Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Ključni faktor koji je pokretao ranu istoriju preduzeća, koje će postati kompanija Nestle, je bila potraga Henrija Nestlea za zdravom i ekonomičnom alternativom dojenju, za majke koje nisu mogle da doje svoju odojčad. Henri Nestle je rođen 10. avgusta 1814, u Frankfurtu,u Nemačkoj. Bio je jedanaesti od četrnaestoro dece Johana Ulriha Matijasa Nestle i Ana-Marije Katatrije Eheman. Otac Hajnriha Nestle je nasledio tradicionalno posao od svog oca Johana Ulriha Nestle. Kasniji Lord gradonačelnik Frankfurta na Majni, Gustav Edmund Nestle, je bio njegov brat. Sredinom 1860-ih Nestle, obučeni farmaceut, je počeo da eksperimentiše sa različitim kombinacijama kravljeg mleka, pšeničnog brašna i šećera u pokušaju da razvije alternativni izvor ishrane za odojčad, za majke koje nisu mogle da doje. Njegov krajnji cilj je bio da pomogne u borbi protiv smrtnosti odojčadi zbog pothranjenosti. Novi proizvod je nazvao Farine Lactée Henri Nestlé. Prvi Nestleov kupac je bilo nedonošče, koje nije podnosilo ni mleko svoje majke, ni bilo koje konvencionalne zamene, i od koga su lokalni lekari već odustali. Ljudi su brzo prepoznali vrednost novog proizvoda, nakon što je Nestleova nova formula spasila detetov život, a u roku od nekoliko godina, Farine Lactée Henri Nestlé je bio na tržištu u većem delu Evrope. Prva komercijalno prodata formula; prvo kondenzovano mleko proizvedeno u Evropi; prva mlečna čokolada;prva rastvoriva kafa; prva liofilizirana kafa; prva granulisana instant kafa – da pomenemo samo nekoliko. Danas je kompanija Nestle izrasla, proširila se i obuhvata najširi asortiman zdrave hrane za ljude širom sveta. Nestle sada proizvodi u svetu omiljene brendove, u 489 fabrika širom sveta. Tokom 130 godina rasta i diversifikacije, nikada iz vida nismo izgubili suštinu našeg poslovanja: unapređivanje kvaliteta života ljudi putem visokog kvaliteta, hranljive i na konvencionalni način pripremljene hrane i pića. Danas su Nestle brendovi poznati na svim kontinentima, a neki se proizvodi, kao Nescafe, Carnation i Maggi prodaju u preko 100 zemalja.

Henri Nestlé je rano pokazao razumevanje snage brenda. Usvojio je sopstveni grb kao trgovinski žig; na nemačkom, koji se govori u Švajcarskoj, Nestle znači „malo gnezdo“.

Brendiranje

Jedan od njegovih agenata je predložio da se gnezdo može zameniti malim krstom sa švajcarske zastave. Njegov stav je bio čvrst: „Žao mi je što Vam ne mogu dozvoliti da moje gnezdo zamenite švajcarskim krstom… Ne mogu imati drugačije trgovinske oznake u svakoj zemlji; svako može da koristi krst, ali niko drugi ne može da koristi moj grb.“

U međuvremenu, anglo-švajcarska kompanija za kondenzovano mleko, koju su 1866. osnovali Amerikanci Čarls i Džordž Pejdž, je proširila svoju liniju proizvoda sredinom 1870-ih na sir i dečije formule. Kompanija Nestle, koju je Henri Nestle prodao 1875. Žilu Moneratu je odgovorila lansiranjem sopstvenog kondenzovanog mleka. Dve kompanije su ostale žestoki konkurenti sve do spajanja 1905.

Prva mlečna čokolada

Još nešto veoma bitno se prvi put pojavilo tih godina. Godine 1875, Danijel Peter je smislio kako da kombinuje mleko i kakao prah da bi dobio mlečnu čokoladu.

Peter, prijatelj i sused Henri Nestlea, osnovao je kompaniju koja je ubrzo postala svetski vodeći proizvođač čokolade, a kasnije se spojio sa kompanijom Nestle.

Godine 1882, švajcarski mlinar Žiliju Magi (Maggi) napravio je prehrambeni proizvod, koristeći mahunarke koje su bile brze za pripremu i jednostavne za varenje. Njegova instant pita i supe od pasulja pomogle su lansiranju Maggi & Company. Na prelazu veka, njegova kompanija je proizvodila ne samo supe u prahu, već i bujon kocke i sosove, kao i začine.

Kompanija koja je 1905. nastala spajanjem je nazvana Nestle i anglo-švajcarska mlečna kompanija.

Ranih 1900-ih, kompanija je imala fabrike u SAD, Britaniji, Nemačkoj i Španiji. Godine 1904, Nestle dodaje čokoladu svom asortimanu prehrambenih proizvoda, nakon postizanja ugovora sa švajcarskom kompanijom General Chocolate.

