Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Ako želite zaposlene koji su angažovaniji i produktivniji, dajte im svrhu – onu koja je konkretno vezana za Vaše klijente i Vašu strategiju.

Za mnoge zaposlene ključni motivator je osećaj svrhe – a, ipak, više od polovine ispitanih kaže da nisu čak ni “donekle” strastveni u vezi sa svojim poslom. Ako organizacije žele da inspirišu svoje radnike, moraju jasno da saopšte zašto su u poslu i kakvu vrednost pružaju. Kada zaposleni razumeju i prihvate te stvari, njihove kompanije napreduju: rezultati ankete pokazuju da više od 90% kompanija sa dobro definisanom svrhom ostvaruje rast i profit na ili iznad proseka u industriji.

Efikasna izjava o svrsi, kažu autori, odgovara na nekoliko pitanja: Zašto naša organizacija postoji? Kome služimo? Koju vrednost nudimo i zašto smo jedinstveno sposobni da je pružimo? Ali, moćna izjava nije dovoljna; kompanije takođe moraju ispuniti svoja obećanja klijentima. To zahteva stavljanje pravih ljudi u prave uloge, razbijanje zidova među timovima kako bi se olakšala međufunkcionalna saradnja, ulaganje u oblasti koje su najvažnije i obezbeđivanje da lideri svaki dan, svojim rečima i delima, demonstriraju svoju posvećenost artikulisanim ciljevima firme.

Tokom protekle decenije, „svrha“ je postala ključna reč menadžmenta. Od 2010. godine pojavila se u naslovima više od 400 novih poslovnih i liderskih knjiga i u hiljadama članaka. I nije ni čudo: mnogi ljudi — ne samo milenijalci — žele da rade za organizacije čije misije i poslovna filozofija im intelektualno i emocionalno odgovaraju.

Ipak, mnoga preduzeća se bore da definišu, a još manje da žive, svoju svrhu. Pročitajte izjavu o tipičnoj svrsi i možda ćete pronaći opšte ciljeve kao što su „biti kompanija po izboru“ i „maksimiziranje vrednosti za akcionare“. Izjave poput ovih propuštaju suštinu onoga što pokreće uspešno poslovanje. Oni ne govore o tome šta firma zapravo radi ili ko su njeni kupci. Druge izjave uključuju visokoumne, ali nejasne težnje — na primer, „inspirisanje ljudi da svaki dan daju sve od sebe“ i „širenje snage optimizma“. Ni ovo ne daje odgovore na pitanja Koji je vaš razlog postojanja? Koju vrednost dajete svojim klijentima? i Zašto je vaša firma jedinstveno sposobna da to obezbedi?

Zaista moćna izjava o svrsi je ona koja postiže dva cilja: jasno artikulisanje strateških ciljeva i motivisanje Vaše radne snage. Ovi ciljevi su važni pojedinačno i sinergijski. Kada Vaši zaposleni shvate i prihvate svrhu Vaše organizacije, oni su inspirisani da rade posao koji ne samo da je dobar – a ponekad i odličan – već i ispunjava Vaše ciljeve.

Zaista, teško je zamisliti kako Vaši zaposleni mogu da rade ako ne razumeju svrhu Vaše kompanije. Kako mogu da dolaze na posao svaki dan spremni da unaprede posao ako ne znaju šta Vaša organizacija pokušava da postigne i kako njihovi poslovi podržavaju te ciljeve? Ipak, u nedavnoj anketi više od 540 zaposlenih širom sveta koju je sproveo PvC-ov biznis konsultant za strategiju Strategy& research and analyses, samo 28% ispitanika izjavilo je da se oseća u potpunosti povezano sa svrhom svoje kompanije. Samo 39% je reklo da mogu jasno da vide vrednost koju stvaraju, samo 22% se složilo da im posao omogućava da u potpunosti iskoriste svoje snage, a samo 34% misli da snažno doprinose uspehu svoje kompanije. Više od polovine nije bilo čak ni „donekle” motivisano, strastveno ili uzbuđeno zbog svog posla.

Sve ovo dovodi do krize svrhe: radnici se osećaju izgubljeno. I vremenom, usled nedostatka pravca gube motivaciju; ljudi počinju da odstupaju od izazova potrebnih za postizanje artikulisanih ciljeva firme.

Dobra vest je da svrha ima veliki potencijal da inspiriše. U upravo citiranoj anketi, zaposleni smatraju da je to u proseku više nego dvostruko važnije od tradicionalnih motivatora kao što su nadoknada i napredovanje u karijeri. U kompanijama koje su jasno definisale i saopštile način na koji stvaraju vrednost, 63% zaposlenih kaže da su motivisani, naspram 31% u drugim kompanijama; 65% kaže da je strastveno u vezi sa svojim poslom, naspram 32% u drugim kompanijama. A ove organizacije vođene svrhom imaju značajne koristi: više od 90% njih ostvaruje rast i profit na nivou ili iznad proseka u industriji, prema istraživanju i analizama Strategy& research and analyses.

Velika izjava o svrsi je vrlo ograničene upotrebe, ako Vaša firma ne može da je primeni

Da biste osigurali da svrha Vaše firme može da stvori stratešku jasnoću i motiviše zaposlene, morate postaviti ovo osnovno pitanje: Da li govori o Vašoj jedinstvenoj vrednosti? Odatle, moraćete da obezbedite da Vaša struktura, sistemi i resursi osposobe Vaše zaposlene da to ožive.

U našem radu kao konsultanti, edukatori, savetnici i članovi odbora, naišli smo na brojne kompanije koje se bore oko toga kako da efikasno artikulišu svoju svrhu. U mnogim slučajevima ili su njihovi napori odvojeni od dva ključna cilja ili su usmereni samo na jedan — nastoje da motivišu zaposlene ili prevedu strategiju za spoljnu publiku. Često pitamo više rukovodioce: Da li zaposleni tri, četiri i pet slojeva udaljeni od C-apartmana mogu da kažu šta Vaša kompanija radi što dodaje jedinstvenu vrednost? Mogu li da objasne kako se to odnosi na ono što rade? Neki od najuspešnijih investitora privatnog kapitala koje poznajemo postavljaju ta pitanja u hodnicima i u radnji kao deo svoje dužne pažnje kada razmišljaju da li da kupe firmu. Kako su otkrili i kako smo sami primetili, nedostatak jasnoće može biti upadljiv.

U onome što sledi, istražujemo elemente dobro artikulisane svrhe i radnje koje su potrebne da bi se ona ostvarila.

Vaša svrha je vaše obećanje klijentima

U idealnom svetu, svaka organizacija bi kreirala, komunicirala i živela svrhu čvrsto utemeljenu na svojim klijentima. Preduzeća se rađaju i opstaju nakon pokretanja, jer na jedinstven način zadovoljavaju određene potrebe kupaca. Ona uspevaju i rastu kada im svrha ostane sveža i kada je povežu sa radom svojih zaposlenih.

Debata o izjavi

Unutar kompanija, ljudi se možda ne slažu oko razlika između izjava o svrsi, izjava o misiji, izjava o viziji i slično. Ako pregledate korporativne veb stranice...

Jedan od izazova sa kojima se mnoge kompanije suočavaju u pronalaženju svoje svrhe za svoje zaposlene je raznovrsnost „izjava“ koje izdaju. Po našem mišljenju, što manje izjava to bolje. Lideri moraju jasno da saopšte zašto kompanija postoji (koju vrednost stvara i za koga) na način koji je zaposlenima lak za pronalaženje, razumevanje i referencu na poslu.

