Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kada zaposleni dele nove ideje i iznose brige ili probleme, organizacije inoviraju i rade bolje. Ali menadžeri ne promovišu uvek ideje zaposlenih. U stvari, oni čak mogu aktivno zanemariti brige zaposlenih i delovati na načine koji obeshrabruju zaposlene da uopšte govore. Dok mnoga aktuelna istraživanja sugerišu da su menadžeri često zaglavljeni u svom sopstvenom načinu rada i da se toliko snažno identifikuju sa statusom kvo da se plaše da slušaju suprotne informacije odozdo, nova istraživanja nude alternativnu perspektivu: menadžeri ne uspevaju da stvore kulturu govora ne zato što su fokusirani na sebe ili egoistični, već zato što ih njihove organizacije dovode u nemoguću poziciju. Oni se suočavaju sa dve različite prepreke: nisu ovlašćeni da deluju na osnovu inputa odozdo i osećaju se prinuđenim da usvoje kratkoročni izgled za rad.

Kada zaposleni dele nove ideje i iznose brige ili probleme, organizacije inoviraju i rade bolje. Zaposleni su često prvi koji vide probleme na prvim linijama, tako da njihov doprinos zaista može pomoći u donošenju menadžerskih odluka.

Ipak, menadžeri ne promovišu uvek ideje zaposlenih. U stvari, oni čak mogu aktivno zanemariti brige zaposlenih i delovati na načine koji obeshrabruju zaposlene da uopšte govore.

Ovo predstavlja paradoks: Zašto menadžeri ne podstiču glas i ideje odozdo kada je to korisno za njih i njihove organizacije?

Mnoga aktuelna istraživanja na ovu temu sugerišu da su menadžeri često zaglavljeni u sopstvenim načinima rada i da se toliko snažno identifikuju sa statusom kvo da se plaše da slušaju suprotne informacije odozdo. U nedavnom radu, objavljenom u Organisation Science, nudimo alternativnu perspektivu: pokazujemo da menadžeri često ne uspevaju da stvore kulturu govora ne zato što su fokusirani na sebe ili brinu samo o svom egu i idejama, već zato što ih njihove organizacije stavljaju u nemoguće položaje.
Otkrili smo da se menadžeri suočavaju sa dve različite prepreke: nisu ovlašćeni da deluju na osnovu inputa odozdo i osećaju se prinuđenim da usvoje kratkoročni izgled za rad.

Uzmimo hipotetički primer Džejn, menadžera proizvodnje, koja je posvećena organizaciji i želi da joj bude dobro. Džejn zna da neki njeni zaposleni, koji su bliži proizvodnim linijama od nje, verovatno imaju dobre ideje koje mogu poboljšati tok rada. Ali, u njenoj organizaciji menadžeri nisu ovlašćeni da izvrše bilo kakve promene bez prolaska kroz dosadan centralni proces odobravanja u glavnom štabu. Takođe se oseća destimulisano da odvoji vreme da traži poboljšanja, jer je nagrađena samo za kratkoročne uspehe kao što je ispunjavanje sledećeg roka ili cilja.

Sada, Džejn sigurno može da podstakne svoje zaposlene da govore o svojim idejama. Ali ona zna da ako to učini, zaposleni očekuju od nje da brzo reaguje na te ideje, što ona ne može da uradi. Ona takođe priznaje da bi primena novih praksi ili procedura, iako od pomoći na duži rok, dovela do poremećaja u toku proizvodnje u kratkom roku. Pošto se naziru ciljevi proizvodnje na kraju kvartala, Džejn bi bila pod teškim pritiskom da nađe vremena da započne razgovore o promeni.

U našim podacima pronašli smo mnoge menadžere koji su se suočili sa sličnom situacijom kao i Džejn. Često rade u okruženjima koja im ne pružaju autonomiju da promene stvari. Oni rade u centralizovanim strukturama odlučivanja, u kojima autoritet leži na vrhu hijerarhije, i oni su samo „posrednici“. Čak i kada su ovlašćeni da deluju, oni se i dalje suočavaju sa zahtevima da pokažu uspeh u kratkoročnom periodu, umesto da traže dugoročnu održivost. U takvim okolnostima, čak i menadžeri sa najboljim namerama verovatno izbegavaju da traže ideje zaposlenih i mogu ih čak i ugušiti.

Naše studije

Sproveli smo četiri studije. Prvo, imali smo 160 studenata koji su delovali kao menadžeri u eksperimentu ponašanja, gde su morali da nadgledaju zaposlenog koji virtuelno obavlja zadatak. Manipulisali smo njihovim osećajem osnaženosti na zadatku tako što smo im ili davali veoma rigidne instrukcije zadatka ili autonomiju u tome kako bi mogli da završe zadatak. Studenti su, kao menadžeri, imali priliku da pitaju svoje zaposlene za ideje ili mišljenja. Testirali smo da li je stepen autonomije u njihovoj ulozi uticao na spremnost studenata-menadžera da traže doprinos odozdo. Kao što se i očekivalo, studenti-menadžeri u stanju niske autonomije su imali manje šanse da ohrabre svoje zaposlene da progovore i daju doprinos. U stvari, ovi učesnici su naveli da će izdvojiti 25% manje vremena da razgovaraju o radnim pitanjima sa svojim zaposlenima u poređenju sa onima koji su u stanju visoke autonomije.

Za sledeću studiju, regrutovali smo 424 odrasle osobe koje rade na mreži za još jedan eksperiment ponašanja. Kroz studiju slučaja u vinjeti zamolili smo učesnike da zamisle sebe kao menadžera koji ima priliku da od zaposlenih traži inpute o unapređenju radnih procesa u timu. Manipulisali smo osećajem osnaženosti učesnika opisujući njihovu radnu situaciju kao onu u kojoj su imali dovoljno autonomije i uticaja ili onu u kojoj su bili ograničeni krutom organizacionom birokratijom. Ovde smo otkrili da je 30% manja verovatnoća da će menadžeri sa niskim nivoom ovlašćenja tražiti povratnu informaciju od svojih zaposlenih nego oni u uslovima visokog ovlašćenja.

Takođe smo merili dugoročnu orijentaciju menadžera ili njihovu tendenciju da pri donošenju odluka daju veću težinu dugoročnim, a ne kratkoročnim ishodima. Otkrili smo da se čak i menadžeri koji su se osećali osnaženim u eksperimentu, ali im je nedostajala dugoročna orijentacija, nisu razlikovali od svojih nemoćnih kolega – takođe je bila manja verovatnoća da će stvoriti prilike svojim zaposlenima da progovore. Menadžeri su tražili doprinos odozdo samo kada su istovremeno bili osnaženi i favorizovali dugoročni uspeh svog tima.