Izvoz kondenzovanog mleka je rapidno porastao, kada je kompanija zamenila agente prodaje lokalnim ćerkama-firmama. Godine 1907, kompanija je počela kompletnu proizvodnju u Australiji, drugom po veličini izvoznom tržištu. Skladišta su izgrađena u Singapuru, Hongkongu i Bombaju, kako bi opskrbljivali brzo rastuća azijska tržišta. Najveći deo proizvodnih postrojenja je ostao u Evropi, ali početak Prvog svetskog rata je doneo ozbiljni prekid. Nabavka sirovina i distribuiranje proizvoda je postalo izuzetno teško. Nedostatak svežeg mleka u Evropi je naterao fabrike da prodaju skoro sve svoje zalihe, kako bi ispunili potrebe lokalnih gradova.

Ipak, rat je prouzrokovao izvanrednu novu potražnju za mlečnim proizvodima, pre svega u obliku ugovora sa vladom. Da bi to ispratili, Nestle kupuje nekoliko postojećih fabrika u SAD-u.

Do kraja rata, kompanija je imala 40 fabrika i njena svetska proizvodnja je više nego udvostručena od 1914.

Kraj I svetskog rata je sa sobom, u Nestle, doneo krizu.

Ugovori sa vladom su nestali sa prestankom neprijateljstava, a civilni potrošači, koji su se tokom rata navikli na kondenzovano i mleko u prahu tokom rata, vratili su se na sveže mleko, kada je ono ponovo postalo dostupno.
Godine 1921, kompanija beleži prvi gubitak. Rastuće cene sirovina, globalno ekonomsko posleratno usporavanje i opadajuće stope razmene su produbile sumornu sliku.

Menadžment kompanije Nestle je brzo odgovorio, dovodeći švajcarskog bankarskog eksperta Luja Daplea, da reorganizuje kompaniju. Usmerio je operacije na usklađivanje proizvodnje sa prodajom i smanjenje preostalog duga kompanije.

Prva ekspanzija kompanije Nestle, izvan tradicionalne prodajne linije, se dogodila 1920-ih. Proizvođač čokolade je postala druga po značaju delatnost kompanije. Novi proizvodi su se stalno pojavljivali: mlečni koktel, obogaćeni napitak pod imenom Milo, obogaćeno neobrano mleko za odojčad i,1938, Nescafe.

Brazilski Institut za kafu je prvi put kontaktirao Luja Daplea godine 1930, tražeći nove proizvode, kako bi se smanjili veliki suficiti kafe u Brazilu. Osam godina istraživanja je dovelo do rastvorivog praha, koji je predstavljao revoluciju u navikama ispijanja kafe u celom svetu. Nescafe postiže momentalni uspeh, koji 1940-ih prati Nestlea.

Posledice početka Drugog svetskog rata je kompanija Nestle odmah osetila.

Profiti su pali sa 20 miliona dolara iz 1938. na 6 miliona dolara 1939. Neutralna Švajcarska je postala sve više izolovana u zaraćenoj Evropi, a kompanija je mnoge svoje direktore izmestila u kancelarije u Stamfordu, Konektikat.

Prvi istinski, veliki globalni sukob je zauvek doneo kraj tradicionalne strukture kompanije. Da bi se prevazišli problemi u distribuciji u Evropi i Aziji, fabrike su osnovane u zemljama u razvoju, posebno u Latinskoj Americi.

Ironično, II svetski rat je pomogao bržem uvođenju novog proizvoda kompanije, Nescafe. Nakon što su SAD ušle u rat, Nescafe postaje piće Amerikanaca, koje služe u Evropi i Aziji. Nivoi godišnje proizvodnje su dostigli jedan milion pakovanja do 1943.

Kao i u I svetskom ratu, proizvodnja i prodaja su porasle u ratnoj privredi: ukupna prodaja kompanije Nestle je skočila sa 100 miliona dolara iz 1938. na 225 miliona dolara 1945. Kako se bližio kraj rata, direktori kompanije Nestle su se neočekivano našli na čelu svetskog koncerna kafe, kao i kompanija izgrađena na Nestleovom, više tradicionalnom poslovanju.

Kraj II svetskog rata je označio početak najdinamičnije faze istorije kompanije Nestle.

Tokom tog perioda, rast kompanije Nestle se zasnivao na politici diversifikacije u prehrambenom sektoru, kako bi se izašlo u susret potrebama potrošača. Desetine novih proizvoda su dodati, a kako se ubrzavao rast kompanije i druge kompanije su pripajane. Godine 1947, Nestle se spojio sa Alimentana SA, proizvođačem Maggi začina i supa, postajući Nestle Alimentana kompanija.

Sledile su akvizicija kompanije Crosse & Blackwell, britanskog proizvođača konzervirane hrane 1950, kupovina Fundus frozen food (1963.), Libby fruit juices (1971.) i Stouffer’s frozen foods (1973.).

U međuvremenu, Nescafe nastavlja svoj zapanjujući uspon. Od 1950. do 1959, prodaja instant kafe se skoro utrostručila, a od 1960. do 1974, učetvorostručila. Ukupna prodaja kompanije se dva puta udvostručila za 15 godina nakon II svetskog rata.

