Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Pokazalo se da ljudi koji rade na tome da postignu osećaj ličnog ispunjenja i učine svet boljim doživljavaju veće zadovoljstvo poslom i životom i osećaju se uspešnijim - ali žiri je utvrdio da li je to zaista tako. Autorovo istraživanje pronalazi dokaze da je to tačno, ali ne zato što su strastveni zaposleni zapravo bolji u svom poslu ili produktivniji. Umesto toga, to je zato što njihovo ponašanje - poput kašnjenja ili volontiranja za projekte - signalizira menadžerima da rade na visokom nivou, čak i ako nisu. Menadžeri bi trebalo da paze na ovu pristrasnost da ne bi otuđili druge članove tima.

„Ako radite ono što volite“, kaže izreka, „nikada nećete morati da radite ni jedan dan u životu. Bilo da je to tačno ili ne, postoji dobar razlog da je pronalaženje svog poziva postalo neka vrsta profesionalnog svetog grala. Istraživanje je pokazalo da ljudi koji rade da bi postigli osećaj lične ispunjenosti i učinili svet boljim mestom – ili ono što ja nazivam zaposlenima orijentisanim na poziv – pokazalo je da doživljavaju veće zadovoljstvo poslom i životom i osećaju se uspešnije od onih sa orijentacijom na posao, što znači da rade prvenstveno za novac. Ali da li su oni objektivno uspešniji u svojim karijerama? Da li primaju veće plate i organizacioni status?

Ono malo istraživanja koje je urađeno u vezi sa ovim pitanjem fokusira se na to kako orijentacija na poziv ili orijentacija na posao utiče na stvarni učinak osobe. Ovi nalazi pokazuju da zaposleni orijentisani na pozive provode više vremena i truda na poslu; međutim, često mogu biti više idealistički nego efikasni, i mogu biti kritični prema organizacionim praksama na načine koji ne dovode do uspeha. Drugim rečima, ako radite ono što volite, to ne znači nužno da to radite dobro.

Ali u našem nedavnom istraživanju, Yuna Cho sa Univerziteta u Hong Kongu i ja smo pronašli dokaze da zaposleni orijentisani na poziv ipak imaju tendenciju da postignu veće plate i organizacioni status. Dakle, ako ne rade nužno bolji posao, zašto su ovi profesionalci uspešniji? Naše istraživanje je pokazalo da je to zato što menadžeri imaju tendenciju da budu pristrasni prema onima sa orijentacijom na poziv.

To ima kritične implikacije za menadžere, koji treba da provere da li postoje ove pristrasnosti. Ignorisanje toga moglo bi da dovede do nižeg morala zaposlenih (pošto članovi tima orijentisani na posao vide kolegu orijentisanog na poziv koji ima povlašćeni tretman), unapređenje nedovoljno kvalifikovanih kandidata i podsticanje neautentičnih iskazivanja strasti prema poslu. To takođe sugeriše da sami profesionalci moraju da prilagode svoje viđenje da imaju osećaj poziva ili strasti za poslom kao uslov za uspeh — uprkos svekolikoj pažnji koja se ovih dana poklanja profesionalnoj svrsi i strasti.

Prednosti poziva

Moj koautor i ja smo sumnjali da menadžeri možda pogrešno shvataju nivoe učinka zaposlenih koji su orijentisani na pozive i njihovu verovatnoću da ostanu u organizaciji na duge staze i da bi to zauzvrat moglo uticati na to kako su menadžeri odlučili da nagrade te zaposlene.

Naše hipoteze su bile zasnovane na nizu teorija i principa iz psihologije i sociologije. Ono što psiholozi nazivaju teorijom signalizacije sugeriše da bi menadžeri verovatno donosili svoje odluke na osnovu vidljivih radnji kada nemaju potpune informacije o neprimetnim osobinama svojih zaposlenih. Pošto zaposleni orijentisani na pozive imaju tendenciju da se dobrovoljno javljaju za obavljanje dodatnih zadataka, menadžeri bi mogli ekstrapolirati ove signale kako bi ih videli kao samovoljnije, vrednije i posvećenije. Pristrasnost u pogledu dostupnosti ovo može da pojača predispozicijom menadžera da procene učinak i posvećenost zaposlenih na osnovu lako dostupnih informacija, a ne na osnovu detaljne procene rezultata. Konačno, reciprocitet, ili osećaj obaveze da se nagrađuju dobra dela, je moralna i društvena norma, ali pridržavajući se nje bez adekvatnih informacija menadžeri mogu završiti nagrađivanjem „dobrog“ ponašanja koje zapravo ne koristi kompaniji.