Prilikom procene da li je Vaša firma efikasno artikulisala svoj razlog postojanja, želećete da razmotrite sledeća pitanja:

• Da li je naša navedena svrha relevantna za skup kupaca ili korisnika sa potencijalom da kupe naše proizvode ili usluge?
• Da li je jasno čije živote ili poslove na neki način unapređujemo, velike ili male?
• Da li je naša svrha jedinstvena?
• Koja bi rupa ostala na tržištu da nestanemo?
• Da li smo mi pravi vlasnik naše svrhe?
• Da li imamo ili možemo da izgradimo sposobnosti da se u tome istaknemo? Možemo li to ispuniti efikasnije i biti efikasniji od konkurencije?

Hajde da ispitamo kako su neke kompanije odgovorile na ta pitanja u izjavama o svrsi koje podstiču njihov uspeh.

IKEA, najveći svetski proizvođač i prodavac nameštaja, ima jasnu poruku o vrednosti koju nudi. Obećava „da će stvoriti bolji svakodnevni život za mnoge ljude“ — za razliku od nekolicine imućnih — „nuđenjem širokog spektra dobro dizajniranih, funkcionalnih proizvoda za opremanje doma po niskim cenama dovešće do toga da će što više ljudi moći da ih sebi priušte.” Kompanija ispunjava to obećanje tako što razvija oštre uvide u način na koji kupci žive, prevodeći te uvide u proizvode, dizajnirajući atraktivan nameštaj koji se isporučuje i prodaje u ravnim kutijama, i koristeći visoko efikasan, skalabilan proizvodni i lanac snabdevanja.

Svrha IKEA-e je odavno očigledna: osnivač Ingvar Kamprad ušao je u posao sa nameštajem za kuću izričito da bi služio ljudima sa ograničenim sredstvima čiji je jedini način da nabave nameštaj bio da ga naprave ili naslede. Ostao je veran tom cilju čak i kada su rani konkurenti, uznemireni zbog niskih cena IKEA-e, organizovali bojkot dobavljača kompanije. Umesto da svojim kupcima naplaćuje više, Kamprad je dodao neophodne mogućnosti, unoseći dizajn u domove i okrećući se novim izvorima – istočnoevropskim zemljama – za proizvodnju.

Henri Schein, globalni dobavljač proizvoda i usluga za lekare i stomatologe, ima slično dobro definisanu svrhu: „da obezbedi inovativne, integrisane proizvode i usluge zdravstvene zaštite i da bude savetnik i konsultant od poverenja našim klijentima – omogućavajući im da pruže najbolju negu pacijenata i poboljšaju efikasnost i profitabilnost upravljanja njihovom ordinacijom.” U tom cilju, kompanija se fokusira na izgradnju „odnosa duboko ukorenjenih u poverenju i pouzdanosti“. Napravio je eksplicitnu odluku da ide dalje od prodaje proizvoda i nudi rešenja kupcima, čime je zauzeo vrednu i jedinstvenu poziciju. To je značilo ne samo uparivanje sposobnosti konkurenata da obezbede i servisiraju veliku opremu, već i dodavanje softvera za upravljanje praksom i digitalnih tehnologija koje pomažu klijentima da poboljšaju svoje poslovanje. Pored toga, firma obučava svoje prodavce uz pomoć konsultanata o finansiranju opreme, marketinškim i komunikacijskim alatima, usklađenosti sa propisima i drugim pitanjima.

Lego, najveća svetska kompanija za proizvodnju igračaka, ne prodaje samo igračke; teži „razvoju dečije kreativnosti kroz igru i učenje“. Da bi ispunio to obećanje, dizajnira ubedljive setove blokova koji se mogu sastaviti na bezbroj načina. Jednako kritično, neguje onlajn i lične zajednice entuzijasta svih uzrasta, kako bi podstakao stalni angažman, učenje, kreativnost i inovacije. To čini kroz inicijative kao što je mreža ambasadora, platforma za komunikaciju i podršku za odrasle obožavatelje; Lego Ideas, veb lokacija koja omogućava korisnicima da podnose ideje za nove Lego setove; galerije sa kreacijama korisnika; i Lego Life, društvena mreža za decu. Tokom proteklih 20 godina broj poznatih Lego korisničkih grupa porastao je sa 11 na 328, sa ukupnim brojem aktivnih članova u stotinama hiljada. Ovi korisnici su postavili fotografije, crteže i uputstva za više od 450.000 svojih Lego kreacija. Sva ova aktivnost fanova predstavlja ogromnu biblioteku ideja dostupnih svima, i predstavlja neprocenjivu komponentu u ispunjavanju svoje svrhe Lego-a.

Izgradnja organizacije koja ispunjava Vašu svrhu

Jasno artikulisanje Vaše svrhe je samo početak, naravno. Velika izjava o svrsi je od ograničene upotrebe — i može biti kontraproduktivna — ako Vaša organizacija ne može da je sprovede. Zaposleni koji vide snažnu izjavu o svrsi, ali se suočavaju sa organizacionim preprekama, neće moći da ostvare prioritete koje ste postavili. Kada se to dogodi, Vaša izjava o svrsi će samo generisati frustraciju i cinizam i smanjiti motivaciju među Vašom radnom snagom. I Vaši kupci će na kraju primetiti.
Da biste osigurali izvršenje svoje svrhe, morate:

Budite magnet za pravi talenat.

Biće Vam potrebni pravi ljudi, u pravim ulogama, da biste postigli svoje organizacione ciljeve i takmičarsku prepoznatljivost. Trenutni modeli razvoja talenata često teže da izgrade veličinu svuda. Iskreno, to je nerealno. Kompanije moraju da donose odluke u ratu za talente. Nijedna organizacija ne može sebi priuštiti da zapošljava vrhunske ljude širom sveta — a čak i kada bi mogla, imala bi muke da privuče i zadrži pojedince čije veštine nisu u skladu sa svrhom kompanije i koji stoga neće biti motivisani okruženjem i dostupnim opcijama za karijeru .

Koje su to sposobnosti u kojima Vaša organizacija mora da se istakne da bi ispunila svoju svrhu? One će uključivati veoma specifične veštine i trebalo bi da donesu odluke o tome koji poslovi zahtevaju vrhunski talenat. Nemojte upasti u zamku nade da će funkcionalni generalisti doneti stručnost u oblastima koje su kritične za Vašu svrhu. Takođe, uzmite u obzir ključne tehnologije koje koristite; Vaši ljudi moraju da se poklope sa Vašim informacijama i operativnim sistemima. I zapamtite da manje vitalne uloge, i uloge za koje Vašoj firmi nije potrebna podrška tokom cele godine, možda bolje popune visokokvalitetni spoljni izvođači nego interno osoblje.

Uzmite u obzir Apple, koji je postao istaknut tako što se istakao kroz inovativan dizajn prilagođen korisniku. Da bi to postigao, bivši izvršni direktor Stiv Džobs je podigao ceo dizajnerski tim, dovodeći vrhunski talenat da pomogne u oblikovanju širokog spektra proizvoda i usluga, uključujući elektronske uređaje, softverske korisničke interfejse i iskustvo maloprodaje. Apple je čak kreirao mesto za rukovodećim stolom za glavnog dizajnera - prilično neobično za tehnološku kompaniju. Time je za sve zaposlene naglasio vrednost i međusobnu povezanost aktivnosti dizajnerskog tima. Kompanija je uspela da privuče i zadrži ne samo dizajnere proizvoda svetske klase, već i vrhunske dizajnere iz mode i maloprodaje, jer je Džobs razumeo i signalizirao vitalnu ulogu dizajna u ostvarivanju Apple-ove svrhe.