Na kraju, menadžment kompanije Nestle donosi odluku o diversifikaciji van prehrambene industrije, po prvi put. Godine 1974, kompanija postaje većinski vlasnik u kompaniji L’Oreal, jednom od vodećih svetskih proizvođača kozmetike.

Posle ugovora sa kompanijom L’Oreal godine 1974, ukupna pozicija kompanije Nestle se rapidno promenila.

Prvi put od 1920-ih, ekonomska situacija kompanije je oslabila, jer su cene nafte porasle, a rast u razvijenim zemljama se usporio. Preduzimanje takvog koraka, u vreme uvećane konkurencije i smanjenih margina profita, je zahtevalo hrabrost i viziju. Čak i više nego korak sa L’Orealom, Alcon predstavlja skok u vode nepoznate za Nestle.

Ali, predsednik Grupe Pjer Ljotar-Vogt je primetio: „Danas smo se zatekli sa veoma velikim obimom delatnosti, od kojih su sve imale jednu stvar kao zajedničku: svi doprinose ispunjenju potreba koje ima ljudsko telo, na različite načine“.

Pod novim CEO, Helmut Maucher-om, Nestle je u 1980-e ušao sa obnovljenom fleksibilnošću i rešenošću da evoluira.

Strategija kompanije za ovaj period je bila dvostruka: unaprediti finansijsku poziciju internim usklađivanjima i ukidanjima i nastaviti politiku strateških akvizicija. Zato je kompanija između 1980. i 1984. ukinula određeni broj nestrateških ili neprofitabilnih poslova. U isto vreme, Nestle uspeva da okonča ozbiljnu kontroverzu o svom marketingu za formulu za odojčad u zemljama trećeg sveta. Ova debata je dovela do bojkota Nestle proizvoda od strane određenih verskih organizacija. Ova problematika i dalje traje u nekim delovima, ali aktivni bojkot više ne postoji.

Godine 1984, Nestle unapređuje donju liniju dozvoljenu za kompaniju, za lansiranje novog kruga akvizicija, uključujući javne ponude od 3 milijarde dolara za američki prehrambeni gigant Carnation. U to vreme, preuzimanje, izvršeno 1985, je bilo jedno od najvećih u istoriji prehrambene industrije.

Prva polovina 1990-ih se dokazala kao povoljno vreme za Nestle: trgovinske barijere su nestale, a tržišta svetske ekonomije su se razvile u nizove više ili manje integrisanih trgovinskih oblasti.

Otvaranje centralne i istočne Evrope, kao i Kine, i opšti trend prema liberalizaciji direktnih stranih investicija je bila dobra vest za kompaniju sa interesima koji su rasprostranjeni i raznoliki, kao što ih ima Nestle. Kako progres od tada nije bio toliko ohrabrujući, sveukupni trendovi su ostali pozitivni. Strategija kompanije će nastaviti da se rukovodi prema nekoliko osnovnih principa. Postojeći proizvodi kompanije Nestle će rasti kroz inovacije i renovacije, održavajući balans u geografskim aktivnostima i linijama proizvoda. Dugoročni potencijal nikada neće biti žrtvovan zarad kratkoročnog učinka. Prioritet kompanije će biti dovesti najbolje i najrelevantnije proizvode do ljudi, gde god da se oni nalaze, kakve god da imaju potrebe tokom života.

Sa svojih 40 godina, King Džilet je bio frustrirani pronalazač, ogorčeni anti-kapitalista i prodavac zapušača za flaše od plute. Bila je 1895. godina i uprkos idejama, energiji i dobrostojećim roditeljima, imao je malo toga da pokaže u svom radu. Krivca je našao u zlu tržišne konkurencije. Njegov šef u kompaniji za zapušače, u međuvremenu, je imao samo jedan savet: „Izumi nešto što ljudi koriste i bace“. Jednog dana, dok se brijao ravnim brijačem, koji je bio toliko istrošen da se nije mogao više oštriti, dobio je ideju. Šta ako bi nožić mogao da se napravi od tanke metalne trake? Džiletov brijač za jednokratnu upotrebu je bio jedinstveni izum koji je doneo revoluciju u industriju brijanja. Prodavac, King Džilet, izumeo je brijač za jednokratnu upotrebu i osnovao kompaniju za prodaju tih brijača.

King Kemp Džilet (King Camp Gillette) je rođen godine 1855. u malom gradu Fond du Lac u centralnom Viskonsinu. Roditelji su mu bili inovatori, koji su uvek težili da stvari urade bolje. Otac mu je radio na različitim izumima, a majka je eksperimentišući pravila brojne recepte.

Godine 1859, kada je imao četiri godine, njegova porodica se preselila u Čikago, Ilinois, gde je njegov otac osnovao gvožđarsku radnju.

Godine  1871, kada je imao 16 godina, u velikom požaru u Čikagu je radnja uništena. Porodica Džilet se tada preselila u Njujork. Otac mu je postao patentni agent. Kingov otac je često opisivao različite izume na koje je nailazio. Takođe je nastavio da se površno bavi sopstvenim kreacijama. Ideja pronalaženja nečeg što bi ga učinilo bogatim je inspirisala Kinga.

Sledeće godine je King napustio školu, kako bi počeo da zarađuje za život kao trgovački putnik.

