Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Vladajuća pandemija je oštro ukazala na potrebu da kompanije budu prilagodljive, ali čak i pre havarije u 2020. godini, poslovni lideri morali su se suočiti sa više kriza. Problem je u tome što, uprkos energiji koju lideri ulažu u svoj posao, većina pokušaja da se preduzeća učine prilagodljivima rezultiraju neuspehom. Autor predstavlja pristup prilagodljivosti „manje je više“, pri čemu rukovodstvo popušta i daje organizaciji slobodu koja joj je potrebna za efikasan rad. Ideja je da se menadžment treba držati definisanja onoga što želi postići i pustiti organizaciju da se usredsredi na način kojim će to postići. Četiri principa dizajna, inspirisana naučnim konceptom „nastajanja“, mogu pomoći vođama da upišu fleksibilnost u DNK svoje organizacije.

U poslednjih godinu dana mnoge kompanije su došle do granica svojih mogućnosti, a u mnogim slučajevima i do ivice nelikvidnosti. Uz ozbiljan pritisak na operacije, lance snabdevanja i potražnju, njihovi procesi su propali, a svaku ideju o timskom radu u njihovim redovima odneo je vetar.

Da li je stvarno tako? Moji razgovori sa poslovnim liderima sugerišu da je zapravo suprotno tačno. Suprotno svim očekivanjima, mnogi izvršni direktori kažu da njihove organizacije najbolje rade u kriznom režimu. Sa kompanijom koja je u prilici da „tone ili pliva“, zaposleni se okupljaju i razvijaju sposobnost „surfovanja.“

Naravno, rad u kriznom režimu nije ni održiv ni poželjan. Mnogi poslovni lideri se sada pitaju kako mogu održati zamah nakon krize i osigurati da njihove organizacije budu prilagodljive u budućnosti. Kako mogu preći iz kriznog režima ka naprednom razmišljanju?

Ključ leži u postizanju trajnog stanja prilagodljivosti. Svaki poslovni lider zna da se njegova kompanija treba prilagoditi kako bi dugoročno preživela. Međutim, stvarni problem nije uspešna, jednokratna transformacija vaše organizacije - to je upisivanje sposobnosti prilagođavanja i transformacije u DNK kompanije. U stvari radi se o razvijanju mehanizma ili refleksa za suočavanje sa bilo kojom krizom koja se dogodila, bila ona finansijska, tehnološka, ekološka ili zdravstvena.

Pandemija je jasno ukazala na potrebu da kompanije budu prilagodljive, ali poslovni lideri su odavno svesni ove neophodnosti. Čak i pre haosa 2020. godine, morali su se suočiti sa višestrukim krizama. Zaista, većina poslovnih lidera oseća se kao da su u stanju stalne „transformacije“ u poslednje dve decenije, a mnogi se počnu osećati jako loše na pomen te reči.

Problem je u tome što, uprkos energiji koju poslovni lideri ulažu u svoj posao, većina pokušaja da se preduzeća učine prilagodljivim se završava neuspehom. To potvrđuje moje iskustvo stečeno radom i u upravljanju i na poziciji savetnika za strategiju. Ukoliko upitate top menadžere šta je pošlo naopako, iznova i iznova ćete čuti isti niz žalbi: neki pojedinci u organizaciji nisu uspeli da preuzmu vlasništvo nad procesom promene. Ljudi su počeli da krive jedni druge. Stvari su krenule po zlu i niko po tom pitanju nije ništa učinio. Postepeno je transformacija izgubila zamah.

Šta nije bilo u redu sa starim pristupom? Poslovni lideri su pokušavali da učine previše. Trošili su mnogo energije, ali su je usmerili u pogrešnom smeru. Iznova i iznova sam, u radu sa organizacijama, otkrivao da za njihove složene probleme nisu potrebna komplikovana rešenja. Kada je reč o prilagodljivosti, odgovori su zapravo iznenađujuće jednostavni.

Manje je više

Tokom poslednjih nekoliko godina podsticao sam poslovne lidere na primenjivanje pristupa „manje je više“. Ova tehnika se radikalno razlikuje od starog načina rada. Tradicionalne organizacije su dizajnirane za stabilno tržišno okruženje i često dolaze sa teškim nasleđem složenih administrativnih procesa. Zbog toga su notorno nefleksibilni i teško ih je transformisati. U takvim kompanijama, kada stvari postanu teške, menadžment postaje oštriji. Podrazumevani pristup je nametanje većeg broja pravila i strožih kontrola odozgo, kao način da se prekidi drže pod kontrolom.

Problem je u tome što pooštravanje kontrola često guši organizaciju. U stvari, ono što bi menadžment trebalo da uradi je da olabavi stisak i da organizaciji da slobodu koja joj je potrebna za efikasan rad. Ideja je da se menadžment treba držati definisanja onoga što želi postići i pustiti organizaciju da se usredsredi na to kako to postići. Ovaj proces opuštanja vašeg stiska - iako ne dozvoljavate kompaniji da se upusti u haos - može biti lukav. Takav proces se treba zasnivati na jasnom nizu principa, potpomognutih naukom.

Moj pristup je inspirisan teorijom složenosti koja se nadovezuje na rad američkog teorijskog fizičara i nobelovca Philip Varren Anderson-a. Jedan od ključnih pojmova u teoriji složenosti je „nastajanje“: ideja da složenost proizlazi iz jednostavnosti i da male stvari formiraju velike stvari sa svojstvima različitim od zbira njihovih delova, kada deluju kao deo veće celine. Samo nekoliko jednostavnih principa omogućava vam izgradnju sistema u kojima makrointeligencija i prilagodljivost proističu iz lokalnih interakcija i znanja. Drugim rečima, izazovi mogu biti veliki, ali rešenja su često mala.