Replicirali smo naše rezultate u dve nezavisne ankete stvarnih parova zaposleni-menadžer iz širokog spektra organizacija u SAD (145 parova) i Indiji (200 parova). Menadžeri su izvestili o svojim nivoima osnaženosti u svojim organizacijama, kao io njihovoj dugoročnoj orijentaciji. Zaposleni su izveštavali o tome koliko je glas ohrabren u njihovim timovima. Rezultati su bili dosledni i uporedivi u dve zemlje.

Na primer, u SAD su zaposleni prijavili da neovlašćeni menadžeri traže njihove ideje oko 15% manje od ovlašćenih menadžera. Štaviše, u obe studije, menadžeri su tražili više ideja i doprinosa odozdo kada su bili ne samo osnaženi već su imali i dugoročnu orijentaciju – samo jedan faktor nije bio dovoljan.

Zaključak

Skloni smo da krivimo menadžere kada ne uspevaju da stvore kulturu govora. Kažemo da ih njihov ego ili strah od promene sprečava da ohrabruju glas zaposlenih. Ali naši nalazi pokazuju da je nerazumno tražiti od menadžera da traže i podstiču ideje i doprinose od zaposlenih kada oni sami nisu ovlašćeni i od njih se traži da se fokusiraju na kratkoročne rezultate.

Za organizacije je važno da ispitaju u kojoj meri njihove prakse (npr. mikromenadžment od strane najvišeg menadžmenta) utiču na osećaj autonomije menadžera na poslu. Takođe je od ključne važnosti da se razume kako neobuzdana kratkoročnost može da smanji stepen do kojeg ideje odozdo idu na vrh i budu sprovedene.

Negovanje dugoročnih pogleda i otvaranje mogućnosti za menadžere da odstupe od neposrednih zahteva posla mogu pomoći da se osigura da menadžeri promovišu kreativnost i inovacije unutar svojih timova.

Dodeljivanje više resursa i uticaja onim menadžerima koji pokazuju dugoročnu orijentaciju može imati veće koristi.

Neurohirurg sa Univerziteta Stanford dr Džejms Doti priča priču o izvođenju operacije tumora na mozgu malog dečaka. Usred postupka, štićenik koji mu pomaže se pomete i slučajno probuši venu. Sa bryim prolivanjem krvi, Doti više nije u stanju da vidi delikatnu oblast mozga na kojoj radi. Život dečaka je u pitanju. Doti ne preostaje drugi izbor osim da na slepo posegne u zahvaćeno područje u nadi da će locirati i stegnuti venu. Na sreću, uspešan je.

Većina nas nisu moždani hirurzi, ali se svakako svi suočavamo sa situacijama u kojima zaposleni napravi tešku grešku, potencijalno upropastivši kritičan projekat.

Pitanje je: kako da reagujemo kada zaposleni ne radi dobro ili pogreši?

Frustracija je naravno prirodna reakcija - i ona sa kojom se svi možemo poistovetiti. Naročito ako greška šteti važnom projektu ili se loše odražava na nas.

Tradicionalni pristup je da se zaposleni na neki način ukori. Nadamo se da će neki oblik kazne biti od koristi: naučiće zaposlenog lekciju. Izražavanje naše frustracije takođe može da nas oslobodi stresa i besa izazvane greškom. Konačno, to može pomoći ostatku tima da ostane na nogama da izbegne buduće greške.

Neki menadžeri, međutim, biraju drugačiji odgovor kada se suoče sa zaposlenim koji yabrlja: saosećanje i radoznalost. Nije da deo njih nije frustriran ili ogorčen – možda i dalje brinu o tome kako će se greške njihovih zaposlenih odraziti na njih – ali su na neki način u stanju da spreče impulsivno osuđivanje i možda čak mogu da iskoriste trenutak da urade mali coaching.

Šta istraživanje kaže da je najbolje? Saosećajniji odgovor će Vamdoneti moćnije rezultate.

Prvo, saosećanje i radoznalost povećavaju lojalnost i poverenje zaposlenih. Istraživanja su pokazala da osećaj topline i pozitivnih odnosa na poslu imaju veći uticaj na lojalnost zaposlenih nego visina njihove plate. Konkretno, studija Džonatana Hajta sa Univerziteta u Njujorku pokazuje da što se zaposleni više ugledaju na svoje vođe i dirnuti su njihovom saosećanjem ili ljubaznošću (stanje koje on naziva uzdizanjem), to postaju lojalniji njemu ili njoj. Dakle, ako ste saosećajniji prema svom zaposlenom, ne samo da će on ili ona biti lojalniji Vama, već će i svako drugi ko je bio svedok Vašeg ponašanja takođe iskusiti uzdizanje i osećati se više odanim Vama.

Nasuprot tome, odgovor na grešku ljutnjom ili frustracijom narušava lojalnost. Kako Adam Grant, profesor na Worton poslovnoj školi i autor bestselera knjige „Daj i uzmi“, ističe da, zbog zakona reciprociteta, ako osramotite ili postidite zaposlenog previše oštro, Vaša reakcija može na kraju da Vas proganja. „Sledeći put kada budete morali da se oslonite na tog zaposlenog, možda ste izgubili deo lojalnosti koja je postojala ranije“, rekao mi je.

Posebno smo osetljivi na znake poverenja kod naših lidera, a saosećanje povećava našu spremnost da verujemo. Jednostavno rečeno, naši mozgovi pozitivnije reaguju na šefove koji su nam pokazali empatiju, što potvrđuju istraživanja neuroimaging-a. Poverenje zaposlenih zauzvrat poboljšava učinak.

Doti, koji je takođe direktor Centra za istraživanje i obrazovanje saosećajnosti i altruizma Univerziteta Stenford, priseća se svog prvog iskustva u operacionoj sali. Bio je toliko nervozan da se jako znojio. Ubrzo je kap znoja pala na mesto operacije i kontaminirala ga. Operacija je bila jednostavna i život pacijenata ni na koji način nije bio ugrožen. Što se tiče mesta operacije, moglo se lako očistiti. Međutim, operativni hirurg - jedno od najvećih imena u hirurgiji u to vreme - bio je toliko ljut da je izbacio Dotija iz operacione sale. Doti se priseća povratka kući i koliko je plakao.

Zanimljivo je da Doti u intervjuu objašnjava kako bi, da je hirurg postupio drugačije, stekao Dotijevu besmrtnu lojalnost. „Da je hirurg, umesto da besni, rekao nešto poput: Slušaj mladiću, gledaj šta se upravo dogodilo, kontaminirao si teren. Znam da si nervozan. Ne možete biti nervozni ako želite da budete hirurg. Zašto ne izađete napolje i odvojite nekoliko minuta da se saberete. Podesite kapu tako da Vamse znoj ne sliva niz lice. Onda se vrati i pokazaću ti nešto. Da je bilo tako, zauvek bio moj heroj.”

