti i dogovore se za isporuku. Budući da se restorani u poslednjih pet godina sve više oslanjaju na njih, sada naplaćuju proviziju od 20% do 35%. Prema nekim izveštajima, oni se takođe bave sumnjivom praksom (na primer, Grubhub je navodno kreirao veb lokacije u senci zbog kojih potrošači veruju da naručuju direktno iz restorana). Oni su u suprotnosti sa ChowNow i Olo, dvema brzorastućim start-up kompanijama koje pružaju back-end tehnologiju koja omogućava restoranima da prodaju direktno putem interneta. Restorani tim kompanijama plaćaju pretplatu za napajanje njihovih veb lokacija i mobilnih aplikacija i za pružanje drugih usluga povezanih sa porudžbinama, plaćanjem, programima lojalnosti specifičnim za restorane i marketingom. Ali svaki restoran ima potpunu kontrolu nad odnosima sa kupcima i odabranim kanalima isporuke i prodaje.

Čak i ako je nemoguće izbeći rad na ključnim platformama, prodavci bi trebalo da ograniče svoju zavisnost ulaganjem u sopstvene kanale kako bi direktno dosegli i uslužili kupce.

Loša strana rešenja za internet poslovanje je, naravno, to što prodavci moraju da smisle kako da privuku kupce na njihove veb lokacije. Dobavljači rešenja mogu donekle da pomognu kroz partnerstva. Na primer, Shopify se udružio sa Facebook-om u maju 2020. godine kako bi omogućio svojim trgovcima da kreiraju izloge na Facebook-u i Instagram-u. Tog juna udružila se sa Walmart-om kako bi omogućila svojim trgovcima da lako postanu nezavisni prodavci na Walmart-ovom tržištu e-trgovine. „Multihoming-om“ (praksa povezivanja mreže i IT infrastrukture vaše kompanije sa dva ili više dobavljača) ili uvrštavanjem na više MSP-a, prodavci postaju manje pouzdani na bilo kojoj platformi. To znači da se lakše mogu ukloniti sa platforme koja kreira nepovoljne uslove. A pretnja od napuštanja broda ponekad drži MSP pod kontrolom, pogotovo ako dolazi od strateški važnog prodavca. (Otkrivanja podataka: jedan od nas, Julian, konsultovao je Facebook i HBR tamo objavljuje sadržaj.)

Poslednjih godina pristup „Shopify for X“ primenjuje se u sve više sektora, a razne firme sada pomažu u naoružavanju pobunjenika. Osećaj zaglavljenosti omogućava ljudima da započnu sopstveni biznis za ličnu kupovinu kako bi mogli da smanje ili eliminišu zavisnost od MSP-ova kao što je Instacart. Lyte pruža tehnologiju i alate za vlasnike mesta i događaja da kontrolišu prodaju karata, omogućavajući im da zaobiđu StubHub i Ticketmaster. NearSt omogućava trgovcima ciglama i malterom u Velikoj Britaniji da njihove zalihe izlaze na pretragama na Google-u, a da ih ne stavljaju na Amazon. (Otkrivanje podataka: oboje smo investitori u NearSt.)

Koristite MSP-ove kao izložbene prostore

Malo prodavaca može postati potpuno nezavisno od MSP-a, s obzirom na ogroman broj kupaca koje platforme privlače. Ali, koristeći prednosti rešenja „poslovanje u kutiji“, prodavci mogu da koriste MSP uglavnom kao sredstvo za dobijanje novih kupaca. Ovaj pristup im daje veću kontrolu nad njihovim odnosima sa kupcima, uključujući podatke o kupcima, omogućavajući im da bolje prilagode svoju ponudu i razlikuju se. U osnovi, omogućava im da koriste MSP-ove kao izložbene prostore.

Jedna od taktika za to je postavljanje ponuda i uputstava do samog kanala prodavca prilikom popunjavanja naloga putem MSP-a. Na primer, restorani mogu da ubace kupone u torbe koje su preuzele platforme za dostavu hrane, usmeravajući kupce na njihove veb lokacije i popuste na sledeću narudžbinu putem direktne ponude.

Prodavci bi takođe trebalo da razmotre ograničavanje svoje ponude na platformama MSP-a predstavljanjem šireg niza proizvoda, usluga i nagrada za lojalnost u svojim direktnim kanalima. Neki to rade sa Amazonom: koriste platformu za dobijanje prve porudžbine (uglavnom za proizvod sa gubitkom), a prilikom punjenja uključuju kupon čiji je cilj privlačenje potrošača na sopstveni kanal za ponovljene narudžbe i prodaju drugih proizvoda , i pretplate.