Mnogi primeri opisane situacije javljaju se u prirodi. Na primer, mravi grade žive mostove kada traže hranu, grade kolonije slične megacitima (milionskim gradovima) i kolektivno se štite od pretnji. Na primer, ako je kolonija poplavljena, neki mravi glavom začepljuju rupe, dok drugi telima upijaju vodu da bi odvodili poplavnu vodu.

Principi prilagodljivosti

Voleo bih da rezimiram ovaj pristup „manje je više“ u sledećem konciznom nizu principa dizajna, koji efikasno prevode koncept nastajanja na jezik poslovanja. Lideri mogu da crpe inspiraciju iz ovih principa dizajna kako bi upisali sposobnost prilagođavanja u DNK svoje kompanije.

Određivanje svrhe. Odmah definišite svrhu transformacije. Navedite ciljeve, prioritete, pravila i granice. Upravljajte promenama unapred što je više moguće. Potkrepite to pružanjem kontinuiranih povratnih informacija o tome da li pojedinačne akcije doprinose zajedničkom cilju.

Odredite nosioce. Izaberite „pilote“ i „kopilote“ (o tome više kasnije) koji preuzimaju celokupno vlasništvo nad svojim oblastima. Zaposleni moraju biti u mogućnosti da se neometano grupišu i pregrupisuju kao odgovor na nove zadatke. Neka timovi budu fleksibilni, raznovrsni i među-funkcionalni kako bi se izbegli organizacioni silosi (situacija u kojoj su zaposleni striktno podeljeni prema odeljenju u kome rade u organizaciji).

Testirajte, ne pogađajte. Pokrenite prave eksperimente, umesto da se oslanjate na takozvana stručna mišljenja. Rezultate ovih eksperimenata koristite kao osnovu za dizajniranje merljivih rešenja.

Iskra sudara. Omogućite direktne interakcije, planirane i slučajne, između pojedinaca u organizaciji. Ohrabrite ljude da razmenjuju ideje i iskustva. Dinamično umrežavanje je sjajna osnova za donošenje odluka i postizanje zajedničke svrhe.

Pridržavanje ovih principa može pomoći poslovnim liderima u izgradnji organizacije koja je u stanju da uči odozdo prema gore, koristeći lokalno znanje i stručnost. Poput kolonije mrava, organizacija snagu i prilagodljivost crpi iz snage nastajanja.

Principi u praksi

Kako sve ovo utiče na nauku o organizaciji? Nedavno sam ostvario blisku saradnju sa evropskim aerodromom, koji je odabrao pristup „manje je više“ u transformisanju svoje organizacije. Evo kako su to uradili.

Odredite cilj transformacije

Odbor je definisao njihov cilj kao poboljšanje gornje i donje linije. Zatim su to raščlanili na određene teme, poput povećanja potrošnje po putniku i smanjenja administrativnih troškova. Nije bilo nagađanja o tome kako će se to postići - to je prepušteno timovima na terenu u kasnijoj fazi. Takođe su održali sastanke sa predstavnicima svake poslovne jedinice i odeljenja kako bi saznali kako bi uspeh izgledao iz njihove perspektive.

Prednost ove strategije bila je u tome što odbor nije počeo sa kombinacijom polupitanja i polugotovih rešenja, kao što je to često slučaj. Prečesto se početna diskusija prebacuje sa postavljanja pitanja na pogađanje odgovora pre nego što je problem pravilno naznačen. Kao rezultat, prava priroda problema postaje očigledna tek pred kraj inicijative. Kao što je Ajnštajn rekao: „Da imam sat vremena da rešim problem, proveo bih 55 minuta razmišljajući o problemu i pet minuta razmišljajući o rešenjima.“

Odaberite nosioce svake pojedinačne oblasti.

Odbor je uspostavio „tematske timove“ koje su vodili parovi sastavljeni od pilota, koji je na kraju bio odgovoran za odluke, i kopilota, koji je pomagao pilotu i delovao kao sparing partner. Piloti i kopiloti poklapali su se na osnovu različitog karaktera, pristupa rešavanju problema i iskustva. Njihov zadatak bio je da pronađu najbolje moguće rešenje za izazov, uzimajući u obzir izvodljivost i celokupan uticaj, a zatim da angažuju tim među-funkcionalnih stručnjaka iz organizacije koji će im pomoći u radu.

Testirajte svako rešenje

Važno je da su tematski timovi morali uz pomoć merenja da podrže svako rešenje koje su osmislili da bi se utvrdilo da li je bilo uspešno. Aerodrom bi mogao da testira svako rešenje da bi utvrdio da li je stvarno funkcionisalo, a ideja je bila da sprovodite samo ono što možete meriti. U organizacijama koje su sklone eksperimentisanju moguće je koristiti ključne indikatore učinka (KPI), kao što su minimalni i maksimalni broj testova i minimalne i maksimalne stope otkaza.
Osigurajte razmenu između uključenih pojedinaca

Razmena omogućava proces nastajanja. Odbor je to učinio jednim delom tako što je imao različite timove (gde su živahne interakcije bile neizbežne i podsticane), a delom uvođenjem redovnih „pit stop-a“ svake dve nedelje, tokom kojih su odbor i razni tematski timovi razgovarali o statusu, idejama, najboljim praksama i pitanja. Takođe, odabrali su i jedan prostor na aerodromu u kome su svi koji su uključeni u program mogli pristupiti. Soba je imala table za ažuriranje napretka, pitanja i komentare. Takođe je služila i kao mesto za „pit stop“ i kao prostor gde su članovi programa mogli neformalno da razmenjuju ideje. Tokom boravka kod kuće, ova soba je zamenjena virtuelnom sobom.