Mark Smith / HBR

Povežite se sa namerom preko granica.

Kada imate prave ljude sa pravim veštinama, trebalo bi da konfigurišete svoju organizaciju tako da im omogućite da ostvare sve što Vaša svrha zahteva. Skoro svaka važna inicijativa, bilo da je u pitanju rast prihoda, smanjenje troškova ili inovacija novih proizvoda, zahteva uvide i akcije iz cele organizacije. Dakle, morate da razbijete svoje barijere, bilo da su funkcionalni, geografski ili zasnovani na klijentima.

Najpopularnija „ljudska tehnologija“ za prikupljanje najboljeg mišljenja i stručnosti organizacije o složenoj temi je međufunkcionalni tim. Ali, iskustvo većine organizacija sa takvim timovima je u najboljem slučaju provereno. Prečesto timovi dobijaju neadekvatno vreme i učešće svojih članova ili ne dobijaju finansijska sredstva i pažnju višeg menadžmenta potrebnu da bi se istakli.

Da biste izbegli te zamke, možete ići na jedan od dva načina. Možete poboljšati mehanizme koji pomažu da timovi sa više funkcija rade efikasno. To znači da se članovi oslobađaju nekih dužnosti u njihovim „kućnim“ odeljenjima i da se radni proizvod tima dodeli višem rukovodiocu čija su metrika učinka osmišljena da osigura njegov uspeh. Ili možete promeniti svoju organizacionu strukturu, okupljajući ljude sa različitim funkcionalnim veštinama u stalne međufunkcionalne jedinice. Na primer, timovi za inovacije često uključuju pojedince iz istraživanja, inženjeringa, marketinga i finansija.

I ovde je IKEA pravi primer. U mnogim kompanijama proizvode dizajniraju ljudi koji nemaju direktnu odgovornost za upravljanje troškovima. Jednom kreirani, dizajni idu timu za lanac snabdevanja ili finansijskom timu ili oboje radi procene troškova, a marketinški ili prodajni tim zatim određuju cene. Proces generalno uključuje mnogo iterativnih rundi da bi se ponovo razmotrile pretpostavke dizajna. U IKEA-i stvari funkcionišu drugačije: zaposleni iz dizajna, finansija, proizvodnje i šireg lanca snabdevanja rade zajedno kako bi kreirali proizvode koji su od početka optimizovani za troškove. Na primer, dizajneri kontinuirano rade na pakovanju kako bi maksimizirali komade koji mogu da stanu u kontejner i zadržali pakete na podesnoj težini i veličini kako bi ih kupci mogli nositi kući. Ova međufunkcionalna integracija daje kompaniji napredne mogućnosti dizajna po visoko konkurentnoj ceni – ključni faktori u razlikovanju kompanije i omogućavanju joj da postigne svoju svrhu.

Investirajte iza svoje svrhe.

Ništa nije demotivišuće za zaposlenog od rada na nečemu što je identifikovano kao kritično, ali ne dobija dovoljno vremena, pažnje ili finansiranja. U oblastima koje su najvažnije za Vašu svrhu, Vaš cilj ne bi trebalo da bude postizanje funkcionalne izvrsnosti ili čak ispunjavanje referentnih vrednosti na spoljnom tržištu u pogledu stavki kao što su osoblje i potrošnja na tržištu, već da investirate više od konkurencije kako biste mogli da isporučite vrednost koju obećavate . Možete biti štedljivi na drugim mestima.

Baš kao što sticanje pravog talenta uključuje teške izbore, planiranje budžeta za svrhu znači donošenje teških odluka o raspodeli. Ako ne ulažete neproporcionalno u mogućnosti koje Vaša svrha zahteva, Vaša izjava o svrsi je ono što ekonomisti nazivaju „jeftin razgovor“.

CEMEKS, kompanija za cement i beton sa sedištem u Meksiku, postavila je cilj da postane glavni partner svojih kupaca na građevinskim projektima od početka do kraja, pružajući podršku i savete o svemu, od odabira optimalnih lokacija do pribavljanja dozvola do upravljanja velikim građevinskim poslovima. U tom cilju, uložila je velika sredstva u svoje prodajne snage, čiji su članovi zaduženi za razvijanje čvrstih odnosa sa visokim zvaničnicima kod opštinskih klijenata. Kompanija je takođe počela da zapošljava novu vrstu rukovodioca, regrutujući pojedince koji se sastaju sa liderima zajednice i, tokom procesa izgradnje, dele svoj doprinos sa drugima u organizaciji, omogućavajući joj da pripremi visoko diferencirana rešenja za kupce. Da bi priuštio te investicije, CEMEKS je udvostručio operativnu efikasnost i pokrenuo program za smanjenje troškova u celoj kompaniji – na primer, korišćenjem alternativnih izvora energije kao što je komunalni otpad.

Uverite se da vaši lideri modeliraju Vašu svrhu.

Jaki lideri svakodnevno personifikuju svrhu svoje organizacije kroz svoje reči i postupke, bilo da to uključuje prenošenje prioriteta radnoj snazi ili vidljivo provođenje vremena sa zaposlenima i klijentima.

Uzmimo Danahera, globalnog inovatora nauke i tehnologije. Da bi ispunio svoju posvećenost razvoju tehnologija koje rešavaju najsloženije izazove kupaca, oslanja se na Danaher Business Sistem, koji pokreće kontinuirano poboljšanje širom proizvoda i granica kompanije. Prvih 20 Danaherovih rukovodilaca rutinski se okupljaju kako bi razgovarali o korisnim alatima i tehnikama, učeći sve što mogu jedni od drugih. Bivši izvršni direktor Larri Culp pokrenuo je dvogodišnju kaizen aktivnost u kojoj bi on i svaki od njegovih direktnih podređenih proveli sedmicu radeći u fabrici koja se bori. Svi viši rukovodioci redovno nude uputstva o alatima za koje su sertifikovani, često u delovima kompanije koji im ne odgovaraju direktno; da lideri provode vreme fasilitirajući timove van svoje grupe šalje moćnu poruku.

Vaša radna snaga će pomno voditi računa o tome da li lideri prate teške odluke koje su potrebne da oživite Vašu svrhu. Da li će odbaciti posao koji nije u skladu sa razlogom za postojanje kompanije, kao što je Philips uradio sa otpuštanjem svog odeljenja za potrošačku elektroniku 2013. i kao što je Novartis nedavno učinio kada je izdvojio Alcon negu očiju?

U intervjuu iz 2014. u kojem je nekoliko godina ranije govorio o problemima Lego-a, tadašnji izvršni direktor Jørgen Vig Knudstorp je priznao da je kompanija igračaka „izgubila svoj put u smislu razumevanja sopstvenog identiteta“. Opisao je kako je uspeo da se vrati na osnove, počevši od „onog fundamentalnog pitanja: zašto postojiš?“ i prelazak na „raditi samo stvari u kojima smo imali jedinstvenu prednost“. Da bi povratila svoju poziciju u industriji, kompanija je krenula u program značajnog preokreta, koji je uključivao oslobađanje ili ukidanje proizvoda koji nisu bili u skladu sa njegovom osnovnom svrhom. Na primer, prodala je četiri tematska parka i odeljenje za razvoj video igara.

