Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Zašto organizacije imaju toliko problema da omoguće kreativnost zaposlenih? Odgovor leži u suptilnim i duboko ukorenjenim ponašanjima koja sprečavaju kompanije da stvore kreativnu kulturu. Autori identifikuju tri zablude koje menadžeri moraju prevazići da bi efikasno izgradili kreativne kulture.

Lideri često navode kreativnost i inovativnost kao ključne komponente poslovnog uspeha. Ali mnoga preduzeća ne uspevaju da stvore i podstaknu okruženja u kojima kreativnost može cvetati. Menadžeri prave tri uobičajene greške koje zabranjuju nove ideje i potiskuju predloge koji nisu u skladu sa njihovim sopstvenim.
Istraživanje PvC-a iz 2017. na 1.379 izvršnih direktora utvrdilo je da je „inovacija“ glavni prioritet za većinu preduzeća. Ista anketa je otkrila da se 77% izvršnih direktora bori da pronađe zaposlene sa kreativnim i inovativnim veštinama. Prošle godine, LinkedIn analiza je „kreativnost“ rangirala kao najtraženiju meku veštinu.

Zašto organizacije imaju toliko problema da omoguće kreativnost zaposlenih? Odgovor leži u suptilnim i duboko ukorenjenim ponašanjima koja sprečavaju kompanije da stvore kreativnu kulturu. Identifikujemo tri zablude koje menadžeri moraju da prevaziđu da bi efikasno izgradili kreativne kulture.

Iluzija produktivnosti

Pre nekoliko meseci u člancima koji su kritični prema izvršnom direktoru Google-a, Sundaru Pichaiju, tvrdili su da je njegov spor proces donošenja odluka ugušio inovacije. Članci su pogrešno izjednačili brzinu donošenja odluka sa inovacijom. Nemamo uvid u to da li su njegove „spore“ odluke bile inovativne, ali pogrešno shvatanje da sporo donošenje odluka guši inovaciju često vodi do iluzije da je za produktivnost potrebna brzina. Zajedno sa drugim merama koje je Pichai preduzeo, posebno distribuiranim donošenjem odluka i smanjenjem projekata sujete, podjednako je verovatno da on primenjuje disciplinovan pristup inovacijama i produktivnosti, što se ogleda u povećanoj Google-ovoj inovaciji i rastućoj ceni akcija.

Bez obzira na veličinu vaše kompanije, verovatno ste naišli na osobu poput izmišljenog zaposlenog koga ćemo u daljem tekstu nazivati „Dejv“. Dejv je veoma voljen vođa. Poznat je po brzom razmišljanju i odlučnosti, a većina ljudi ga smatra nekim ko obavlja stvari. Uobičajeno tokom dana većinu svog vremena provodi na sastancima. Pažljivo sluša probleme kojima se njegov tim bavi. Pomaže im da reše izazove. Ponosi se time što ne napušta kancelariju dok ne izvrši svoju listu obaveza. Uz svaku stavku koju precrta sa svoje liste oseća se dobro. Dok napušta kancelariju, srećan je što je imao tako produktivan dan. S obzirom na Dejvovu sposobnost da rešava probleme i pomaže timovima da napreduju, većina ljudi bi ga smatrala odličnim vođom. Ne tako brzo (i to mislimo bukvalno).

Pokušaji da stvari rešite prebrzo, posebno za složene probleme, štetno je za inovacije, jer postajete žrtva preranog zatvaranja. Otpor prevremenom zatvaranju — ključni aspekt kreativnosti — je naša sposobnost da zadržimo otvoren um kada već imamo potencijalno rešenje. Neka od najboljih rešenja ne dolaze na prvom ili drugom sastanku, već nakon dužeg perioda inkubacije. Dok mantre poput „kreći se brzo i lomi stvari“ mogu pomoći da se ljudi podstaknu na akciju, one mogu imati suprotan efekat kada je osnovni problem složen. U takvim situacijama, odupiranje iskušenju da se brzo pronađe rešenje (i često manje kreativno) i umesto toga podsticanje tima (na njihovu frustraciju) da nastavi da traži više ideja, može dovesti do inovativnijih i dalekosežnijih rešenja.

Da bi se izbeglo prevremeno zatvaranje, timovi bi trebalo da donesu „skoro konačnu” odluku i zatim namerno odlože akciju u korist dodatnog vremena inkubacije. Tokom ovog vremena, svi bi trebalo da se posvete razmišljanju o problemu i dijeljenju svojih ideja. Ako tim ne može da pronađe bolji pristup tokom perioda inkubacije, trebalo bi da nastavi sa svojim originalnim rešenjem.