Učinite da proces bude deo operativne rutine, a ne izdvojen, jednokratni događaj

Ključna stvar je što je inicijativa kasnije preneta na linijsku organizaciju. Aerodrom je efikasno uspostavio novi način rada, sa transformacijom koja se odvijala na poslu, a ne u sali za sastanke. U pogledu ukupnog cilja projekta, poduhvat je bio izuzetno uspešan: zarada aerodroma povećala se više nego dvostruko od prvobitnog cilja. Ali, što je još važnije, aerodrom je uspeo da ugradi trajno stanje prilagodljivosti u organizaciju.

Uloga biznis lidera u prilagodljivim, poslovnim sistemima

U tradicionalnim organizacijama, osoba na vrhu se fokusira na donošenje operativnih odluka, posebno onih krupnih. U prilagodljivim organizacijama, vođa se fokusira na olakšavanje uslova u okruženju. U slučaju aerodroma, bilo je zaista zapanjujuće kako je odbor uspeo da se usredsredi na pronalaženje pravih pilota i kopilota i da se odupre iskušenju ko-dizajniranog rešenja. Oni su imali poverenje u svoje timove, postepeno su kontrolisano popustili uzde i nagrađeni su moćnim, inovativnim rešenjima koja su proizašla iz same organizacije.

Kako možete znati da li trenutno radite previše ili se preterano upuštate u suštinu operacije? Evo brze vežbe koju često koristim sa klijentima i koja će vam pokazati da li držite uzde prečvrsto i time ne dozvoljavate da nastajanje ispolji svoju magiju. Prebrojite broj odluka koje donesete tokom dana. Ako neprestano donosite odluke, velika je verovatnoća da svojoj kompaniji ne dajete slobodu potrebnu za samoorganizovanje. Ako se prepoznajete, jedini najvažniji zadatak koji možete da obavite je da smanjite broj odluka koje donosite svakodnevno.

Rezultati koji nastanu kada radite manje, a ne više, mogli bi vas samo iznenaditi.

Od stava „Volim da delujem efikasno“ preko „Verujem svojoj intuiciji“ do „Mogu da donesem racionalnu odluku“, postoji čitav niz duboko ukorenjenih i kontraproduktivnih mitova koje govorimo sebi samima o tome kako donosimo odluke. U osnovi ovih mitova su tri uobičajene i popularne zamisli koje nam ne donose ništa dobro: prvo, kao zauzeti ljudi, ne treba da ulažemo vreme u donošenje dobrih odluka. Drugo, mi smo racionalna ljudska bića, sposobna za promišljeno rešavanje teških problema sa visokim ulozima u svojim glavama. Treće, donošenje odluka je lično i ne treba da uključuje bilo koga drugog. Da bi se izbegla pristrasnost, autor preporučuje pravljenje pauze kako biste zastali i bolje sagledali širu sliku.

Da li možete da zamislite svoj život bez vašeg pametnog telefona?

Većina nas ne može. Zavisimo od njih u svemu, od uputstava, preko spoljne temperature do praćenja dnevnih koraka i otkucaja srca. Praksa korišćenja „Hej, Siri-a“ uslovila nas je da izjednačimo brzinu sa efikasnošću i efektivnošću - i menja način na koji obrađujemo informacije. Naš mozak je postao uslovljen da sa zadovoljstvom reaguje na „bingove, pingove i dingove“ koje reprodukuju naši telefoni i računari.

Iako su Siri, Alexa i Google sjajni kada vapimo za italijanskom hranom i treba nam pomoć u pronalaženju restorana, kada je reč o složenom odlučivanju nisu baš tako sjajni, a ni poželjni. U stvari, pomažu u omogućavanju niza kontraproduktivnih ideja i reaktivnog ponašanja koje zapravo narušavaju vašu sposobnost donošenja utemeljenih odluka.

Na primer, recimo da želite da kupite automobil. Možda se dvoumite između Mercedes-a i Volvo-a. Siri i Google vam mogu pružiti sve vrste informacija, poput efikasnosti potrošnje goriva ili trenutne kamatne stope na vaš zajam. Ali, pretraživač neće znati zašto kupujete automobil, kako nameravate da ga koristite ili kakav će uticaj kupovina imati na vaš budžet. Na kraju, vaša odluka treba da proizilazi iz jasnog razumevanja vaših potreba, vrednosti i ciljeva - informacija koje su izvan dometa njihovih algoritama.

11 mitova o donošenju odluka

Bavim se proučavanjem donošenja odluka više od 20 godina i identifikovao sam niz duboko ukorenjenih i kontraproduktivnih mitova koji štete našoj sposobnosti donošenja odluka. Najčešći mitovi u ovom domenu uključuju:

Voleo bih da budem efikasan. Veliki broj ljudi misli da efikasnost znači reagovati na brzinu i što pre doneti odluku. Ali, da bismo bili zaista efikasni, moramo biti jasni za šta se borimo. Žurba vas može navesti da donesete odluku zasnovanu na pogrešnim faktorima, što će na kraju dovesti do žaljenja. Na primer, ulazak u auto kuću i kupovina prvog automobila koji vidite može delovati kao efikasna odluka, ali može značiti i da ćete završiti sa automobilom kojeg prodavac želi da se reši, a ne automobilom koji najbolje odgovara vašim potrebama i budžetu.