Zaključak

Ponovno promišljanje svrhe može biti nemerljivo korisno za sinergijske ciljeve strateške jasnoće i motivacije zaposlenih. Odbor kompanije ima sve važniju ulogu u držanju menadžmenta odgovornim za taj napor. U stvari, sa mandatom generalnog direktora u proseku samo oko pet godina, odbori imaju ne samo veću longitudinalnu moć, već, neki bi tvrdili, i fiducijarnu odgovornost da se bave svrhom kompanije i njenom sposobnošću da je živi. Članovi odbora bi trebalo da postavljaju teška pitanja menadžerskom timu, koja mogu uključivati:

• Ako bismo svoju izjavu o svrsi stavili pored konkurentske, da li bi naši zaposleni mogli da identifikuju koja je naša?
• Ako bismo anketirali zaposlene, koliko bi moglo reći šta je naša svrha?
• Da li naši zaposleni imaju resurse potrebne da ispune naša obećanja klijentima?

Iako su ta pitanja prilično intuitivna, iz iskustva znamo da im se mnogi viši rukovodioci ne bave na adekvatan način – bilo zato što ne shvataju u potpunosti važnost svrhe u strateškom planiranju, zato što su previše fokusirani na kratkoročne finansijske rezultate, ili jer rešavanje ovih pitanja osvetljava fundamentalne korporativne ranjivosti. Odbori, stoga, moraju igrati ključnu ulogu u održavanju usklađenosti menadžmenta sa razlogom postojanja svoje organizacije.

U „The Error at the Heart of Corporate Leadership“ (HBR, maj–jun 2017), Džozef Bauer i Lin Pejn su napisali: „Zdravlje kompanije — a ne bogatstvo njenih akcionara — trebalo bi da bude primarna briga onih koji upravljaju korporacijama“. Predlažemo da dugoročno zdravlje Vaše kompanije počiva na čvrstom razumevanju ko su Vaši kupci i kako im pružate jedinstvenu vrednost. Definisanje, komuniciranje i ispunjavanje te svrhe je posao lidera organizacije – i vredan je nadzora odbora, kao što jasno pokazuje nova „Izjava o svrsi korporacije“ poslovnog okruglog stola.

Koliko god pokušavali da motivišete zaposlene sloganima ili nagradama, nećete postići izvrsnost ako Vaši ljudi ne znaju zašto svaki dan dolaze na posao u Vašu firmu. Što vam je jasnije koju vrednost Vaša kompanija stvara i za koga, to je veća Vaša sposobnost da inspirišete svoje radnike. I što više uskladite pravi talenat, operativni model i finansijska sredstva kako biste podržali svoju svrhu, to će zaposleni biti sposobniji da to ispune.

Svrha je ključ motivacije—a motivisani zaposleni su ključ za ostvarenje Vaše svrhe. Ispravite ovaj simbiotski odnos i Vaša organizacija će napredovati.

Istraživanja su pokazala da se samo oko 8% lidera kompanija ističe i u strategiji i u izvršenju. Ali sve više su nam potrebni lideri koji mogu i jedno i drugo. Lideri koji savladaju i strategiju i izvršenje počinju izgradnjom hrabre, ali izvršne strategije, baveći se pitanjima „U čemu smo odlični?“ i „Šta možemo da postignemo?“ umesto da smišljaju uzvišene planove i traže od funkcionalnih timova i timova poslovnih jedinica da daju sve od sebe da ih izvrše. Zatim, lideri moraju da osiguraju da kompanija ulaže iza promene, što znači blisko povezivanje budžeta sa strategijom. Konačno, lideri moraju da se uvere da je cela organizacija motivisana da krene na put. Veliki lideri znaju da uspeh proizilazi iz specifičnih veština koje se spajaju na jedinstvene načine za obavljanje izazovnih zadataka u izvršavanju strategije.

Decenijama smo često razmišljali o profilima lidera u jedinstvenim segmentima – dve popularne varijante su bili „vizionari“, koji prihvataju strategiju i razmišljaju o neverovatnim stvarima koje treba da urade, i „operateri“, koji stvari obavljaju. Intuitivno smo znali da moraju postojati lideri koji obuhvataju ove oblasti, ali u stvari, malo ih ima. Prema globalnoj anketi od 700 rukovodilaca u različitim industrijama koju je sproveo Strategi&, odeljenje za strateško konsalting kompanije PvC, rečeno je da je samo 8% čelnika kompanija izvrsno i u strategiji i u izvršenju.

Možda mislite da se uspeh može postići tako što ćete biti uspešni u strategiji ili pojedinačnom izvršenju — da veliki vizionari mogu da promene način na koji vidimo svet, ili da neverovatni operateri mogu nadmašiti konkurente. Ali, naše iskustvo i istraživanje sugerišu da se dani držanja strategije i izvršenja kao odvojenih tema završavaju: potrebni su nam lideri koji mogu da daju velika obećanja klijentima i pomognu svojim organizacijama da ispune ta obećanja.

Uzmimo Starbucks: izvršni direktor Hauard Šulc stvorio je veoma ambicioznu težnju za kompaniju, mnogo više od toga da bude samo prodavac kafe. Želeo je da Starbucks bude „treće mesto“ za druženje izvan kuće i radnog mesta. Posetite Starbucks bilo gde u svetu i naći ćete isti konstantno udoban i prijatan ambijent. Ali nije stigao tamo jednostavno tako što je svom osoblju rekao da „budu topli i ljubazni“.

Starbucks je uspeo da ispuni svoje obećanje, jer je to obećanje usko povezano sa karakterističnim mogućnostima kompanije. Osećaj Starbucks kafea nije stvoren samo rasporedom i dekorom – on postoji zato što ljudi iza pulta razumeju kako se njihov rad uklapa u zajedničku svrhu i prepoznaju kako da zajedno postignu velike stvari bez potrebe da prate scenario.

Tokom mnogo godina, Starbucks je izgradio sposobnost da neguje pristup vođen odnosima, „prvi zaposleni“. Šulc je bio taj koji je rekao čuveno „Možete ući u [bilo koju vrstu maloprodaje] i možete osetiti da li vlasnik, trgovac ili osoba iza tezge ima dobar osećaj o svom proizvodu. Ako danas uđete u robnu kuću, verovatno razgovarate sa tipom koji nije obučen; juče je prodavao usisivače, a sada je u odeljku za odeću. To jednostavno ne funkcioniše.”

Šulc se pobrinuo da Starbucks bude drugačiji: radnici se nazivaju „partnerima“ pre nego zaposlenima, pa čak i osoblje sa skraćenim radnim vremenom (u SAD) dobija opcije za akcije i zdravstveno osiguranje. Na vrhuncu svetske finansijske krize, kada su druge kompanije smanjivale troškove ljudskih resursa gde god su mogle, Starbaks je investirao u obuku osoblja, uključujući degustacije kafe i kurseve koji su na kraju kvalifikovali zaposlene za kredit na visokoškolskim ustanovama. Osim zaposlenih, mnogo od onoga što ćete videti i doživeti u Starbucksu je dobro osmišljeno kako bi se ispunila misija kompanije, od muzike koja se pušta do izabranog nameštaja. Čak su i kupatila strateška za Starbucks, jer igraju ulogu u omogućavanju kupcima da provode vreme na „trećem mestu“.

Lideri poput Hauarda Šulca ne poseduju samo vizionarske i operaterske veštine – oni duboko cene vezu između ova dva skupa veština. U stvari, oni ih vide kao neraskidivo povezane, pošto smela vizija treba da uključuje i veoma ambicioznu destinaciju i dobro osmišljen put za izvršenje koji će Vas dovesti tamo. Ovo je sve važnije danas, gde je razlikovanje Vaše kompanije tako teško. Diferencijacija sve više zahteva inovativnije razmišljanje i korišćenje veoma specifičnih oblasti stručnosti (kao što je Apple-ov pobednički dizajn, sposobnost koja ne bi bila prioritet u većini tehnoloških kompanija pre Jobsa). Lideri koji savladaju i strategiju i izvršenje počinju izgradnjom hrabre, ali izvršne strategije. Zatim, oni osiguravaju da kompanija ulaže iza promene. I na kraju, oni se postaraju da cela organizacija bude motivisana da krene na put.