Ne samo da ljutiti odgovor narušava lojalnost i poverenje, on takođe inhibira kreativnost tako što povećava nivo stresa zaposlenog. Kako Doti objašnjava, „Stvaranje okruženja u kojem postoji strah, anksioznost i nedostatak poverenja čini da se ljudi zatvaraju. Ako ljudi imaju strah i anksioznost, iz neuronauke znamo da je njihov odgovor na pretnje uključen, njihova kognitivna kontrola je pogođena. Kao posledica toga, njihova produktivnost i kreativnost se smanjuju.” Na primer, studije snimanja mozga pokazuju da, kada se osećamo bezbedno, odgovor našeg mozga na stres je niži.

Grant se takođe slaže da „kada odgovorite na frustriran, besan način, manje je verovatno da će zaposleni rizikovati u budućnosti, jer brine o negativnim posledicama pravljenja grešaka. Drugim rečima, ubijate kulturu eksperimentisanja koja je ključna za učenje i inovacije.” Grant se poziva na istraživanje Fione Lee sa Univerziteta u Mičigenu koje pokazuje da promovisanje kulture bezbednosti - umesto straha od negativnih posledica - pomaže u podsticanju duha eksperimentisanja koji je toliko kritičan za kreativnost.

Postoji, naravno, razlog zašto osećamo bes. Istraživanja pokazuju da osećanja ljutnje mogu imati korisne rezultate – na primer, mogu nam dati energiju da se suprotstavimo nepravdi. Štaviše, čine da izgledamo moćnije. Međutim, kada kao lider izražavate negativne emocije poput ljutnje, Vaši zaposleni Vas zapravo smatraju manje efikasnim. Suprotno tome, ispoljavanje topline - a ne čvrstine - daje liderima jasnu prednost, kao što je pokazala Ejmi Kadi sa Harvardske poslovne škole.

Dakle, kako možete odgovoriti sa više saosećanja sledeći put kada zaposleni napravi ozbiljnu grešku?

1. Zastanite. Doti objašnjava da je prva stvar da se uhvatite u koštac sa sopstvenim emocijama - besom, frustracijom ili šta god da je slučaj. „Morate da napravite korak unazad i kontrolišete sopstvenu emocionalnu reakciju, jer ako delujete iz emocionalnog angažmana, ne razmišljate o svom pristupu problemu. Ako se povučete i odvojite vreme za razmišljanje, ulazite u mentalno stanje koje omogućava promišljeniji, razumniji i pronicljiviji odgovor.” Praktikovanje meditacije može Vam pomoći da poboljšate svoju samosvest i emocionalnu kontrolu.
Ne želite da radite sa mesta gde se samo pretvarate da niste ljuti. Istraživanja pokazuju da ova vrsta pretvaranja zapravo dovodi do povećanja pulsa i Vas i Vašeg zaposlenog. Umesto toga, odvojite malo vremena da se ohladite kako biste mogli da sagledate situaciju sa više odvojenosti.

2. Stavite se na mesto svojih zaposlenih. Korak unazad će Vam pomoći da steknete sposobnost da saosećate sa svojim zaposlenim. Zašto je dr Doti, u skoro tragičnom trenutku u operacionoj sali bio u stanju da saosećajno reaguje na svog specijalizanta? Kao posledica prisećanja svog prvog iskustva u operacionoj sali mogao je da se identifikuje i saoseća sa štićenikom. To mu je omogućilo da obuzda svoju frustraciju, izbegne degradaciju već užasnutog štićenika i zadrži prisustvo uma da spase život dečaku.

Sposobnost sagledavanja perspektive je dragocena. Studije su pokazale da Vam pomaže da sagledate aspekte situacije koje možda niste primetili i dovodi do boljih rezultata u interakcijama i pregovorima. I pošto pozicije moći imaju tendenciju da smanje našu prirodnu sklonost ka empatiji, posebno je važno da menadžeri imaju samosvest kako bi bili sigurni da vežbaju da vide situacije iz perspektive svojih zaposlenih.

3. Oprostiti. Empatija Vam, naravno, pomaže da oprostite.

Opraštanje ne samo da jača Vaš odnos sa zaposlenim promovišući lojalnost, već se ispostavilo da je i dobro za Vas. Dok je nošenje ljutnje loše za Vaše srce (krvni pritisak i broj otkucaja srca rastu), oprost snižava i Vaš krvni pritisak i krvni pritisak osobe kojoj opraštate. Druge studije pokazuju da Vas opraštanje čini srećnijim i zadovoljnijim u životu, značajno smanjujući stres i negativne emocije.

Kada su poverenje, lojalnost i kreativnost visoki, a stres nizak, zaposleni su srećniji i produktivniji, a fluktuacija je manja. Pozitivne interakcije čak čine zaposlene zdravijima. Druge studije su pokazale kako saosećajni menadžment dovodi do poboljšanja usluga za korisnike i rezultata i zadovoljstva klijenata. Doti mi je rekao da nikada nikoga nije izbacio iz svoje operacione sale. „Nije da sam ih ispustio iz ruku, ali odabirom saosećajnog odgovora kada znaju da su pogrešili, nisu uništeni, naučili su lekciju i žele da se poboljšaju za Vas jer ste bili ljubazni prema njima.”

Facebook ima jasnu misiju: povežite sve na svetu. Jasnoća je dobra, ali u slučaju Fejsbuka, takođe je dovela kompaniju u problem jer je misija - i vizija kompanije za stvaranje vrednosti putem mrežnih efekata - takođe postala izvor njenih najvećih problema. Kako je kompanija prešla sa povezivanja postojećih prijatelja na mreži na stvaranje novih globalnih veza (oba primera direktnih mrežnih efekata) i sada na povezivanje korisnika sa profesionalnim kreatorima (indirektni mrežni efekti), našla se na udaru kritika za sve, od narušavanja privatnosti pojedinca do maltretiranja kompanije kao monopol na radikalizaciju svojih korisnika. Sada se bori da pronađe rešenja koja ne umanjuju njenu misiju. Autor ovo naziva „Fejsbuk zamkom“. Rešavanje problema koje stvara platforma – i druge društvene mreže takođe – pomaže da se jasno utvrdi gde kompanija treba da bude odgovorna. Iako je razumno insistirati na promeni načina na koji Facebook-ove preporuke funkcionišu, teže je odlučiti kako bi platforma trebalo da se bavi organskim vezama, što bi verovatno podrazumevalo cenzuru korisnika i blokiranje njihovog uspostavljanja veza koje žele da uspostave. Facebook nije jedina kompanija koja se suočava sa zagonetkom potrebe da podriva sopstvenu misiju kako bi minimizirala štetu, a kompanije i vlade će morati da razviju strategije za rešavanje ovog problema.

Osnovan 2004. godine, misija Fejsbuka je da ljudima pruži moć da izgrade zajednicu i zbliže svet. Ljudi koriste Facebook da ostanu povezani sa prijateljima i porodicom, da otkriju šta se dešava u svetu i da dele i izraze ono što im je važno.