Previše sam zauzet; nemam vremena da donesem ovu odluku. Odlaganje odluke je odluka sama po sebi. Međutim, namerno usporavanje kako biste razjasnili šta je tačno to što rešavate, ubrzaće vašu efikasnost. Uštedećete vreme trošeći ga sada na donošenje prave odluke kako biste izbegli reviziju iste kasnije. Na primer, posvećivanje malo vremena za istraživanje cena pre posete auto-salonu će vam pomoći da pregovarate o ceni vozila.

Moram da rešim ovaj problem sada. Ovo je klasičan primer „gubitka šume zbog drveća“. Naši problemi se nalaze u kontekstu. Uski fokus može rešiti pogrešan problem ili ga delimično rešiti. Ako vam se automobil neočekivano pokvari i požurite da kupite novi, razmišljate li o svojim potrebama izvan trenutne situacije?

Ovo je samo moja odluka; ne treba da uključujem i druge osobe u njeno donošenje. Naše važne odluke uključuju i druge zainteresovane strane. Izbegavanje šire slike o tome na koga još odluka utiče, može u najboljem slučaju, samo delimično rešiti problem, a može ga i pogoršati. Na primer, ako vaš supružnik ili dete ne mogu da upravljaju menjačem, da li zaista želite da kupite automobil sa ručnim menjačem kojim niko drugi u porodici ne može da upravlja u hitnim situacijama?

Znam da sam u pravu; samo želim podatke ili mišljenje koje će potvrditi moj stav. Poznata kao „pristrasnost u potvrđivanju“, ova greška u donošenju odluka stoji iza ozloglašenih neuspeha iz Zaliva svinja preko implozije tržišta primarnih zajmova, eksplozije NASA Challenger-a i do ekološke katastrofe u Meksičkom zalivu (izliv nafte sa platforme Deepwater Horizon-a). U svakom slučaju, postojalo je neslaganje podataka koje je trebalo je da izazove zabrinutost, ali usled grupnog razmišljanja niko nije želeo da podigne crvenu zastavu. Da biste bolje razumeli i definisali ograničenja onoga što mislite da znate, potražite suprotne primere i procenite suparnička objašnjenja. Ove tehnike mogu sprečiti „slepilo okvira“ ​​da vam onemogući da vidite ono što želite da vidite, a ne ono što može biti prisutno. Na primer, možda ste se u potrazi za automobilom zadržali na Crosstrek-u, ali ste ipak odlučili da pogledate oko sebe. Da li bi vaša sklonost Crosstrek-u mogla uticati na to kako ocenjujete ostale automobile? Da li biste možda želeli da potvrdite svoju sklonost umesto da kupite najbolji automobil za svoje potrebe? Da biste otvorili kognitivni prostor, prvo razmotrite svoje potrebe, a zatim potražite automobile koji odgovaraju tim parametrima.

Verujem svojoj intuiciji. Sjajno je oslanjati se na svoje instinkte prilikom biranja žitarica za doručak. Ali za veće odluke sa velikim ulogom, kada se oslanjamo na svoj unutrašnji glas, oslanjamo se na pristrasnost i neispravno pamćenje. Važne odluke se bolje donose kada postoji otvoreni kognitivni prostor koji omogućava priliv novih informacija i pogleda iz drugog ugla. Možda ste se odlučili za Suburu Outback jer vas vežu lepe uspomene iz perioda kada je vaša porodica posedovala jedan takav, ali nekim vozačima je vozačko sedište neudobno. Preskakanje probne vožnje može dovesti do automobila koji vam neće odgovarati u dugim vožnjama.

Donošenje odluka je linearno. U stvari, dobro odlučivanje je cirkularno; potrebna mu je povratna sprega dok prikupljamo informacije i analiziramo ih, kreirajući svoje razmišljanje. Ponekad se moramo vratiti korak unazad da bismo pronašli informacije koje smo prevideli, da bismo prikupili nove informacije ili obavili drugu vrstu analize. Na primer, kada kupujete automobil, možda mislite da je dovoljno prvo izvršiti istraživanje, a zatim otići do prodavca i dogovoriti cenu. Ali, postoji veliki broj dilera, i svaki od njih ima slobodu da pregovara o ceni, pa će vam kruženje i upoređivanje ponuda doneti bolju cenu.

Mogu povezati svoje ideje u glavi. Velike odluke se sastoje od više manjih odluka. Kada pokušamo da zadržimo sve delove ideja u umu, na kraju se oslanjamo na neispravno pamćenje i rasejani um. Naše emocije takođe mogu stati na put, što dovodi do pristrasnog razmišljanja. Vođenje evidencije je važan deo razmišljanja i analize; Albert Ajnštajn i Leonardo da Vinči vodili su beleške. Možda nikada nećemo biti tako briljantni ili kreativni kao neki od ovih velikih mislilaca, ali možemo uzeti stranicu iz njihovih beležnica i zapisati stvari kako bismo stvorili zapis o svom razmišljanju i svom radu.

