Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Mnogi lideri nisu svesni kada sa svojim zaposlenima koriste emocionalno preziran i potencijalno štetan jezik. Većinu vremena, nenamerno odbacujući jezik dolazi iz brige. Lideri žele da podrže osobu, da joj pomognu da prođe kroz svoj problem, da umanji svoj bol. Ponekad u pokušaju da minimiziraju bol, minimiziraju i osobu. S druge strane, neki lideri veruju da emocijama nije mesto na radnom mestu. Poslednje dve godine sve većeg emocionalnog naprezanja su sve jasnije pokazale da menadžeri moraju da preusmere svoj fokus na upoznavanje i podršku emocionalnom blagostanju zaposlenih. Više nije dovoljno samo da obezbedite operativne alate i resurse za funkcionisanje Vašeg tima – takođe morate da stvorite psihološku sigurnost da bi napredovali. To znači da se osećate prijatno da vodite neprijatne razgovore. Autor predstavlja šest načina na koje menadžeri mogu pružiti podršku kada neko deli emocionalnu situaciju ili izazov.

Poslednje dve godine sve većeg emocionalnog naprezanja su sve jasnije pokazale da menadžeri moraju da preusmere svoj fokus na upoznavanje i podršku emocionalnom blagostanju zaposlenih. Više nije dovoljno samo da obezbedite operativne alate i resurse za funkcionisanje Vašeg tima – takođe morate da stvorite psihološku sigurnost da bi napredovali. To znači da se osećate prijatno da vodite neprijatne razgovore.

Može biti teško znati šta treba reći kada Vam neko otkrije nešto bolno ili emocionalno. Na primer, jedna od naših klijenata, Evie,* IT menadžer, doživela je pobačaj dok je radila od kuće pre nekoliko godina. Njen šef, Mike,* je mogao da kaže da nešto nije u redu i pozvao ju je da vidi kako se oseća. Kada je nazvao, znala je da ne može da laže, pa je duboko, hrabro udahnula i rekla: „Znaš, da budem potpuno transparentna sa tobom, želim da te obavestim da trenutno doživljavam pobačaj i da se zaista borim sa tIM ... mentalno i fizički." Majk je ćutao duže vreme pre nego što je konačno rekao: „Pa... uradi ono što treba da uradiš“ i brzo prekinuo telefonski poziv. Mikeova reakcija ostala je sa Evie do danas, godinama kasnije. U trenutku gubitka i patnje, osećala se potpuno nepodržanom. Da li mu je to bila namera? Ne, ali to je bio njegov uticaj.

Kao lideri, imperativ je da odvojimo vreme da naučimo kako da se podržimo naše zaposlene, bez obzira na to koliko neprijatne situacije sa kojima se suočavaju mogu biti za nas. Da bi produktivnost i inovacije napredovale, moramo da stvorimo okruženja u kojima članovi tima kojima služimo mogu da napreduju. Keli Grinvud i Džulija Anas, koje su anketirale 1.500 odraslih Amerikanaca koji rade sa punim radnim vremenom, navode prednosti podrške mentalnom zdravlju zaposlenih u svom članku „Nova era za mentalno zdravlje na poslu“. Pišu:

Ispitanici koji su osećali podršku svog poslodavca takođe su imali tendenciju da imaju manje šanse da dožive simptome narušenog mentalnog zdravlja, manje je verovatno da će podbaciti i propustiti posao, i veća je verovatnoća da će se osećati prijatno kada govore o svom mentalnom zdravlju na poslu. Pored toga, imali su veće zadovoljstvo poslom i namere da ostanu u svojoj kompaniji. Konačno, imali su pozitivnije stavove o svojoj kompaniji i njenim liderima, uključujući poverenje u svoju kompaniju i ponos što tamo rade.

Nedugo nakon početka pandemije 2020. od klijenta smo čuli da ih čelnici češće pitaju kako im ide, ali je bilo jasno da ne znaju kako da odgovore na odgovore koji su varirali od „U redu“ do „Bore se“ do „Davim se“. Prijavljivanje je važan prvi korak, ali način na koji reagujete na ono što delite stvara krajnji uticaj. Korišćenje emocionalno podržavajućeg jezika je važan deo toga.

Kako zvuči emocionalno preziran jezik

Mnogi lideri nisu svesni kada sa svojim zaposlenima koriste emocionalno preziran i potencijalno štetan jezik. Ono što smo videli u stotinama lidera kojima smo služili je da nenamerno odbacujući jezik često dolazi iz brige. Žele da podrže osobu, da joj pomognu da prevaziđe problem, da umanji bol. Ponekad u pokušaju da umanje bol, minimiziraju i osobu.

S druge strane, neki lideri veruju da emocijama nije mesto na radnom mestu. Ovaj nedostatak empatije može ih sprečiti da shvate ko je ta osoba i kroz šta prolazi. Oni ignorišu stvarnost da emocije utiču na donošenje odluka i rešavanje problema i ne uspevaju da iskoriste mogućnosti za rast koje emocije mogu da stvore. Ignorisanje emocija ne čini da one nestanu.

Pogledajmo nekoliko uobičajenih scenarija koji se javljaju kada ljudi dele mentalne i emocionalne borbe:

• Odbacivanje fraza, kao što je: „Zbog čega moraš da budeš tužan?“ ili „Ne bi trebalo da budete tužni, imate odličan posao/porodicu/itd.”
• Minimiziranje, koje može biti bilo šta od „Svi se ponekad tako osećaju“ do „Nema o čemu da brinete“.
• Negacija, koja obično zvuči kao: „Hej, moglo bi biti gore!“ ili „To je samo ’problem prvog sveta’.“
• Prepisivanje rešenja, na primer, „Ne treba da brinete“ ili „Samo treba da spavate više“.
• Toksična pozitivnost, koja može zvučati kao: „Pogledajte samo svetlu stranu!“ ili „Sve se dešava sa razlogom!“ Pozitivna perspektiva može biti od pomoći, ali može postati neproduktivna kada je to jedina perspektiva koja se nudi.

Korišćenje prezirnog jezika na ove načine može poslati poruku primaocu da njihova osećanja i borbe nisu stvarni ili su nepotrebni, a može čak i da pojača stid koji je već prisutan. Ako Vam neko dolazi zato što se muči, poslednja stvar koju želite je da ode i da se oseća nevidljivo, nečuveno i bez podrške.