Dve studije koje smo sproveli podržavaju naše hipoteze. U prvom, koristili smo Viskonsin longitudinalnu studiju (VLS), dugoročni napor prikupljanja podataka koji meri životne ishode na slučajnom uzorku maturanata u Viskonsinu iz 1957. godine.

Učesnici studije su anketirani o njihovoj radnoj orijentaciji 2004. godine. Među 1.077 ispitanika u ovoj anketi, 49% je identifikovalo da imaju pozivnu orijentaciju, 35% je identifikovalo da imaju orijentaciju na posao, a 16% je reklo da prvenstveno rade za napredovanje u karijeri.

Nakon kontrole demografskih, socioekonomskih i karakteristika vezanih za zapošljavanje, otkrili smo da oni koji su svoj poziv pronašli na poslu imaju tendenciju da zarađuju više od onih koji su radili za naknadu ili status.

Zašto se poziv isplati

Zatim smo sproveli eksperiment kako bismo razumeli zašto zaposleni orijentisani na pozive teže da zarađuju više od drugih. Regrutovali smo 372 učesnika testiranja sa sedištem u SAD sa prosečnim radnim iskustvom od 12,4 godine. Većina su bili belci (76%), muškarci (62%) i imali su fakultetsko ili više obrazovanje. Učesnici su nasumično raspoređeni u jednu od tri grupe — orijentaciju na posao, orijentaciju na poziv ili kontrolnu grupu bez specifične radne orijentacije.

U svakoj grupi, učesnicima je predstavljen scenario u kojem zaposleni, Sem, otkriva svoju radnu orijentaciju u snimljenom Zoom razgovoru sa kolegom Tejlorom. Na primer, za one učesnike grupe orijentisane na posao, Sem primećuje „Često razmišljam o svom penzionisanju. Radujem se tome“, dok za one u grupi orijentisanoj na pozive, Sem kaže „Uopšte se ne radujem penziji. U stvari, bilo bi mi dobro da se ne penzionišem.”

Angažovali smo dva iskusna muška glumca da igraju likove kako bismo osigurali da se ponašaju dosledno u svim uslovima i kako bismo eliminisali potencijalnu rodnu pristrasnost. Sem ne daje nikakve izjave koje ukazuju na to da je posvećen dugoročnom radu u organizaciji ni na jednom snimku. Takođe smo obezbedili da on odiše pozitivnom energijom u oba scenarija.

Učesnici su zatim zamoljeni da zamisle da su Semov menadžer koji je nehotice pristupio snimku bez njegovog znanja. Pitali su ih koliko njih bi dalo bonus do 1.000 dolara i povišice od 0–5% Semu i u kojoj meri bi podržali njegovo unapređenje. Otkrili smo da je veća verovatnoća da će učesnici dodeliti veći bonus i povišicu Semu orijentisanom na poziv (675 USD; 4,36%) nego Semu orijentisanom na posao (630 USD; 3,95%) ili kontrolnoj verziji (556 USD; 3,33%). Ove razlike su statistički značajne. Sem orijentisan na poziv je, takođe, najverovatnije bio preporučen za unapređenje (6.12 naspram 5.74 i 5.33).

Halo efekat – i obmana – svrhe

Takođe smo zamolili učesnike da ocene Semov radni učinak i organizacionu posvećenost i analizirali da li su ove procene imale uticaj na odluke učesnika o Semovom bonusu, povišici i unapređenju. Otkrili smo da percepcija učesnika da Sem orijentisan na poziv ima viši nivo performansi posla i organizacione posvećenosti od Sema orijentisanog na posao zaista podržava njihove odluke.

Međutim, panel eksperata za stavove prema radu i performanse koje smo angažovali odvojeno je ocenio dva Sema kao uporediva po obe mere. Nalazi sugerišu da su Semova dostignuća u karijeri orijentisana na poziv zaista rezultat pogrešnih percepcija naših menadžera o njegovom učinku i posvećenosti.

Štaviše, otkrili smo da su učesnici percipirali Sema orijentisanog na poziv kao suštinski motivisanog, strastvenijeg, koji rad video kao značajniji i generalno pozitivniji. Ovo pokazuje halo efekat koji možda nema mnogo veze sa stvarnošću. To bi, takođe, moglo da objasni zašto se takvi zaposleni smatraju boljim i posvećenijim radnicima – te radnicima koji dobijaju povezane nagrade.