Imam sve informacije koje su mi neophodne. Dok ostvarujemo želju za napretkom, možemo poboljšati svoje odluke i svoje zadovoljstvo njima putem ulaganja vremena u istraživanje i suočavanje pretpostavki sa dokazima. Vaša najbolja prijateljica možda voli svoj automobil, ali to ne znači da je to pravi automobil za vas, posebno ako ne odgovara hokejaškoj opremi vaše ćerke. Potraga za stručnim mišljenjem, poput Consumer Reports-a, koji vrši suštinsko istraživanje, može vam pomoći da donesete ispravnu odluku koja će vama najviše odgovarati.

Mogu da donesem racionalnu odluku. Nadaleko poznati psiholozi, poput Amosa Tverskog i Daniela Kahnemana, pokazali su da koliko god bismo želeli da verujemo u to, niko od nas nije racionalan. Svi delujemo kroz prljavo, vetrobransko staklo pristrasnosti zasnovano na prošlim iskustvima i osećanjima. Možda mislite da vas neće privući prodavac automobila, ali oni su profesionalni prodavci koji znaju kako da izazovu emotivan odgovor.

Postoji samo jedan ispravan način da se donese odluka. Bez obzira na to da li treba načiniti krevet, koju dijetu započeti ili kako podeliti penzioni račun, uvek postoji više načina da se dođe do tačnog rešenja. Uslovljeni smo da ne slušamo druge glasove, prisutne u našim krugovima informacija, okruženja i društvenih medija. Ali izlazak iz vaših rutina i obrazaca dovodi vas do toga da stvari vidite drugačije. Možda ste uvek odlazili direktno u trgovinu da biste kupili automobile, ali sve više i više ljudi pregovaraju o kupovini automobila na mreži, putem SMS-a i e-pošte.

Pauzirajte

U osnovi ovih mitova su tri uobičajene i popularne zamisli koje nam ne donose ništa dobro: Prvo, kao zaposleni ljudi, ne treba da ulažemo vreme da bismo doneli dobre odluke. Drugo, mi smo racionalna ljudska bića, sposobna da promišljeno rešavamo teške probleme sa visokim ulozima u svojim glavama. Treće, donošenje odluka je lično i ne treba da uključuje bilo koga drugog.

Sve tri pretpostavke su lažne i problematične za jasno razmišljanje i analizu. Mi nismo računari. Mi smo društvena bića koja deluju u zajednici. Potrebno nam je vreme za razmišljanje, tj. za sposobnost suočavanja sa nesvesnim pristrasnostima ili razmatranja šire slike.

Jedan od načina da se borimo protiv ovih pristrasnosti je da ubrzamo razmišljanje - strateško zaustavljanje koje će nam dati vreme da napravimo pauzu, vidimo širu sliku i razmislimo o onome što doživljavamo. Usporavanje može pomoći u poboljšanju efikasnosti odvraćajući nas od oslanjanja na ove mitove u donošenju odluka i refleksnog ponašanja.

Ova strateška zaustavljanja nazivam „pauzom geparda“. Ovaj termin sam smislio nakon što sam saznao da čudesna lovačka veština geparda ne potiče od njegove brzine. Umesto toga, sposobnost životinje da izvrši brzo usporavanje čini je zastrašujućim lovcem. Gepardi uobičajeno hvataju svoj plen brzinom od oko 60 milja na sat, ali mogu u jednom koraku da smanje svoju brzinu za devet milja na sat. To im omogućava da naprave oštre okrete, skokove u stranu i promene smera kretanja.

I u odlučivanju, kvalitetno razmišljanje se bolje razvija kada postoje periodi promišljenog usporavanja. Ove proračunate pauze omogućavaju vam da proverite i ispitate svoje predrasude, konsolidujete svoje znanje, uključite druge i omogućavaju vam da odlučite da li ćete se okrenuti ka novom smeru ili se zadržati na istom putu pre ponovnog ubrzanja.

Sledećih 5 pitanja bi trebalo da postavite sebi tokom „gepard“ pauze:

• Na koje se mitove donošenja odluke oslanjam da bih doneo ovu odluku?
• Kako će me ova odluka usmeriti ka mojim životnim ciljevima?
• Da li su moja osećanja povezana sa ovom odlukom u vezi sa onim što se zapravo događa ili odražavaju moje naučene obrasce ponašanja?
• Koje spoljne informacije postoje koje bi mi mogle pomoći da donesem bolju odluku?
• Kako mogu bolje da razumem percepcije i perspektive drugih koji su uključeni u odluku?

Sledeći put kad budete ubrzavali ka donošenju odluke, neka vas „gepard“ pauza podseti na vrednost strateškog zaustavljanja. Ovaj živopisni znak može vam pomoći da sagledate mit o donošenju prošlih odluka o „drveću“ i „šumi“, povezanih sa pristrasnošću na koje se oslanjaju, poboljšavajući vaše veštine donošenja odluka. Pravi rezultat odluke za vas je tamo negde u džungli - a vi (ne vaš pametni telefon) imate potreban alate da ga pronađete.

Previše biznis lidera jednostavno ne rezonuje kroz važne izazove, a to šteti njihovim organizacijama. Dobra vest je da kritičko razmišljanje spada u naučeno ponašanje. Tri su jednostavne stvari koje možete učiniti da biste vežbali kako da postanete efikasniji kritički mislilac: preispitivati pretpostavke, logičko razmišljanje i diverzifikovanje svojih misli i perspektiva. Sve navedeno možda zvuči i previše očigledno, ali razvijanje ove tri ključne navike uma, pomoći će vam da postanete bolji u jasnom i aktivnom rasuđivanju.

