Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Strateška agilnost je sposobnost poboljšanja performansi koje pomažu kompaniji ne samo da preživi, već i napreduje usred poremećaja poslovanja. Kompanije koje su uspešno prebrodile krizu Covid-19 utvrdile su kada treba odstupiti od svog strateškog plana i prilagoditi se promenljivom okruženju. Autori su identifikovali tri različita načina na koje su to kompanije učinile: prvo, bile su dovoljno agilne da izbegnu najgore uticaje; drugo, kada su pogođene, bile su dovoljno robusne da apsorbuju veliku štetu; i treće, bile su dovoljno otporne da brže i efikasnije krenu napred od svojih konkurenata. Eksperti nude šest principa koji pomažu kompanijama da povećaju svoju stratešku agilnost u ove tri oblasti.

Početkom 2020. Airbnb je otpočeo kao uspešnu godinu: rezervacije su rasle, planovi proširenja su uspostavljeni, a IPO (initial public offering – izlazak an tržište deonicama) je postavljen za proleće. Međutim, desilo se da je Covid19 udario najsnažnije, više od milijardu dolara u rezervacijama je nestalo (otkazane rezervacije), planovi za proširenje su odloženi, a četvrtina radne snage je smanjena. Međutim, do kraja godine prihodi su se oporavili, a kompanija je završila jedan od najuspešnijih IPO-a u istoriji tehnologije. California Pizza Kitchen (CPK) poznata je po inovativnim ponudama. Bio je to jedan od prvih lanaca pizza koji je nudio testo bez glutena, domaće pice koje su spremne za upotrebu nakon zagrevanja u kućnim uslovima, kao i pokretač takmičenja u inovacijama za svoje kuvare. Tokom krize usled Covid19, ovaj lanac je brzo prešao na online ponudu, te povećao svoje online mogućnosti. Ipak, uprkos ugledu na inovativnost i napredno razmišljanje, kompanija je podnela zahtev za zaštitu od bankrota u julu 2020.

Zašto je jedna kompanija uspela da napreduje, a druga je posrnula?

Na kraju, AirBNB i druge kompanije koje su uspešno prebrodile identifikovanu krizu uspele su da odstupe od svog strateškog plana i prilagode se promenljivom okruženju. Naše istraživanje je identifikovalo tri različita načina na koji su to učinili: prvo, bile su dovoljno agilne da izbegnu najgore uticaje; drugo, kada su pogođene, bile su dovoljno robusne da apsorbuju veliku štetu; i treće, bile su dovoljno otporne da brže i efikasnije krenu napred od svojih konkurenata. Ovu kombinaciju sposobnosti nazivamo Trostruki as strateške agilnosti.

Čim je postalo jasno da će ograničenja putovanja usled Covid-19 biti neizbežna, Airbnb je preduzeo korake da izbegne uticaj na svoje poslovanje. Implementirao je stroge protokole dezinfekcionih sredstava u objektima i dodao obaveznu besplatnu noć između boravka kako bi se omogućilo dodatno vreme za čišćenje. Takođe, kompanija je ublažila politiku otkazivanja gostiju i uvela mere za nadoknadu izgubljenog prihoda domaćinima. Naravno, kompanija nije mogla u potpunosti da izbegne posledice pandemije, pa je prikupila kapital kako bi pojačala svoju sposobnost da apsorbuje uticaj smanjenih rezervacija i otkazivanja. Čak i pre nego što je poslovanje stabilizovano, kompanija je počela da se ubrzava u područja koja su bila manje pogođena, poput putovanja i boravka na ruralnim lokacijama.

Kompanija je počela da promoviše duže boravke u „karantinu“ i dodala je detalje, poput brzine interneta, na svoje liste. Nasuprot tome, California Pizza Kitchen nije mogla prebaciti svoju osnovnu ponudu na dostavu dovoljno brzo nakon izdavanja naloga za boravak kod kuće, pa stoga nije mogla da izbegne direktni prihod. Štaviše, godine lošeg upravljanja ostavile su preduzeće sa velikim dugom, što je onemogućilo njegovu sposobnost da prikupi dodatni kapital za pokrivanje svojih troškova. Sa zatvorenim lokacijama ili sa ograničenim kapacitetom rada, gotovina je počela da se smanjuje. Kompanija je ušla u stečajnu zaštitu u junu 2020. Nakon nekoliko meseci restrukturiranja, pojavila se u novembru 2020. godine u većinskom vlasništvu vlasnika duga, koji su svoje zajmove zamenili za deoničarski kapital. Kompanija sada pokušava da nadoknadi izgubljeno vreme fokusirajući se na pojedine stavke menija proširujući globalno franšizu i ulažući u marketing i digitalne kanale.