Naravno, moćan način navođenja potrošača da pređu na direktan kanal je naplaćivanje nižih cena. Neki MSP ugovori to zabranjuju. Na primer, Booking.com i Expedia zabranjuju veb lokacijama hotela da objavljuju cene soba koje su niže od cena koje nude. Mnogi hotelski lanci su reagovali tako što su kupcima dodeljivali nagrade za lojalnost i dodatne pogodnosti, poput mogućnosti izbora određenih soba i poboljšanog pristupa, kada rezervišu putem hotelskog kanala.

Odaberite širi ili dublji pristup

Poslovanje sa MSP-ovima primorava prodavce da odaberu jedno od dva načina za izgradnju konkurentske prednosti i podnošenje pretnje komoditizacijom: oni mogu ići duboko, nudeći visoko specifični proizvod ili uslugu i koristeći ekonomiju obima (fokusira se na troškovnu prednost koja nastaje kada postoji viši nivo proizvodnje jednog dobra) MSP-a, ili mogu ići šire, nudeći mnogo različitih proizvoda ili usluga i koristeći ekonomiju obima (fokusira se na prosečne ukupne troškove proizvodnje različitih dobara).

Dublji pristup. Specijalizacija za proizvod ili uslugu je generalno dobra strategija za postizanje konkurentske prednosti - a još je važnija za prodavce koji posluju na MSP-ovima. Digitalne platforme obično olakšavaju potrošačima da uporede mnoge ponude i pronađu svoj idealan proizvod. Rušenjem geografskih prepreka i akumuliranjem velikih korisničkih baza, oni u velikoj meri povećavaju doseg prodavca. Sve ove osobine sugerišu da je put do postajanja najkvalitetnijeg ili najjeftinijeg dobavljača u usko definisanoj kategoriji proizvoda ili usluga znatno vrednije za prodavce koji posluju na MSP-ovima.

Duboka specijalizacija na MSP-u može stvoriti ciklus samo-ojačavanja. Što se više proizvod poklapa sa onim što potrošači traže, to će njegove ocene biti veće, povećavajući šanse da algoritmi platforme dovedu do njega ciljane kupce. To znači da će više ljudi kupiti i oceniti proizvod, dodatno povećavajući njegovu prednost. Dakle, visoko specijalizovani prodavci mogu vremenom da izgrade održivu konkurentsku prednost.

Uzmimo Anker, kinesku kompaniju specijalizovanu za računarsku i mobilnu telefoniju, poput punjača i baterija. Sa tržišnom vrednošću od skoro 73 milijarde dolara, jedan je od najuspešnijih nezavisnih prodavaca na Amazon.com. „Amazon recenzije su najvažniji doprinos našem procesu razvoja novih proizvoda“, rekao je osnivač Steven Iang. U početku prisutan samo na Amazonu, Anker sada prodaje putem mnogih kanala, uključujući one van mreže kao što su Best Buy, Target i Walmart.

Primeri u drugim kontekstima uključuju jedinstvene i hiper-specijalizovane dobavljače sadržaja na YouTube-u (poput 5-Minute Crafts, Dude Perfect i MrBeast), Facebook-u (Bored Panda) i Instagram-u (9GAG). Što više pregleda i lajkova steknu, veći su prihodi koje mogu uložiti u proizvodnju brojnijeg i kvalitetnijeg sadržaja, što dovodi do sve veće publike.

Širi pristup. Kao alternativu, prodavci mogu stvoriti stručnost oko određenih karakteristika MSP-a, koje zatim mogu iskoristiti u više proizvoda i usluga kako bi iskoristili ekonomiju obima. Neki nezavisni prodavci na Amazon-ovom tržištu razvili su visoko-efikasne procese za uvrštavanje na tržište, marketing i prodaju proizvoda, omogućavajući im da preprodaju proizvode manjih trgovaca kojima nedostaje uporediva stručnost.

Jedna od kompanija koja vrlo dobro sporovodi ovu strategiju je Thrasio, nezavisni prodavac na Amazon-u. Osnovan u julu 2018. godine, i za samo dve godine postigao je status jednoroga (tržišna vrednost veća od milijarde dolara) - što je rekord. Učinio je to tako što je agresivno sticao vlasništvo nad drugim nezavisnim prodavcima na Amazon-u (više od 40 u to vreme i još 50 do kraja 2020.) i iskoristio svoje poslovanje, marketing i ekspertizu za pretragu kako bi povećao svoju prodaju. Ekonomija obima koju iskorištava dolazi od razmene najboljih praksi o tome kako i šta prodati u pogledu cena, oglašavanja, proizvoda i dizajna popisa u više od 10.000 proizvoda koje nudi (od eliminatora mirisa kućnih ljubimaca do čarapa i kuhinjskog posuđa) i od unakrsne prodaje tih proizvoda. Takođe ima koristi od ekonomije obima u isporuci i potrošnji oglasa za plasman na Amazon-u. Druge kompanije koje su usvojile takozvanu strategiju skupljanja na Amazon-u uključuju Boosted Commerce, Heidai i Perch.