Kako zvuči jezik koji podržava emocionalnu podršku

Da biste postali emocionalno podržavajući lider, potrebna je emocionalna inteligencija. Farah Haris, stručnjak za dobrobit i osnivač WorkingWell Daily-a, opisala mi je emocionalno inteligentne lidere kao one „koje se osećaju prijatno sa emocijama, bilo onima koje se pojavljuju u njima ili u drugima. Oni stvaraju osećaj pripadnosti, jer njihovo ponašanje omogućava da se članovi njihovog tima vide i čuju.”

Emocionalno inteligentne vođe se ne kriju iza štita nevezanosti kada im neko predstavlja svoju borbu. Oni mogu regulisati sopstvene emocije i podržati druge da rade isto.

Evo šest načina da pružite podršku kada neko deli emocionalnu situaciju ili izazov:

Potvrdite njihovo iskustvo.

Validacija može biti jednostavna kao i potvrda - na primer, „Mogu da vidim zašto je ovo iscrpljujuće“. Naročito kada se suočavaju sa izazovima mentalnog zdravlja, ljudi se mogu osećati usamljeno, pa čak i slomljeno. Potvrđujući nečije iskustvo, ne samo da kažete „Vidim te“, već takođe kažete „Verujem ti“, što može doneti utehu tokom izazovnog vremena.

Tražite da razumete.

Dajte svom članu tima priliku da objasni ako to želi. Na primer, „Reci mi više o tome“. Kada želimo da razumemo, pokazujemo drugoj osobi da nam je stalo do njih, da želimo da je podržimo i da želimo da naučimo više kako bismo mogli više.

Vodite emocionalnu i fizičku podršku.

Kada se neko muči, možda ćete se zapitati: „Kako da te najbolje podržim u ovom trenutku?“ ili „Šta bi sada bilo od pomoći?“ U naglašenom emocionalnom trenutku, nekome može biti teško da razmisli ili vidi šta bi mu moglo biti od pomoći. Postavljanje ovog pitanja može im pomoći da odrede i imenuju šta im je potrebno.

Ponudite konkretnu podršku.

Ponekad ljudi ne znaju šta im treba, možda se plaše da pitaju ili nisu sigurni koje su im opcije dostupne. Možda ćete pitati: „Da li bi X bio od pomoći?“ Ponuda određenog načina da im pružite podršku može olakšati nekome da kaže da prihvata pomoć.

Pozovite perspektivu umesto da propisujete rešenje.

Ako ste prošli kroz slično iskustvo kao član Vašeg tima, nemojte pretpostavljati da razumete i da će ono što je radilo za Vas raditi i za njega/nju. Znati da je neko drugi prošao kroz slično iskustvo može biti utešno, ali svako je na drugom putu. Pod pretpostavkom da znate šta je najbolje može umanjiti potrebe druge osobe, usredsrediti razgovor na Vas i može ostaviti osećaj nepodržanosti. Umesto da kažete: „Bio sam tamo, evo šta treba da uradite“, pokušajte: „Da li bi bilo od pomoći da čujete šta mi je pomoglo u sličnoj situaciji?“

Priznajte ih i cenite ih.

Zahvalite svom članu tima što je došao kod Vas — na primer: „Vidim da je ovo bilo teško. Ja sam tu za Vas. Hvala Vam što ste mi poverili ove informacije.” Ovo signalizira i Vama i njima da su ovakvi razgovori važni i jača osećaj sigurnosti za buduće situacije.

Emocionalna podrška u akciji

Kao lideri, često želimo da pomognemo u smirivanju i uklanjanju nelagodnosti. Ako smo iskreni, postoje slučajevi kada želimo da uklonimo nelagodu ne samo za članove našeg tima, već i za sebe. Naš posao nije da lečimo, već da ih učinimo bezbednim da dele i da pružimo podršku koju možemo. U redu je ako ne znate šta da kažete - u stvari, jednostavno priznanje da to ne znate takođe može biti moćno.

Godine 2013. dijagnostikovan mi je panični poremećaj, što je značilo da sam doživljavao ponovljene epizode ​​napada panike. U to vreme sam bio nov u svojoj kompaniji i očajnički sam pokušavao da sakrijem ovaj novi izazov i brzo očistim sve preostale suze pre sastanaka. CHRO moje kompanije povukao me je u stranu i pitao me kako sam. Posle pauze, upitala je: „Kako si zaista?“ Stojeći na ivici njenih vrata da bih mogao da pobegnem ako treba, grizući usnu i nervozan da podelim, suze su tekle. Slušala je, potvrdila koliko je ovo moralo biti zastrašujuće za mene i uverila me da će me kompanija podržati na bilo koji način koji mi je potreban. Na kraju mi se zahvalila što sam podelio. U vreme kada je sve bilo teško, posao je neočekivano postao mesto gde su stvari bile malo lakše.

Dok nastavljamo u nova poglavlja navigacije kroz pandemiju, rasnu nepravdu, podele i stalnu neizvesnost, da li želite da budete lider koji dodaje težinu ili onaj koji je čini malo lakšim? Učenje kako da vodite neprijatne razgovore može Vam pomoći da se postarate da članovi Vašeg tima napreduju.

Retko koja kompanija održava svoje liderstvo u globalnoj industriji duže od nekoliko decenija, a većina koja to čini su veoma poznati globalni brendovi. YKK, osamdesetosmogodišnji japanski proizvođač rajsferšlusa, nije poznato ime, ali je tiho, i impresivno, decenijama ostao na vrhu globalne industrije rajsferšlusa. Ostala je relevantna i očuvala svoje liderstvo na globalnom nivou i na tržištu SAD. Šta je omogućilo YKK-u da radi tako dobro tako dugo? Autori istražuju kako je YKK pobedio izglede i daju mogući putokaz za druge kompanije koje žele da održe profitabilan posao na međunarodnim tržištima. Oni takođe nude nekoliko oblasti potencijalne ranjivosti koje predstavljaju ozbiljne izazove za dugovečnost kompanije.

U eri globalnih tržišta koja se brzo menjaju, hiper-povezanosti, pojačane konkurencije i povećanih očekivanja kupaca, teško je dugo ostati na vrhu. Vodeći brendovi, kao što su Nokia, Blockbuster, Kodak, Borders, Sports Authority i Toys R Us, svi su pali u zapećak.