Šest principa trostukog A rejtinga

Izbegavanje udara: brzina i fleksibilnost

Bočni koraci povezani su sa otkrivanjem rizika u okruženju, sposobnošću da se postavite kako biste izbegli opasnosti i da se brzo krećete kako biste izbegli udarce.

Princip 1: Dajte prednost brzini nad savršenstvom

Prilike brzo dolaze i odlaze tokom krize, pa organizacije moraju biti spremne i voljne da brzo deluju, čak i ako žrtvuju kvalitet i predvidljivost u procesu. Tokom višednevne proslave kineske Nove godine, bioskopi su obično puni porodica. Međutim, u januaru 2020, zbog širenja Covid-19, većina bioskopa je bila prazna, a mnogi su zvanično zatvorili svoja vrata.

Huanxi Media Group je bila u opasnosti da izgubi milione na svom novogodišnjem filmu „Izgubljeni u Rusiji“. Dok je većina njihovih kolega odlučila da odloži objavljivanje novih ostvarenja za period kad se bioskopi otvore, Huanxi se obratio Bitedanceu, kineskoj kompaniji koja stoji iza aplikacije TikTok. Bitedance nije bio očigledan partner u distribuciji, jer njegova svojstva uglavnom prenose sadržaj kratkih formi koji generišu korisnici. TikTok, na primer, ograničava video zapise na 15 sekundi, a „Izgubljeni u Rusiji“ traje više od 2 sata. Za samo dva dana, „Izgubljeni u Rusiji“ je prikupio 600 miliona pregleda na Bitedance platformama. Ne samo da je film stekao ogromnu pažnju, već je doveo i do poplave dobre volje među kineskim građanima koji su bili frustrirani što nisu mogli da napuste svoje domove usled pandemije. Čekajući, drugi studiji su propustili veliku priliku za povećanje tržišnog udela i iskorišćavanje ograničene mogućnosti.

Princip 2: Dajte prednost fleksibilnosti planiranju

Strategija se često uči u poslovnim školama kao niz izbora oko toga gde igrati i kako pobediti. Ovi izbori su obično ugrađeni u strateške planove koji se osmišljavaju i odobravaju u periodu od nekoliko meseci, a zatim izvršavaju tokom tri ili pet godina, pre nego što se ciklus ponovi. Međutim, u krizi, strateški plan može lako postati sidro koje organizaciju zaključava na putu koji više nije relevantan.

Suočen sa ogromnim padom prihoda tokom pandemije, Qantas (avio kompanija) je odustao od svog petogodišnjeg strateškog plana i izvukao iz naftalina staru ideju iz 1980-ih - ponuda „letova u nigde“. Ovi izleti su uključivali prelete nekih od glavnih australijskih turističkih destinacija, poput Velikog koralnog grebena i Uluhu. Čitava zaliha ovih letova je rasprodata za 10 minuta, što je čini najbrže prodavanom promocijom u istoriji Qantasa. Ova avio kompanija je prepoznala latentnu želju javnosti da putuje, čak i ako nisu mogli da napuste zemlju, i brzo je prilagodila svoje usluge kako bi ispunila ovu potrebu. Kompanija je dalju strategiju nastavila na početnom uspehu, pa je ponudila letove za prelete do Antarktika.

Apsorbujući udari: Osnaživanje i diverzifikacija

Kada je nemoguće izbeći udar, poput pandemije Covid-19, sledeća najbolja stvar je smanjiti štetu. Ovaj korak menadžeri često pogrešno razumeju. Neki od obeležja snažne apsorpcije udara - razmera, neefikasnost ili centralizacija - smatraju se preprekama efikasnoj konkurenciji u nestabilnim okruženjima. Ipak, kada su postavljeni na pravi način, ovi elementi mogu poboljšati sposobnost organizacija da izdrže udare bez ometanja performansi.