Naše studije imaju brojna ograničenja koja znače da se naši nalazi možda neće primeniti na sve situacije. Konkretno, učesnici u našoj prvoj studiji bili su svi stanovnici Viskonsina koji su rođeni 1940. godine ili oko 1940. Možda postoje regionalni i generacijski efekti na percepciju ljudi o orijentaciji na poziv koje ova studija nije mogla da obuhvati. A pošto su svi učesnici u obe naše studije bili stanovnici SAD, naši nalazi u velikoj meri odražavaju američki radni etos i možda se ne primenjuju na druge kulture.

Na primer, orijentacija ka pozivu je često izuzetak nego norma u manje razvijenim ekonomijama u Aziji, a u neprofitnim organizacijama većina osoblja je orijentisana na poziv. U oba ova konteksta menadžerska pristrasnost prema pozivnoj orijentaciji može se odigrati drugačije. Buduća istraživanja koja ispituju uticaj orijentacije na poziv na individualne rezultate rada u različitim kulturnim kontekstima bila bi poučna.

Ipak, verujem da je opšta implikacija naših nalaza jasna: menadžeri ne bi trebalo da se zanose trenutnom opsesijom traženja veće svrhe na poslu. Ovaj duh vremena, sugerišu naši nalazi, može stvoriti nezdravu kulturu zaposlenih koji signaliziraju osećaj svrhe koju možda nemaju, ili može oterati radnike orijentisane na posao - na štetu, na kraju, organizacije. Imati zaposlene sa različitim tipovima karijerne orijentacije doprinosi raznolikosti organizacija. U drugoj studiji koju smo završili, ali tek treba da bude objavljena, otkrio sam da radni timovi imaju koristi od članova koji su orijentisani na poziv i posao: Prvi podstiču energiju tima svojim snažnim osećajem svrhe; ovo poslednje pomaže da se tim zadrži na zemlji.

Pronađite svoj poziv – ili ne. I jedno i drugo je sasvim u redu. Jednostavno tvrdim da vaš radni učinak ne treba da bude vezan za bilo kakvu demonstraciju ljubavi prema vašem poslu. Ipak, naši nalazi sugerišu da bi radnici orijentisani na posao mogli imati koristi od skretanja pažnje na njihovu posvećenost poslu, kao i na njihov dobar učinak. Za organizacije, zašto zaposleni rade posao koji rade ne bi trebalo da bude toliko važno koliko ono što iz toga proizlazi.

Da postoji nagrada „Oskar“ za poslovne performanse, Netflix bi bio dominantan u ovogodišnjim kategorijama — korporativni ekvivalent „Titaniku“ ili „Gospodaru prstenova“. Proces ulaganja u različite klase imovine gde će investicije pomoći u ispunjavanju ključnih potreba? Kompanija, koja ima jedva 20 godina, ima vrednost na berzi od 170 milijardi dolara. Kulturni uticaj? Netflix je nedavno dobio 112 nominacija za Emi. Menadžment kredit? Netflixova reputacija je toliko jaka da je jednostavan PowerPoint slideshow o njegovoj kulturi i politici ljudskih resursa pregledan više od 18 miliona puta. Nema sumnje da mnogi lideri mogu da steknu uvid u budućnost konkurencije i inovacija samo gledajući kako kompanija posluje.

Kao prvo, Netflix je pokazao da su big data moćni, ali big data plus velike ideje su transformacioni. Tehnologija je najvažnija kada je u službi ubedljive strategije. Netflix je, takođe, pokazao da ako želite da poremetite industriju, morate biti voljni da poremetite sebe. I konačno, kompanija je kulturu učinila svojom strategijom. Kada je reč o tome koga zapošljava i šta im obećava, kako donosi odluke i deli informacije, čak i šta radi u vezi sa odmorima, Netflix je izmislio (i ponovo izmislio) niz praksi koje su eksplicitno dizajnirane da povežu ono što kompanija ima za cilj postići na tržištu u segmentu organizovanja radnih mesta.