Srednje godine

Džilet je godinama radio kao prodavac, često pokušavajući da sopstvenim izumima unapredi proizvode koje je prodavao.

Godine 1887, kada je imao 32 godine, Kingova majka je objavila čuveni Kuvar Bele Kuće, koji se i 100 godina kasnije i dalje štampao.

Do 1890, sakupio je četiri patenta, ali nijedan izum nije privukao mnogo interesovanja. U međuvremenu, činilo se da su mu roditelji mnogo uspešniji od njega.

Postaje ogorčen

Godine 1894, sa 39 godina, Džilet je postao ogorčen na društvo – možda zbog sopstvenih nedostataka i očiglednog neuspeha u životu. Napisao je anti-kapitalističku knjigu pod nazivom „Ljudski nanos“, u kojoj kritikuje poslovne prakse i bogataše. U knjizi kaže da je konkurencija koren svog zla i predlaže oblik utopijskog, socijalističkog društva, koje ne bi bilo zagađeno. Nadao se da će zameniti raširene gradove, nastale kroz industrijsku revoluciju, zajednicama tipa košnica.

Dobija savet

Zatim, nakon 1895. godine, kada je imao 40 godina, Džilet se vratio svojim korenima u Fond du Lac, Viskonsin, radeći kao prodavac za Crown Cork & Seal Co. Vlasnik preduzeća je izumeo zapušače za flašu od plute. Znao je da Džilet želi da postane uspešni pronalazač, pa ga je posavetovao da izmisli nešto što ljudi iskoriste i bace. Ta misao se ugnezdila u Džiletovoj podsvesti.

Dobija sjajnu ideju

Ubrzo potom, dok se pripremao da se brije pre odlaska na posao, Kinga je iznerviralo što mu je brijač sa ravnim ivicama tup. Toliko je bio istrošen da se više nije mogao naoštriti. Brijač sa ravnim ivicama se takođe zvao „koljač“, jer je toliko bio opasan da je mogao da prekolje čoveka. Putujući trgovci u vagonima koji se ljuljaju su morali da budu posebno pažljivi tokom brijanja.

Džiletu je iznenada pao na pamet brijač kome ne bi bilo potrebno brušenje da bi se naoštrio. Dosetio se nožića za jednokratnu upotrebu koje bi oštrio proizvođač, a koji bi se bacali kada se istupe. To bi bio brijač koji bi bio i bezbedan za upotrebu, nasuprot opasnim brijačima sa ravnom ivicom.

Usavršava izum

Uzbuđen zbog svoje ideje, otišao je na MIT (Tehnološki Institut Masačusetsa) da pita njihove metalurge da li je moguće napraviti malo parče čelika koje bi držalo oštru ivicu i bilo dovoljno pristupačno da se može bacati. Rekli su da je to nemoguće.

Nepokolebljiv, provodio je noći radeći na svojoj ideji. Zatim je sklopio partnerstvo sa pronalazačem Vilijamom Emerijem Nikersonom, kako bi usavršio metod. Ironično, Nikerson se školovao na MIT-u. Bilo im je potrebno 5 godina i mnogo sopstvenog novca da konačno pronađu nekoga ko bi mogao da im obezbedi mašinu koja bi automatski oštrila komade metala, tako da se mogu koristiti za brijanje. Džilet je imao tada 45 godina.

Osniva kompaniju

Na kraju su usavršili bezbedno sečivo brijača sa dve ivice, koje je odgovaralo posebno dizajniranom držaču sa ručicom i podesivom glavom. Džilet i Nikerson su osnovali American Safety Rasor Company i dobili patent 1901. godine.

Kada je 1903. Džilet napunio 48 godina, napokon su počeli da prodaju brijače.

Kasnije godine

U početku, trošak pravljenja sečiva je bio veći od prodajne cene, tako da su prodavali sa gubitkom, da bi obezbedili dovoljno posla da smanje trošak proizvodnje.

Još jedna sjajna ideja

Zatim je Džilet dobio fantastičnu ideju da poklanja svoje brijače, da bi prodao više nožića. To je predstavljalo deo velike marketinške kampanje.

Godine 1904, dobio je patent za ideju brijača sa dve ivice. Takođe je kompaniji promenio ime u Gillette Safety Razor Company.

Postaje milioner

Konkurencija je pokušala da zaobiđe patente i kopira mnoge Džiletove ideje. Tada je potrošio neverovatnu količinu vremena i novca na parnice kako bi zaštitio svoja prava. U mnogim slučajevima, jednostavno je kupovao konkurenciju. Do svoje 55. godine, 1910, Gillette Company je dominirala u poslu sa brijačima, a Džilet je bio milioner. Takođe je postao i slavna ličnost, pošto je njegovo lice bilo na svakom pakovanju nožića.

Traži utopiju

Iako je i sam postao kapitalista, i dalje nije promenio svoje anti-kapitalističke stavove. Džilet je i dalje maštao o utopijskom društvu, koje bi organizovali inženjeri. Pokušao je da nagovori Tedija Ruzvelta da bude predsednik njegovog novog društva i tražio je podršku Henrija Forda. Obojica su ga odbili.