Iluzija inteligencije

Kreativno mišljenje je kognitivno zahtevnije od logičkog. Ono angažuje više delova mozga na levoj i desnoj hemisferi i postavlja veće zahteve za radnu memoriju. U tom smislu, kreativno mišljenje je veština višeg reda. U praktičnom smislu, to znači da je lakše analizirati ideju nego sintetizovati novu iz više izvora.

Kada se predstavi potencijalno rešenje, lakše je analizirati jedan aspekt i otkriti načine na koje rešenje možda neće funkcionisati. Usko fokusiranje na jednu dimenziju ideje znači da radna memorija mora da prati samo nekoliko stvari. S druge strane, kada pokušava da kombinuje različite ideje ili perspektive, mozak radi u preopterećenju - angažujući i izvršnu i mrežu mašte, pokušavajući više kombinacija u brzom nizu kako bi pronašao rešenje koje bi moglo da funkcioniše.

U idealnom scenariju, organizacije bi plaćale ljude proporcionalno njihovom kognitivnom radu. U praksi, međutim, imamo tendenciju da nagrađujemo „kritičare“ više nego „radilice“, jer kritičari zvuče inteligentnije. U studiji o recenzijama knjiga Tereza Amabile je otkrila da ljude koji su napisali negativne kritike o knjigama drugi smatraju manje dopadljivim, ali inteligentnijim, kompetentnijim i stručnijim u poređenju sa onima koji su pisali pozitivne recenzije knjiga. Pfefer i Saton ovo nazivaju „zamkom pametnog razgovora“, gde se ljudi upuštaju u negativne kritike i kompleksnosti kako bi izgledali kompetentniji i nakon toga ih organizacija nagrađuje.

Iluzija inteligencije može izgledati blaga, ali ima pogubne posledice po organizaciju. Kada je Stiv Džobs preuzeo Pixar, bilo je teško da uopšte proizvede blokbaster uprkos tome što je ova kompanija bila dom nekim od najpametnijih ljudi. Nakon što je primetio da preterane kritike obaraju kreativne ideje, uveo je politiku „plusovanja“, gde se kritika mogla ponuditi samo ako je uključivala potencijalno rešenje.

Ta jednostavna strategija je gurnula ljude iz kritičara u kreatore, potpuno promenila dinamiku tima i dovela do niza uspeha počevši od razvoja filma Priča o igračkama.

Lideri mogu poboljšati grupnu kreativnost obraćajući veliku pažnju na to kako se o idejama raspravlja u različitim grupnim okruženjima. Trebalo bi da podstiču članove tima da se oslanjaju na ideje jedni drugih umesto da guraju pojedinačne ideje. To ne znači da ideje treba prihvatati slepo kada sadrže nedostatke; umesto toga, trebalo bi da pristupe idejama otvorenog uma kako bi prepoznali korisne aspekte i poboljšali slabosti koristeći plusovanje ili sličan pristup.

Brainstorming iluzija

Jedan od nas je nedavno vodio potragu za višim akademskim liderom. Komisija za pretragu sastojala se od raznolikog skupa nastavnika, osoblja i studenata koji su radili virtuelno. Ubrzo je postalo jasno da praćenje tradicionalnog pristupa grupnog razmišljanja neće dobro funkcionisati, jer je nekoliko obespravljenih učesnika bilo sklono samocenzuri. Da bi prevazišla ovaj izazov, grupa je stvorila ritam sastanaka procesa koji prethode sastancima za odlučivanje. Na sastancima procesa uspostavljeni su protokoli uključivanja (npr., posebno uključujući glasove učenika) i „pravila igre“ za sastanak za odlučivanje. Iako je ovo oduzelo više vremena, dovelo je do procesa visokog poverenja koji je rezultirao unajmljivanjem koje je imalo poverenje zajednice.

Kada tražite od ljudi da opišu idealnu sesiju brainstorminga, najčešći elementi koje čujete su: ljudi koji se okupljaju, energično i uzbudljivo raspoloženje i mnoštvo ideja koje lete po prostoriji. Jednostavno rečeno, većina timova povezuje uspešne ideje sa grupnim radom. Iznenađujuće, to nije tačno.

Grupni brainstorming je produktivniji, ne zbog broja ideja koje se proizvode, već zbog društvenih efekata. Društvena povezanost koju doživljavamo jedni s drugima tokom brainstorminga čini nas srećnijima i to brkamo sa produktivnošću. U praksi, nominalni brejnstorming (gde pojedinačni članovi tima razmišljaju nezavisno pre nego što podele svoje ideje) dosledno nadmašuje tradicionalni grupni brainstorming, posebno za različite timove. Jejl studija je otkrila da je broj ideja koje su proizveli pojedinci, a zatim agregirali (nominalna grupa) dvostruko veći od ideja koje je stvorila grupa koja radi zajedno.