Previše biznis lidera jednostavno ne rezonuje kroz hitne izazove, uzimajući dovoljno vremena da temeljno proceni temu sa svih strana. Lideri često prihvataju prvi zaključak do koga dođu, bez obzira na dokaze. Još gore, lideri će samo odabrati dokaze koji podržavaju njihova prethodna uverenja. Nedostatak metakognicije - ili razmišljanja o razmišljanju - takođe je glavni pokretač problema, što čini da ljudi imaju i previše samopouzdanja.

Dobra vest je da veština kritičkog razmišljanja može biti naučena. Tri jednostavne stvari koje možete učiniti da biste poboljšali svoje veštine kritičkog mišljenja:

1. Preispitivanje pretpostavki
2. Logičko razmišljanje
3. Diverzifikovanje misli

Sada možda mislite: „Već radim sve to.“ I verovatno radite, ali ne sa namerom i ne toliko temeljno koliko biste mogli. Razvijanje ove tri ključne navike uma, pomaže vam da uspešnije razvijete jednu od najtraženijih veština na tržištu rada.

Preispitivanje pretpostavki

Kada radimo na stvaranju preokreta u organizaciji, obično započinjem preispitivanjem pretpostavki firme. Jednom sam posetio desetine prodavnica maloprodajnog lanca, predstavljajući se kao kupac. Ubrzo sam otkrio da se kompanija vodila pretpostavkom da njeni kupci imaju daleko više raspoloživog prihoda nego što su zaista imali. Ovo pogrešno verovanje učinilo je da kompanija preceni odeću. Zarađivali bi više miliona svake godine, da su prodavali jeftinije košulje i pantalone.

Naravno, teško je sve dovesti u pitanje. Zamislite da se tokom dana pitate: Da li je nebo zaista plavo? Šta ako osoba pored mene nije moja koleginica, već njena sestra bliznakinja? Kako zaista znam da sutra neće doći do urušenja ekonomije?

Prvi korak u preispitivanju pretpostavki je, dakle, utvrđivanje kada preispitivati pretpostavke. Ispostavilo se da je pristup ispitivanju posebno koristan kada su ulozi visoki.

Dakle, ako vodite raspravu o dugoročnoj strategiji kompanije na kojoj će se zasnivati godine truda i troškova, postavite osnovna pitanja o svojim uverenjima: Kako znate da će se posao povećavati? Šta istraživanje govori o vašim očekivanjima o budućnosti tržišta? Da li ste uzeli vremena da zakoračite u ulogu svojih kupaca kao „tajni kupac“?

Drugi način da preispitate svoje pretpostavke je razmatranje alternativa. Možete se zapitati: Šta ako se naši klijenti promene? Šta ako naši dobavljači budu prestali da rade? Ovakve vrste pitanja pomažu vam da steknete nove i važne perspektive kako biste usavršili sopstveno razmišljanje.

Logičko razmišljanje

Pre nekoliko godina, preuzeo sam zadatak sprovođenja preokreta u velikoj kompaniji za donji veš. Rast jedne od njenih glavnih linija proizvoda godinama je opadao. Niko nije mogao da shvati zašto.

Ispostavilo se da je kompanija napravila grešku u rasuđivanju usled preteranog uopštavanja, izvodeći veliki zaključak zasnovan na ograničenim ili nedovoljnim dokazima. Naime, kompanija je verovala da svi njihovi međunarodni kupci imaju slične preferencije u donjem vešu. Tako je kompanija isporučivala vrlo slične grudnjake u svaku prodavnicu širom Evrope.

Kada je moj tim počeo da razgovara sa osobljem i potrošačima, shvatili smo da su kupci u različitim zemljama prijavili vrlo različite ukuse i preferencije. Britanke su, na primer, imale tendenciju da kupuju čipkane grudnjake u jarkim bojama. Italijanke su više volele bež grudnjake, bez čipke. Dok je najveća potražnja za sportskim grudnjacima vladala među Amerikankama.

Poboljšanje načina razmišljanja ove kompanije donjeg veša, pomoglo je firmi da dramatično poboljša svoj krajnji rezultat. Dobra vest je da formalna praksa logike datira od vremena Aristotela pre najmanje 2000 godina. Tokom ta dva milenijuma, logika je iskazala svoje zasluge kroz donošenje zdravih zaključaka.

Dakle, u vašoj organizaciji obratite veliku pažnju na „lanac“ logike konstruisan određenim argumentom. Zapitajte se: Da li argument u svakom trenutku potkrepljuju dokazi? Da li se svi dokazi nadovezuju jedni na druge kako bi se došlo do valjanog zaključka?

Svesnost o uobičajenim zabludama, vam takođe može omogućiti logičnije razmišljanje. Na primer, ljudi se često bave onim što je poznato kao „post hoc“ razmišljanje. U ovoj zabludi, ljudi veruju da „ukoliko je događaj Y sledio događaj X, događaj Y mora da je izazvan događajem X.“

Tako, na primer, menadžer može verovati da njihovi prodajni agenti ostvaruju veće prodaje na proleće, jer su pokrenuti motivacionim govorom održanim na godišnjoj, prodajnoj konferenciji u februaru – ali, dok se ta pretpostavka ne testira, nema načina da menadžer može znati da li je njegovo uverenje tačno.