Gubi bogatstvo

Pad berze 1929. godine je skoro zbrisao Džiletovo bogatstvo. Mahinacijama upravnog odbora je skoro ostao bez ovlašćenja u svojoj kompaniji. Godine od 74. do svoje smrti u 77-oj, 1932, proveo je u neuspešnim pokušajima da izvuče naftu iz škriljca.

King Džilet je želeo da u svom životu ostavi neki beleg. Došavši na ideju o nožićima za brijač za jednokratnu upotrebu i poklanjajući brijače da bi prodao svoje nožiće, postao je veoma uspešan poslovni čovek.

Vrednost brenda

Nešto od dobiti i prodaje Džilet nije ostvario preko direktne vrednosti proizvoda, već zbog toga što su ga u javnosti predstavile poznate kompanije.

Godine 1999, Gillette je, kao kompanija, vredela US$43 milijarde, a procenjena vrednost brenda je bila US$16 milijardi. To je iznosilo 37% vrednosti kompanije, isto kao i kod DaimlerChrysler, jednog od najvećih proizvođača automobila u to vreme u svetu.

Procter & Gamble je finalizovao kupovinu Gillette kompanije 1. oktobra 2010. Rezultat tog spajanja je što Gillette kompanija više ne postoji.

Poslednji dan trgovanja – simbol G na Njujorškoj berzi je bio 30. septembar 2005. Spajanjem se stvorila najveća kompanija za proizvode za ličnu higijenu i proizvode za domaćinstvo.

Imovina kompanije Gillette je prvobitno inkorporirana u P&G jedinicu, interno poznatu kao „Global Gillette“.

Đorđo Armаni (Giorgio Armani) je predsednik i CEO Armаni grupe i jedini vlasnik Giorgio Armani S.p.A, jedne od vodećih svetskih modnih i dizаjnerskih kućа, sа 5.000 zаposlenih, 13 fаbrikа i mrežom od 500 ekskluzivnih prodаvnicа u 46 zemаljа širom svetа. Pod rukovodstvom gospodina Armаnija, Giorgio Armani S.p.A. dаnаs je jedna od nekoliko preostаlih nezаvisnih, privаtnih kompаnijа u ovom sektoru, sа dokаzаnom strаtegijom poslovanja, kojа je pokazala svetu snаgu i potencijаl brenda Armаni.

Đorđo Armani je rođen 11. jula 1934. godine i sa bratom i sestrom je odrastao u industrijskom gradu Pjaćenca u severnoj Italiji.

Izvor: Grazia Magazine

Armanijevi su se preselili u Milano 1949. Armani je išao u medicinsku školu dve godine, ali je odustao 1957. kako bi prihvatio posao kao prodavac za La Rinascente robnu kuću, gde je radio oko sedam godina. Radio je kao modni dizajner za Hitman, Nino Čeruti (Nino Cerruti) kompaniju muške odeće, pre nego što je počeo da radi kao frilenser- dizajner 1970. godine.

Posle nekoliko godina rada kao frilenser-dizajner, Đorđo Armani je bio spreman da uloži energiju u sopstveni brend i prati predlog svog prijatelja Serđa Galeotija da zajedno otvore kompaniju. Godine 1975, 24. jula, dva partnera su osnovala Giorgio Armani S.p.A. i lansirala mušku i žensku liniju konfekcije. Njegov androgeni pristup retko bi razočarao modne kritičare, koji se poslušno, svake sezone, pojavljuju na događaju u njegovoj palati iz 17. veka na Via Borgonuovo u centralnom Milanu. Armanijev ugled je rastao kao rezultat popularnog filma Američki žigolo (1980), u kome je glumac Ričard Gir predstavljen kao otmeni vlasnik ormana punog, po meri šivene, Armani odeće. U javnosti se pojavila potražnja za minimalističkim stilom i mnoge holivudske dame postale su predvodnice Armani stila na ceremoniji Oskara.

Photo by Vittoriano Rastelli

Filozofija mode i stila gospodina Armanija, zajedno sa njegovim preduzetničkim sposobnostima, je bila vodeća za uspeh Giorgio Armani S.p.A. On nadgleda i strateški pravac kompanije i sve aspekte dizajna i kreativnosti. Možda je najpoznatiji po modnoj revoluciji sa svojom jaknom iz osamdesetih. Posle trideset godina vođenja sopstvenog brenda, danas predsedava stabilnom kolekcijom, uključujući i njegov potpis za Giorgio Armani line, Giorgio Armani Privé, Armani Collezioni, Emporio Armani, AJ | Armani Jeans, A/X Armani Exchange, Armani Teen, Armani Junior, Armani Baby, i Armani Casa home interiors, nudeći širok izbor stilova na tržištu. Danas, asortiman kompanije obuhvata žensku i mušku odeću, cipele i torbe, satove, naočare, nakit, parfeme, kozmetiku i nameštaj.