Princip 3: Dajte prednost diverzifikaciji i „efikasnom zastoju“ nad optimizacijom

Mnoge organizacije su se borile, a neke su i propale, tokom pandemije ne zato što nisu bile spretne ili inovativne, već zato što ih je srušio jedan razoran udarac. Koren ovog problema, u mnogim slučajevima, bio je ili nedostatak diverzifikacije ili prenaglašavanje efikasnosti i optimizacije. Principi diverzifikacije i opuštenosti nedavno su pali u nemilost. Cena akcija raznolikih organizacija često je pogođena „konglomeratnim popustom“, a tržišta i aktivistički investitori brzo kažnjavaju svaki znak slabljenja. Ipak, ovo su obe moćne ograde od uticaja udara. Gubitak u jednom području može se nadoknaditi dobitkom na drugom mestu.

Tokom pandemije, kada je opala prodaja u brendovima P&G-a za ličnu negu, kompanija je uspela da nadoknadi razliku u povećanju prihoda svojih brendova za čišćenje i dezinfekciju. Nasuprot tome, Gold’s Gim, Avianca Airlines i Brooks Brothers patili su od nedostatka raznolikosti i na kraju bankrotirali. Sviggi, jedan od najvećih indijskih startupova za isporuku hrane, izgradio je platformu koja je uključivala više od 160.000 restorana u 500 gradova. Tokom zatvaranja usled Covid-a, aktivnost restorana, uključujući isporuke, pala je za više od 50%. Sviggi je shvatio da je njegova prevelika zavisnost od fiksne lokacije, tradicionalnih restorana kao partnera za isporuku ozbiljna ranjivost. Kao odgovor na to, pokrenuo je program za dodavanje prodavaca ulične hrane na svoju platformu, dodajući na kraju više od 36.000 ovih prodavaca. Iako je servisiranje ovih dobavljača bilo manje isplativo, oni su tokom krize pružali dragocenu „slabost“, dok su istovremeno donosili i društvenu korist. Kao posledica toga, kompanija se oporavila na oko 90% količine isporučene hrane pre Covida.

Princip 4: Dajte prednost ovlašćenjima nad hijerarhijom

Sistemi su najugroženiji u svojim najslabijim tačkama. Hijerarhija je, na primer, najugroženija na vrhu. Nasuprot tome, osnaženi timovi su inherentno robusni. Pošto su decentralizovani, nijedan štrajk ili kriza ne mogu ih uzdrmati. Ključno je održavati otvorene i redovne tokove informacija tako da rade sa iste stranice.

Zoetis, vodeća svetska zdravstvena kompanija za životinje, usvojila je ovaj pristup tokom pandemije, koja je stigla upravo kada su se spremali da lansiraju svoj najveći proizvod ikada, lek za pse. Brojni izazovi, uključujući prekide u lancu snabdevanja, kašnjenja u marketingu i skraćeno radno vreme pri ulasku u laboratorije i ordinacije, zapretili su lansiranju leka. Kao odgovor, izvršni direktor Zoetisa odlučio je da lokalnim liderima na 45 svetskih tržišta omogući autonomiju da lansiraju lek na najprikladniji način. Na primer, propisi o socijalnom distanciranju znatno su se razlikovali od zemlje do zemlje, kao i zahtevi za nošenjem zaštitne odeće. Ovlašćenje se proširilo na zaposlene na terenu, menadžere i timove koji su ohrabreni da „vode lansiranje onako kako smatraju da treba u skladu sa okruženjem“. Da bi se ovim zaposlenima dodatno omogućilo lansiranje, prioritet je dat donošenju odluka zasnovanih na podacima, a kontrolne table koje sadrže najnovije informacije o pandemiji bile su dostupne svima u organizaciji.

Ubrzanje daleko od udara: Učenje i modularnost

Odbijanje udara delimično je operativno (mogućnost ponovnog raspoređivanja i rekonfiguracije resursa) i delimično kulturno (negovanje tolerancije prema neuspehu i primena okruženja koje podstiče preuzimanje rizika i nagrađuje učenje). Primena principa ubrzanja ima veliki uticaj na performanse u veoma neizvesnim okruženjima.