Ideje mogu biti ograničene u grupnim okruženjima zbog blokiranja proizvodnje (kada ljudi nemaju priliku da umetnu svoju ideju), strepnje od evaluacije (strah da će biti negativno ocenjeni), nedostatka psihološke sigurnosti (ukorenjene strukture moći) i društvenog bezvoljnosti ( krije se u grupi i ne doprinosi pravično).

Da bi promovisali kreativnije ideje, lideri bi trebalo da koriste jednostavne alate za hvatanje pojedinačnih ideja pre nego što se otvore za celu grupu. Grupne diskusije treba da se vode asinhrono. Ako se to radi na daljinu, lideri bi trebalo da pronađu druge načine da okupe tim kako bi se povezali i izgradili međusobno poverenje.

Poslovni lideri se slažu da kreativnost i inovativnost suštinski doprinose konkurentskoj prednosti. Kompanije sa kulturom usmerenom na inovacije su tri puta profitabilnije. Lideri koji žele da pokrenu novu praksu kreativnosti moraju svesno da izbegavaju tri iluzije. Ovaj rad zahteva podršku jasne i dosledne političke posvećenosti, inkluzivnog stila rukovođenja, promišljene organizacione strukture i eksplicitno opredeljenog budžeta. Programi kreativnosti su imperativ. U konceptualnoj ekonomiji, ovi programi su put ka rastu i angažovanoj radnoj snazi.

U istraživačkoj studiji u četiri kompanije sa liste Fortune 500, kada su menadžeri upitani o radu njihovih timova, oni u proseku ili nisu znali ili nisu mogli da se sete 60% posla koji njihov tim obavlja. Ovo je veliki problem, jer može dovesti do nerealnih ciljeva digitalne transformacije i loše alokacije resursa. Ali u istoj studiji, alati za mašinsko učenje uspeli su da premoste jaz između intuicije menadžera i stvarnosti. Studija je pokazala da korišćenje ML algoritama smanjuje prosečan jaz u pamćenju posla sa ~60% na 24%. Menadžeri bi trebalo da uvedu ML alate za praćenje, ali da preduzmu korake kako bi osigurali da se zaposleni ne osećaju nadziranim – mogu da anonimizuju i agregiraju podatke i da otvoreno komuniciraju sa zaposlenima o tome šta mere i šta se nadaju da će postići.

Koliko menadžeri znaju o tome kako rade njihovi timovi? Nedavno smo sproveli istraživačku studiju koja je uključivala 14 timova sa 283 zaposlena u četiri kompanije sa liste Fortune 500. Kada su menadžeri upitani o radu njihovih timova, oni u proseku ili nisu znali ili nisu mogli da se sete 60% posla koji rade njihovi timovi. U jednom ekstremnom slučaju, menadžer u našoj studiji mogao bi da opiše samo 4% rada svog tima.

Troškovi menadžera koji ne znaju da postoji ovaj jaz mogu biti visoki, čak i u timovima od samo pet članova, i stoga su primenjivi na svaku kompaniju, veliku ili malu. Menadžeri i ključni donosioci odluka na svim nivoima postavljaju ciljeve digitalne transformacije bez dovoljno razumevanja kako njihovi timovi obavljaju posao ili gde su bolne tačke. Obično se oslanjaju na nagađanja kako bi odlučili koja će ulaganja pomoći njihovim timovima. Shodno tome, oni sistematski potcenjuju produktivnost zaposlenih ili loše alociraju resurse i ulaganja u tehnologiju kao što je automatizacija. Covid-19 i prelazak na daljinski digitalni rad samo su otežali menadžerima da razumeju kako njihovi timovi rade.

Ali naša studija je takođe pokazala da se problem može rešiti korišćenjem algoritama mašinskog učenja (ML) kako bi se naučilo kako timovi koriste tehnologiju za obavljanje svog posla – sve dok su postavljene mere zaštite za zaštitu privatnosti zaposlenih.

Šta smo pronašli

U studiji smo imali menadžere koji su podučavali softverski sistem procesima za koje su mislili da oduzimaju većinu vremena njihovim timovima. Koristeći interfejs sličan onom koji ljudi koriste kada označavaju svoje fotografije na Fejsbuku, menadžeri su izvršili uzorkovanje svakog procesa na svojim mašinama na način na koji su očekivali da će njihovi timovi obaviti posao. Zatim su ove procese označili pod kategorijama kao što su „upravljanje narudžbama“, „računovodstveni procesi“ i „operacije u lancu snabdevanja“.

Nije bilo ograničenja u broju procesa koje je menadžer mogao da poduči sistem. Menadžeri su se oslanjali na svoju intuiciju, rasuđivanje i iskustvo da bi stavili u uži izbor i sistem podučili onim procesima za koje su verovali da predstavljaju većinu napora njihovih timova. Ovi podaci su prikupljeni u „grafikon rada“, mapu kako ovi timovi obavljaju posao.