— Izjava o misiji Fejsbuka
Naša misija je da povežemo svaku osobu na svetu. — Mark Zakerberg, izvršni direktor i suosnivač Fejsbuka

U zavisnosti od toga koga pitate, najveći problem Facebook-a može biti gotovo bilo šta. Kritičari su tvrdili da narušava privatnost pojedinca ili maltretira male kompanije, šteti mentalnom zdravlju tinejdžera ili podstiče nasilne pobune - lista mogućnosti se nastavlja (i dalje). Ali koliko god ovi problemi izgledali različiti, oni su zapravo svi aspekti jednog velikog, fundamentalnog problema koji svima nama – kreatorima politike, opštoj javnosti i zaposlenima na Fejsbuku – gleda pravo u oči.

Facebook postoji da bi „povezao svaku osobu na svetu“, kako to jasno i često izgovarati sam izvršni direktor Mark Zakerberg. Po nominalnoj vrednosti, nema ništa loše u tom cilju. U stvari, to je upravo ona vrsta strateške jasnoće koju bi profesori strategije želeli da vide od više kompanija. Kao vodeća vizija vođstva Fejsbuka, ovaj aspirativni ideal je duboko ukorenjen u kulturu kompanije Facebook. Važno je da je povezivanje ljudi osnova na kojoj je Facebook bio tako uspešan u poslednjih 15 godina.

Na mom kursu o tehnološkoj strategiji, učimo studente da su najvažniji pokretač stvaranja vrednosti danas mrežni efekti: moja sopstvena vrednost od korišćenja Facebook-a — i Instagrama, Messenger-a i WhatsApp-a — raste kako drugi korisnici usvajaju i koriste Facebook. Prateći svoju misiju povezivanja ljudi, Facebook omogućava ogromnu količinu mrežnih efekata koji su pokrenuli njegov organski rast i jačaju njegovu dominantnu poziciju u društvenim mrežama.

Ali kao što svi danas doživljavamo, ta osnovna svrha dovodi do bezbrojnih negativnih uticaja na sve delove našeg društva. Ta misija povezivanja ljudi takođe uništava živote ljudi i ugrožava naše uspostavljene institucije. Facebook se suočava sa ogromnim izazovom, jer rešavanje ovih problema nije tako jednostavno kao dodavanje više moderatora koji će paziti na govor mržnje ili menjanje vesti – to će zahtevati fundamentalnu promenu u osnovnom strateškom cilju kompanije. U tom smislu, Facebook je u zamci: mrežni efekti su učinili kompaniju uspešnom i sada prete da će je uništiti, ali kompanija ne može samo da isključi motor koji je tera da radi. Dakle, šta to može učiniti?

Neizbežna evolucija Fejsbuka

Praćenje svoje osnovne svrhe znači da Facebook mora nastaviti da povezuje ljude i da ih povezuje na intenzivnije načine. Može povećati korisničku bazu i povezati više ljudi koji inače ne bi bili povezani, a može navesti postojeću korisničku bazu da se intenzivnije povezuje tako što će više koristiti Facebook, odnosno povećati angažman. Obe ove stvari direktno utiču na prihod od oglašavanja, preovlađujući način na koji Facebook beleži vrednost, tj. unovčava korisničku bazu koja inače besplatno koristi Facebook, o čemu sam pisao sa koautorom.

Problem je u tome da čak i kada bi Facebook bio motivisan samo da stvara vrednost za korisnike – kroz povezivanje ljudi – bez ikakvog podsticaja da se vrednost ostvari kroz oglašavanje, i dalje bi bio na putu katastrofe. Teškoće sa kojima se suočava su fundamentalna posledica povezivanja ljudi.

Da bismo razumeli zašto, hajde da razmotrimo kako se Facebook promenio od svojih idiličnih ranih dana.

Stari prijatelji

U početku, Facebook je povezivao korisnike sa njihovim proširenim društvenim krugom u stvarnom životu - njihovim lokalnim vezama. Kao milenijalac, pridružio sam se Fejsbuku u srednjoj školi kao produžetak prijateljstava koja sam već imao. U ovom svetu, Facebook je omogućio direktne mrežne efekte, ili recipročno generisanje sadržaja između korisnika: ja kreiram sadržaj za svoje prijatelje, a moji prijatelji kreiraju sadržaj za mene. Postavio bih neke fotografije sa mature, moji prijatelji bi postavili malo drugačije fotografije sa mature i svi bismo komentarisali kako svi izgledaju sjajno. Čak i da je neko loše izgledao na fotografiji, niko to nikada ne bi napisao: Morali smo da se vidimo u stvarnom životu.

Ova verzija Facebooka imala je neka velika ograničenja. Prvo, nije mi zaista dalo pristup ničemu što već nisam imao u životu. Kada sam se zainteresovao za di-džej - nišno interesovanje - nisam mogao da se povežem sa drugim DJ-evima na Facebooku, jer nisam imao nijednog u svojoj neposrednoj mreži prijatelja iz stvarnog života. Drugo, bilo je ograničena količina sadržaja — ima samo toliko fotografija sa mature. Treće, redovni korisnici nemaju resurse za generisanje „visokokvalitetnog“ sadržaja — niko nije profesionalno crtao sve ove maturske fotografije. U ovom svetu, veze su bile relativno slabe, u smislu da se ne optimizuju za intenzivan i stalni angažman koji bi me držao da koristim Facebook.

Novi prijatelji

Facebook je rešio ovaj problem tako što je doveo milione - i na kraju milijarde - korisnika, a zatim omogućio globalne veze. Odjednom, preko jačih mrežnih efekata veće baze korisnika, korisnici sa nišnim interesima mogli bi da se povežu i dostignu kritičnu masu. Postoji mnogo drugih DJ-eva na Fejsbuku i Instagramu sa kojima mogu da se povežem.

Međutim, ove globalne veze nisu uvek dobre. Korisnici sa opasnim interesima — za sebe i druge — mogu lako da se povežu jedni sa drugima i pojačaju ta interesovanja. Korisnik sa samoubilačkim mislima sada može tražiti savet od drugih sa istim mislima. Korisnik sa rasističkim stavovima može izabrati da bude okružen drugim rasistima. A kada se jednom povežu, ovi korisnici se okupljaju u kritičnoj masi i mogu koordinirati aktivnosti. Ovo može da varira od relativno benignih, ali i dalje štetnih, kao što su marketinške šeme na više nivoa, do koordinacije događaja kao što je napad 6. januara 2021. na američki Capitol, koji je organizovan na mnogim društvenim mrežama, ali je bio podstaknut od strane internet zajednice korisnika privučene teorijama zavere o izbornoj prevari.

Bez prijatelja

Postoji još jedna važna promena koja se takođe dogodila. Kako je Facebook evoluirao, počeo je da se u velikoj meri oslanja na indirektne mrežne efekte. Umesto da vršnjaci recipročno stvaraju sadržaj jedni za druge, velika korisnička baza potrošača sadržaja podstiče „profesionalne“ proizvođače sadržaja da nastave da ističu sadržaj, a profesionalni sadržaj drži veliku bazu korisnika na Facebooku angažovanom.