Dovoljno je teško uspostaviti i održati posao, a kamoli održati globalno liderstvo tokom vremena. Samo u SAD, otprilike 65% kompanija propadne tokom prvih 10 godina. U stvari, samo oko 25% preduzeća preživi do 15 ili više godina, prema američkom Birou za rad. Ovo donosi pitanje: koje su razlike između onih koji opstaju i napreduju i onih koji nestaju?

Dugovečnost organizacije se odnosi na to koliko dobro firma uspeva na različitim tržištima tokom vremena, bez obzira na njene prvobitne ciljeve i osnivače. Iako postoji sve veći broj istraživanja o poslovnoj otpornosti i održivosti, dugovečnost organizacije se često zanemaruje.

Uvid u dugovečnost

Ako pogledate dole na zadnji deo rajsferšlusa na svojoj odeći, velike su šanse da ćete videti tri mala slova „YKK“. Ne znajući za većinu, YKK je skraćenica za japanskog proizvođača rajsferšlusa Yoshida Kogio Kabushikikaisha, što se otprilike prevodi kao Yoshida Company Limited.

YKK, osnovan 1934. godine, proizvodi oko 10 milijardi rajsferšlusa. YKK Grupa se sastoji od dve glavne grane – poslova pričvršćivanja i poslova arhitektonskih proizvoda. Posao pričvršćivanja, koji uključuje rajsferšluse koje proizvodi za industriju odeće, čini približno 40% njegovog globalnog poslovanja. Posao arhitektonskih proizvoda, koji uključuje proizvode za prozore, vrata, zidove zavese, pa čak i mostove i proizvode za čišćenje okeana za industriju nafte i gasa, čini ostalih 60%. YKK je impresivno i tiho ostao lider na tržištu u prodaji rajsferšlusa dugi niz decenija. Postavlja se pitanje: Šta doprinosi njegovom uspehu i dugovečnosti?

Proučavali smo američke operacije YKK-a u poslednje tri godine. Naša prva poseta nacionalnom proizvodnom centru YKK u Mejkonu, Džordžija, desila se 2019. Tokom posete, pogledali smo iza kulisa i obavili neformalne intervjue sa nekoliko rukovodilaca i zaposlenih, uključujući potpredsednika YKK-a za angažovanje zajednice i korporativne komunikacije. Takođe smo konsultovali stručnjake iz industrije i pratili YKK u poslovnoj štampi Gruzije. Pored posete sajtu, obučeni smo za metodologije terenskih studija i za ekstrapolaciju i kombinovanje primarnih i sekundarnih podataka iz internih (saopštenja za štampu, godišnji izveštaji) i eksternih izvora (izveštaji medija, analize industrije, itd.).

YKK trenutno posluje u 73 zemlje kroz 100 podružnica u potpunom vlasništvu. Od svog osnivanja, nastojao je da stvori „bolje proizvode po nižim troškovima i većoj brzini izrade“, nudeći raznoliku lepezu proizvoda koji uključuje rajsferšluse, plastični hardver, kuke i omče i kopče i dugmad. YKK nabavlja sopstvene sirovine i proizvodi patentiranu opremu za proizvodnju. Ovo održava kvalitet proizvoda na visokom nivou, a istovremeno obezbeđuje niže troškove, predvidljivost snabdevanja i zaštitu intelektualne svojine. Ono što je najvažnije, omogućava kompaniji da brzo odgovori na potrebe kupaca.

Sa ove tačke gledišta, čini se očiglednim da je YKK očuvao svoje liderstvo na tržištu zahvaljujući svojoj sposobnosti da se prilagodi potrebama svojih kupaca, fokusu na kvalitetu i korišćenju agilnog lanca snabdevanja. Ipak, da bi se zaista razumeo uspeh YKK-a, mora se gledati dalje od njegovog fokusa na kvalitet i davanje kupcima onoga što žele. Razlozi kontinuiranog uspeha su složeniji i mešovitiji. Mi tvrdimo da tajna dugovečnosti YKK leži negde u kombinaciji šest faktora. Iako nijedan od ovih faktora nije sam po sebi jedinstven, zajedno imaju sinergijski uticaj na dugoročnu izdržljivost kompanije.

Hajde da ispitamo kako svaki od ovih faktora doprinosi stalnom uspehu YKK-a.

1. Posvećenost zainteresovanim stranama

Na mnogo načina, YKK je bio ispred svog vremena kada je njen osnivač i predsednik Tadao Yoshida izjavio da filozofija kompanije treba da bude da „niko ne napreduje, a da ne donosi korist drugima“. On je ovo nazvao „ciklusom dobrote“ i čak je označio taj termin.

Kao rezultat toga, YKK se trudi da se poveže sa zainteresovanim stranama na lokalnom, društvenom i globalnom nivou. Tokom naše posete 2019. godine, bili smo svedoci spajanja zajedničkih vrednosti između Džordžijaca koji su radili u proizvodnom centru i japanskih rukovodilaca koji su vodili kancelariju. YKK se potrudio da se prilagodi opuštenom ritmu života Džordžijaca, konzervativnom načinu života i „južnjačkom gostoprimstvu“ sa preovlađujućim vrednostima domaćeg tržišta YKK, koje uključuju poštovanje, dostojanstvo i čast. Ova sposobnost da se identifikuju i analiziraju lokalni interesi i zainteresovane strane omogućila je kompaniji da se proširi na međunarodnom nivou i da se neprimetno asimiluje u različite kulture širom sveta.

Ključni deo angažovanja zainteresovanih strana je vraćanje zajednici i rad na održiv način. Na osnovu svojih korporativnih vrednosti, YKK je dalje ispred većine u integraciji održivosti u sve aspekte svog poslovanja. Kompanija je počela da pruža godišnji finansijski, društveni i ekološki izveštaj 2017.

Godine 2021. kompanija je izvestila da je uložila 2,5 milijardi jena (23 miliona američkih dolara) u investicije vezane za održivost i obećala da će biti neutralna do 2050. godine. Takođe pruža detaljne metrike za napredne indikatore kao što su stopa recikliranja (82,3%) i emisije CO² (manje od 20% u odnosu na početnu liniju iz 2018.). YKK-ova stopa recikliranja je primerna. Sa 82,3%, to je znatno iznad proseka u uporedivim industrijama (tekstil 14,7% u 2018. i obuća 13%). To takođe znači da je YKK već premašio cilj EPA o nacionalnoj stopi recikliranja od 50% do 2030. godine.