Koristeći ove procese naši algoritmi za mašinsko učenje pokušali su da pronađu slične obrasce rada koji obavljaju članovi tima. Zatim smo izmerili deo dana svakog tima u kome su članovi tima pokazali slične obrasce procesa podučavanja. Ovo je, u suštini, mera u kojoj meri menadžerska intuicija uzima u obzir svakodnevni rad tima.

Ključni aspekt ovih studija bio je održavanje privatnosti korisnika: obezbedili smo da svi alati i prikupljanje podataka anonimiziraju krajnjeg korisnika, agregirali podatke timu i dali timovima alate za definisanje i filtriranje osetljivih ličnih informacija koje mogu da identifikuju. Sve analize su obavljene samo na nivou zbirnog tima, bez identifikacije pojedinca.

Pretpostavili smo da bi u idealnom scenariju, menadžer trebalo da bude u stanju da uzme u obzir najmanje 80% dnevnog rada svojih timova na osnovu nominalnog praga, a na osnovu ankete koju smo sproveli među menadžerima. Definišemo jaz u prisećanju posla kao deo svakodnevnog rada tima koji menadžer nije mogao da uzme u obzir, pod pretpostavkom da je gornja granica od 80%. Ovo je takođe mera za nedostatak kompletnosti u menadžerovom razumevanju posla koji njegov/njen tim obavlja svakodnevno.

Pronašli smo značajan jaz u opozivu posla u svih 14 timova — na iznenađenje njihovih menadžera — u funkcijama koje se kreću od operacija u lancu snabdevanja, upravljanja projektima, interakcije sa klijentima, upravljanja glavnim podacima, finansija/računovodstva i ljudskih resursa.

Primer pomaže da se ilustruju specifični problemi koje je naša studija otkrila: U jednoj kompaniji, tim za lanac snabdevanja se stalno suočavao sa pritužbama zaposlenih na lošu implementaciju planiranja resursa preduzeća (ERP). Iako tehnički ispravna i dovoljna, implementaciji je nedostajalo nekoliko mogućnosti za obradu podataka.

Kao rezultat toga, za uobičajene transakcije zaposleni su bili primorani da troše vreme na kopiranje podataka iz ERP sistema u Excel, kreiranje pivot tabela i ponavljanje podataka. Kada su konačno dobili odgovore, kopirali su podatke nazad u ERP sistem.

Kada je ovaj dodatni napor dodat u nekoliko transakcija, činio je veliki deo mesečnog rada tima.

Svi u timu su znali da je ovo u određenoj meri problem, ali niko nije razumeo koliko je situacija loša sve dok im nismo pomogli da izmere jaz u potcenjivanju njihovog menadžera.

Šta lideri mogu da urade?

Dobra vest je da je naša studija pokazala da se jaz može premostiti korišćenjem mašinskog učenja (ML). U studiji smo koristili klasu ML algoritama koji nisu zahtevali nikakav menadžerski doprinos da bi se otkrili obrasci rada timova. Isključili smo obrasce koji su se preklapali sa obrascima koje je opisao menadžer, a zatim izmerili inkrementalni deo dana tima koji bi se mogao uzeti u obzir korišćenjem obrazaca otkrivenih u potpunosti pomoću ML algoritama i bez ljudskog unosa. Ukratko, ovi ML algoritmi pronalaze ponovljene aktivnosti u obrascima rada tima, a zatim kombinuju aktivnosti koje se najčešće ponavljaju da bi formirale duži lanac aktivnosti; te ponavljaju ovaj proces sve dok više ne budu mogli da kombinuju aktivnosti.

Otkrili smo da je korišćenje ML algoritama smanjilo prosečan jaz u našoj studiji sa ~60% na 24%. U timu gde su procesi opisani menadžerom činili samo 4% dnevnog rada tima, ML algoritmi su bili u stanju da računaju na dodatnih 48% dnevnog rada tima u produktivnim aktivnostima (smanjili su jaz sa 76% na 28%). *

Uopšteno govoreći, algoritmi su bili bolji od menadžera u našoj studiji iz dva razloga. Prvo, menadžeri su imali zastareo i/ili nepotpun pogled na obrasce rada svog tima. Nasuprot tome, ML algoritmi bi mogli da pronađu obrasce bez oslanjanja na već postojeće intuicije o tome šta se radi. Drugo, ML algoritmi mogu skalabilno objasniti mnoštvo načina na koje se obavlja isti posao. Videli smo slučajeve u kojima je menadžer obično podučavao nekoliko primera kako su mislili da bi posao trebalo da se desi, ali tim je isti posao obavljao na različite načine od onoga što je menadžer očekivao. Na primer, prilikom obavljanja trgovinskog usaglašavanja, nekoliko iskusnih članova tima je pronašlo kraće puteve za postizanje usaglašavanja i samim tim odstupilo od propisanih standardnih operativnih procedura.