Razvijanje hrabre, ali izvodljive strategije počinje tako što ćete se pobrinuti da se lideri pozabave pitanjima „U čemu smo odlični?“ i „Šta možemo da postignemo?“ umesto da smišljaju uzvišene planove i traže od funkcionalnih timova i timova poslovnih jedinica da daju sve od sebe da ih izvrše. Zaista, oni navode nekoliko mogućnosti razlikovanja u kojima kompanija mora da se istakne da bi realizovala strategiju.

Osiguranje da kompanija ulaže iza promene znači da lideri prepoznaju da je budžetski proces jedan od najvažnijih alata u zatvaranju jaza između strategije i izvršenja. Troškovi nisu egzogena varijabla kojom treba upravljati – to je ulaganje u dobro obavljanje najvažnijih stvari. Ali retko su budžeti blisko povezani sa strategijom. Ako Vaša kompanija samo povećava ili smanjuje budžet za nekoliko procentnih poena, zapitajte se da li ulaganja zaista odražavaju najvažnije zadatke.

Motivisanje pojedinaca je veoma nedovoljno sredstvo za zatvaranje jaza između strategije i izvršenja. Veliki lideri znaju da uspeh proizilazi iz specifičnih veština koje se spajaju na jedinstvene načine za obavljanje izazovnih zadataka u izvršavanju strategije. Ali danas većina zaposlenih čak ni ne razume kako su povezani sa strategijom. U nedavnoj (još neobjavljenoj) anketi koju je sprovela Strategi&, od 540 rukovodilaca, menadžera i nemenadžera, samo 28% zaposlenih je reklo da se osećaju potpuno povezanim sa svrhom i identitetom svoje organizacije. Artikulisanje strategije u ljudskim terminima – koje sposobnosti će kompanija morati da izgradi i koje veštine su potrebne za to – ne samo da pomaže kompaniji da se fokusira na to kako da razvije pravi talenat, već omogućava pojedincima da shvate kako se njihova uloga uklapa u ukupnu strategiju i omogućava im da sagledaju svoj rad na mnogo fundamentalnije povezan način.

Kako vam ide u kombinaciji strategije i izvršenja? Ispod su neka pitanja o kojima bi trebalo da razmislite, a koja pokrivaju sve tri faze kontinuuma od strategije do izvršenja. Ispravljanje ove tri oblasti omogućava liderima da naprave veliki korak napred ka zatvaranju jaza između strategije i izvršenja:

1. Izgradite strategiju.

• Da li Vam je veoma jasno kako dodajete vrednost kupcima na način na koji drugi to ne čine, kao i o specifičnim mogućnostima koje Vam omogućavaju da se istaknete u toj vrednosti?
• Dok se strategije razvijaju, da li koristite klasični pristup „izgradite strategiju, a zatim razmislite o njenom izvršenju“ ili se postavljate pitanje: „Da li imate potrebne sposobnosti – ili možete da izgradite potrebne sposobnosti – da biste izvršiti strategiju?”
• Dok se nosite sa poremećajem, da li oblikujete svet oko sebe svojim snagama ili čekate da dođe do promene i stoga igrate po tuđim pravilima?

2. Prevedite strategiju u svakodnevicu.

• Da li marljivo sledite ono što ste odlučili? Morate biti vrlo jasni o tome šta je strategija i šta je potrebno za uspeh—i da je saopštite tako da svi u organizaciji razumeju šta treba da rade.
• Da li postoje vidljivi programi (na primer, specifične nove tehnologije, novi procesi ili programi obuke) za izgradnju ključnih sposobnosti koje Vaša organizacija treba da osvoji svojom strategijom?
• Da li gradite specifične veze između strategije i procesa budžetiranja tako da preraspoređujete sredstva tamo gde su oni najvažniji? I da li imate uspostavljene mehanizme koji strategiju pretvaraju u lične ciljeve i nagrade za menadžere i zaposlene?

3. Izvršite strategiju.

• Da li svakog dana motivišete zaposlene da shvate kako je ono što rade povezano sa važnim strateškim polugama na koje ste se fokusirali?
• Da li omogućavate zaposlenima da rade zajedno širom organizacionih jedinica kako bi se uhvatili u koštac sa međufunkcionalnim izazovima koji omogućavaju kompaniji da pobedi?
• Da li pratite ne samo svoj učinak, već i kako gradite i povećavate tih nekoliko ključnih sposobnosti koje Vam omogućavaju da stvorite vrednost za kupce na način na koji drugi ne mogu?
• Da li je Vaš menadžerski tim angažovan u načinu na koji sprovodite strategiju — ne samo merenjem rezultata, već stalnim izazivanjem organizacije i pružanjem podrške u poboljšanju njenih ključnih sposobnosti? Da li ciljate svog tima dovoljno visoko za ono što treba da postigne i do kada?

Verujemo da postoji ogromna prednost za kompanije koje mogu da uspeju u strategiji kroz izvršenje. Lideri koji su u stanju da budu i vizionari i operateri, i prelaze između ova dva načina razmišljanja, su oni koji mogu da pretvore svoje organizacije u super-konkurente.

Kada je Julie Zhuo, Facebook-ova potpredsednica dizajna, prvi put počela da upravlja timom, on se sastojao od samo nekoliko ljudi. A onda se udvostručio. Svakih nekoliko godina se ponovo udvostručavao. U svakoj od ovih tačaka, Zhuo se osećala kao da ima potpuno drugačiji posao. Dok su osnovni principi upravljanja ostali isti, iz dana u dan se sve značajno menjao. Ljudi je često pitaju šta je drugačije u vezi sa njenim poslom sada u odnosu kada je počela. Osvrćući se unazad, ona opisuje pet najupečatljivijih kontrasta između upravljanja malim i velikim timovima: prelazite sa direktnog na indirektno upravljanje, ljudi vas tretiraju drugačije, menjate kontekst ceo dan, naučite da birate svoje bitke i veštine usredsređene na ljude su najvažnije.
U vreme kada je naš Facebook dizajnerski tim još uvek kompletno stajao za konferencijskim stolom, novi dizajner koji se pridružio našem veselom bendu bio je značajan događaj. Svi su voleli da sede i pokažu joj kako radimo — gde čuvamo naše dizajnerske datoteke, koje alate preuzimamo, kojim sastancima prisustvujemo. Bili smo zahvalni što je još neko došao da nam pomogne da zajedno postignemo više. Dve pice su i dalje bile dovoljne da nahrane sve.

Nekoliko meseci kasnije, još jedna osoba bi se pridružila. I drugih meseci. Svaki put, nova lica su se predstavljala trenutnom timu i našim postojećim procesima.

Činilo se da sve ide glatko. Onda sam jednog dana, naizgled iz vedra neba, shvatila da stari način rada više ne funkcioniše. Prekretnica je bila ulazak u kritiku dizajna i uočavanje da naša redovna soba nema dovoljno mesta za sve. Pronašli smo još stolica, ali 10 ljudi je htelo da podeli svoje projekte — a mi smo imali vremena samo za pet ili šest.