Godine 2000, njujorški Gugenhajm muzej proslavio je društveni i kulturni uticaj Armanijeve karijere, stavljajući poseban naglasak na njegov pionirski dizajn za bioskop, postavljajući izložbe koje su se do tada mogle videti u nekim od najboljih svetskih prestižnih muzeja, uključujući Gugenhajm Bilbao, londonsku Kraljevsku Akademiju umetnosti, Berlinski Neue Nationalgalerie, Rimski Terme di Diocleziano, Tokijski Mori Arts Museum i šangajski Muzej umetnosti.

Godine 2005, Đorđo Armani je predstavio svoju prvu kolekciju visoke mode, Georgio Armani Privé, kao odgovor na zahteve kupaca koji su tražili ekskluzivnu odeću veoma visokih standarda, ispunjavajući sve kriterijume finog šivenja.

Godine 2006, Đorđo Armani je otišao u Davos na Svetski ekonomski forum, kako bi lično objavio svoju podršku (PRODUCT) RED-u, pionirskoj globalnoj inicijativi, uspostavljenoj od strane Bono i Bobby Shriver-a u borbi protiv AIDS-a u Africi.

Godine 2007, na proslavi 79. godišnjice Oskara, Đorđo Armani je ekskluzivno predstavio svoju kolekciju Haute Couture Giorgio Armani Privé proleće/leto 2007, svojoj posebno odabranoj publici, na imanju Ron Burkle’s Green Acres na Beverli Hilsu. Sledećeg dana je prisustvovao dodeli Oskara.

Krajem 2007. godine, Armani je otputovao u Tokijo, zbog otvaranja Armani/Ginza Tower, njegove četvrte radnje, nakon ekskluzivnih radnji u Milanu Armani/Manzoni 31, Minhenu Armani/Theatiner 12 i Hong Kongu Armani/Chater House. Armani/Ginza Tower karakterišu veličanstvene prostorije, u kojima se kompletna Armani moda i životna filozofija mogu otkriti pod jednim krovom. Armani/ 5th Avenue je bila sledeća predviđena radnja. Otvorena je u Njujorku tokom 2009. godine.

Giorgio Armani Brend Arhitektura

Đorđo Armani, kao ikona popularnosti među elitnim društvom i u modno „pismenom“ segmentu tržišta, pratio je slične korake u proširivanju brenda. Danas, Armani brend arhitektura obuhvata jedan korporativni brend i pet pod-brendova, od kojih svaki odgovara različitim grupama klijenata i po različitim cenama.

Potpis Đorđo Armani linije: Ovo je glavna kolekcija odeće, koja sadrži Armanijev potpis, haljine koje se nose na dodeli Oskara, čije su cene ultra visoke i suštinski namenjene kupcima između 35 i 50 godina.

Armani Collezioni: Ovo je Armanijev poduhvat u nešto nižem tržišnom segmentu. Ovo je, u suštini, za ljude koji žude da nose Armanijeva odela, ali ne mogu sebi da priušte najnoviju liniju, ili za one koji žele da dodatne proizvode priključe svojim već postojećim portfolijima. Armani Collezioni brend, sa cenom gotovo 20% nižom od glavne kolekcije, pruža odlične linije i dostupne modele.

Emporio Armani: Namenjen posebno mlađoj profesionalnoj grupi od 25 do 35 godina, Emporio Armani brend pruža savremen dizajn, koji odgovara ciljnoj grupi.

Armani Jeans: Ovo je najniži rang Armani odeće. Odgovara mladima između 18 i 30 godina, Armani Jeans kolekcija pruža trendi, ali i modernu i luksuznu liniju odeće.

A/X Armani Exchange: Ovo je licenciran brend lanac maloprodajnih objekata Armani modne kuće. Služi kao krajnja potvrda moći ovog brenda. Dajući čitav niz svojih odela i aksesoara, Armani Exchange pruža klijentima kompletan osećaj luksuzne mode Đorđa Armanija.

Filozofija brenda

Đorđo Armani modna kuća, kao i mnoge druge modne kuće, izgrađena je prvenstveno na jedinstvenom stilu i identitetu Đorđa Armanija. Brend prima identitet svog osnivača kroz kreirani dizajn.

Iako ovaj aspekat modne industrije pruža modnim kućama snažni smisao za razlikovanje, koji se može preneti u materijalne i vizuelne forme, to takođe može biti rizik. Kada su celokupni brend i modna kuća izgrađeni na temeljima osnivačeve ličnosti i identiteta, to postaje veliki izazov, da i nakon smrti osnivača brend nastavi da živi, nešto što su mnoge modne kuće realizovale u prošlosti.
Skladno održavanje ličnosti brenda: Jedan od glavnih aspekata modnog brenda je njegova ličnost i identitet na tržištu. Izgradnja i održavanje ličnosti, koja je relevantna i koja odgovara klijentima, je jedan od najtežih aspekata izgradnje jakog brenda.

Armani, sa svojim prisustvom na različitim tržištima, veoma širokim portfolijom brenda i saradnjom sa različitim grupama kupaca, suočava se sa ovim ogromnim izazovom u izgradnji relevantne i trajne ličnosti. Sa sve većom konkurencijom u modnoj industriji i rastućim portfolijom brenda, izgradnja i negovanje ove ličnosti će se dokazati kao veliki izazov za Armanija u budućnosti.