Princip 5: Dajte prednost učenju nad krivicom za neuspeh

Utvrđeno je da se organizacione kulture koje nagrađuju preuzimanje rizika i tolerišu neuspeh kreću brže od onih koje to ne čine. Ako se ljudi kritikuju zbog neuspeha, manja je verovatnoća da će rizikovati; u krizi ovo može biti fatalno.

Evalueserve je globalna kompanija za IT usluge srednje veličine sa kancelarijama u Indiji. Kada je zemlja proglasila strogo zatvaranje, kompanija nije imala drugog izbora nego da prebaci skoro svih svojih 3.000 zaposlenih na rad od kuće. Ovaj potez stvorio je povećan rizik za dobrobit i moral zaposlenih, jer je kućno okruženje često bilo stresno i nije pogodovalo za rad. Kao odgovor, kompanija je uvela nekoliko promena kako bi promovisala kulturu „bez krivice“. Dodala je inicijative za mentalno zdravlje i dobrobit, poput „poziva za sastanke bez dnevnog reda“ za održavanje motivacije, kako su nam u intervjuu objasnili predsedavajući Timo Vatto i suosnivač Marc Vollenveider. Kompanija je, takođe, prilagodila svoje podsticaje da nagradi zaposlene za učenje i prilagodljivost. Kao rezultat toga, Evalueserve se suočio sa zanemarljivim iscrpljivanjem i zaposlenih i klijenata tokom perioda izolacije.

Princip 6: Dajte prioritet modularnosti i mobilnosti resursa u odnosu na zaključavanje resursa

Pošto je teško predvideti kako će se budućnost odvijati u krizi, teško je efikasno planirati raspodelu resursa. Stoga je važno izgraditi module koji su mobilni kako bi se po potrebi mogli ponovo konfigurisati ili premestiti po potrebi.

Primer modularnosti resursa potiče iz aplikacije „Paranoid Fan“, koja je omogućila navijačima NFL-a da naruče dostavu hrane na svoja mesta na sportskim stadionima. Ali s obzirom na to da je pandemija smanjila događaje uživo, aplikacija je izgubila korisnike. Uvidevši duge redove ispred banaka hrane u Njujorku, osnivač Agustin Gonzalez prepoznao je priliku da rekonfiguriše tehnologiju mapiranja i isporuke aplikacije. Kompanija je lansirala novu aplikaciju, nazvanu Nepjun, koja je bankama hrane omogućila postavljanje menija i kreiranje protokola isporuke, a korisnicima je omogućila i pronalaženje operativnih banaka hrane u njihovom komšiluku.

Implementacija strateške agilnosti 2020. godina bila je izuzetno uznemirujuća za medijski i zabavni sektor. Streaming kompanije poput Netflika i Amazon Prime Video-a doživele su snažan rast, dok su organizacije uključene u događaje uživo i kinematografska izdanja pretrpele ogroman pad prihoda. Kompanija Walt Disney uhvaćena je negde u sredini. Početkom 2020. godine mediji i radiodifuzne operacije činili su oko trećinu njihovih prihoda, 17% zarađivano je od robnih marki direktno potrošačima, a preostalih 50% dolazilo je iz filmskih studija, tematskih parkova i prodaje proizvoda. Dobici u prihodima od emitovanja nisu uspeli da nadoknade velike gubitke zbog zatvaranja bioskopa, tematskih parkova i maloprodajnih objekata. Diznijeva cena akcija počela je 2020. godine na 146 dolara, ali je do 20. marta pala na 86 dolara po akciji pošto su globalne razmere pandemije postale očigledne. Kompanija je uspela da izbegne najgore posledice pandemije što je duže mogla, držeći svoje tematske parkove otvorenim u ograničenom kapacitetu i dodajući jake sigurnosne protokole za sve objekte, osoblje i goste. Uštedela je novac otpuštajući zaposlene u prodavnicama, parkovima i brodovima za krstarenje, i radila je sa lokalnim samoupravama gde je to bilo moguće kako bi dopunila svoj prihod. Snažan bilans stanja omogućio im je da apsorbuju pad prihoda.