Oslanjanje na profesionalne proizvođače sadržaja da pokreću indirektne mrežne efekte ima niz štetnih posledica. Prvo, ohrabruje elitne pojedince - poznate ličnosti ili kvaziprofesionalne “influensere” - da prikažu nedostižnu sliku o telu i životni stil kao inače normalne, što Facebookovo istraživanje nalazi da može da pogorša depresiju, anksioznost i samoubilačke misli kod mladih ljudi. Drugo, profesionalizuje generaciju „clickbait“. I tradicionalni mediji i potpuno loši akteri imaju mogućnost da postave sadržaj i naslove koji iskorištavaju radoznalost i emocionalnu reakciju korisnika. Treće, ovlašćuje profesionalne ekstremiste da šire eksplicitno opasne poruke u velikom obimu. ISIS je efikasno koristio Facebook za svoje napore regrutovanja tako što je delio video snimke grotesknog nasilja koji odjekuju kod nezadovoljne omladine.

Izazov za Facebook, i za nas kao društvo, jeste da sve što Facebook može da uradi da reši svoj „problem“ deluje direktno protiv načina na koji stvara vrednost i njegovu osnovnu misiju. U suštini, kritičari Facebooka traže od njega da povezuje manje ljudi i da ih povezuje manje intenzivno. Ali to krši osnovni etos onoga što je Facebook oduvek nameravao da uradi. Ovo je Facebook zamka.

Izazov odgovornosti

Dakle, šta Facebook treba da uradi u vezi sa ovim problemom? I za koji deo ovog problema mi kao društvo zapravo možemo da smatramo Facebook odgovornim, kroz pritisak javnosti, regulatornu politiku ili na druge načine? Da bismo odgovorili na ova pitanja, hajde da razmotrimo ulogu Facebook-a u omogućavanju veza koje potiču od korisnika u odnosu na algoritamske veze.

Korisničke veze su direktne interakcije između strana koje je platforma omogućila na početku. Kada je Facebook počeo kao registar studenata na Harvardu, korisnik je mogao da skroluje kroz sve ostale studente i da izabere da se poveže sa nekolicinom od kojih korisnik želi da vidi sadržaj. Facebook sa samo korisničkim vezama bio bi ograničen na prilično lokalne veze i više direktnih mrežnih efekata.

Međutim, kako se platforma povećava, korisniku postaje sve teže da pronađe veze koje su mu vredne. Da bi Facebook mogao da nastavi da efikasno povezuje ljude, primenio je algoritamske veze. Ovaj mehanizam za preporuke koristi podatke koje korisnici daju platformi da predlaže nove prijatelje i grupe i popunjava vesti i rezultate pretrage. Ova teška ruka je neophodna da bi se omogućilo formiranje globalnih veza i indirektni mrežni efekti, i da bi se korisnicima donele veze koje žele i sa kojima bi se najintenzivnije angažovali.

Zašto je razlika važna

Razdvajanje problema koji su rezultat organskih korisničkih veza u odnosu na veze vođene algoritmom na Facebooku daje nam osećaj za šta se Facebook može razumno smatrati odgovornim. Nažalost, ne predstavlja laka rešenja.

Scenariji u kojima Facebook koristi tešku ruku da bi olakšao veze u kojima s pravom možemo tražiti određenu odgovornost - čak i ako to radi protiv misije Facebooka. Na primer, samo zato što podaci govore da drugi zaista vole da budu povezani sa zabavnim sadržajem ne znači da Facebook mora da mi skrene pažnju na taj sadržaj. Izbor da se korisnici ne izlažu novom sadržaju koji ne bi tražili je relativno jednostavan.

Pitanje odgovornosti postaje manje jasno kada razmotrimo da li algoritam treba da preporuči veze koje određeni korisnik zaista želi, što otkrivaju podaci o sopstvenoj aktivnosti korisnika. Misija Facebooka podrazumeva da namerno treba da olakša ove veze, ali ove veze mogu da intenziviraju ponašanje i pogled na svet korisnika. Ako korisnik sa blagim političkim sklonostima pokaže interesovanje za čitanje o nacionalnoj politici, koliko političkog sadržaja Facebook može da preporuči pre nego što postane ekstreman ili čak opasan? Da, Facebook može ograničiti način na koji daje ove preporuke – makar samo zato što pojedinačni korisnici ne mogu sebe smatrati odgovornim – ali ne postoji očigledna linija koju bi Facebook mogao da povuče.

Ali jasna odgovornost potpuno nestaje kada korisnici sami uspostavljaju veze. Da bi se suočio sa problematičnim vezama koje su proizveli korisnici, Facebook bi na kraju morao da cenzuriše sadržaj i zabrani korisnike koji kreiraju sadržaj koji smatramo problematičnim. Postoje neke svetle tačke — naravno, eksplicitno planiranje nasilnih aktivnosti treba da bude zabranjeno — ali najveći deo potencijalno štetnog sadržaja spada u ogromnu sivu zonu. Uzmite u obzir tamno sivu oblast sadržaja protiv vakcine:

Ako, recimo, želimo da Facebook cenzuriše eksplicitne dezinformacije, šta treba učiniti sa nijansiranim sadržajem zasnovanim na dokazima koji opisuje neželjene efekte vakcine? Facebook može prilagoditi svoj algoritam da potisne preporuke ovog sadržaja, ali ako se korisnici trude da ga pronađu, može li ili treba li da ga Facebook cenzuriše? Da li to želimo?

To je oblast sa kojom se Facebook najviše bori. Kompanija je više puta bila nedosledna i netransparentna o tome kako cenzuriše sadržaj. Zakerberg je pokušao da odgovornost prepusti kvazi-nezavisnom nadzornom panelu, ali kritičari optužuju Facebook da namerno nije dao odboru resurse ili kontrolu da sveobuhvatno i efikasno obavlja svoj posao. Ovo izbegavanje proizilazi iz izazova odgovornosti koji je svojstven društvenom umrežavanju. Da, možemo smatrati Facebook odgovornim za ono sa čime se Facebook trudi da nas poveže. Ali možemo li smatrati Facebook odgovornim za ono sa čime se trudimo da se povežemo? I kao kompanija posvećena povezivanju ljudi kao svojoj misiji, Facebook očigledno ne želi da bude odgovoran za veze koje korisnici istinski žele, nezavisno od toga da li ih Facebook daje korisnicima ili ih korisnici sami pronađu.

Šta Facebook može?

Kao profesor strategije, verovatno sam više empatičan prema Facebooku od većine. Facebook ima strategiju povezivanja ljudi koja je stvorila ogromnu količinu vrednosti, ali ta ista strategija danas dovodi Facebook u velike probleme. Postoje teški kompromisi sa svih strana. Moje mišljenje je da ne postoji jasno rešenje, ali postoje tri široka pravca koje Facebook može slediti.