***

Bez upotrebe alata za mašinsko učenje, jaz između menadžerske intuicije i „stanja na terenu“ će verovatno samo rasti u budućnosti s obzirom na trend rada na daljinu. A bez intervencije, menadžeri će verovatno ostati u mraku o onome što ne znaju – u našoj studiji, menadžeri su bili rutinski šokirani kada smo im otkrili naše rezultate.

Budućnost svakog radnog okruženja — ne samo remote radnog okruženja — zavisi od toga da se menadžeri opreme novim alatima i tehnikama za efikasnije razumevanje i upravljanje timovima. Upotreba ovakvih alata će zahtevati dosledne i otvorene standarde privatnosti kao što su anonimnost korisnika, agregacija podataka i dosledna komunikacija lidera kako bi zaposleni razumeli njihove namere. Cela naša studija bila je fokusirana samo na timove i nije dozvoljavala identifikaciju nijednog pojedinca.

Naš savet je da iskustvo vašeg tima na poslu tretirate kao podatke. Takvi podaci će verovatno otkriti šta muči vaše timove i šta je realno moguće uraditi sa investicijama u digitalnu transformaciju i druge nove inicijative. Tada će sve promene kod menadžera biti merljive. Suprotno tome, u nedostatku takvih podataka, ciljevi odozgo nadole se postavljaju, a da činjenice nisu poznate, a timovi nemaju drugog izbora osim da se prijave za planove bez razumevanja njihovih implikacija, što dovodi do ogromnog pritiska na timove. Nadamo se da će menadžeri, ako bolje razumeju specifičnosti rada svojih timova, postaviti realnije ciljeve i pomoći svojim timovima da postanu produktivniji.

Da li se sećate osećaja koji ste imali nakon unapređenja na menadžersku poziciju?

Taj prvi korak na putu ka liderstvu često donosi oprečne emocije. Za mnoge od nas, kada se euforija smiri, posao se nekako ne čini produktivnim (ili zabavnim) kao zadaci koje smo obavljali. Lako se vraćamo da radimo potpuno isti posao kao što smo radili i ranije, dodajući još sastanaka i administrativnih zadataka u naše rasporede.

Da stvari dodatno zakomplikuju, prema mom iskustvu, oni koji su unapređeni u menadžment često ne dobiju adekvatne smernice o tome kako se njihova uloga promenila i kako će se njihov učinak sada meriti. Ako je to bio slučaj i kod Vas, možda ste se oslanjali na svoje instinkte do sad...

Problem je u tome što Vama, kao novom menadžeru, Vaš prirodni instinkt verovatno treba da se „sviđa“. Možda ćete osećati pritisak da pokažete svom timu zašto zaslužujete njihovo poštovanje i pažnju. Kada počnete da shvatate njihove mogućnosti i nedostatke u performansama, možda ćete se čak osećati prinuđenim da ih sami popunite. Na kraju krajeva, brže je i lakše je tako - niko ne može da uradi posao tako dobro kao Vi.

Može biti neverovatno lako racionalizovati ovaj pristup skrivajući se iza pojmova: „Uvek podržavam svoje ljude“; „Nikada ne bih tražio od nekoga da uradi nešto što nisam spreman da uradim sam“; “Vodim svojim primerom.” Ali koliko god ovaj način razmišljanja bio zavodljiv, podjednako je kratkovid i destruktivan.

Kada radite posao svog tima, umesto da ih vodite i dozvoljavate im da rastu, niko ne pobeđuje. Ukupna sposobnost Vašeg tima ostaje slaba, jer ljudi shvataju da se ne pridržavate standarda. Ne uspevaju da dobiju lekcije koje su im potrebne da se poboljšaju. Što je još gore, njihov učinak će i dalje biti osrednji, i na kraju ćete ostati sa grupom ljudi koji uopšte ne mogu da funkcionišu bez Vaše intervencije.

Za Vaš tim, ovo je postavka za neuspeh. Za Vas, ishod nije mnogo bolji.

Umesto da rastete kao lider, verovatno ćete postati zarobljenik u spirali velikog obima posla i sve manje prinosa. Svaki minut koji provedete radeći tuđi posao je minut koji provedete ne radeći svoj. Zato je sticanje samokontrole da vodi, a ne da radi, od suštinskog značaja za svakoga ko teži da bude snažan i sposoban menadžer.

Pustite i vodite

Kada neko u Vašem timu ne daje rezultate koje želite da vidite, Vaša uloga je da ih podržite, ohrabrite i motivišete da rade svoj posao – da osigurate da imaju adekvatne resurse, dovoljnu obuku i da su zaštićeni od hirovite organizacione politike koja često izbacuje dobre ljude. Ovaj posao podrazumeva provođenje značajne količine vremena jedan na jedan sa svakim od Vaših direktnih saradnika, podučavajući ih i jačajući Vaša očekivanja u vezi sa ponašanjem i standardima učinka.