U međuvremenu, moji dani su postajali zauzeti. Bilo je više neočekivanih problema, više najava za komunikaciju, više odluka koje je trebalo pratiti. Ovaj obrazac se stalno ponavljao. Čim bih smislila bolji proces, pridružilo bi se još nekoliko ljudi i zupčanici bi se ponovo zastali. Jedini način da ostanete efikasni je da se stalno menjate i prilagođavate.

U svakoj od ovih tačaka osećala sam se kao da imam potpuno drugačiji posao. Dok su osnovni principi upravljanja ostali isti, iz dana u dan se sve značajno menjalo.

Ljudi me često pitaju šta je sada drugačije u mom poslu nego kada sam počela. Gledajući unazad, ovo je pet najupečatljivijih kontrasta između upravljanja malim i velikim timovima:

Direktno indirektnom upravljanju. Ako Vaš tim čini petoro ljudi možete razviti lični odnos sa svakim pojedincem gde razumete detalje njegovog posla, u čemu su dobri, a možda čak i hobije u kojima uživaju van kancelarije.

Ako vaš tim ima 30 ljudi, ne možete njima direktno upravljati, barem ne u istom stepenu. Ako biste radili nedeljne 30-minutne razgovore jedan na jedan sa svima, samo to bi trajalo 15 sati - skoro polovina radne nedelje. Dodajte vreme da pratite bilo koju radnju i jedva da biste mogli da uradite nešto drugo. Kada sam stigala do više od osam izveštaja, počela sam da se osećam kao da nemam dovoljno sati u danu da dobro podržim sve, a istovremeno razmišljam o zapošljavanju, obezbeđivanju visokokvalitetnog dizajna i doprinosu strategiji proizvoda.

Zbog toga menadžeri rastućih timova na kraju počinju da zapošljavaju ili razvijaju menadžere ispod sebe. Ali to znači da ste udaljeni od ljudi i rada na terenu. I dalje ste odgovorni za rezultate svog tima, ali ne možete biti u svim detaljima. Odluke će se donositi bez Vašeg doprinosa, a stvari će se raditi drugačije od onoga kako biste ih Vi lično uradili.

U početku, ovo može delovati dezorijentisano, kao da gubite kontrolu. Ali osnaživanje Vaših ljudi je neophodno. Jedan od najvećih izazova upravljanja na velikom nivou je pronalaženje prave ravnoteže između dubokog razmatranja teme i odstupanja odnje, te ukazivanja poverenja drugima da će se pobrinuti za to. Kako tim raste, neophodno je naučiti da se da ovo poverenje ukazuje.

Ljudi se prema Vama ponašaju drugačije. Pre nekoliko godina, kada je moj tim narastao preko tačke u kojoj sam svakoga lično poznavala, prisustvovala sam reviji na kojoj su tri dizajnera predstavila svoje najnovije radove. Dala sam im povratnu informaciju. Pre nego što smo završili, pitala sam da li ima nekih nedoumica ili pitanja o onome što sam rekla. Svi su odmahnuli glavom. Ne. Otišla sam misleći da je to bio dobar i produktivan sastanak.

Kasnije u toku dana, videla sam jednog od mojih direktnih podređenih koji je izgledao uznemireno. „Pričao sam sa timom i jutros se ne osećaju dobro zbog pregleda“, rekao mi je. Mislila sam da se šali. “Šta? Zašto?” „Nisu se složili sa Vašim povratnim informacijama“, rekao je on. “Ali zašto mi to nisu rekli?” upitala sam s nevericom. Moj podređeni je zastao. „Pa Julie, ti si nekako velika zverka - bili su zastrašeni.

To je bio prvi put da sam ikada čula da me neko naziva „velika zverka“. Bilo je teško izračunati. Kada sam postala osoba koja zastrašuje druge? Uvek sam se ponosila svojom pristupačnošću.

Ono što sam naučila je da nije važno kako sam sebe videla. Kada Vas ljudi ne poznaju dobro i vide da ste na poziciji autoriteta, manje je verovatno da će Vam reći ružnu istinu i izazvati Vas kada pomisle da grešite, čak i ako biste to želeli . Možda misle da je Vaša prerogativnost da odlučite. Možda ne žele da Vas razočaraju ili da o njima mislite loše. Ili možda pokušavaju da Vam olakšaju život ne opterećujući vas novim problemima ili namećući Vam vreme.

Budite svesni ove dinamike. Da li se Vaši predlozi uzimaju kao naređenja? Da li Vaša pitanja dolaze kao presude? Da li pretpostavljate da su stvari ružičastije nego što zaista jesu, jer ne čujete celu priču?

Srećom, postoje neke kontramere koje možete preduzeti da biste olakšali ljudima da Vam kažu istinu. Naglasite da pozdravljate različita mišljenja i nagradite one koji ih iznose. Priznajte svoje greške i podsetite svoj tim da ste čovek, kao i svi ostali. Koristite jezik koji podstiče diskusiju: „Ovde možda potpuno grešim, pa mi recite ako se ne slažete. Moje mišljenje je…” Takođe možete direktno tražiti savet: „Da ste na mom mestu, šta biste uradili u ovoj situaciji?“

Promena konteksta, ceo dan, svaki dan. Kada sam upravljala malim timom, provela sam mnoga popodneva sa nekolicinom dizajnera za tablom, istražujući nove ideje. Ušli bismo toliko duboko u tok našeg posla da bi sati prolazili neprimećeno.

Kako je moj tim rastao, moj kapacitet da trošim duge, fokusirane blokove na jednu temu počeo je da se smanjuje. Više ljudi značilo je da možemo da se bavimo sa više projekata, što znači da je moje vreme bilo fragmentirano. Dobila bih 10 e-poruka o 10 potpuno različitih tema. Uporedni sastanci zahtevali su od mene da odmah odbacim prošlu diskusiju i da se psihički pripremim za sledeću.

Kada to ne bih uradila dobro, bio bih ometena i preopterećena, a moj um je stalno skakao sa jedne teme na drugu. Izgubila bih fokus tokom prezentacija. Promrmljala bih da mi se svaki dan čini kao sedmica.

Vremenom sam shvatila da je to posao. Kako se broj projekata za koje sam bila odgovorna udvostručio, utrostručio i učetvorostručio, moja sposobnost da menjam kontekst takođe je morala da drži korak. Otkrila sam nekoliko tehnika da ovo olakšam: provera kalendara svakog jutra i priprema za svaki sastanak, razvoj robusnog sistema za beleženje i upravljanje zadacima, pronalaženje džepova za razmišljanje na kraju svake nedelje. Nekih dana sam još uvek rasejana. Ali prihvatila sam da će uvek postojati desetak različitih problema koje treba rešiti u bilo kom trenutku – neke velike, neke male, neke neočekivane – i kao menadžer velikog tima, naučite da se bavite tim.

Izaberite svoje bitke. Kada sam upravljala malim timom, bilo je dana kada bih izlazila iz kancelarije bez preostalih nerešenih zadataka — moj inbox je obrisan, moji poslovi su bili precrtani i ništa drugo nije zahtevalo moju pažnju. Kako je moj opseg rastao, ti dani su postajali sve ređi i ređi dok nisu potpuno prestali da postoje.

Što više vodite računa o tome, veća je verovatnoća da nešto u Vašoj nadležnosti ne ide onako kako bi trebao biti. To mogu biti projekti koji kasne sa rasporedom, pogrešne komunikacije koje treba otkloniti ili ljudi koji ne dobijaju ono što im je potrebno. U svakom trenutku mogu da navedem desetine oblasti na kojima bih mogala da radim na poboljšanju.