Tražite raznolikost u razmišljanju i saradnji

Zahvaljujući poreklu i svojim životnim iskustvima, imamo tendenciju da stvari vidimo drugačije od ljudi oko sebe. Ovo često donosi korist. Ali, nismo imuni ni na timsko razmišljanje. Kad smo u blizini ljudi sličnih nama iz bilo kog razloga - starosti, politike, religije – treba da pokušavamo da pribegnemo različitim gledištima; to čini da bolje razmišljamo.

Prirodno je da se ljudi grupišu sa ljudima koji misle ili se ponašaju poput njih. To se vrlo često dešava na internetu, gde je tako lako pronaći određenu kulturnu nišu. Algoritmi socijalnih medija mogu dodatno suziti našu perspektivu, servirajući samo one vesti koje odgovaraju našim individualnim uverenjima.

To je problem. Ako svi u našim društvenim krugovima misle kao i mi, postajemo krući u razmišljanju i manje je verovatno da ćemo promeniti svoja uverenja na osnovu novih informacija. U stvari, prema istraživanjima, što više ljudi sluša ljude koji dele njihove stavove, njihovi pogledi postaju još više polarizovani, odnosno podeljeni.

Ključno je izaći iz sopstvene zone komfora. Možete početi sa malim koracima. Ako se bavite računovodstvom, sprijateljite se sa ljudima iz marketinga. Ako uvek idete na ručak sa starijim osobljem, idite na utakmicu sa mlađim kolegama. Na ovaj način ćete pobeći od svog uobičajenog načina razmišljanja i steći bogatije uvide.

U timskim postavkama, dajte ljudima priliku da iznesu svoja mišljenja nezavisno od uticaja grupe. Na primer, kada zatražite savet, ne iznosite svoje preferencije i zamolite članove tima da vam pošalju svoja mišljenja u zasebnim beleškama. Ova taktika sprečava ljude da se bave grupnim razmišljanjem.

Iako ove jednostavne taktike mogu zvučati lako ili čak očigledno, u praksi su retke, posebno u poslovnom svetu, a preveliki broj organizacija ne posvećuje dovoljno vremena aktivnom razmišljanju. Ali, važan posao kritičkog razmišljenja se isplati. Iako sreća igra ulogu u uspehu kompanije - nekad malu, nekad veliku - najvažnije poslovne pobede postižu se pametnim razmišljanjem.

Kako se sve više ljudi vakciniše protiv Covid-19, izvršni direktori se suočavaju sa pritiskom donošenja odluke o tome kada će se i kako će se zaposleni vratiti poslu u kancelariji. Donoseći ove odluke, lideri bi trebalo da imaju na umu 6 principa. Među njima je odupiranje nagonu da se odluka donese prerano ili preterano oslanjanje na rezultate anketa zaposlenih kao najvažnijeg izvora podataka.

Gotovo godinu dana nakon što je pandemija Covid-19 zatvorila većinu kancelarija, počinju se nazirati razlozi za optimizam. Broj vakcinisanih raste, a broj novih slučajeva Covid-a značajno je manji u odnosu na zimski period. Do sredine leta dobar deo radno sposobnog stanovništva trebalo bi da bude vakcinisan.

Zbog takvih dešavanja koji bude nadu, izvršni direktori kompanija čiji radnici obavljaju posao od kuće počinju ozbiljno da razmišljaju o tome kako i koliki broj zaposlenih vratiti u kancelariju i kako najbolje odgovoriti na pitanja o politici i vremenskim okvirima koja će odbori kompanija uskoro početi da postavljaju. Shvataju da će, s obzirom na sve što se dogodilo tokom prošle godine, više zaposlenih nego ikada pre raditi “na daljinu”, a za zadatke koji se na taj način mogu efikasnije obavljati potrebna su ulaganja u tehnologiju.

Manje jasni su odgovori na druge vrste pitanja kojima se samo generalni direktor može baviti jer su strateška i temeljna za prirodu organizacije, kao što su: Kako postupati sa zadacima i odlukama koje je najbolje doneti licem u lice čak i ako mnogi zaposleni danas kažu da više vole da rade na daljinu? Kakav će biti dugoročni uticaj na kulturu podele radne snage? Kada moram da odlučim? Koga i kada da slušam?

Iako konkretni odgovori na takva pitanja zavise od jedinstvene situacije sa kojom se svaki vođa suočava. Smernice u nastavku teksta mogle bi vam biti od pomoći.

Prvo, mudri lideri će se opirati pritisku da definišu politiku ili donesu konačne odluke sve dok to ne postane neophodno. Svakog dana se približavamo kraju pandemije, ali još nismo tamo. S obzirom na neizvesnost oko toga šta predstoji, važno je izbegavati korake koji će stvoriti nerealna očekivanja ili ograničiti opcije. Za tako velike, posledične odluke, jedan od ključnih faktora uspeha je kupiti vreme za prikupljanje više informacija i ostaviti opcije otvorene što je duže moguće.

Drugo, u raspravi o opcijama i scenarijima povratka na posao, lideri bi trebalo da zadrže svoje lične preferencije za sebe. Vrhunski rukovodioci u vladi uče da nikada prerano ne otkrivaju svoje političke preferencije vojnim ili obaveštajnim savetnicima da bi izbegli uticaj na vrste i kvalitet analize. Isto tako, u ovoj fazi, izvršni direktori bi trebalo da postavljaju pitanja i uzdržavaju se od davanja izjava što je duže moguće.