Pratim Netflix od 2005. godine, kada sam prvi put posetio njegovo sedište u Silicijumskoj dolini i intervjuisao Rida Hejstingsa, njegovog osnivača i izvršnog direktora. Mislim da nisam naučio više o strategiji, tehnologiji i kulturi od bilo koje druge kompanije koju sam proučavao. Teško je tvrditi da sam sve što znam o poslovanju naučio gledajući Netflix, ali nema sumnje da mnogi lideri mogu da steknu uvid u budućnost konkurencije i inovacija samo gledajući kako kompanija posluje.

Uprkos ovonedeljnim vestima da je kompanija dodala manje novih pretplatnika nego što se očekivalo, da postoji nagrada „Oskar“ za poslovne performans, Netflix bi i dalje bio dominantan u ovogodišnjim kategorijama – korporativni ekvivalent „Titaniku“ ili „Gospodaru prstenova“. Stvaranje bogatstva? Kompanija, koja ima jedva 20 godina, ima vrednost na berzi od skoro 165 milijardi dolara, više od Diznija. Kulturni uticaj? Netflix je nedavno dobio 112 nominacija za Emi, najviše od svih mreža ili servisa za striming, srušivši HBO, koji je dobio najviše nominacija za 17 godina. Menadžment kredit? Netflixova reputacija je toliko jaka da je jednostavan PowerPoint slideshow o njegovoj kulturi i politici ljudskih resursa pregledan više od 18 miliona puta.

Evo tri lekcije iz uspona Netflik-a koje se odnose na svaku kompaniju:

Big data su moćni, ali big data plus velike ideje su transformacioni.

Netflix je tehnološki div čija su analitika, algoritmi i inovacije u digitalnom strimingu promenile način na koji korisnici gledaju filmove i serija. Ali ova tehnologija je oduvek bila u službi jedinstvene tačke gledišta — izgradnje platforme koja oblikuje ono što korisnici gledaju, a ne samo kako gledaju. Kompanija ima ogromnu količinu podataka o navikama gledanja svojih 125 miliona pretplatnika, od toga koje filmove i serije vole ili ne vole do toga koliko dugo su gledali pojedinačnu epizodu ili koliko su ’zagrizli’ za novu seriju. Ovaj moćni sistem podataka stvara bogat društveni sistem koji utiče na filmove i emisije koji se članovima preporučuju, delimično zasnovan na tome koje serije su im se dopadale u prošlosti.

Evo kako je to objasnio Rid Hejstings 2005. godine, kada je kompanija imala samo 3,5 miliona pretplatnika. „Moguće je potpuno pogrešno razumeti Netflix“, rekao mi je. „Pravi problem koji pokušavamo da rešimo je kako transformisati selekciju tako da korisnici mogu pronaći streaming [zabave] koji vole? Svima dajemo platformu da prošire svoj ukus.” Ova tačka gledišta je pokretala Netflix od samog početka i naglašava moć originalnih ideja u poslovnom uspehu. Ključni zaključak: Tehnologija je najvažnija kada je u službi ubedljive strategije.

Ako želite da poremetite industriju, morate biti voljni da poremetite sebe.

Netflix bi mogao biti definicija u nekom rečniku disruptora iz Silicijumske doline, novog učesnika koji je preoblikovao logiku cele industrije. Ipak, ono što je zaista izvanredno u putanji kompanije u poslednje dve decenije jeste koliko je dramatično poremetila sebe u službi svoje misije. Netflix je počeo sa prilično jednostavnom inovacijom — uništavanjem blockbustera slanjem DVD-ova poštom i ukidanjem naknada za kašnjenje. Zatim je prešao sa slanja sadržaja poštom na digitalni striming filmova i serija. Danas je Netflix najviše vredan pažnje kao kreator sadržaja; samo ove godine će potrošiti neverovatnih 12 milijardi dolara.

Ovde ponovo Netflix ulazi u industriju izazivajući svoje konvencije. Kao što je primetila nedavna naslovna priča u njujorškom magazinu, pristup kompanije stvaranju programa „preokrenuo je mnoge norme TV biznisa“, od eliminisanja pilot epizoda do izmišljanja „ideje o gledanju prekomernog sadržaja - binge“ do zamene „demografije onim što naziva ‘klasteri ukusa’ — pristup nišnim programima podstaknut tehnologijom. Na svakom koraku, Netflixovi dramatični strateški potezi izazivali su spoljašnji skepticizam i zahtevali duboko unutrašnje preispitivanje onoga što je ranije funkcionisalo. Ključna lekcija: Za kompanije i lidere, ne možete dozvoliti da ono što znate, sav vaš prošli uspeh, ograniči ono što možete zamisliti u budućnosti.