U međuvremenu, kompanija je preusmerila resurse i ljude na svoju Disney+ streaming uslugu koja je pokrenuta u novembru 2019. Kompanija je naporno radila na ubrzanju poboljšanja ponude, dodajući nove sadržaje tokom cele godine. Na primer, bioskopsko izdanje Mulan uživo ponuđeno je putem usluge kao posebna plaćena funkcija. Do kraja godine kompanija je privukla više od 90 miliona pretplatnika na uslugu Disney+, značajno nadmašivši konkurente poput HBO Max-a i Peacocka, i daleko premašivši cilj za koji se nadala da će ga postići do 2024. Kada su se uslovi poboljšali, Disney je brzo to iskoristio. Ponovo je otvorio svoje tematske parkove u Šangaju u maju i Tokiju u julu. Ono što je najvažnije, kompanija je nastavila sa velikim ulaganjima u Disney+, pretvarajući ga u jednu od najvećih svetskih usluga pretplate na video samo godinu dana nakon lansiranja. Omogućila je lokalnim menadžerima da donose odluke u skladu sa tim kako se situacije menjaju širom sveta, a ljude i resurse je usmerila da se usredsrede na rastuća područja. Diznijeva priča pokazuje da čak i velike kompanije koje su na udaru poput Covid-19 mogu efikasno odgovoriti sve dok koriste strategiju agilnosti Trostruki AS.

Iako ćemo na kraju videti i kraj Covid krize, nema sumnje da će se organizacije i u budućnosti suočavati sa drugim izazovnim situacijama. Pod ovim okolnostima, uključivanje izbegavanja, apsorpcije i ubrzanja može biti razlika između preživljavanja i kolapsa.

Efekti ličnosti lidera na kulturu organizacije odavno su shvaćeni. Ali neke mane ličnosti imaju nesrazmerno negativan uticaj na kvalitet i izvršenje strateških izbora; posebno gde se fokusirati, kako se takmičiti i šta izgraditi (ili odbaciti).

Možda je uzbuđenje ili strah ono što smanjuje sposobnost lidera da sami regulišu svoje reakcije. Umesto jasnog razmišljanja, oni ponekad prihvataju navike na koje utiču dublji „nedostaci ličnosti“ ili u nekim slučajevima, patologije liderstva.

To su daleko više od samo smetnji, jer bacaju veliku senku na njihove organizacije doprinoseći neuspesima u dizajniranju i izvođenju strategije. Autori su identifikovali četiri nedostatka ličnosti lidera i njihov specifičan uticaj na strategiju.

Za svaku vrstu, oni postavljaju ublažavajuće radnje koje lideri mogu preduzeti.

To što je izvršavanje strategije jedan od najvećih organizacionih izazova nije ništa novo. Uzroci odbačenih strategija dobro su obrađeni i zabeleženi: od toga da to zapravo nisu strategije, preko organizacione disfunkcije i neusklađenosti, do prekomernog unutrašnjeg fokusa. Ali postoji (bar) još jedan kamen koji treba prevrnuti u potrazi za odgovorima šta je krenulo naopako, a taj kamen je ono unutar samih vođa. Efekti ličnosti lidera na kulturu organizacije odavno su shvaćeni. Ali verujemo da neke mane ličnosti imaju nesrazmerno negativan uticaj na kvalitet i izvršenje strateških izbora; naročito gde se fokusirati, kako se takmičiti i šta izgraditi (ili odbaciti). Utvrdili smo da upravo kada lideri treba da pokrenu svoju „igru“, oni to rade na svoj način. Možda je uzbuđenje ili strah ono što smanjuje njihovu sposobnost da sami regulišu svoje reakcije. Umesto jasnog razmišljanja, oni prihvataju navike na koje utiču dublji „nedostaci ličnosti“ ili u nekim slučajevima, patologije liderstva. To su daleko više od samo smetnji, jer bacaju veliku senku na njihove organizacije, doprinoseći neuspesima u dizajniranju i izvođenju strategije. Na osnovu našeg šezdesetogodišnjeg iskustva, identifikovali smo četiri nedostatka ličnosti lidera i njihove specifične uticaje na strategiju. Za svaku vrstu smo odredili ublažavajuće radnje koje lideri mogu preduzeti.