Saopštiti kompromise, transparentno.

U prethodnim naporima da projektuje odgovornost, Facebook je implicirao da ima rešenja za probleme koje stvara, a koja trenutno izgleda da nema. Kao jedan od načina, Facebook može biti transparentniji u vezi sa osnovnim kompromisima koji dolaze sa društvenim mrežama objavljivanjem istraživanja koja dokumentuju specifične probleme, kao što su slika tela i Instagram, zajedno sa svojim stalnim zalaganjem za vrednost koja dolaze sa povezivanjem ljudi. Ovi uvidi mogu da usmere regulatore i dovedu Facebook u dobru poziciju da odvede regulativu u povoljnom smeru za industriju, a propisi koji nameću skupe zahteve za usklađenost mogu biti prepreka ulasku koja štiti postojeće kompanije kao što je Facebook, na primer, GDPR u Evropi.

Pojačati umerenost, masovno.

Da bi sveobuhvatno moderirao sav svoj sadržaj, Facebook bi morao da nastavi da napreduje na granici algoritamskog otkrivanja nepoželjnog sadržaja i da poveća broj ljudskih moderatora. Od 2020. godine, Facebook zapošljava 15.000 ljudskih moderatora od kojih svaki dnevno pregleda stotine stavki sadržaja, a biće mu potrebno mnogo više. Ovaj napor će koštati milijarde dolara, a možda i bolnije za Facebook, primoraće ga da odluči koji sadržaj da ograniči: moderacija za jednu osobu je cenzura druge. Međutim, nikakvi napori u vezi sa moderacijom ne mogu učiniti mnogo u vezi sa sadržajem koji prolazi kroz šifrovane komunikacije WhatsApp-a ili Messenger-a.

Biti odgovoran, na odgovarajući način.

Facebooku su potrebne jasne granice za koje aspekte svoje platforme želi – i može biti – odgovoran, i jasno delegirati odgovornost vladama, nezavisnim agencijama i korisnicima tamo gde to ne čini. Na vezama koje potiču iz algoritma, biće nepraktično delegirati odgovornost za ono što je često proces crne kutije — a ova tehnologija je ključni deo intelektualne svojine za Facebook — tako da Facebook mora biti spreman da preuzme odgovornost za veze koje taj algoritam promoviše .

Ali u vezi sa korisničkim vezama sa nepoželjnim sadržajem, Facebook je bio nejasan o tome ko je ovde odgovoran. Kvazi-nezavisni nadzorni odbor pomera Facebook ka ovom pravcu delegiranja odgovornosti, ali je i dalje izbegavan i nepotpun: odbor samo razmatra odluke o sadržaju na Fejsbuku nakon žalbenog postupka, a odbor je i dalje finansijski zavisan od Facebooka i premali da bi mogao da radi u potrebnoj razmeri.

Dalje, Facebook može sam preuzeti stvarnu odgovornost tako što će masovno pojačati sopstvene napore u moderiranju; javno i verodostojno dati tu odgovornost spoljnom organu; ili ostavite tu odgovornost u rukama pojedinačnih korisnika tako što će zauzeti stav i boriti se za svoju prvobitnu misiju da slobodno povezuje ljude kako god oni žele. Trenutno, Facebook dvosmisleno radi sva tri, ne ostavljajući nikome odgovornost.

Više od Facebooka

Facebook služi kao zgodan gromobran za gnev, ali Facebook bi sutra mogao nestati sa lica Zemlje, a mi ćemo se i dalje suočavati sa ovim problemima iznova i iznova. Facebook zamka je svojstvena društvenom umrežavanju u celini i odražava posledice digitalne tehnologije koja omogućava povezaniji svet.

Twitter je evoluirao na istom putu kao i Facebook ka korišćenju algoritama za globalno povezivanje ljudi, donoseći mnoge od istih štetnih posledica kao i Facebook. Snapchat, prvobitno oslanjajući se na povezivanje prijatelja, drastično je redizajnirao svoju platformu kako bi pokrenuo indirektne mrežne efekte koji povećavaju količinu vremena koje korisnici provode gledajući profesionalni sadržaj. TikTok je brzo postao moćna kompanija koristeći svoje najbolje algoritme u klasi za povezivanje korisnika sa najzanimljivijim sadržajem na globalnom nivou bez potrebe da se gradi iz mreže prijatelja iz stvarnog života.

Svi moramo da računamo sa posledicama toga šta znači intenzivnije povezati više ljudi. Da bi to uradili i krenuli u ovu zamku u kojoj se nalazimo, Facebooku i svim platformama društvenih mreža danas (i koje tek dolaze) treba jasan osećaj za šta će biti odgovorni. Vreme je da se ove kompanije - zajedno sa vladama i korisnicima - uhvate u koštac sa Facebook zamkom.

Decenijama je tradicionalno gledište bilo da poslovni lideri, da bi bili uspešni, moraju biti nepogrešivi, nepokolebljivi, sa kontrolom i neustrašivi. Činilo se da su ovi lideri rođeni kao vođe heroji, prirodno obdareni vrhunskom inteligencijom, koji su dolazili sa briljantnim idejama i direktivama sa vrha koje su tada očekivali niži ešaloni. Pandemija je istakla ono što je već postalo jasno pre pojave virusa: da lideri heroji više nisu ono što kompanijama treba. Najefikasnije vođstvo danas - na svim nivoima - nije u tehničkoj stručnosti i posedovanju svih odgovora. Pored artikulisanja ubedljive vizije, reč je o tome da budete ljudi, da pokažete ranjivost, da se povežete sa ljudima i da budete u stanju da oslobode njihov potencijal. Naizgled neustrašivi lideri heroji suočavaju se sa jednom značajnom preprekom: sopstvenim strahom. Autor predstavlja tri koraka koje vođe mogu preduzeti na svom putovanju od lidera heroja do lidera čoveka.

Zamislite elegantnu kancelariju negde u Upper East Sideu Njujorka. Jedan za drugim, vrhunski poslovni rukovodioci diskretno upadaju u udobnu čekaonicu nekoliko minuta pre nego što se vrata otvore. Oni se plaše da se ukrste sa nekim koga bi mogli poznavati. Kada se to dogodi, oboje ljudi nespretno gledaju na drugu stranu. Ovo je kancelarija renomiranog psihoterapeuta, i većina poslovnih lidera koji se tamo pojave bi radije čuvali svoje posete u tajnosti, iako više od jednog od pet izvršnih direktora sada traži terapiju. (Nema veze što je čak i psihoterapeut Ričarda Niksona istakao da su lideri koji traže pomoć u trenucima stresa hrabri i služe interesima širim od njihovih sopstvenih.) Nažalost, za mnoge poslovne lidere, otvoreno traženje pomoći i istraživanje njihovih emocija još uvek se previše često percipira kao slabost.