Strategija je kultura, kultura je strategija.

Većina analiza uspona i ponovnog pronalaženja Netflix-a naglašava njegovu strategiju i tehnologiju. Ali ono što me je iznenadilo kod Rida Hejstingsa od prvog susreta sa njim jeste da on i njegove kolege razmišljaju jednako rigorozno o ljudima i kulturi kao i o digitalnom strimingu i sadržaju. Kada je reč o tome koga zapošljava i šta im obećava, kako donosi odluke i deli informacije, čak i šta radi u vezi sa odmorima, Netflix je izmislio (i ponovo izmislio) niz praksi koje su eksplicitno dizajnirane da povežu ono što kompanija ima za cilj postići na tržištu u segmentu organizacije radnih mesta.

Prošle godine, kompanija je ažurirala svoj manifest Netflix Culture, detaljnu izjavu o svojim principima, politici i praksi u pogledu ljudskog faktora u poslovanju. Ono što je neobično u vezi sa manifestom je koliko je jezik oštar; nema nagoveštaja HR šablona. „Mnoge kompanije imaju izjave o vrednosti“, počinje, „ali često su ove pisane vrednosti nejasne i ignorisane. Prave vrednosti firme pokazuju se po tome ko je nagrađen ili otpušten.” Dakle, kakvi su ljudi nagrađeni u Netflixu? „Kažite šta mislite, kada je to u najboljem interesu Netflixa, čak i ako vam je neprijatno“, kaže se u manifestu. „Spremni ste da budete kritični prema statusu kvo“ i „Donosite teške odluke bez muke“. Štaviše, „Vi ste u stanju da budete ranjivi, u potrazi za istinom. Suštinska poenta: Velike kompanije shvataju da moraju da rade onoliko jasno koliko se nadaju da će se takmičiti.

Uvek je opasno pokušavati da naučite previše iz učinka jedne organizacije – čak i najuspešnije kompanije će doživeti neuspehe i razočaranja. (Uostalom, nije bilo tako davno da se GE smatrao modelom menadžmenta svetske klase.) Ipak, kako se sve više i više nas okreće Netflixu radi zabave, kompanija na plećima nosi posmatranje kao izvor uvida o budućnost poslovanja i rada.

Vremena krize - dugi, stresni sati rada koji su često potrebni u poslednjim nedeljama pre lansiranja novog proizvoda - mogu imati nemerljiv uticaj na uspeh preduzeća i moćni su modelari organizacione kulture. Efektivni lideri razumeju da je u ovim vremenima teško postići izvrsnost bez postavljanja značajnih zahteva prema osoblju. Ipak, svaki uspeh koji dođe po cenu mentalnog ili fizičkog zdravlja zaposlenih je Pirova pobeda. Proučavajući visoke oficire američke vojske koji su služili u izuzetno stresnim i pritisnutim okruženjima, istraživači su identifikovali sposobnost da balansiraju ovu napetost između obavljanja posla i upravljanja uticajima na ljude kao sopstvenu lidersku kompetenciju - onu od posebne važnosti za visoku izvođačku organizacijuKad se ljudi koji rade sa mnom suoče sa problemom, često traže smernice. Ne mogu, a da se ne osećam pomalo polaskanim. Očigledno su zbunjeni i očekuju da ću imati odgovor.

Da bi postigle i održale uspeh, mnoge kompanije postavljaju izvanredne zahteve svojim timovima. Svetski poznate investicione banke, advokatske kancelarije i konsultantske kuće ozloglašene su po tome što zaposlene izlažu napornim radnim danima. Programeri softvera koriste reč „crunch“ da opišu duge, stresne sate rada koji su često potrebni u poslednjim nedeljama pre lansiranja novog proizvoda.

Efektivni lideri razumeju da je u vreme krize teško postići izvrsnost bez postavljanja značajnih zahteva prema osoblju. Ipak, svaki uspeh koji dođe po cenu mentalnog ili fizičkog zdravlja zaposlenih je Pirova pobeda.
Pa, kako lideri mogu uspešno da se snađu kroz „crunch“, a da im timovi ne izgore?

Da bismo to saznali, proučavali smo visoke oficire američke vojske koji su služili u izuzetno stresnim i okruženjima pod pritiskom. Naše istraživanje je identifikovalo sposobnost balansiranja ove napetosti između obavljanja posla i upravljanja uticajima na ljude kao sopstvenu lidersku kompetenciju - onu koja je od posebne važnosti za organizacije sa visokim učinkom.