Ako mislite da to zvuči naporno, u pravu ste. Otpuštanje kontrole i postavljanje jasnih očekivanja sa svojim ljudima u vezi sa rezultatima koje treba da isporuče u početku će se osećati sporo i frustrirajuće. Ali od suštinskog je značaja za poboljšanje njihovog učinka na duži rok.

Jedini način da saznate za šta su Vaši ljudi zaista sposobni je da ih malo pritisnete. Vremenom, ovaj pristup ne samo da će poboljšati sposobnost Vašeg tima, već će ga i razviti na načine koji poboljšavaju izglede za karijeru članova tima.

Vaš primarni zadatak kao lidera je da izgradite sposobnost ispod sebe, jer Vaš uspeh na kraju određuje Vaš tim. Ovo važi i za menadžera koji je prvi put na toj poziciji, kao i za generalnog direktora. Identifikovanje potencijalnog talenta, negovanje tog talenta i izgradnja kanala budućih lidera je preduslov za organizacioni učinak.

Evo tri koraka koje možete preduzeti da biste usavršili ovu veštinu i postavili sebe i svoj tim za uspeh.

Ne igrajte igru - zadržite rezultat.

Kao novi menadžer možete se osećati kao kapiten tima koji teži da bude najbolji igrač na terenu. Ali zapamtite: Vi niste kapiten, Vi ste trener. Vaš posao nije da izađete na teren i igrate igru, već da posmatrate igru, osmislite pobedničku strategiju, a zatim svom timu date smernice, pravac i motivaciju koji su im potrebni da igraju najbolje što mogu.

Morate da učinite trenersku stratešku tablu jasno vidljivom: saopštite šta je potrebno da bi se rezultat poboljšao i da im pomognete da shvate šta da rade kada rezultat stagnira (ili ide u minus). To postižete postavljanjem jasnih očekivanja, saopštavanjem ko je odgovoran za koje ishode i dovođenjem svih u zagrljaj kada stvari ne ispadnu onako kako ste zamislili.

Postavljajte prava pitanja.

Kada Vam se neko obrati sa problemom, često ćete znati odgovor - i može biti veoma primamljivo da samo rešite problem umesto njega. Ali vešt vođa će umesto toga postavljati tražena pitanja, od kojih je najvažnije ono koje sebi postavite: Šta je najbolja stvar koju trenutno mogu da uradim da pomognem ovoj osobi da uspe? Odatle postaje mnogo lakše postavljati prava pitanja svojim ljudima:

• Šta mislite da je suština ovog pitanja?
• Da li ste razmišljali o alternativnim pristupima?
• Šta možemo da žrtvujemo, a da ne umanjimo ukupnu vrednost projekta?
• S kim možete da podelite problem da biste tražili drugačiju perspektivu?

Pitanja poput ovih mogu da otključaju novootkrivenu kreativnost i pomognu Vašim ljudima da kopaju dublje u sebe, umesto da se oslanjaju na Vas da budete izvor sve mudrosti. Takođe ćete naučiti nešto o njihovim kapacitetima i sposobnostima, a istovremeno ćete im dati priliku da rastu.

Razmislite o svojoj budućnosti.

Brzo rešavanje problema dovodi do toga da vrlo brzo postajete radni konj (ili teretno magare, što bi naši stari rekli), zauvek vezan za rad svojih ljudi. Ovo Vam može pružiti ugodan osećaj neophodnosti, ali to nije ono što su ljudi iznad Vas tražili kada su Vas identifikovali kao potencijalnog lidera. Želeli su da se istaknete na sledećem nivou, da usavršite nove veštine.

Ako imate ambiciju da rastete, razvijate se i napredujete u svojoj karijeri, Vaš cilj ne bi trebalo da bude da postanete nezamenljivi u svom timu, već da postanete višak. Izgradite tim koji može da funkcioniše bez Vas, a zatim idite na sledeći nivo i napravite još jedan. To je ono što će Vas na kraju izdvojiti kao lidera.

Konačno, imajte na umu da pritisak učinka na Vaš tim nije okrutan. To je zapravo jedan od najnesebičnijih postupaka koje lider može preduzeti. Lider koji pritiska svoje ljude rizikuje mogućnost da ne bude voljen kako bi drugima dao priliku da napreduju. Zato bi Vaš način razmišljanja trebalo da bude da se fokusirate na postizanje najboljih rezultata koje možete sa resursima koje Vam je Vaša kompanija poverila.

Biti heroj tako što ćete dati dodatnih 10% sopstvenog truda je plemenito, ali ni približno tako efikasno kao kada izvučete dodatnih 10% od svakog pojedinca kojeg vodite.