Decenijama je tradicionalno gledište bilo da poslovni lideri, da bi bili uspešni, moraju biti nepogrešivi, nepokolebljivi, sa kontrolom i neustrašivi. Činilo se da su ovi lideri rođeni kao lideri heroji, prirodno obdareni vrhunskom inteligencijom, koji su dolazili sa briljantnim idejama i direktivama sa vrha koje su tada očekivali niži ešaloni.

Kao izvršni trener, radio sam sa mnogim takvim liderima herojima. Ovi pametni i uspešni rukovodioci su majstori u vođenju glavom. Ipak, postoji nešto što mnogi od njih sada shvataju da bi verovatno trebalo da znaju, ali ne znaju: kako da vode i srcem i dušom. Ukratko, oni ne znaju kako da budu ono što ja zovem ljudskim liderima. Ovo je problem globalnih razmera — za same lidere, ali i za ljude oko njih, njihove kompanije, i šire, za svet u celini.

Kada sam prvi put sreo Čarlija, uspešnog izvršnog direktora industrijske kompanije sa liste Fortune 500, osećao je da je njegova uloga da vodi čvrst i efikasan brod rešavanjem svih problema i izdavanjem direktiva sa vrha. Više je pričao nego slušao, često je imao malo strpljenja i ispoljavao nepokolebljivo samopouzdanje. Tada je izbila pandemija Covid-19. Ekonomija je propala i fabrike su morale da se zatvore. Neki zaposleni su se razboleli. Mnogi su se borili sa izolacijom i zatvaranjem, pa su postali depresivni ili su imali burnout. Kao izvršni direktor, kako bi Čarli mogao ovo da popravi? Nije bilo knjige za sve to. Odjednom nije imao pojma šta da radi, što ga je uplašilo. Pomisao da napusti svoju sveznajuću fasadu ispunila ga je i anksioznošću.

Pandemija je istakla ono što je već postalo jasno pre pojave virusa: da lideri heroji više nisu ono što kompanijama treba. Najefikasnije liderstvo danas - na svim nivoima - nije u tehničkoj stručnosti i posedovanju svih odgovora. Pored artikulisanja ubedljive vizije, reč je o tome da budete ljudi, da pokažete ranjivost, da se povežete sa ljudima i da budete u stanju da oslobode njihov potencijal.

Zašto? Prvo, svet se promenio. Današnje poslovno okruženje se brzo menja i sve je nepredvidljivije. Nijedna osoba nema pouzdan recept za rešavanje složenih zdravstvenih, ekoloških i društvenih kriza sa kojima se suočavamo. Drugo, da bi dali najbolje od sebe, zaposleni žele da se osećaju poštovano, slušano i inspirisano – a ne kao zupčanici u mašini bez duše. Oni žele da budu viđeni, shvaćeni i cenjeni kao pojedinci. I žele vođe koji su takođe ljudi, a ne udaljene polubogove sa kojima ne mogu da se povežu. Isto to žele i akcionari.

Današnji poslovni lideri moraju biti veliki ljudski lideri. Zašto onda ljudski lideri ostaju izuzetak, a ne pravilo? Zato što se naizgled neustrašivi lideri heroja poput Čarlija suočavaju sa jednom značajnom preprekom: sopstvenim strahom.

Strah od ’biti čovek’

Strah je deo ljudskog stanja - svi se nečega plaše. Lideri, ma koliko želeli da verujemo u suprotno, nisu izuzetak. Kada razmišljaju o ljudskom liderstvu, mnogi rukovodioci koji su proveli svoju karijeru u nastojanju da budu lideri heroji osećaju se kao da im tlo pod nogama više nije čvrsto. „Bio sam obrazovan i obučen da nikada ne pokažem svoja osećanja i ranjivost na poslu“, nedavno mi je rekao jedan izvršni direktor. „Sada mi govoriš da moram? Ovo je prava revolucija.” Njihov strah se obično manifestuje na tri načina:

Strah od povezivanja sa sopstvenim emocijama

Za racionalne lidere koji su navikli na svoju analitičku stranu, gledanje duboko u sebe može biti zastrašujuće, čak i opasno. Šta će pronaći? Samoistraživanje bi ih moglo uznemiriti. Što je još strašnije, otkrivanje njihovog pravog ja može promeniti način na koji ih drugi vide. Šta ako izgledaju slabi? Šta ako izgube kontrolu, autoritet, poštovanje i ljubav?

Strah od haosa

Mnogi lideri veruju da ako svi počnu da se odnose prema svojim kolegama na više ličnom nivou, to bi moglo da izazove cunami grupnih zagrljaja što će umanjiti stvarni rad. „Emocije ne pripadaju kancelariji“, rekao mi je jedan viši rukovodilac. Kako će oni upravljati brodom ako njihova uloga više nije da rešavaju sve probleme? Šta će se desiti kada puste kormilo? Ta pomisao ostavlja mnoge moje klijente da se osećaju kao umetnici na trapezu bez zaštitne mreže.

Strah od neuspeha

Mnogi lideri smatraju da ne znaju kako da se nose sa emocijama na poslu – svojim ili tuđim. „Šta ako mi neko iz mog tima kaže da je upravo izgubio roditelja ili supružnika zbog Covida?“ pitao me je klijent. „Ili ako neko počne da plače? Nemam pojma šta da radim ili šta da kažem!” Efikasno vođenje srcem i dušom zahteva veštine i pristupe koji lideri možda još nisu imali. Što je još gore, ovi lideri koji su navikli na uspeh strahuju da bi mogli spektakularno propasti. „Bio sam uspešan vodeći starim putem“, rekao mi je jedan izvršni direktor. „Sviđa mi se ideja da postanem ovaj novi tip lidera, ali mogu li biti tako uspešan?“

Mnogi rukovodioci se pitaju kako mogu da postanu ljudski lideri. Po mom iskustvu, putovanje od lidera heroja do ljudskog lidera uključuje sledeća tri koraka.

Identifikujte svoje zamke uma

Strah od toga da postanete ljudski lider je ukorenjen u starim verovanjima i očekivanjima - ono što ja nazivam zamkama uma. Svi mi nosimo u sebi mnogo različitih glasova koji su oblikovali kako gledamo na sebe, druge i svet, kao i kako se ponašamo. To su glasovi drugih — naših roditelja ili nastavnika, na primer — ali i kolektivna uverenja, stereotipi i standardi iz našeg okruženja, poput verskih ili društvenih vrednosti. Ovi glasovi oblikuju ne samo našu perspektivu, već ponekad, posebno kada su povezani sa traumatskim događajima, čak i strukturu našeg mozga.