Uravnoteženje rizika za ljude i misiju

Nigde ova napetost nije toliko izražena kao u vojsci, gde teška vremena mogu biti pitanje života i smrti. U nastojanju da postignu cilj na bojnom polju, lideri često moraju rizikovati živote muškaraca i žena koji služe pod njihovom komandom. S jedne strane, komandant koji nikada ne rizikuje nikada neće postići pobedu. S druge strane, komandant koji nemarnmo vodi računa o životima pod svojom komandom vodiće jedinicu sa smanjenom efikasnošću, smanjenim moralom i disciplinom i većim rizikom od potpune neposlušnosti.

U našem istraživanju intervjuisali smo i anketirali visoke američke vojne oficire o efikasnom liderstvu. Razgovarali smo sa pukovnicima i potpukovnicima američke vojske, koji su u proseku imali više od 20 godina rukovodećeg iskustva. Većina učesnika služili su kao komandanti bataljona u borbenim raspoređenjima ili u međunarodnim snagama za podršku borbenim operacijama.

Naša studija je identifikovala tri međusobno povezana ponašanja koja karakterišu efikasne lidere u vojsci. Prvi, koji smo nazvali pristupačnim i otvorenim, predstavlja „narodnu“ stranu liderstva. Drugo ponašanje, znanje o tome kako procesi i operacije funkcionišu, predstavlja stranu misije liderstva. Konačno, treće ponašanje, koje se naziva ravnotežni rizik za misiju i za ljude, predstavlja integraciju prva dva ponašanja.

Prema učesnicima našeg istraživanja, lideri koji su pristupačni i otvoreni:

• Omogućavaju ljudima da razgovaraju sa njima, čineći ih pristupačnima i minimizirajući barijere između lidera i tima.
• Tim zna (kroz reči i radnje) da su njihovi glasovi važni.
• Vežbaju efikasno slušanje.
• Podstiču i nagrađuju iskrenost.
• Pokazuju otvorenost i spremnost da razgovaraju o različitim gledištima.
• Pokazuju da im nije stalo samo do posla članova tima, već i do njihovog zdravlja i dobrobiti.

Učesnici u našoj studiji izvestili su da lideri koji znaju kako procesi i operacije funkcionišu:

• Razumeju operacije koje su neophodne za uspeh misije.
• Da su tehnički kompetentni i usmereni prema visokim standardima. (Niko ne zna sve, ali znaju šta bi trebali znati.)
• Prepoznaju ono što ne znaju i aktivno tražite informacije kako bi popunili te praznine.
• Znaju kako se posao obavlja i koje su međuzavisnosti uključene.
• Razumeju troškove i posledice operativnih odluka.
• Upoznaju ne samo poslovanje, već i vide veze između svoje i drugih oblasti organizacije.

Lideri kojima su se naši ispitanici najviše divili su primeri trećeg modela ponašanja: izbalansirali su rizike po misiju i po ljude. To su uspeli na dva načina. Prvo, izgradili su lojalnost i poverenje pre i posle perioda krize, što znači da imaju ravnotežu poverenja. Ispitanici iz našeg istraživanja dosledno su izvestili da su lideri koji su napravili velika početna ulaganja u ljude bili u stanju da efikasnije upravljaju rizikom kada je to postalo neophodno. Lideri koji brinu o ljudima stvaraju visok nivo posvećenosti, lojalnosti i vlasništva, što zauzvrat čini ostvarivanje misije prioritetom za sve.

Kao što je jedan oficir primetio, „Vidite nalepnicu na mnogim zidovima u vojsci: misija na prvom mestu, ljudi uvek. Boljim liderima ljudi su uvek na prvom mestu, a ljudi će se pobrinuti za misiju. “

Drugo, ovi lideri su sproveli aktivnosti na održavanju morala i poverenja tokom krize. Osigurali su da su linije komunikacije otvorene kako bi članovi tima mogli signalizirati probleme. Oni su jasno povezali posebno izazovne zahteve misije sa uspehom misije. Oni postavljaju jasne ciljeve i pomažu podređenima da shvate širu sliku kada misija uključuje značajnu potencijalnu žrtvu, stvarajući zajedničko razumevanje. Pokazali su spremnost da tim stave ispred svojih ličnih interesa, pokazujući da su s timom delili teret i da su razumeli implikacije svojih odluka.