Biznis je četvrtu godinu zaredom proglašen institucijom od najvećeg poverenja u Americi. A nedavno istraživanje PvC-a dalo je slične rezultate, sa 63% potrošača koji su rekli da imaju poverenja u američke kompanije. Ali poverenje je krhko i preduzeća moraju njime upravljati jednako pažljivo kao i svojim bilansima, piše Tim Rajan, američki predsednik PvC-a i osnivač Trust Leadership Institute-a. On detaljno opisuje gde se potrošači i poslovni lideri slažu oko toga koje akcije podstiču poverenje i nudi tri izvoda za poslovnu zajednicu: 1) Vreme je da se posao pokrene oko poverenja i transparentnosti; 2) Da bi izgradili poverenje, lideri moraju da saopšte zašto iza svojih odluka; i 3) Lideri treba da deluju sa integritetom, hrabrošću i ranjivošću.

Kojim organizacijama verujete? Vlada? Mediji? Posao? Pandemija Covid-19 je imala snažan uticaj na to kako se potrošači osećaju o institucijama i može Vas iznenaditi da je poslovanje zapravo institucija od najvećeg poverenja u SAD – četvrtu godinu zaredom, prema Edelmanovom barometru poverenja. Studija PvC-a dala je slične rezultate, otkrivši da 63% potrošača kaže da ima poverenja u američke kompanije.

Naša anketa je pokazala da se ovo odobravanje poslovanja može barem delimično pripisati obavezama i akcijama koje su mnogi u poslovnoj zajednici preduzeli tokom pandemije. Zalaganje za socijalnu pravdu, zaštita zajednica i privrede tako što su ljudi bezbedni na poslu, nastavak snabdevanja robom za domaćinstvo, brza proizvodnja vakcina, davanje kredita za mala preduzeća, podizanje plata i dobrotvorne obaveze, sve je to imalo uticaja na poverenje i reputaciju. Dakle, da, poslovna zajednica se pojačala na značajan način, ali svi shvatamo da ima još posla.

Sadašnja prilika za poslovne lidere je da zaštite napredak koji je postignut i da upravljaju poverenjem jednako pažljivo kao što mi to radimo sa našim bilansima. Lideri to mogu postići procenom onoga što zaslužuje poverenje, postavljanjem odgovarajućih prioriteta, praćenjem napretka i preduzimanjem brzih akcija da priznaju i poprave probleme kada se pojave.

Video sam velike zdravstvene kompanije kako ulažu pravi novac kako bi ciljale društvene, ekološke i ekonomske faktore koji utiču na zdravlje – povećavajući poverenje nastojeći da poboljšaju zdravstvene rezultate za svoje klijente i zajednice. Video sam da se finansijske institucije obavezuju klijentima da njihov novac nikada neće ići u investicije koje bi mogle da naškode životnoj sredini – povećavajući poverenje koje ih vodi etička poslovna praksa. Video sam kompanije kako podižu plate slabije plaćenih. Takođe sam video da se plate rukovodilaca smanjuju ako ne uspeju da ispune ciljeve raznolikosti za svoju radnu snagu – povećanje poverenja da je inkluzija uslov, a ne PR kampanja.

Nažalost, kršenja poverenja su takođe česta. Svi mi dajemo nekim kompanijama svoje lične podatke, verujući da će ih zaštititi i koristiti ih odgovorno, ali kršenja podataka i sumnjiva upotreba podataka o potrošačima se dešavaju svakodnevno. Mnogi od nas usmeravaju svoju ušteđevinu u investicije u životnu sredinu, društvo i upravljanje (eng. environmental, social, and governance – skraćenica:ESG), verujući da naš novac neće biti upotrebljen da naškodi planeti. Ali neke kompanije mogu biti u iskušenju da preuveličaju ESG tvrdnje, što dovodi do toga da vlade i regulatori ispituju imovinu sa zelenim ili društveno svesnim oznakama.

Ove prilike ilustruju zašto je tako važno da poslovni lideri razumeju šta pokreće poverenje. U našem nedavnom istraživanju, otkrili smo da se potrošači i kompanije slažu oko četiri akcije koje pomažu u uspostavljanju poverenja:

1. Zaštita podataka i sajber bezbednost
2. Dobro ophođenje prema zaposlenima
3. Etičke poslovne prakse
4. Priznajte greške brzo i iskreno

Postoji mnogo primera preduzeća koja su tokom godina ostvarila veliki napredak u ovim oblastima, a mnoga nastavljaju da se poboljšavaju.

Od jednakog značaja je i identifikovanje u čemu se poslovni lideri i potrošači ne slažu. Naša anketa je otkrila da su način na koji kompanije upravljaju svojim lancima vrednosti, primenjuju odgovornu veštačku inteligenciju i izveštavaju o ESG akcijama visoko ocenjeni faktori poverenja od strane poslovnih lidera, ali od manjeg značaja za potrošače.