Verziju ove strategije koristi Wave.tv, brzo rastući start-up koji objavljuje neobične sportske sadržaje na MSP-ovima na društvenim mrežama, uključujući Instagram, Facebook, Snapchat, TikTok i YouTube. Wave.tv nabavlja ili licencira sadržaj iz mnogih izvora i koristi svoju tehnologiju i analitiku podataka da bi ga predstavio putem više od 15 brendova, uključujući BenchMob, Haymakers i Buckets, povećavajući doseg sadržaja na mnogim MSP-ovima na kojima posluje.

Iako strategija širokog opsega na idealan način uključuje objedinjavanje velikog broja proizvoda ili usluga, čak i mali do srednji prodavci to mogu uzeti u obzir i ostvariti korist. Za njih je ideja da razviju procese koji koriste određene funkcije MSP-a da bi stvorili ekonomiju obima na osnovu samo nekoliko proizvoda. To je posebno dobra opcija ako trenutni prodavci tih proizvoda imaju loš učinak.

Izbor optimalne strategije. Dubinska specijalizacija najbolja je strategija za male „domaće“ prodavce - one koji su započeli sa MSP-om. U stvari, jedan od najvažnijih načina na koji platforme kreiraju vrednost je stvaranje jedinstvenih prilika za uspeh proizvoda ili usluga iz određenih „niša“ (precizno određeni segment interesa kupaca).

Dublji pristup je verovatno najbolja opcija za prodavce (male ili velike) sa osnovanim preduzećima izvan dotičnog MSP-a. Budući da već imaju uspešnu ponudu, mogu je lakše prilagoditi MSP-u, nego što grade stručnost oko određenih MSP karakteristika koje bi mogli horizontalno da iskoriste - oblast u kojoj „tuđi“ prodavci nemaju uporednu prednost. Ipak, trebalo bi da prepoznaju da će uspeh na MSP-u možda zahtevati mnogo više specijalizacije nego što im je inače bilo potrebno.

Širi pristup je prirodan potez za domaće MSP igrače koji su uspeli sa specijalizovanom ponudom, ali im je ponestalo prostora za rast u toj niši. Oni mogu da iskoriste duboku stručnost stečenu prodajom putem MSP-a kako bi se horizontalno proširili na druge proizvode ili usluge. Širenje je takođe sve više preferirani pristup za prodavce, kao što je Thrasio, koji su stvoreni i kapitalizovani posebno da bi iskoristili ekonomiju obima dostupnu na velikim MSP-ovima.

Ponekad egzogena ograničenja kapaciteta limitiraju ono što se može postići dubokim zaoštravanjem. To se odnosi na domaćine na Airbnb-u (koji se suočavaju sa ograničenjima fizičke popunjenosti) i restorane na DoorDash-u i Grubhub-u (koji imaju ograničenja u domenu osoblja i vremena). To ne znači da bi svi domaćini Airbnb-a trebali da žure da steknu više stanova ili da bi svi restorani trebalo da počnu da rade takozvane kuhinje u oblaku (zajednički objekti optimizovani za dostavu hrane). S obzirom na to da imaju ograničene resurse i da su već napravili nišu, mnogima će biti bolje da udvostruče ono što ih čini jedinstvenima.

Organizujte odnose sa javnošću i kampanje lobiranja

Intenzivna kontrola i kritika velikih MSP-a od strane regulatora, istraživača i medija stvara mogućnosti velikim i malim prodavcima da pridobiju javnu podršku za ono što rade i da odbiju prakse koje komodiraju njihovo poslovanje.

Prodavci u tu svrhu mogu primeniti brojne taktike, uključujući agresivnije pregovaranje, prenošenje na društvene medije, podnošenje žalbi antitrustovskim vlastima ili sudovima i udruživanje sa ostalim učesnicima u borbi protiv određenih praksi MSP-a. Epic Games - izdavač široko popularne Fortnite - dobro je iskoristio sve te taktike u svom tekućem sporu sa Apple-om. Neslaganje se uglavnom odnosi na Apple-ov zahtev da plaćanja za kupovinu digitalnih predmeta u iOS igrama prolaze kroz App Store tako da može da prikupi proviziju u iznosu od 30%. Pored zahteva za nižim naknadama, Epic je objavio parodiju na Apple-ovu originalnu reklamu iz 1984. godine, koja je pričala o distopijskom romanu Džordža Orvela kada je predstavio Macintosh lični računar, kako bi zatražila podršku za svoj cilj. Takođe je podnela antitrustovsku tužbu i, sa Spotify-om, Match Group-om i drugim programerima za Android i iOS, pokrenula Koaliciju za pravičnost aplikacija za lobiranje kod regulatora. Ti napori naterali su Apple da popusti u određenim segmentima - na primer, usmeravanjem procesa odobravanja ažuriranja aplikacija. U novembru 2020. takođe je najavio da će prepoloviti svoju proviziju za programere aplikacija sa godišnjim prihodom manjim od milion dolara.