2. Privatno vlasništvo

Mnoge kompanije u privatnom vlasništvu u nekom trenutku odluče da se prodaju velikim privatnim kompanijama. YKK nije uradio ni jedno ni drugo, što mu daje dosta fleksibilnosti da odluči o svom strateškom pravcu bez stalnog pritiska kvartalnih prihoda.

Finansijski izveštaji YKK otkrivaju spor, ali stalan rast tokom godina. Počevši od pre 20 godina, operativni profit poslovanja pričvršćivača je fluktuirao između 11% i 16%. Profit AP grupe je fluktuirao između 2% i 6%, a grupa je imala gubitak 2009. godine, tokom ekonomske krize. Ove izjave ukazuju na to da rajsferšlusi obezbeđuju stabilan, ako ne i spektakularan, profit za YKK grupu, dok arhitektonska grupa omogućava kompaniji veći obim, pristup inovacijama i prihodima.

YKK nudi svim svojim zaposlenima priliku da učestvuju u vlasništvu kompanije kao akcionari, pa čak i da primaju dividende. Trenutno je udruženje zaposlenih na čelu akcionara YKK Corporation.

3. Fokusirajte se na kvalitet

Od svog osnivanja, YKK se potrudio da se razlikuje od drugih u industriji postavljanjem jedinstveno visokog standarda kvaliteta. Jedna od osnovnih vrednosti YKK-a je „insistiranje na kvalitetu u svemu“, a, prema web sajtu kompanije, sve njene poslovne aktivnosti se vrte oko obezbeđenja kvaliteta. Svaka YKK proizvodna lokacija sprovodi različite testove kvaliteta i redovno ih prijavljuje sedištu u Japanu.

YKK Grupa koristi integrisane proizvodne procese razvijajući sopstvenu proizvodnju, materijale i proizvodnu opremu. Na ovaj način održava kvalitet svojih proizvoda na visokom nivou, istovremeno osiguravajući održivu nabavku materijala. Kao što je pomenuto, ovaj pristup takođe osigurava da YKK može brzo da odgovori na potrebe i posebne zahteve kupaca. Na kraju, to dovodi do prednosti u smislu brzog, koordinisanog uvođenja novih metoda i tehnologija. Brzo skeniranje na Google patentima otkriva stotine patenata koje je prijavio YKK, a odobrila Kancelarija za patente i žigove SAD.

4. Vrednosti kompanije

Mnoge YKK fabrike širom sveta vode japanski iseljenici koji izvoze snažan, donekle paternalistički stil upravljanja. „Ciklus dobrote“ je zasnovan na principu pravednosti prema zajednicama i zaposlenima, a to je u osnovi svih njihovih aktivnosti upravljanja. YKK-ov sistem korporativnog upravljanja je dalje operacionalizovan kroz svoje osnovne vrednosti:

• Ne plašite se neuspeha; iskustvo gradi uspeh/stvara mogućnosti za zaposlene.
• Insistirajte na kvalitetu u svemu.
• Izgradite poverenje, transparentnost i poštovanje.

Dok smo se dotakli YKK-ove posvećenosti kvalitetu, principi poverenja, transparentnosti i poštovanja takođe su pogodni za stvaranje jake kulture kompanije. Zanimljivo je da se YKK vodi idejom da je neuspeh dobra stvar, verujući da ako su ciljevi visoko postavljeni - neuspeh je neizbežan.

Snažna organizaciona kultura YKK bila je u potpunosti prikazana nakon ulaska Kine u Svetsku trgovinsku organizaciju (STO) 2001. Otprilike u to vreme, svih 59 fabrika džinsa napustilo je Sjedinjene Države u korist jeftinijih proizvodnih centara u Kini i drugde. YKK nije želeo da zatvori proizvodni centar u Džordžiji i otpusti svojih 600 zaposlenih. Umesto toga, ponudio je svojim zaposlenima dogovor: pristati na univerzalno smanjenje plata od 10%, dok je kompanija uvela planove za vanredne situacije i nećemo zatvoriti fabriku. Uz pomoć smanjenih troškova plata, YKK je prebrodio oluju i uspeo da zameni izgubljeni posao kroz diversifikaciju, inovaciju novih proizvoda i segmentaciju svog poslovanja.

5. Lokalna ugrađenost

Postati lokalno ukorenjen znači usvajanje novih kulturnih običaja, normi i tradicija, sticanje novih kulturnih znanja i iskustava, i učenje i korišćenje novih jezika. Na ovaj način, preduzeća mogu da prevaziđu takozvanu „odgovornost stranog porekla“ i na njih se gleda kao na domaće društvene i ekonomske aktere. Tokom svoje istorije, YKK se namerno trudio da uspostavi snažne lokalne korene, što je dovelo do prihvatanja čak i na najzatvorenijim tržištima.

YKK upravlja nekim ključnim komponentama svog poslovanja iz svog sedišta u Japanu — tehnologijom, logistikom, prodajom i sistemskim procesima — ali operativna kontrola leži u šest regionalnih organizacija kompanije. Ova vodeća uloga regiona osigurava da se odluke donose na osnovu maksimalnog iskorištavanja njihovih regionalnih karakteristika.

Fokus YKK na lokalnom čak se manifestuje u različitim operacijama unutar jedne zemlje. U SAD, na primer, gde YKK ima šest proizvodnih pogona, firma je uspešno integrisala tradicionalne japanske vrednosti kompanije sa onima lokalne kulture juga SAD u svojoj fabrici u Mejkonu. Zaposleni su usvojili tradicionalni ciklus dobrote YKK-a, zadržavajući vrednosti kao što su opušteni tempo života, osećaj neformalnosti i južnjačko gostoprimstvo. Pronalazeći načine da uskladi vrednosti japanske i južne američke kulture, kompanija se fokusirala na čast, odanost porodici i zajednici kako bi izgradila svoju kulturu lokalne kompanije.

6. Dinamičko prilagođavanje promenama u industriji

Kada se ispituju faktori koji utiču na dugovečnost preduzeća, mora se uzeti u obzir konkurentski pejzaž, stopa inovacija i tehnološke promene. Globalna industrija rajsferšlusa izgleda relativno statično, ali je zanimljiva iz nekoliko razloga. Prvo, rajsferšlusai su stvar koja se ne prodaje direktno potrošačima, ali čine sastavni deo komada odeće, torbi, prtljaga ili sličnih predmeta. Drugo, iako je industrija rajsferšlusa relativno nejasna, ona je takođe velika, sa godišnjom prodajom između 7 i 13 milijardi dolara (SAD), sa CAGR između 5,4% i 7,6%. Veliki razlog za rast tržišta rajsferšlusa je kontinuirani trend prilagođavanja, što dobro ide na ruku YKK-u i njegovom fokusu na inovacije.