Vredi napomenuti prekid veze na ESG-u. Potrošačima je zaista stalo do uticaja kompanija na životnu sredinu i društvo i da li se njima etički upravlja. Međutim, mnoga preduzeća još uvek nisu odvojila vreme da povežu tačke između svojih akcija koje se odnose na ESG i načina na koji utiču na prosečnog potrošača.

Ovaj jaz u onome što potrošači kažu povećava poverenje i šta kompanije zapravo rade je, takođe, evidentan u oblasti odgovornosti. Potrošači žele nadzor od strane rukovodstva. Oni žele da preduzeća brzo preuzmu odgovornost za svoje neuspehe i pokažu akciju za rešavanje tih neuspeha. Međutim, manje od polovine preduzeća koja su odgovorila na našu studiju sprovela je formalne inicijative vezane za odgovornost.

Zašto ovo neusklađenost prioriteta? Možda zato što trenutno ne postoji nijedna uloga u C-apartmanu koja zaista poseduje poverenje. Naše istraživanje je pokazalo da su u većini kompanija sve uloge C-apartmana bile barem delimično odgovorne, što otežava odgovornost i usklađivanje.

Dakle, koji su ključni zaključci za poslovnu zajednicu?

1. Vreme je da se podstakne poverenje i transparentnost.

Da bi to uradili, sutrašnji poslovni lideri bi trebalo da postave jasnu strategiju za izgradnju kulture poverenja i transparentnosti u celoj kompaniji. Na primer, pre godinu dana, mi u PvC-u smo preduzeli važan korak u objavljivanju demografskih podataka naše radne snage po prvi put. Učinili smo to zato što su raznolikost i inkluzija suština naše svrhe u PvC-u, i želeli smo da primenimo veću rigoroznost, odgovornost i transparentnost u načinu na koji nastavljamo da vodimo predstavljanje naše firme i kulturu pripadnosti.

To smo takođe uradili da pomognemo u negovanju poverenja. Želimo da naši akteri, uključujući zaposlene, kao i šira zajednica znaju da smo ozbiljni u vezi sa DEI-om (eng. Diversity, Equity, and Inclusion – skraćenica: DEI) i smatramo se odgovornim za postizanje naših ciljeva. Iako smo energični napretkom koji smo napravili, shvatamo da imamo još posla – i ostajemo posvećeni javnom dijeljenju našeg napretka kroz naš Izveštaj o svrsi.

2. Da bi izgradili poverenje, lideri moraju da saopšte „zašto“ iza velikih odluka.

Kada se to uradi efikasno, uzimanje pristupa sa više zainteresovanih strana za izgradnju poverenja može stvoriti pozitivnu povratnu petlju koja može biti pravi množilac sile.

Na primer, u PvC-u smo nedavno prošli kroz istorijsku transformaciju koja je uključivala osvežavanje brenda i smelu novu strategiju koju nazivamo Nova jednačina. Svaka promena ove veličine je sigurno rezultirala nekom nelagodnošću među našom širokom mrežom zainteresovanih strana, ali ovoga puta način na koji smo se bavili njihovim potencijalnim zabrinutostima i pitanjima bio je drugačiji. Našoj širokoj grupi zainteresovanih strana – ne samo klijentima i zaposlenima, već i regulatorima, analitičarima, bivšim studentima, poslovnoj zajednici i nevladinim organizacijama, budućim talentima i tako dalje, preneli smo ne samo „šta“, već i „zašto“.

Takođe smo se pobrinuli da svoju komunikaciju prilagodimo svakoj zainteresovanoj publici kako bismo podstakli bolje razumevanje. Ovo je bilo veoma važno da motivišemo sve zainteresovane strane da pođu sa nama na putovanje.

3. Lideri treba da deluju sa integritetom, hrabrošću i ranjivošću.

Kada se greške dese, kao što će se neizbežno desiti, lideri bi trebalo da se trajno, transparentno obavežu da će stvari ispraviti.

Skoro 90 godina naša firma je imala veliku privilegiju da tabelari glasove za ceremoniju dodele Oskara i identifikuje pobednike. Tokom dodele Oskara 2017, jedan od naših PvC partnera je greškom predao voditelju pogrešnu kovertu. U ime naše firme, odmah sam preuzeo odgovornost. Lično sam se obratio desetinama ljudi koji su bili pogođeni, uključujući producente, voditelje, scenske menadžere i filmske stvaraoce. U mesecima koji su usledili, preduzeli smo brze mere da bismo razumeli kako je greška napravljena i blisko smo sarađivali sa Akademijom na dizajniranju novih protokola i zaštitnih mehanizama kako bismo sprečili da se greška ponovi. To smo uradili, jer je to bila prava stvar i želeli smo da povratimo poverenje našeg klijenta, naših kolektivnih zainteresovanih strana.

Verujem da je naša nedavna studija dobra vest za biznis i društvo. Naša poslovna zajednica je prešla dug put u izgradnji poverenja kod potrošača i stavljanju većih društvenih potreba u skladu sa odgovornošću za povećanje prihoda. Iako je to brdo na koje se još uvek penjemo, mi koristimo priliku da napravimo pozitivnu, trajnu promenu za naše zainteresovane strane i društvo u celini — a to je korak u pravom smeru.