Ali na kraju dana, Vi ste samo jedna osoba sa ograničenim vremenom. Ne možete sve da uradite, tako da morate dati prioritet. Koje su Vam najvažnije teme na koje treba da obratite pažnju i gde ćete podvući crtu? Perfekcionizam nije opcija. Trebalo mi je mnogo vremena da se udobno snađem u radu u svetu u kome sam morala da biram ono što je najvažnije, a da ne dozvolim da me preplavi veliki broj mogućnosti.

Veštine usmerene na ljude su najvažnije. Sećam se da sam čula za generalnog direktora koji je naterao rukovodioce u svom timu da menjaju uloge svakih nekoliko godina, poput igre muzičkih stolica. Bila sam skeptična. Kako se može očekivati da izvršni direktor prodaje zna kako da vodi inženjersku organizaciju ili da glavni finansijski direktor postane jak direktor marketinga?

Danas, ne mislim da je zamena izvršne vlasti tako nategnuta kao što sam nekada mislila. Kako timovi rastu, menadžeri troše manje vremena na specifičan zanat svoje discipline. Ono što je još važnije je da oni mogu izvući najbolje iz grupe ljudi. Na primer, nijedan izvršni direktor nije stručnjak za prodaju i dizajn, inženjering i komunikacije, finansije i ljudske resurse. Pa ipak, on ima zadatak da izgradi i vodi organizaciju koja radi sve te stvari.

Na višim nivoima menadžmenta, posao počinje da se približava bez obzira na Vašu poslovnu pozadinu. Uspeh postaje više u ovladavanju nekoliko ključnih veština: angažovanju izuzetnih lidera, izgradnji timova koji se oslanjaju sami na sebe, uspostavljanju jasne vizije i dobroj komunikaciji.

Ljudi koji ovladaju tim veštinama biće dobro opremljeni da vode timove bilo koje veličine.

Današnja inflacija je uzrokovana jedinstvenom mešavinom udarnih talasa koji proizilaze iz porasta potražnje potrošača i nestašice ponude povezanih sa Covidom. Ovo narušava tradicionalna poklapanja ponude i potražnje koji su u osnovi stabilnih cena. Kako Covid istrajava i ljudi menjaju svoj životni stil i potrošnju, potražnja će i dalje biti relativno nestalna, s vremena na vreme i od proizvoda do proizvoda. U isto vreme, poremećaji u snabdevanju izazvani kratkoročnim gašenjem usled Covid-a i dugoročnim institucionalnim problemima kao što su ograničenja u kapacitetima luka i fragmentirani lanci snabdevanja će verovatno trajati neko vreme i periodično će se ponavljati. Precizno određivanje cena – koje je ciljano i omogućava menadžerima da baziraju cene na stvarnim, trenutnim troškovima svakog proizvoda i stvarnoj, trenutnoj profitabilnosti svakog kupca – posebno je dizajnirano za ovo nestabilno okruženje. Autori nude četiri načina za implementaciju preciznog određivanja cena umesto tradicionalnih sveobuhvatnih povećanja cena.

Precizno određivanje cena je ključ za određivanje cena u današnjem inflatornom okruženju i na tržištima mešovite inflacije koja možemo očekivati u godinama koje dolaze. Visoko je ciljano i omogućava menadžerima da baziraju cene na stvarnim, trenutnim troškovima svakog proizvoda i stvarnoj, trenutnoj profitabilnosti svakog kupca.

Tradicionalna sveobuhvatna povećanja cena, koja isto tretiraju sve troškove i kupce, mnogo su manje efikasna.

Ovo je problem za sve kompanije, a posebno za proizvođače, gde se standardni troškovi za faktorske inpute (kao što su sirovine, komponente i ugrađene usluge) obično postavljaju godišnje. U inflatornom okruženju, troškovi faktora se često povećavaju tokom godine po različitim stopama na različitim inputima. Pošto je suviše opterećujuće resetovati ulazne standardne troškove kako se stvarni troškovi menjaju tokom godine, razlike između stvarnih i standardnih troškova se evidentiraju kao varijacije kupovine (tj. razlika između predviđenih i stvarnih ulaznih cena). Pošto su tačni troškovi od suštinskog značaja za određivanje cena proizvoda, menadžeri su primorani da jednostavno objave sveobuhvatna povećanja cena, koja je teško sprovesti i često izazivaju široko rasprostranjenu zlu volju.

Današnja inflacija je uzrokovana jedinstvenom mešavinom udarnih talasa koji proizilaze iz porasta potražnje potrošača i nestašice ponude povezanih sa Covidom. Ovo narušava tradicionalna poklapanja ponude i potražnje koji su u osnovi stabilnih cena. Kako Covid istrajava i ljudi menjaju svoj životni stil i potrošnju, potražnja će i dalje biti relativno nestalna, s vremena na vreme i od proizvoda do proizvoda. U isto vreme, poremećaji u snabdevanju izazvani kratkoročnim gašenjem usled Covid-a i dugoročnim institucionalnim problemima kao što su ograničenja u kapacitetima luka i fragmentirani lanci snabdevanja će verovatno trajati neko vreme i periodično će se ponavljati. Precizne cene su posebno dizajnirane za ovo nestabilno okruženje. Evo četiri načina da to primenite.

Odredite svoje stvarne troškove i profit

Menadžeri danas imaju dva kritična problema sa cenama:

1. Primorani su da se oslanjaju na standardne troškove svoje kompanije, koji se često određuju godišnje. Ovo ih sprečava da vide stvarne troškove svakog proizvoda.

2. Primorani su da se oslanjaju na zbirnu metriku profita u vidu prihoda, troškova i bruto marže. Ovo ih sprečava da vide stvarni profit svakog kupca.

Upravljanje profitom preduzeća (eng. Enterprise profit management – skraćenica: EPM) rešava oba ova problema i omogućava menadžerima da postave precizne, efektivne cene za svaki proizvod kod svakog kupca.

EPM donosi digitalnu preciznost u određivanje cena. To je SaaS softverski proces koji generiše pune, sveukupne P&L za svaku transakciju u kompaniji. Pošto troškovi potiču direktno iz glavne knjige kompanije, oni su precizni, blagovremeni i tačni. Ovo omogućava menadžerima da zamene tradicionalne standardne troškove, koji su nastali pre današnje digitalne ere, stvarnim troškovima koji odražavaju stvarnu sliku troškova kompanije i ažuriraju se periodično (obično mesečno).

Pošto svaka transakcija ima skup identifikatora kao što su kupac, proizvod, prodavac, prodavnica, datum i tako dalje, EPM sistem može kreirati tačan, trenutni profil profitabilnosti kupaca koristeći stvarne, trenutne troškove. Kako se ulazni troškovi proizvoda menjaju, to pokazuje promene u profitabilnosti proizvoda i kupaca koje su ključne za precizno ciljane cene. Kompanije koje koriste EPM otkriće da njihovi kupci spadaju u sledeće široke segmente profita:

• Vrh profita: klijenti sa visokim prihodima i visokim profitom (obično oko 20% kupaca koji ostvaruju 150% svog profita)
• Odliv profita: klijenti sa visokim prihodima, niskim profitom/gubicima (obično oko 30% kupaca koji nagrizaju oko 50% ovog profita)
• Profit dezerteri: klijenti sa niskim prihodima i niskim profitom koji proizvode minimalan profit

Razmotrite ove primere četiri potrošača proizvođača. U svakom scenariju, troškovi transpacifičkog transporta su se udvostručili.