Globalno tržište rajsferšlusa je takođe veoma fragmentirano, sa mnogo lokalnih i regionalnih igrača, i konkurencijom po tradicionalnim linijama troškova, kvaliteta i inovacija. YKK je i dalje dominantan globalni igrač, sa 40% udela na globalnom tržištu po vrednosti i 20% po obimu, ali se konkurentski pejzaž brzo menja. Konkretno, dominacija jeftinih azijskih proizvođača pojačala je konkurentsko okruženje. U samoj Kini, ambiciozna SBS Group poseduje 73% lokalnog tržišta i kopira neke od taktika YKK-a podnošenjem više od 380 patenata.

Lekcije za druge firme

Gledajući po industrijama, nema sumnje da se ovih šest faktora odnosi i na druge, dugogodišnje uspešne multinacionalne kompanije. Na primer, standardizovani kvalitet kompanije Coca-Cola, lokalni punioci, kultura kompanije, prepreke za ulazak i posvećenost svojim zainteresovanim stranama dobro su joj služili tokom dugog niza godina na vrhu globalne industrije bezalkoholnih pića.

Međutim, menadžeri takođe moraju imati na umu potencijalne ranjivosti koje ugrožavaju produženo postojanje. Budući da bi bile i postojeće kompanije šampionIe, evo pet ključnih zaključaka iz YKK-ovog primera dok razmišljaju kako da ostanu na vrhu:

Prvo, da li privatno vlasništvo samo po sebi omogućava dugoročnu stabilnost ili podrazumeva trgovinu od značajnog rasta? Za YKK, privatno vlasništvo je svakako doprinelo stabilnosti i lojalnosti zaposlenih, ali rezultati za najmanje polovinu njenog poslovanja (arhitektonski proizvodi) su već duže vreme zadivljujući. Stoga će menadžeri morati da uravnoteže stvari koje doprinose dugovečnosti, kao što su dobri odnosi sa zainteresovanim stranama, inovacije i širi domet, sa finansijskim teretom za sve to.

Drugo, slučaj YKK ilustruje da diverzifikacija može biti dobar poslovni potez, ali može doći sa negativnim stranama i drugim rizicima. U slučaju YKK-a, moglo bi se reći da je u toku neko unakrsno subvencionisanje, pošto oblasti van osnovne delatnosti nisu bile tako profitabilne. Na sličan način, kompanije poput Coca-Cole upuštaju se u vodu i sokove, ali oni za kompaniju nisu toliko profitabilni kao bezalkoholna pića.

Treće, priča o YKK-u postavlja pitanje da li je izgradnja veoma vidljivog brenda pogodna za ostanak na vrhu ili je bolje da ostanete prikriveni? YKK je dobro poznat kompanijama u sektoru odeće, ali je relativno nepoznat među potrošačima. Da li to znači da ostavlja nešto po strani? Suprotno tome, za one sa istaknutim globalnim brendom kao što je Nike – da li on privlači previše, ponekad neželjene, pažnje, što može naštetiti dugoročnom značaju kompanije i naterati je da igra aktivniju političku ulogu?

Četvrto, da li će „lokalni“ pristup kompanije i „vođeni zaposlenima“ pristup nastaviti da joj dobro služi dok industrije postaju automatizovanije, a konkurenti sa nižim troškovima takmiče se sa kvalitetnim proizvodima?

Na kraju, dok je fokus na pitanjima održivosti opšte prihvaćen kao najbolja praksa, da li služi firmama, poput YKK, koje ne plasiraju svoju robu direktno potrošačima? Slično tome, kako se ekološki i društveni propisi budu razvijali, da li će kompanije nastaviti da vide korist ili će druge koje rade na najnižem nivou imati koristi od nižih troškova?

Nikada nije bilo lako ostati i opstati na vrhu na konkurentnom i dinamičnom globalnom tržištu. U današnjem svetu to je verovatno teže nego ikada ranije. Ipak, kao što slučaj YKK ilustruje, postoji nekoliko faktora koji mogu uveliko povećati šanse firme za trajni uspeh.

Kao što slučaj ilustruje, ovo može zahtevati dodatne investicije, ostavljajući menadžerima ponekad teške izbore: da li da žrtvuju kratkoročni profit u korist dugoročnog liderstva u industriji i niže marže. Štaviše, kako nova era industrije 4.0 donosi veću automatizaciju, prilagođavanje i standardizovani kvalitet, ostaje da se vidi da li će faktori koji su doneli trajni uspeh firmama kao što je YKK i dalje biti relevantni u decenijama koje dolaze.

Ako ste zabrinuti da Vaši zaposleni gledaju na vrata, vreme je da započnete neke važne razgovore koji definišu karijeru. U ovom delu, izvršni trener Suzan Peperkorn iznosi pet pitanja za početak postavljanja Vaših direktnih izveštaja kako biste bolje razumeli kako se oni osećaju u vezi sa svojim pozicijama:

1) Kako biste želeli da rastete u ovoj organizaciji?
2) Da li osećate smisao u svom poslu?
3) Šta Vam je potrebno od mene da uradite najbolje što možete svoj posao?
4) Šta trenutno ne radimo kao kompanija, a smatrate da bi trebalo da radimo?
5) Da li imate priliku da radite ono što najbolje radite svaki dan?

Kada menadžeri učine proveru sa ovih pet pitanja redovnim delom njihove interakcije sa svojim zaposlenima, to pomaže da se ljudi osećaju viđeno i cenjeno. A kada menadžeri pomognu pojedincima u njihovim timovima da se tako osećaju, veća je verovatnoća da će biti nagrađeni od strane zaposlenih koji postanu zagovornici odeljenja i organizacije, bez obzira koliko dugo ostanu.

Sara, službenica u odlasku, sedela je preko puta šefa ljudskih resursa u svojoj kompaniji na izlaznom intervjuu. Kao izvršni direktor marketinga u kompaniji za finansijske usluge, dala je ostavku nakon pet godina da bi preuzela CMO ulogu u fintech startupu.