Postoji i intrigantna mogućnost da bi neki prodavci mogli okrenuti stvari u svoju korist na platformama i bar delimično ih komodizirati.

Uzmite u obzir i restorane u Nju Delhiju, koji su u avgustu 2019. pokrenuli koordiniranu javnu kampanju protiv velikih MSP-ova za dostavu hrane od kojih zavise: Zomato, Swiggy i Uber Eats. Protest, naslovljen na Tviteru s heštegom #Logout, imao je za cilj prisiljavanje platformi da smanje velike popuste koji se nude potrošačima, a čije su troškovi snosili restorani. Pritisak je primorao izvršnog direktora Zomato-a da se javno izvini i pristane na neke od zahteva.

Ubuduće bi prodavcima moglo biti korisno da znaju koje prakse MSP-a mogu pokrenuti regulatorne i antitrustovske probleme; da ih znanje može usmeriti na određene vrste žalbi koje će najverovatnije biti uspešne. Danas su najlakši ciljevi ograničenja onoga što prodavci mogu da rade izvan MSP-a na kojima su. Tu spadaju zahtevi koje smo ranije pomenuli, poput onih koje je Apple koristio da spreči programere da zaobiđu App Store, zajedno sa klauzulama o ekskluzivnosti koje prodavcima zabranjuju rad na drugim platformama. Alibaba je pod istragom u Kini zbog klauzula o ekskluzivnosti, a Grab-u je zabranjeno da ih nameće vozačima u Singapuru. Ostali obećavajući ciljevi uključuju ograničenja ugovora koja smo opisali - takozvane klauzule o paritetu cena i najpovlašćenije države - koja se široko koriste u hotelskim rezervacijama i drugim MSP-ovima za upoređivanje cena kako bi sprečili prodavce da postavljaju niže cene u konkurentskim kanalima ... Neka od tih ograničenja ukinuta su u Evropi kao odgovor na regulatorni pritisak, a Amazon je tiho uklonio klauzulu o najpovlašćenijim državama iz ugovora sa nezavisnim prodavcima u Sjedinjenim Državama 2019. godine (kao što je to učinio u Evropi šest godina ranije).

Prodavci se takođe mogu boriti protiv nelojalne konkurencije MSP-a. Neke platforme su koristile zaštićene podatke koje su proizveli nezavisni prodavci za lansiranje konkurentskih proizvoda (za to su optuženi i Amazon i Apple), a neke se uključuju u „samopreferenciranje“ (uključuje radnje preduzeća koja su osmišljena da favorizuju sopstvene proizvode ili usluge u odnosu na proizvode svojih konkurenata), tretirajući povoljnije sopstvene ponude u algoritmima za pretragu i rangiranje nego kod nezavisnih prodavaca (za šta su optuženi Amazon i Google).

Nedavni Zakon o digitalnim tržištima u Evropi pruža dalje smernice o tome koje prakse MSP-a verovatno pokreću regulatorne probleme. Prodavcima su, pored upravo opisanih praksi, najvažniji pokušaji da ih spreče da promovišu svoju ponudu korisnicima stečenih putem MSP-a, pokušaji da ih nateraju da kupe usluge povezane sa osnovnom ponudom MSP-a i ograničenja njihove mogućnosti pristupa i prenosa podatke koje generišu putem MSP-a.

Kako novi alati i tehnologije omogućavaju prodavcima svih veličina da preuzmu veću kontrolu nad svojim sudbinama i kako novi propisi smanjuju rizik da ih veliki MSP zadrže, prodavci mogu sa većim poverenjem da grade moćna preduzeća na vrhu tih platformi. Videćemo da više njih koristi MSP-ove kako bi postigli velike razmere i finansijski uspeh, kao što su Anker i Thrasio radili sa Amazonom. Postoji intrigantna mogućnost da bi neki prodavci mogli da steknu prednost nad MSP-ovima i da ih bar delimično komodiraju. Na primer, pravna bitka između Epic-a i Apple-a mogla bi dovesti do toga da Apple izgubi sposobnost da iz iPhone-a isključi konkurentske prodavnice aplikacija i sisteme plaćanja. Ako se to dogodi, neki programeri će gotovo sigurno ponuditi svoje specijalizovane prodavnice aplikacija; nije teško zamisliti Epic prodavnicu igara ili Spotify prodavnicu muzike. Generalno, očekujemo pojavu novih prodavaca koji će stvoriti nove tipove platformi povrh iOS i Android platformi. Velike MSP-ove sutrašnjeg doba mogli bi da naprave današnji prodavci MSP-a.