Treće, ne oslanjajte se previše na podatke prikupljene anketiranjem zaposlenih. Mnoge kompanije su pitale radnike koliko dana (ako uopšte žele) žele da provedu u kancelariji nakon pandemije. Pojedini sektori za ljudske resurse tretiraju ove ankete kao svetinju. Većina javnog mnjenja kao komentar na ovo pitanje pretpostavlja da će mnogi zaposleni, nakon što se ostvare uslovi za bezbedan povratak u kancelariju, radije ostati kod kuće tokom većeg dela radne nedelje. Međutim, mudri izvršni direktori prepoznaju da se takva mišljenja često menjaju. Ono što ljudi kažu nakon godinu dana provedenih uglavnom u kući, možda neće imati smisla ove jeseni, pogotovo ako do tada budu živeli sa manje ograničenja. Na isti način na koji politički lideri ne bi trebalo da zasnivaju odluke isključivo na istraživanjima javnog mnjenja, lideri bi trebalo da tretiraju anketiranja zaposlenih kao samo jedan od izvora podataka.

Takođe bi trebalo da razlikuju stavove svojih zaposlenih od stavova menadžera, anketirajući ih zasebno. Mnogi menadžeri s kojima razgovaram smatrali su da rad na daljinu izaziva više frustracija nego zadovoljstva, jer njihov posao uključuje zadatke koje je vrlo teško obavljati na daljinu. Moraju osigurati saradnju između sektora, obučavati zaposlene, nositi se s ljudima i problemima u odnosima i obraćati pažnju na pojavu znakova koji iniciraju moguće prepreke u komunikaciji. Ukoliko ne postignu sve to, moral i timski rad propadaju, a na kraju trpe inovacije. Upravljanje ljudima je uvek teže kada radite na daljinu. Dakle, ono što menadžeri misle o planu povratka na posao trebalo bi da ima posebnu težinu i da se računa više od stavova ljudi koji ih izveštavaju.

Četvrto, lideri bi trebalo da prepoznaju da je veličina preduzeća važna stavka u ovim izborima. Čak su i dobro vođeni manji poslovi/biznisi obično haotični jer posao „pronalazi“ svoj put - još uvek nije jasno šta funkcioniše, a šta ne. Ali u slučaju velikih kompanija stvari nisu baš tako lake; bez predvidljivosti u određenoj meri i rutine, rizici i posledice neuspeha su veći. Veće organizacije takođe se moraju više oslanjati na formalne politike i percepcije pravičnosti, ograničavajući sposobnost donošenja odluka pojedinačno, kao što bi to mogle činiti i manje organizacije.

Peto, lideri ne bi trebalo da budu u potpunosti zaokupljeni tehnološkim rešenjima rada na daljinu prilikom donošenja ove odluke. U nekim organizacijama rasprave o povratku na posao odvijaju se zajedno sa planovima za poboljšanje tehnologije koja olakšava rad na daljinu. Ali kada je reč o odlukama o povratku na posao, suštinsko pitanje nije „Kako možemo da koristimo tehnologiju da rad na daljinu učinimo efikasnijim?“ Umesto togavažnija pitanja trebalo bi da budu: „Šta nećemo moći učiniti dobro ako idemo predaleko u tom pravcu?“ i „Šta znači odlazak„ predaleko“?“

Generalni direktori moraju uzeti u obzir troškove kulture prekomernog oslanjanja na rad na daljinu. Pravi timovi (naspram onih koji samo imaju taj naziv) ne mogu da se grade na mreži. Kreativnost zavisi od spontanosti i ponovljenih neplaniranih iteracija. Odanost i posvećenost većoj svrsi zahteva da ljudi zajedno prolaze kroz dobra i loša vremena, rame uz rame. Zaista, postoje određena pitanja koja se pojavljuju nakon slušanja ljudi koji opisuju svoja iskustva u godinu dana rada na daljinu. Jedan je da je priroda razgovora na daljinu više usmerena na zadatke i ciljeve nego što je to slučaj u kancelariji. Slično tome, diskusije kraće traju, ne idu previše u „širinu“ i manje se pažnje posvećuje istraživanju posledica, jer malo je vremena za razmišljanje i reagovanje.

Konačno, izvršni direktori treba da izbegavaju uticaje koji dolaze od visoko cenjenih kompanija (poput Google-a, Tvitter-a, Facebook-a, Adobe-a i Oracle-a) koje su brzo najavile planove za trajno usvajanje rada na daljinu. Najaktivniji zagovornici širenja rada na daljinu su industrije koje imaju najviše finansijskog dobitka od toga: tehnološke kompanije za razvoj softvera. Zaposleni na daljinu više koriste tehnološke proizvode i društvene medije nego ljudi u kancelarijama. Ova činjenica je razlog tako velikog interesovanja IT kompanija za odluke drugih po pitanju rada na daljinu. One ne predstavljaju striktno model za određivanje politike. Mudri lideri će biti oprezni u procenjivanju izvora zagovornika novih načina rada na daljinu (ali i vlastitih interesa).

Politika vezana za kombinovanje „daljinskog“ rada i rada u kancelariji imaju posledice izvan kratkoročnih troškova i efikasnosti. Zbog onoga što smo prošli tokom protekle godine, uskoro ulazimo u novu eru evolucije organizacija. Odluke koje će izvršni direktori doneti u narednih nekoliko meseci postaviće temelj načinu na koji će se posao obavljati u budućnosti, utičući na odnose koje su zaposleni stvorili i na njihovu emotivnu vezu sa kompanijom. Treba ih pažljivo doneti.