Previše samouvereni, hronično određeni lider

Previše samopouzdan, hronično određeni lider ima tendenciju da previše obećava i razvija nerealne strategije. Ovo stvara nepotrebnu anksioznost za ljude zadužene za njihovo izvršenje. Ovi lideri takođe pate od miopije i prekomernog determinizma, nesvesni uticaja dugoročnih trendova, složene dinamike i ometanja novih učesnika. Dok shvate šta se dešava, često je prekasno za odgovor.

Jedan od Dejvidovih klijenata, Džon, bio je izvršni direktor jedne organizacije srednje veličine. Davao je hrabre, provokativne izjave o budućnosti i nije imap sluha za alternativne poglede. Umesto da motiviše svoj tim, bio je blizu da ih otuđi. Dejvid je predložio prvi potez koji bi poboljšao njegovu svest o kontekstu, a da od njega ne zahteva dramatične promene:

Odrediti iskusnog savetnika iz industrije koga je poštovao da mu bude mentor.

Ovaj potez je stvorio siguran prostor za Džona da razmisli o valjanosti pretpostavki koje je uneo u svoje planove.

Ako se naginjete preteranom poverenju u svoje stavove, evo nekoliko načina za ublažavanje hronične izvesnosti:

• Organizujte debatu i neslaganje. Izričito tražite različite stavove na početku sesija i recite da je u redu ne slagati se. Idući korak dalje, rasporedite odvojene timove sastavljene od ljudi sa različitim iskustvom, stručnošću i stilovima kako biste „uporedili“ ideje timova jedne protiv drugih.
• Okupite hrabre ljude da Vas izazovu. Čuvajte se iskušenja rada sa ljudima koji se uvek slažu sa Vama. Pronađite ljude koji su sigurni u svoje sposobnosti i ohrabrite ih da govore kada se ne slažu sa Vama. Uverite ih da će se njihovi stavovi čuti i poštovati.
• Uronite u spoljni razvoj. Uložite vreme da identifikujete slabe signale, posebno o ponašanju potrošača i tehnološkim inovacijama; posmatrajte poteze konkurencije i razgovarajte sa ključnim akterima kako bi u potpunosti razumeli njihove interese.
• Konsultujte „spoljne glasove“. Zadržite savetnike i bivše rukovodioce koji imaju iskustvo i neobaveznost da prozovu ograničavajuće ili lažne pretpostavke i ospore nerazumne poteze.

Impulsivni lider

Svi smo videli lidera sa „sindromom sjajnih objekata“. Ne mogu odoleti titraciji nove ideje ili najnovije pomodnosti. Oni žude za naletom adrenalina i da budu pioniri u stvarima koje još nisu nikada urađene. U tom procesu često iscrpljuju svoje organizacije, preopterećuju resurse i daju prevelike obećanja kupcima i akcionarima. Ovakvi lideri imaju tendenciju da govore u blistavim, hiperboličnim izjavama koje ljude dovode do ludila od uzbuđenja. No, uzbuđenje ubrzo zamire kada se ovi lideri uhvate u obrascu napuštanja prošlonedeljne velike ideje i stremeći ka sledećoj (ovonedeljnoj). Impulsivni lideri su nesposobni da zadrže fokus na nečemu dovoljno dugo da to ostvare.

Jedan od Ronovih klijenata, Eduardo, bio je predsednik odeljenja jedne globalne kompanije iz oblasti konfekcije. Ponosio se svojim preduzetničkim uspehom pri lansiranju novih proizvoda i uticaju na modne trendove. Ali njegova nesposobnost da obuzda svoju impulsivnost disciplinom potrebnom za sagledavanje strategija pokazala se skupom. Skladišta su postala puna inventara koji su odbacili maloprodajni kupci koji su počeli da gube veru u Eduardove robne marke. Što se očajnije osećao, postajao je impulsivniji. Na kraju, najbolje rešenje je bilo pronaći ulogu prikladniju Eduardovoj kreativnoj snazi u drugom delu kompanije. Ako se borite da se oduprete „sledećoj novoj stvari“, evo nekoliko pristupa koje treba razmotriti:

• Uključite vreme i podatke u strateške odluke. Stvorite faktore otvaranja u svom procesu - stvari koje Vas primoravaju na pauzu. Konkretno zahtevajte od drugih da iznesu konkurentne osnove činjenica i ostave dovoljno vremena u procesu donošenja strateških odluka za pravilnu debatu. Ovo će Vam pomoći da testirate svoje ideje pre nego što postupite po njima.
• Ugradite dodatnu disciplinu u proces strategije i dozvolite drugima da je vode. Poput davanja ključeva automobila određenom vozač, važno je shvatiti da, iako Vaši instinkti mogu generisati mnogo kreativnih ideja, Vi niste osoba koja je uvek najpogodnija za posedovanje procesa strategije. Okružite se disciplinovanim liderima koji mogu da razviju, ispitaju i isprobaju strateške mogućnosti na načine koje biste prirodno izbegli. Ovo će omogućiti da se Vaši stavovi otvoreno testiraju, usput gradeći poverenje.
• Prekomerni indeks faktora rizika i zahteva za resursima. Budite posebno oprezni u pogledu rizika koji su svojstveni Vašim idejama. Uložite vreme da identifikujete pravu skalu sposobnosti i resursa potrebnih za njihovo izvršavanje. Slušajte malo pažljivije pesimiste kako biste u potpunosti razumeli rizike.
• Uđite u srž svojih „adrenalinskih napitaka“. Postoji nešto zavisno u žurbi nove ideje i mamurluka na dopamin koji rezultira na kraju. Istražite svoje motive da biste saznali koje dublje potrebe Vaša ishitrenost može zadovoljiti. U Eduardovom slučaju saznali smo da je njegov identitet toliko ukorenjen u tome što je bio pionir mode, pa se zbog osećaja nadogradnje na postojećim idejama osećao neadekvatno.

Lider krute kontrole

Neki lideri stvaraju visoko kontrolisano okruženje. Sve i svi rade na propisan način. Oni se bore da prilagode nove ili netradicionalne poglede. Ovo utišava glasove zaposlenih, koji zauzvrat proizvode strategije niskog rizika, jedva postepene, kako bi izbegli oštru kritiku svog lidera. Zaposleni se povlače od isticanja kreativnih ideja. Kada dođe vreme za izvršenje, uplašena organizacija se usteže od pokušaja bilo čega novog, čineći promene mnogo sporijim, ako ne i nemogućim.

Sara, jedna od Dejvidovih klijenata, imala je sve obeležja lidera krute kontrole. Sastanci su bili precizno orkestrirani, njen dnevnik obaveza je vođen na precizan način, a ljudi sa kojima je komunicirala pažljivo su birani. Našla se potpuno isključenom iz kreativnih diskusija, jer su drugi zanemarili njenu sposobnost istraživanja izvan njenog delokruga. Održavanje ovog nivoa kontrole bilo je iscrpljujuće za nju (i sve koji su je podržavali) i uticalo je na njeno zdravlje. Vrativši se na posao nakon duge bolesti, otkrila je da su se njeni direktni izveštaji dobro pokazali u njenom odsustvu. To ju je navelo da preispita gde bi mogla da oslobodi kontrolu i istraži bolje korišćenje svog vremena.

Svoju sklonost ka prevelikoj kontroli možete ublažiti tako što ćete:

• Povećati transparentnost. Podelite više informacija i uvid u performanse poslovanja i napredak aktivnosti. Ovaj korak izaziva poverenje, a vremenom i učešće drugih, što može smanjiti osećaj nesigurnosti i strah od tuđih motiva.
• Preuzmite proračunate rizike. Identifikujte situacije koje nisu osetljive ili materijalne za eksperimentisanje sa novim načinima podele odgovornosti i osnaživanja drugih.
• Testirajte ideje sa kolegama od poverenja. Naučite da komunicirate svoje mišljenje i ideje sa ljudima koje poštujete. Otvorite ovaj krug drugima, jer smatrate da ovaj dijalog poboljšava i kvalitet ideja i povećava učešće.
• Ispitajte svoju odbojnost prema radoznalosti. Odvojite vreme da razmislite o epizodama u svojoj karijeri i životu koje mogu objasniti Vaše kruto kontrolno ponašanje. Da li ste odražavali stil Vašeg šefa? Da li je kontrola bila Vaš odgovor na osećaj prevare ili izdaje od strane drugih? Kada ste pokazali radoznalost, da li ste bili osuđeni? Zapitajte se koliko Vas ovo iskustvo sprečava da učinite najbolje što možete. I, iznad svega, smislite šta želite da ostavite iza sebe.