Čarlijeva zamka uma bila je da poveže svaki jaz u znanju ili dašak emocija sa epskim neuspehom. U početku je zaboravio šta je koren njegove zamke uma. Ali kasnije se setio da je, kada je bio u poslovnoj školi, morao da napravi prezentaciju. Bio je toliko nervozan da se spetljao. Pred svojim kolegama studentima, njegov profesor je otvoreno ismevao Čarlijeve očigledne nervoze i lošu prezentaciju. Rekao je publici da Čarli nikada neće biti uspešan u poslu osim ako ne pokaže samopouzdanje i stručnost i ostavi svoje emocije po strani. Čarli je bio užasnut i internalizovao reči svog profesora.

Većina nas pati od zamki uma, vidljivih ili nevidljivih, koje nas sputavaju jer nas plaše da se promenimo. Dobra vest je da se možemo osloboditi njih.

Napravite promenu uma

Za uklanjanje zamki uma potrebna je hrabrost: hrabrost da izazovemo svoja stara uverenja, da slušamo sebe, a ne očekivanja drugih, da preispitamo ono što smo pretpostavili da je istina i da se suočimo sa svojim strahom od nepoznatog kroz promenu uma. Nikakva promena uma nije moguća sve dok, kako je rekla psiholog Suzan Džefers, ne „osetite strah... i to ipak uradite“. Kroz ovu promenu uma, možemo promeniti svoju perspektivu i osloboditi se, i na taj način otključati našu sposobnost da postanemo ljudski lideri.

Kako da napravimo promenu uma? Jednom kada identifikujemo konkretnu zamku uma koja nas sputava, možemo je izazvati kroz jednostavna, ali moćna pitanja:

• Čiji je to glas?
• Da li je istinito ili relevantno?
• Da li sam spreman da otpustim?

Često ne možemo da smislimo izlaz iz zamki uma. Dakle, da bismo detaljno istražili ova pitanja, umesto toga moramo zaobići logičke i analitičke delove našeg mozga - ukratko, našu levu stranu mozga - da bismo ih razotkrili. Moramo reprogramirati sopstvene operativne sisteme koristeći odgovarajuće alate koji se oslanjaju na vizualizacije i pripovedanje kako bi nam pomogli da se povežemo sa desnom stranom mozga. Ovde je neophodna pomoć pouzdanog, mudrog i empatičnog saveznika — bilo da je to prijatelj, mentor ili trener.

Nakon što je razradio ta pitanja, Čarli je shvatio da su reči njegovog profesora duboko oblikovale njegovo ponašanje dugi niz godina. Ipak, on više nije bio mlad i ranjiv student, i mogao je da dovede u pitanje tu poziciju i odluči da se ne složi. Kada je shvatio da se stavovi njegovog profesora o liderstvu ne poklapaju sa onim ko on zaista jeste, Čarli je bio spreman da promeni svoju perspektivu i pristup.

Razumevanje umnih zamki koje nas sputavaju i prolazak kroz promenu uma koja je potrebna da nas oslobodi su dva prva koraka. Zatim dolazi treći i poslednji korak.

Oslobodite svoje liderske supermoći kroz izgradnju uma

Jednom kada otkrijete svoju problematičnu zamku uma, morate da izgradite i učvrstite novu perspektivu koja vas pokreće napred - izgradnju uma. To znači da prvo slobodno zamislite ko možete biti, a zatim to sprovesti u delo. Ova nova perspektiva mora pustiti duboke i jake korene kako biste izbegli povratak na stare načine razmišljanja i delovanja. Baš kao što vežbate mišiće, morate da vežbate i ojačate svoja nova uverenja i način razmišljanja. Takođe morate da ih uključite u način na koji delujete i vodite. Novi načini razmišljanja, postojanja i rada zahtevaju učenje i praksu.

Da bih podržao razvoj uma mojih klijenata, oslanjam se na alate koji oslobađaju njihovu moć mašte i vizuelizacije. Na primer, naterao sam Čarlija da zamisli da je u potezanju konopa sa svojim profesorom, i svaki od njih vuče u suprotnim smerovima na oba kraja užeta. Zatim sam zamolio Čarlija da vizualizuje kako pušta svoj kraj užeta. Šta se desilo sa njegovim profesorom? Pao je unazad. Tada je Čarli zamislio da vodi dijalog, zahvaljujući svom profesoru na onome što ga je naučio, ali mu govoreći da sada mora da ide svojim putem. Onda je vizualizovao kako se zapravo udaljava. Tako je Čarli uspeo da se oslobodi senke svog profesora. Zatim je zamišljao sebe u budućnosti kao uspešnog ljudskog lidera i razmatrao sledeća pitanja: Kako se ponašao? Kako su zaposleni reagovali? Kako se osećao? Kakav je bio njegov život?

Uspostavljanje rutine svakodnevne prakse takođe je od suštinskog značaja za izgradnju uma. Smatram da je praksa Maršala Goldsmita u svakodnevnom postavljanju pitanja, na primer, izuzetno delotvorna: Zapišite brojna ponašanja i radnje koje odražavaju ljudskog lidera kakav želite da budete, i na kraju svakog dana zapitajte se da li ste uradili najbolje što možete da se ponašate u skladu sa tim. Ovo vas odmah podseća na ono što je važno kako se ne biste izgubili u svakodnevnom životu. Vremenom ćete stvoriti nove navike. Navići ćete se da razmišljate, radite i vodite drugačije, a vaša nova perspektiva će postati druga priroda. Ali ovo zahteva doslednu praksu. To zahteva da se svakodnevno proveravate sa sobom, procenjujete da li ste i dalje na pravom putu, a ako niste, pravite plan da se vratite na njega.

* * *

Putovanje od zamke uma do promene uma i izgradnje uma ima dubok uticaj na one koji ga preduzimaju, oslobađajući duboku i trajnu transformaciju prvo u njima samima, a zatim i u načinu na koji vode.
Pa, šta je sa Čarlijem? Nakon što smo identifikovali njegovu zamku uma i zamenili je novom perspektivom, počeo je da gleda na svoju ulogu - i na sebe - potpuno drugačije. Postepeno je naučio kako da zaista sluša i da se oseća prijatno u odnosu sa zaposlenima na više ličnom i autentičnom nivou. Postao je čovek koji je u stanju da prizna kada ne zna odgovor na nešto. Bio je otvoren u vezi sa izazovima sa kojima se njegova kompanija suočava, ali je takođe podelio svoje uverenje da on i njegovi zaposleni mogu zajedno da ih prevaziđu. Postao je ljudski lider koji je uspešno vodio zaposlene i kompaniju kroz najgore od Covid krize i njene ekonomske posledice. Kasnije je postao izvršni direktor još veće kompanije.

Ljudski lideri prave duboku i trajnu razliku u životima ljudi oko sebe, organizacija koje vode i sveta. Ovo putovanje od zamke uma do promene uma i izgradnje uma ono je što razdvaja jučerašnje lidere od onih koji mogu uspešno da se nose sa današnjim i sutrašnjim izazovima. I ti možeš da otključaš svog unutrašnjeg ljudskog lidera i da zasvetliš još snažnije!