Kada je direktor ljudskih resursa upitao Saru: „Da li smo još nešto mogli da uradimo da te zadržimo ovde?“ Sara je zastala. "Da. Volela bih da je bilo razgovora o mojim ciljevima u karijeri i mogućnostima za rast“, ​​rekla je ona.

Ovo je samo jedna od diskusija koja se često odvija prekasno, nakon što su vrhunski talenti već na odlasku.

Kako broj radnika koji napuštaju posao nastavlja da raste, budući zaposleni se nalaze na izlaznim intervjuima sa predstavnicima ljudskih resursa koji se nadaju da će steći jasniji osećaj šta se dešava unutar kompanije  i koji često nauče stvari kojih menadžment nije znao. Izlazni intervjui pružaju „način da saznate šta se dešava ili šta se desilo, što bi moglo da motiviše ovog zaposlenog da ode“, kaže Yuletta Pringle, savetnica za znanje pri Društvu za upravljanje ljudskim resursima.

Ipak, kao što prethodni dijalog ilustruje, ovi razgovori mogu biti prekasni. U nedavnoj Gallupovoj studiji, više od polovine ispitanih zaposlenih reklo je da niko — uključujući njihovog menadžera — nije razgovarao sa njima o tome kako se osećaju u svojoj ulozi u poslednja tri meseca pre nego što su dali otkaz. A 52% zaposlenih koji odlaze naglasilo je da su njihov menadžer ili organizacija mogli učiniti nešto da ih spreče da napuste posao.

Pošto sam podučavao stotine zaposlenih u tranziciji karijere više od jedne decenije, mogu potvrditi ove nalaze. Bezbroj klijenata mi je reklo da bi voleli da im je poslodavac postavio pitanja kako bi podstakao njihov rast pre nego što su dali otkaz. Želeli su da ova pitanja dolaze od njihovog menadžera proaktivno, a ne retroaktivno od HR-a.

Pre nego što postavite pitanja kao menadžer, važno je znati šta motiviše zaposlene da ostanu u organizaciji i zašto. Gallupovo istraživanje pokazuje 12 potreba koje menadžeri mogu da zadovolje kako bi poboljšali angažovanje zaposlenih, uključujući:

• Određivanje prioriteta razvoja zaposlenih
• Omogućavanje osećaja svrhe
• Briga o zaposlenima
• Uzimanje u obzir mišljenja zaposlenih
• Fokusiranje na snage zaposlenih

Ovih pet mera blisko se podudaraju sa istraživanjem koje je nedavno objavio HBR o strategijama za povećanje zadržavanja zaposlenih. Imajući na umu ovih pet potreba, razmislite o uključivanju dolenavedenih pitanja u rutinske prijave svojih direktnih izveštaja, tako da možete da postavite zaposlenima pitanja koja žele da čuju pre nego što odu:

1. Kako biste želeli da rastete u okviru ove organizacije?

Razvoj karijere je najkritičniji od elemenata koje je identifikovao Gallup, a dve trećine ljudi — bez obzira na njihov nivo — napušta svoju kompaniju zbog nedostatka mogućnosti za razvoj karijere. Imajući ovo na umu, važno je shvatiti koje mogućnosti rasta su potrebne svakom zaposlenom za optimalan razvoj, bilo kroz sponzorstvo, podučavanje, mentorstvo, vidljivost ili izazovne radne zadatke.

Da biste dobili odgovor, možete takođe da pitate: „Koju ulogu biste voleli da obavljate (bilo da uloga postoji ili ne), i šta mogu da uradim kao Vaš menadžer da bih podstakao Vaš razvoj u ovoj kompaniji?“

2. Da li osećate smisao u svom poslu?

Tokom pet godina koliko je Sara radila za kompaniju za finansijske usluge u kojoj je davala otkaz, nikada nije osetila da je njen rad uticao na živote ljudi na smislen način. Pridruživanjem fintech kompaniji koja je posvećena poboljšanju pristupačnosti finansijskih usluga za nedovoljno usluženu populaciju, bila je uzbuđena što njeni marketinški napori mogu da promene živote ljudi kojima je bio potreban pristup kapitalu. Njen poslodavac i menadžer propustili su priliku da iskoriste Sarin osećaj strasti i svrhe u svojoj marketinškoj ulozi.

Menadžeri mogu igrati značajnu ulogu u pomaganju zaposlenima da shvate kako njihove uloge doprinose široj misiji organizacije. Ali pomaganje zaposlenima da osete osećaj svrhe mora ići dublje od ovoga da bi se iskoristilo ono što je svrsishodno zaposlenima u vezi sa njihovim poslom i povezano sa njihovim sopstvenim vrednostima.

3. Šta Vam je potrebno od mene da uradite svoj posao najbolje što možete?

Najefikasniji menadžeri poštuju i brinu o svojim zaposlenima tako što ih poznaju kao pojedince, priznaju njihova dostignuća, vode razgovore o učinku i sprovode formalne revizije. Ova ponašanja podrške stvaraju radno okruženje u kojem se zaposleni osećaju bezbedno da eksperimentišu sa novim idejama, dele informacije, istražuju mogućnosti razvoja i podržavaju jedni druge.

Dok istražujete šta je vašim zaposlenima potrebno da bi najbolje obavljali svoj posao, možete se zapitati i: „Koja je Vaša najveća frustracija i koje radnje mogu da preduzmem da Vam pomognem da se nosite sa tim? Šta ste pokušavali da mi kažete, a ja nisam čuo? Kako biste voleli da budete prepoznati?"

4. Šta trenutno ne radimo kao kompanija, a smatrate da bi trebalo da radimo?

Najbolji menadžeri daju do znanja radnicima da se njihovo mišljenje računa tako što promovišu otvoren dijalog i daju iskrene povratne informacije o mišljenjima i sugestijama zaposlenih, podržavajući dobre ideje i baveći se onima koje nisu trenutno izvodljive. Pitajući pojedine članove tima šta smatraju da bi kompanija mogla da radi bolje, koje tržišne mogućnosti organizacija možda previđa i kako efikasnije iskoristiti resurse kompanije, potvrđujete da su njihovi stavovi važni.