Od GitHub-a do Google-a, kompanije sve više usvajaju politike koje timovima omogućavaju značajnu autonomiju u pogledu toga s kim rade i na čemu rade. Ovo može pomoći zaposlenima da osete veći nivo vlasništva nad svojim poslom, čime se podstiču kreativnost i inovativnost - ali nedavna istraživanja sugerišu da je lako odvesti autonomiju predaleko. U novoj studiji, autori su otkrili da su timovi kojima je bilo dozvoljeno da biraju i sastav svojih grupa i ideje na kojima su radili zapravo bili znatno lošiji od onih kojima je bilo dozvoljeno da biraju samo saigrače ili ideje (ali ne i jedno i drugo). Na osnovu ovog iznenađujućeg nalaza, autori tvrde da pitanje koje menadžeri treba da sebi postave nije da li treba da daju autonomiju timovima, već kakvu autonomiju treba da im daju. Umesto da postanu opsednuti autonomijom iznad svega, autori sugerišu da menadžeri treba da zauzmu nijansiraniji pristup i kritički razmisle o tome koje oblasti će imati koristi od autonomije - a koje neće.

Koliko je autonomija previše autonomije? Dok neke kompanije imaju rigidan pristup dodeljivanju zadataka, postaje sve popularnije da se zaposlenima omogući veći stepen slobode u određivanju na čemu i sa kim rade. Kompanije kao što su Spotify, GitHub i Google su objavile svoje politike koje omogućavaju zaposlenima da sami biraju projekte i timove sa kojima rade, tvrdeći da podsticanjem višeg nivoa vlasništva i kreativnosti, ova strategija vodi ka boljim, inovativnijim idejama.

Ovo može izgledati intuitivno, ali naša nedavna istraživanja sugerišu da je autonomijom moguće otići predaleko. Sproveli smo terenski eksperiment sa više od 900 studenata na 11-nedeljnom dodiplomskom kursu o startap preduzetništvu, u kojem su studenti grupisani u timove od tri osobe i zaduženi da razviju startap ideju i pitch deck. Bez znanja i studenata i nastavnika, nasumično smo dodelili studente jednom od četiri uslova, varirajući da li su imali autonomiju nad idejama na kojima će raditi i sastavom svojih timova. U prvoj grupi, studenti su raspoređeni u timove i rečeno im je koju ideju da nastave da razvijaju. U drugoj grupi studenti su mogli da biraju svoje saigrače, ali im je dodeljena ideja za rad. U trećoj grupi studenti su raspoređeni u timove, ali im je data autonomija da sami izaberu svoju ideju. A u poslednjoj grupi studentima je bilo dozvoljeno da biraju i svoje saigrače i svoje ideje.

Timovi su proizveli pitch deckove koji su procenjivali panel praktičara, uključujući preduzetnike, anđeoske investitore i rizične kapitaliste. Da bi se obezbedila poštena ocena, imena i fotografije su šifrovane, a žiriju nije bilo dozvoljeno da komuniciraju jedni sa drugima pre nego što podnesu svoje odgovore, a svaki segment je dobio tri nezavisne ocene. Od žirija je prvo zatraženo da procene performanse pitch deck-a u pet oblasti: novost, izvodljivost, tržišni potencijal, verovatnoća uspeha i verovatnoća pozivanja tima na sledeći sastanak. Zatim, kada su svi pojedinačno ocenjeni, od žirija je zatraženo da dodele izmišljeni investicioni budžet od 1 milion dolara za sve projekte koje su procenili (mogli su da potroše deo, ceo ili ništa od svog dodeljenog budžeta).

Pa, šta smo saznali? Zanimljivo je da je naša analiza pokazala da je neka – ali ne potpuna – autonomija dala najbolje rezultate. Timovi kojima nije bilo dozvoljeno da biraju svoje ideje ili saigrače pokazali su se najgore, ali oni sa punom autonomijom su bili samo neznatno bolji: oni su ocenjeni sa manje od 1% verovatnoće da će uspeti od timova bez autonomije.

Nasuprot tome, timovi koji su dobili određenu autonomiju značajno su nadmašili i one sa punom autonomijom i one bez autonomije: timovi koji su mogli da biraju ili svoje ideje ili svoje saigrače (ali ne oboje) bili su ocenjeni sa 50% većom verovatnoćom da će uspeti od onih koji nemaju autonomiju, i 49% veća verovatnoća da će uspeti od onih sa punom autonomijom. Takođe su dobili 82% više izmišljenog investicionog budžeta od onih koji nemaju autonomiju, i 23% više budžeta od onih sa punom autonomijom. Sve u svemu, timovi sa najboljim učinkom bili su oni kojima su dodeljeni saigrači, ali su im dozvolili autonomiju nad svojim idejama, a blisko su ih pratili oni kojima su dodeljene ideje i kojima je bilo dozvoljeno da biraju svoje timove.