Kompanija A je klijent na vrhuncu profita sa visokim prihodima i visokim profitom. Ako se troškovi dostave udvostruče, to će uticati na samo 10% kupovina kompanije. Ako proizvodi imaju relativno visoku vrednost i malu težinu/veličinu, povećanje troškova isporuke može uticati na samo 5% cene ovih proizvoda. U ovoj situaciji, povećanje troškova će imati samo mali uticaj na profitabilnost kompanije u opsluživanju ovog korisnika. Bilo bi kontraproduktivno pokušati da procenimo sveobuhvatno povećanje cena koje bi po prirodi bilo nulti zbir i koje bi se suprotstavilo ovom kupcu.

Kompanija B je takođe veliki, profitabilni kupac. Udvostručenje troškova isporuke će uticati na oko 60% kupovina ove kompanije. Štaviše, ovi proizvodi su roba niske vrednosti, ali velike težine i rastura. U ovoj situaciji, uticaj na profit bi bio veoma visok. To bi opravdalo ozbiljno razmatranje koliko dugo će povećanje troškova trajati i koliko dugo će kupac naručivati ove proizvode. Ako se čini da će ova situacija potrajati, neophodno bi bilo da se održi sastanak sa kupcem da se razgovara o ponovnom pregovaranju o cenama.

Kompanija C je kupac sa visokim prihodima i gubitkom novca. Udvostručenje troškova isporuke imalo bi mali uticaj na proizvode koje kupuju. U ovoj situaciji, tim za prodaju kupaca bi mogao da pristupi kompaniji sa predlogom da bi mogli da izbegnu opšte povećanje cene ako bi sarađivali na smanjenju operativnih troškova – na primer, smanjenjem učestalosti narudžbi ili eliminisanjem ubrzane isporuke – što bi moglo da promeni gubitak klijenta na visokoprofitnom računu.

Kupac D je takođe veliki kupac koji gubi novac. Ovaj kupac ima miks proizvoda u kojem većina proizvoda podleže povećanju troškova isporuke. Međutim, kompanija ima niz sličnih proizvoda za zamenu koji ne zahtevaju pomorski transport. Ovde bi tim za prodaju kupcu mogao ponuditi sveobuhvatan program zamene proizvoda koji bi stvorio profitabilniji miks proizvoda. Pretnja od velikog povećanja cena trenutnog miksa proizvoda može biti dovoljna da motiviše kupca da izvrši promenu. Ako kupac ne prihvati ovu ponudu za prelazak na zamenske proizvode, proizvodna kompanija bi opravdano bila prisiljena da izvrši kompenzacijsko povećanje cene koje pokriva i dodatne troškove isporuke i druge prekomerne operativne troškove koji su doveli do toga da kupac bude na prvom mestu gubitnik novca.

Usredsredite se na svoj vrhunac profita i klijente koji odnose profit

EPM sistem može odrediti prioritete kupaca na osnovu veličine pada profita uzrokovanog promenama ulaznih troškova. Ovo odražava: 1) važnost povećanja troškova na cenu proizvoda, 2) uticaj pogođenih proizvoda na profitabilnost svakog kupca zbog njegovog miksa proizvoda i 3) segment profita korisnika zasnovan na profitabilnosti kompanije u opsluživanju tog klijenta.

Prodajni tim mora da bude najpažljiviji prema kupcima sa najvećim profitom na čiju će profitabilnost značajno uticati povećanje troškova. Čak i ako prodajni tim utvrdi da profitabilnost klijenta na vrhuncu profita neće biti značajno umanjena povećanjem troškova, tim treba da podvuče kupcu da se odriče opšteg povećanja cene iako im troškovi faktora rastu.

Posebnu pažnju zahtevaju i kupci koji odvode profit koji će biti značajno pogođeni, jer povećanje troškova može gurnuti klijenta u dovoljno duboke gubitke da to bude neprihvatljivo. U ovom slučaju, prodajni tim mora biti direktan sa kupcem i objasniti šta će kupac morati da uradi da bi kompanija ostala njen dobavljač.

Akcioni plan cena za kupce sa niskim prihodima i niskim profitom zavisi od toga da li je kupac u vezi sa perspektivom razvoja: novi klijent ili velika kompanija sa malim udelom u poslovanju. Ako je kupcu perspektivan razvoj, prodajni tim može ponuditi da se odrekne povećanja cene u zamenu za profitabilan rast prodaje (osim ako povećanje troškova ne učini ovu perspektivu neodrživom). Za druge male, marginalne kupce, prodajni tim može kreirati opsege povećanja cena koji odražavaju uticaj povećanja troškova na profitabilnost usluga svakog kupca. EPM sistem može pružiti ove informacije.

Uokvirite svoje ugovore sa klijentima unapred

U procesu ugovaranja Vaš desk treba da pregleda RFP za glavne proizvode sa potencijalno promenljivim inputima koji bi negativno uticali na Vašu profitabilnost u opsluživanju tih kupaca. Iako su mnoga povećanja troškova široko rasprostranjena, neke robe i usluge (npr. sirovine nafte i troškovi pomorskog transporta) su promenljivi i veoma važni za određene proizvode.

Ako je verovatno ili je izvesno da će potencijalni kupac kupiti određeni broj proizvoda na koje bi uticala moguća povećanja troškova faktora zbog kojih bi klijent bio neprofitabilan za opsluživanje, tim za distribuciju treba da uključi zaštitne faktore koji obezbeđuju da cene automatski rastu u skladu sa bilo kojim značajnim povećanjem troškova.

Potražite prave kupce

Iako je važno uključiti odredbe u ugovore koje štite Vašu kompaniju od značajnog povećanja troškova, idealna situacija je izbegavanje kupaca koji su očigledno izloženi velikim povećanjem troškova koje je teško kontrolisati i koji imaju istoriju odbijanj zaštitnih.
Vaš EPM sistem će vam omogućiti da uradite analizu osetljivosti koja identifikuje proizvode i troškove u RFP-u koji će verovatno predstavljati velike rizike u pogledu profita, zajedno sa verovatnom profitabilnošću pružanja usluga potencijalnom kupcu. Ove informacije bi trebalo da budu važan element u planu potencijalnih kupaca Vaših prodajnih predstavnika.

. . .

Precizno određivanje cena omogućava menadžerima da laserskom preciznošću ciljaju kupce koji su odgovarajući kandidati za povećanje cena i da svojim prodajnim timovima daju precizne informacije o troškovima kako bi opravdali specifična povećanja cena. Oni mogu da izvrše potrebna prilagođavanja cena u diskusiji o činjenicama koja je zasnovana na stvarnim podacima.

U drugim situacijama, posebno kod kupaca koji gube novac, a koji nisu u velikoj meri pogođeni povećanjem troškova određenog faktora, prodajni tim može ponuditi da odustane od opšteg povećanja cene u zamenu za klijentovu saradnju u smanjenju ostalih operativnih troškova. Slično, prodajni tim može da angažuje nove klijente sa izgledima za značajan rast sa ponudom da se odrekne povećanja cena u zamenu za značajan profitabilan rast.

Uporedite ovaj proces sa tradicionalnom praksom sveobuhvatnog povećanja cena koje uspostavlja odnos nulte sume za sve kupce – bez obzira na profitabilnost i profil cene proizvoda – i eliminiše važnu priliku da se iskoristi mogućnost odricanja od cene. Povećanje kao poluga za povećanje profitabilnosti kupaca.

Na ovaj način, precizno određivanje cena generiše profitabilan rast uz povećanje dobre volje Vaših kupaca, pretvarajući situaciju sa nultom sumom u dobitnu.