Takođe biste mogli da pitate stvari poput: „Da li ste zadovoljni našom trenutnom politikom rada od kuće/hibridnom politikom? Ako ne, šta mislite da treba promeniti? Koliko ste zadovoljni alatima koje koristite za komunikaciju sa kolegama kada radite na daljinu?“

5. Da li svaki dan imate priliku da radite ono što najbolje umete da radite?

Kada je Sara bila u svojoj marketinškoj ulozi, njena koncentracija je bila na analizi podataka. Iako je naučila kako da savlada analizu podataka o potrebama kupaca, nikada to nije smatrala jednom od svojih prednosti. Njena nova uloga će joj omogućiti da se koncentriše na brendiranje i privlačenje publike, oblasti u kojima uživa i u kojima se ističe. Još jednom, njen bivši poslodavac je propustio priliku da iskoristi najbolje Sarine talente pre nego što ih je ona odnela u novu organizaciju.

Da biste utvrdili da li se Vaši zaposleni fokusiraju na svoje prednosti, možete takođe da pitate: „Koji je najbolji deo Vašeg posla? Koji od svojih talenata ne koristite u trenutnoj ulozi? Koji deo svog posla biste eliminisali da možete?”

Kada menadžeri učine proveru sa ovih pet pitanja u redovnom delu njihove interakcije sa svojim zaposlenima, to pomaže da se osigura da se ljudi osećaju viđeno i cenjeno. A kada menadžeri pomognu pojedincima u njihovim timovima da se tako osećaju, veća je verovatnoća da će biti nagrađeni od strane zaposlenih koji postanu zagovornici odeljenja i organizacije, bez obzira koliko dugo ostanu u kompaniji.

Priča o Rolex satu je neraskidivo isprepletena sa pričom Hansa Vilsdorfa, koji je bio na čelu kompanije čiji tehnički razvoj je doveo do tačnog, vodootpornog, samonavijajućeg ručnog sata. Razvoju industrije časovnika, u to vreme, i mnogi drugi pronalazači su dali svoj doprinos, tako da bi se i bez Vilsdorfa ovaj napredak dogodilo, pre ili kasnije, ali ostaje činjenica da je on centralna figura u priči . Vilsdorfovo reklamiranje satova išlo je u korak sa razvojem brenda, što je kulminiralo 24. novembra 1927, kada je zakupio celu naslovnu stranu Daily Mail-a, po ceni od 1.600 funti, uz još jednu celu stranu oglasa na kojoj je pisalo: „Izvanredan Rolex ručni sat – Najbolji po svim svetskim testovima“ „Sve dobre zlatare širom Britanske kraljevine imaju Rolex satove“.

Hans Wilsdorf rođen je u Kulmbahu, u Bavarskoj, Frankonija (Nemačka), 22. marta 1881, kao drugi sin od troje dece. Ranu smrt njegove majke ubrzo je pratila smrt oca i 1893, kada je imao 12 godina, njegovi ujaci su odlučili da unište posao njegovog oca i iskoriste sredstva da pošalju decu u vrlo dobar internat u Koburgu. Vilsdorf je pokazao da posebno voli matematiku i jezike, što mu je omogućilo da putuje i radi u inostranstvu.

Bio je pomoćnik u firmi za izvoz bisera, čija je prodajna mreža pokrivala ceo svet, a iskustvo koje je stekao je bilo od neprocenjive vrednosti za njegovu čitavu karijeru.

Godine 1900, kada je imao 19 godina, počeo je da radi u velikoj firmi koja se bavila izvozom satova, Cuno Korten u La Šo de Fonu, u Švajcarskoj, za platu od 80 franaka godišnje i postao je njihov korespondent za engleski jezik i činovnik. La Šo de Fon, pored Ženeve, postaje centar industrije časovničarstva visokog kvaliteta u to vreme. Tu je Vilsdorf bio okružen najuticajnijim ljudima i stekao je praksu u proizvodnji satova, što će kasnije biti važno sredstvo za osnivanje i uspehu Rolex-a. Godine 1903. Vilsdorf se preselio u London da radi za drugu časovničarsku firmu. Rast samopouzdanja i iskustvo koje je stekao u ovom i prethodnom zaposlenju, činilo je dobitnu kombinaciju za osnivanje sopstvene firme.

Osnivanje Vilsdorfa i Dejvisa

Godine 1903, Vilsdorf se preselio u London, gde je radio u velikoj prodavnici satova. Dve godine kasnije, u maju 1905, kada je imao 24 godine, pozajmio je novac od svoje sestre i zeta Alfreda Dejvisa i osnovao firmu Wilsdorf & Davis, u Hatton Gardens 83 u Londonu.

Njihova prva specijalnost je bio sat za putovanje, nazvan Portfolio sat, upakovan u finu, kvalitetnu kožu. Ali Vilsdorf je bio ubeđen da je ručni sat put budućnosti.

Godine 1902, dok je bio u La Šo de Fondu, upoznao se sa firmom Herman Aegler u Bjenu, koja je pravila mehanizme za časovnike, kojima se precizno merilo vreme i za koje su postojali dostupni rezervni delovi, zahvaljujući modernim metodama koje je uveo Aegler.

Godine 1905, Vilsdorf je otišao u Bjen i dogovorio se sa Hermanom Aeglerom da proizvodi ručne satove prema Vilsdorfovoj specifikaciji i plasirao je najveću narudžbinu ručnih satova ikada viđenu u to vreme.

Prvi ručni satovi koji su proizvedeni u okviru ovog dogovora bili su muški i ženski u kućištu od srebra, sa kožnim kaišem. Njihov momentalni uspeh, nakon lansiranja u jesen, je zahtevao da Vilsdorf napravi liniju u zlatnim kućištima. Godine 1906, širenje narukvica je pokrenula važna firma nakita i Vilsdorf je odmah ovo učinio kao dostupnu opciju na svojim satovima.

Rebberg delovi

Aegler je snabdevao Wilsdorf &Davis delovima proizvedenim u njegovoj fabrici u Bjenu, u okrugu Reberg i, samim tim, ovi rani delovi se često nazivaju „Rebberg“ delovi, čak i ako nisu bili obeleženi Rebberg imenom. Rebberg je bio registrovani znak za Aegler.

Rađanje brenda Rolex

Godine 1907, Vilsdorf je u La Šo de Fondu otvorio kancelariju za promociju ručnih satova na tržištu i smislio ime Rolex. Neki su spekulisali da ime potiče od hoROLogie EXcellence, ali u „Vade Mecum“ Vilsdorf kaže da je ime Rolex izabrano jer je „kratka, ali značajna reč, (na taj način ostavlja dovoljno mesta za natpis na engleskom) i, iznad svega, lako se pamti.“

„Ona ima prijatan zvuk i izgovor ostaje neizmenjen bez obzira na kom evropskom jeziku se izgovara.“ Ali on ne otkriva odakle ime potiče, pa verovatno to nikad nećemo saznati.