Kako demonstrirati uravnoteženo liderstvo u teškom vremenu? Kako lideri mogu primeniti ovaj uravnotežen pristup liderstva u svojim organizacijama?

Prvo razmislite o tome gde se nalazite u odnosu na period krize. Pre i posle krize, trebalo bi da uložite u izgradnju lojalnosti i poverenja sa svojim timom, pokazujući svoju profesionalnu kompetentnost i stvarajući smisao. Tokom krize, pravite kompromise i gurate svoj tim do krajnjih granica. U pripremama i oporavku od kriza:

• Učinite sebe pristupačnim timu. Slušajte svoj tim. Tretirajte ih kao partnere, a ne zaposlenike, dajući im do znanja da imaju glas. Budite spremni da razgovarate o različitim gledištima i učite iz njihovog iskustva i znanja o organizaciji.
• Savladajte funkcionisanje procesa Vaše organizacije. Uložite vreme u upoznavanje svojih ljudi, onoga što rade i njihovih trenutnih izazova. Ove mogućnosti učenja će Vam pomoći da se povežete i angažujete sa timom, pokazujući da Vam je stalo do njihovog rada i da ste spremni da čujete njihove probleme.
• Budite opsednuti profesionalnim razvojem svog tima. Redovno procenjujte da li su spremni za svoje trenutne izazove i one koji će uskoro doći.
• Neka mentalno zdravlje bude prioritet. Objasnite da traženje podrške mentalnom zdravlju nije znak slabosti.

Tokom crunch-a:

• Postavite agresivne, ali ostvarive ciljeve. Razmislite o nečemu uzbudljivom, ali dostižnom na osnovu nivoa performansi i zrelosti tima. Procenite rizike pre dodeljivanja cilja. Učite iz grešaka Vašeg tima i dajte povratne informacije kako biste rešili njihove nedostatke u razvoju.
• Prepoznajte cenu svojih odluka. Ponekad lideri ne znaju šta traže od svojih timova tokom krize. U najvećoj mogućoj meri podelite teret i učestvujte u žrtvovanju tima.
• Održavajte otvorene komunikacijske linije. Crunch često utiče na dostupnost lidera. Uverite se da članovi tima imaju način da sa Vama podele ključne informacije, na primer kada ih previše pritiskaju ili stvari ne funkcionišu kako bi trebalo.
• Ne stavljajte svoje lične interese iznad interesa tima. Otrovni lideri su servilni prema svojim nadređenima, a tirani prema svojim podređenima.

Crunch epizode često imaju prekomerni uticaj na uspeh preduzeća i moćni su modelari organizacione kulture. Performanse u to vreme, bile dobre ili loše, često umanjuju efekte drugih operativnih perioda u „stabilnom stanju“. Loše vođstvo tokom krize jako nanosi štetu organizaciji, što dovodi do demoralisanog, burnouta osoblja ili neuspeha u postizanju Vaših ciljeva, a ponekad i oboje.

Naše istraživanje sugeriše da je sposobnost lidera da izbalansira rizike po misiju i ljude ključna za organizacioni uspeh tokom krize i da osigura da ta pobeda ne bude previše skupa.

Nekada se verovalo da je brisanje predstava o sebi iz prezentacija i regulisanje emocija po svaku cenu ključno za doživljavanje kao efikasnog lidera. Međutim, postaje sve jasnije da, kako bi nadahnuli ljude da Vas prate, deljenje ličnih priča sa ranjivošću, humorom i poniznošću omogućava publici da vas vidi kao čoveka i na taj način vas inspiriše. Razlog? Pričanje ličnih priča pomaže u poverenju u odnosima. Skloni smo da verujemo ljudima za koje verujemo da se ponašaju kao pravi ja i pokazuju empatiju. Povećanje stvarnosti i humanosti deljenjem ličnih priča jedan je od moćnih načina da se izgradi to poverenje. Srećom, ličnije povezivanje na ovaj način je veština koja se može naučiti. Autor nudi četiri koraka koji će vam pomoći da dodate humanost u svoje prezentacije i povećate inspiraciju vašeg tima.

Moj klijent, nazovimo ga Karl, borio se da motiviše svoj tim. Karl je bio blago strog čak i kad se nasmeje, a njegov prezentacijski stil na sastancima tima bio je klinički odmeren. Jedan na jedan, Karl je bio poznat kao dobar slušalac i pažljiv šef, ali na velikim forumima imao je tendenciju da se smrzne, ne uspevajući da ponudi brza rešenja. Rezultat? Njegova publika je smatrala da je formalan i da mu nedostaje autentičnost, a zaposleni su mu dali niske ocene zbog nesposobnosti da inspiriše.