Zašto je ovo tako? Otkrili smo da je glavni faktor koji je pokretao ove efekte to što su timovi sa određenom autonomijom najbolje mogli da upare ideje sa članovima tima. Timovi sa dodeljenim saigračima i autonomijom u pogledu ideja mogli su da biraju ideje na osnovu interesovanja članova, dok bi oni sa dodeljenim idejama i autonomijom u pogledu članstva mogli strateški da biraju saigrače koji su najpogodniji za rad na ideji. Timovi bez autonomije u pogledu svog članstva ili svojih ideja nisu imali načina da urade ovu vrstu uparivanja, a bio je sličan izazov efikasno upariti timove i ideje kada su oba bila za diskusiju.

Pored toga, sekundarni pokretački faktor bio je to što su izbor i tim i ideje podstakli preterano samopouzdanje, za koje se zna da negativno utiče na performanse. Zamolili smo timove da opišu svoje sopstvene performanse i sposobnosti u poređenju sa performansama i sposobnostima referentne grupe, i otkrili smo da su timovi sa potpunom autonomijom najverovatnije precenjivali sopstvene sposobnosti.

Uz to, važno je napomenuti da smo identifikovali jednu konzistentnu korist autonomije: nakon što je kurs završen, pitali smo studente koliko su srećni, i otkrili smo da što su studenti imali više autonomije, to su izjavili da su srećniji. Timovi koji su morali da biraju sopstvene ideje bili su zadovoljniji svojim idejama; timovi koji su birali svoje članove bili su zadovoljniji svojim grupama; a oni koji su birali oboje bili su najsrećniji od svih.

Nažalost, uprkos obimnoj literaturi o povezanosti pozitivnih emocija i viših performansi, otkrili smo da barem u ovom slučaju, najsrećniji studenti-preduzetnici nisu smislili najbolje performanse.

Šta možete iz ove studije iskoristiti na radnom mestu?

Naravno, postoji velika razlika između studenata na časovima preduzetništva i onih iz stvarnog sveta, korporativnih praktičara. Postavka učionice nudila je vrstu podataka velikih razmera i kontrolisano eksperimentalno okruženje kojem je teško pristupiti na tradicionalnim radnim mestima, ali je važno prepoznati njegova ograničenja. Iako prethodna istraživanja sugerišu da je razumno ekstrapolirati kako bi ljudi u radnom svetu mogli da se ponašaju na osnovu ponašanja učenika u studijama sličnim našem, menadžeri bi bilo mudro da razmotre kako se njihov kontekst može razlikovati od onog koji smo opisali i da se prilagode prema tome. Imajući to u vidu (primenjivo na mnoge savete zasnovane na istraživanju) na umu, možemo ponuditi dve strategije koje će pomoći menadžerima da efikasnije iskoriste autonomiju svojih timova:

Prvo, pitanje koje treba postaviti nije da li timovima treba dati autonomiju, već kakvu autonomiju treba da im date. Autonomija nije ni sve-dobra ni sve-loša. U našem istraživanju istražili smo kako nijansiranije razumevanje autonomije duž dimenzija sastava tima i generisanja ideja može poboljšati performanse. A ovo su samo dve — verovatno postoje mnoge druge vrste autonomije koje bi menadžeri mogli da razmotre. Dok se puna autonomija retko isplati, menadžeri mogu eksperimentisati kako bi dobili jasnoću oko toga koje vrste odluka imaju koristi od više smernica, a koje je bolje prepustiti diskreciji zaposlenih.

Drugo, naš rad ilustruje moć slučajnosti. Jedna od najiznenađujućih komponenti naših nalaza bila je da kada su timovi birali sopstvene ideje, oni čiji su članovi nasumično raspoređeni imali su bolji učinak od timova čije su članove namerno birali jedni od drugih. Prethodno istraživanje je pokazalo da ljudi teže svojim prijateljima ili ljudima koji liče na njih, a mi smo primetili isti obrazac u timovima koji su sami birali svoje članove. Ovo nije direktno objasnilo zašto su ovi timovi radili loše, ali indirektno, to je značilo da su se timovi sa potpunom autonomijom zaglavili u eho komorama, što je lažno naduvalo njihovo samopouzdanje u njihove terene i na kraju štetilo performansama. Iako ne predlažemo da se svi timovi formiraju nasumično, naši rezultati pokazuju da uvođenje elementa nasumice u način na koji se timovi dodeljuju može poboljšati učinak u nekim kontekstima.

Ne postoji jedinstveno rešenje za određivanje tačno koliko autonomije dati svom timu. Umesto toga, menadžeri bi trebalo da prihvate nijansiraniji pristup određivanju načina na koji će ključne odluke biti donete. To znači prevazići crno-bele filozofije i kritički razmišljati o tome koje oblasti će imati koristi od autonomije — a koje neće.