Njegov opis da je reč kratka, lako se pamti i izgovora došao je do Džordža Istmena, koji je registrovao marku Kodak, 4. septembra 1888. Istmen je rekao da su njegovi kriterijumi za ime da treba da bude kratko, da se ne može pogrešno izgovoriti, ne liči ni na jednu reč i ne podseća ni na šta osim na Kodak.

Vilsdorf je ovo imao na umu kada je smislio ime Rolex.

Vilsdorf je registrovao Rolex kao ime brenda u Šo de Fondu 2. jula 1908 godine.

To pokazuje da je Rolex zaštitni znak Wilsdorf and Davis, proizvođača satova, delova za satove i kućišta. Vilsdorf je zatražio da Aegler koristi novi zaštitni znak na svim svojim satovima.

Aegler je želeo da se njegovo ime pojavi na satovima koje oni proizvode, ali je nevoljno pristao na Vilsdorfov zahtev.

U početku, ime Rolex je bilo utisnuto ili ugravirano samo na kućištu i delovima; brojčanik je ostavljen da se utisne ime prodavca. Rolex je tada bio novo i nepoznato ime, dok je većina prodavnica bila u poslu duže vreme, ljudi su imali više vere u sat sa nazivom „The Goldsmiths Company“ ili „Asprey“.

Vilsdorf je shvatio da sve dok prodavci i dalje stavljaju njihova imena na brojčanik, imaju kontrolu nad onim što nude i prodaju, jer su mogli da stave svoje ime na bilo koji sat koji su odabrali. Iako su delovi i kućište bili brendirani imenom Rolex, Vilsdorf je mogao da izgradi reputaciju prodavca, a to ništa ne bi značilo kupcu koji bi retko ili nikada pogledao unutrašnjost sata.

Vilsdorf je bio odlučan da proizvede najbolji ručni sat, verujući da je to ključ uspeha.

On je, takođe, shvatio da bi imao bolje narudžbine i veću kontrolu nad veleprodajnom cenom svojih satova, ako bi mogao da razvije potraživanje, tako da kupci uđu u prodavnicu i traže, ili još bolje insistiraju na Rolex satu, zbog njegovog imena.

Pored raznih dešavanja u javnosti, kao što je dobijanje sertifikata prvog hronometra na svetu, za neke od njegovih satova, Vilsdorf je počeo da „gura“ napred brend Rolex.

U početku je stavljao zaštitni znak na poleđinu satova, ali to nije bilo dovoljno. Od 1921.godine počeo je da isporučuje satove sa Rolex imenom odštampanim na brojčaniku. U to vreme, satovi su se isporučivali u malim kutijama, od kojih je svaka imala 6 satova. Za početak, samo jedan sat u svakoj kutiji je imao Rolex ime na brojčaniku, kasnije dva i polako je povećavao broj prodatih Rolex satova. Međutim, ovo je bilo suviše sporo za Vilsdorfa i 1925. intenzivno je započeo reklamnu kampanju, koja je koštala 12.000 funti svake godine. Prodavci su, zatim, postepeno prihvatali četiri brendirana, a onda i pet, od šest satova.

Lansiranjem Rolex Oyster krajem 1926, Vilsdorf je bio u stanju da insistira da svi Oysters imaju Rolex ime na brojčaniku.

Brendiranjem i reklamnim kampanjama, Vilsdorf je ubrzo preokrenuo situaciju sa prodavcima: više nije morao da kontaktira prodavce i pita za prodaju svojih satova. Kupci su sada tražili brendirane Rolex satove, a prodavci su morali da kontaktiraju njega!

Preciznost merenja vremena

Vilsdorf je bio perfekcionista i nikada nije prestao da pritiska Aeglera da poboljša preciznost satova koji se prave za njega. Godine 1910, Aegler, kao proizvođač, predao je Rolex ručni sat u stanicu za testiranje Bjen u školu Horologije.

Godine 1910, 22. marta, ovaj sat je dobio sertifikat prve klase i tako postao prvi ručni sat koji je zvanično sertifikovan kao hronometar u Švajcarskoj.

Godine 1914, 15. jula, mali Rolex ručni sat, prečnika 25mm, dobio je sertifikat A klase za preciznost iz opservatorije u Griniču, koji je prethodno samo dobio morski hronometar.

Sertifikat je zahtevao prolaženje serije testova tokom 45 dana. Sat je bio testiran u pet različitih pozicija i tri različite temperature, uključujući i okolinu (65 stepeni Farenhajta), rerna-toplo i frižider-hladno. Vilsdorf je rekao da je to bilo crveno slovo u razvoju firme, dan koji nikada neće zaboraviti.

Vilsdorf je zahtevao od Aeglera da sve Rolex satove kalibrira prema hronometar testovima. Sposobnost ručnog sata da održi tačno vreme nije više smela da se dovodi u pitanje.

Prvi svetski rat

Godine 1919, Vilsdorf je odlučio da preseli sedište Rolex-a iz Londona u Ženevu. Ta godina je, takođe, bila svedok još jednog velikog razvoja u istoriji Rolex-a, kada su Vilsdorf i Dejvis dali skoro 15% kapitala kompanije Hermanu Aegleru.

Inovacije i dizajn

Vilsdorf i Dejvis nisu se zadovoljili time da budu samo još jedna kompanija za satove. U vrlo kratkih 20 godina, Rolex je postigao više od 20 svetskih rekorda.

Među njima je sada čuveno Rolex Oyster kućište, prvi pravi svetski vodootporni sat, zahvaljujući obrnutom navoju i krunici na navijanje – inovacija je i danas u upotrebi,kao i prvi pravi sat na navijanje (automatski), koji je postao veoma traženi posle „bubble back-a“.

Oni su takođe napravili prvi vodootporan sat, koji može da radi na dubini od 330 stopa, zatim i specijalno napravljen model koji je išao do 11.000 stopa, Milgauss koji je napravljen da radi pri jakom magnetnom polju, kao ona koja se nalaze u naučnim laboratorijama, elektranama i sl.

Rolex nastavlja da teži savršenstvu, a o istoriji Rolex-a ima još mnogo toga da se kaže, pošto je u ovom članku dotaknut samo vrh ogromnog ledenog brega čudesne kompanije satova.