Nekada se verovalo da je brisanje predstava o sebi iz prezentacija i regulisanje emocija po svaku cenu ključno za doživljavanje kao efikasnog lidera. Međutim, postaje sve jasnije da, kako bi nadahnuli ljude da Vas prate, deljenje ličnih priča sa ranjivošću, humorom i poniznošću omogućava publici da vas vidi kao čoveka i na taj način vas inspiriše.

Razlog? Pričanje ličnih priča pomaže poverenju u odnosima. Istraživanje prati tri ključna pokretača poverenja: autentičnost, logiku i empatiju. Skloni smo da verujemo ljudima za koje verujemo da se ponašaju kao pravi ja i pokazuju empatiju. Povećanje stvarnosti i humanosti deljenjem ličnih priča jedan je od moćnih načina da se izgradi to poverenje. Srećom, ličnije povezivanje na ovaj način je veština koja se može naučiti. Sledeća četiri koraka pomoći će Vam da dodate humanost u svoje prezentacije i povećate inspiraciju svog tima.
Negujte svoje tri najbolje priče o neuspehu.

Priče o neuspehu pomažu nam da povežemo, normalizujemo nazadovanja i stvorimo intimnost. Kada završe sa lekcijom o otpornosti, podstiču publiku da nastavi. Karl je rizikovao na svom poslednjem sastanku rukovodećeg tima podelivši kritičku grešku koju je napravio pred uglednim kolegom. To je pomoglo u normalizaciji preuzimanja rizika i zaradilo mu nekoliko privatnih zahvalnica za njegov ranjivi udeo.

Zapišite svoje tri najbolje priče o neuspehu i smislite mesta na kojima biste ih mogli bezbedno podeliti u narednim nedeljama.

Uključite ranjivost u realnom vremenu.

Istraživanja pokazuju da kada razmišljamo o liderima kojima je trebalo vremena da s nama stvore emocionalnu rezonancu, naš mozak pokazuje povećane pozitivne emocije i društvenu povezanost. Dok odgovarate na pitanja u realnom vremenu, pronađite brze i jednostavne načine da ubacite svoju ranjivost. Označite svoje izjave izrazima poput „osećam se“, „strašno je to podeliti“ ili „oklevao sam da to iznesem“ - oni skidaju zavesu sa Vašeg razmišljanja i izgrađuju vezu sa Vašom publikom.

Podelite ono što Vam je na umu.

Karl sada započinje svoje mesečne sastanke sa osobljem ličnom pričom o nečemu što je uticalo na njega, a koje se takođe odnosi na širi svet, aktuelne događaje ili posao. Ove priče nisu uvek pozitivne, ali dobija povratne informacije o tome kako se cene i čine da se ljudi osećaju blisko sa njim. Potrošivši nekoliko minuta unapred na pripremu svoje priče i zapisivanje beleški, uspeo je da uključi više topline i autentičnosti u sastanke koje vodi.

Proučite inspirativne priče drugih.

Gledajte svoje omiljene TED razgovore i slušajte podkaste da biste sakupili znanje o tome kako moćne i ubedljive osobe dele inspirativne priče. Kada se osećate najviše povezanim? Šta je govornik uradio i podelio što je pomoglo da se dođe do osećaja autentičnosti i ljudske povezanosti? Zabeležite svoje omiljene tehnike i uvrstite ih u svoj svakodnevni govor za vežbanje sa malim ulozima. Uključivanjem više ličnih priča u svoje prezentacije, moći ćete brzo da se povežete sa sve većom publikom kako biste preneli svoju poruku. Kako postajete stvarniji, pristupačniji i inspirativniji, poslovni ishodi će se poboljšavati, a ljudi će se osećati kao da imaju dozvolu da podele svoje priče.

Nakon što je nekoliko meseci vežbao svoje nove tehnike, Karl je dobio povratnu informaciju da su ga mlađi članovi organizacije smatrali pristupačnijim, a njegov tim se osećao povezanijim sa celokupnom vizijom grupe. Lideri koji preduzmu korake da razbiju zidove stoicizma i dozvole publici da vidi čoveka iza fronta usmerenog na poslovanje, stvoriće bolje sledbenike.