Nesigurni lider

Dok se svaki lider u jednom trenutku suočava sa krizom poverenja, neki lideri žive sa parališućim osećajem sumnje u sebe. Brinu se o tome šta drugi misle o njima i sa nestrpljenjem očekuju da im poduhvati neće uspeti. Mnogi pronalaze načine za prikrivanje ovih dubljih osećanja samouverenom igrom i odmerenim držanjem. Neki su preterano susretljivi i fini. Dobrovoljno kupujući poštovanje drugih, oni smanjuju dublji strah od neuspeha i odbijanja. Ovi lideri imaju posebno štetan uticaj na strategiju. Često ih koriste agresivniji lideri koji ih nagovaraju da kažu DA svakoj ideji koju im ponude. Osim toga, mnogi se toliko plaše neuspeha da završe sa „paralizom analize“ i beskrajnim naporima za ublažavanje rizika koje samo oni vide. Često se pozivaju na prošle greške kao na osnovu svojih briga o riziku, bez obzira na to koliko su se davno dogodili ili koliko se iz njih naučilo.

Linda, bivši Ronov klijent, je primer za to. Bila je glavni direktor marketinga rastuće kompanije za zelenu energiju, angažovana da repozicionira brend kompanije na različitim novim tržištima. Njen prethodni rad dobro ju je pripremio za ovu ulogu, ali je njena zabrinutost zbog neuspeha narušila poverenje drugih. Izvršni direktor je očekivao da će se pojaviti sa dobro formiranim idejama i preporukama, ali je ona stalno dolazila sa „grubim nacrtima“ pod krinkom da angažuje tim, kako bi upisala njihovo vlasništvo nad strategijom. Njen stav su tumačili onakvim kakav je zaista bio: nezasitna potreba za odobravanjem i potvrđivanjem. Njena nesigurnost dovela je do brojnih odlaganja lansiranja na tržište i nejasnih poruka brendova. Na sreću, Ron joj je mogao pomoći da dođe do korena svojih strahova i okrene se, povrativši izgubljeno tlo pod nogama.

Ako patite od anksioznog osećaja sumnje u sebe, evo nekoliko načina da smanjite uticaj anksioznosti na strategiju:

• Uđite u srž svojih strahova. Bilo uz pomoć trenera ili terapeuta, shvatite da je sveprisutna nesigurnost znak dubljih nerešenih pitanja. Linda je mogla da navede poreklo svoje potrebe za odobravanjem drugih i kao rezultat toga stekla objektivniji osećaj za svoje sposobnosti.
• Napravite najgori i najbolji scenario. Umesto da katastrofiraju zbog predstojećeg neuspeha, nesigurni lideri bi trebalo da koriste pouzdane podatke za izgradnju realnih scenarija o brojnim potencijalnim ishodima strategije koja se razmatra.
• Preoblikujte razgovor u mogućnosti. Umesto da ostanete usredsređeni na ono što bi moglo poći po zlu ili na to kako bi drugi mogli da Vas vide u negativnom svetlu, prisilite se da pogledate naopačke mogućnosti koje istražujete. Koji je najbolji mogući ishod? Kako bi organizacija mogla imati koristi? Kako bi ovo moglo da baci na Vas pozitivno svetlo?
• Prisetite se prošlih uspeha. Ponekad je najbolji način da se suprotstavite hipervigilantnoj nesigurnosti ako iskreno pogledate svoje prošle uspehe. Gde ste se suočili sa sličnim izborima koji su dobro ispali? Koje pouke iz tog iskustva bi mogle da se primene sada? Pozovite treću stranu od poverenja da Vam i nepristrasno predstavi svoju prošlost.

***

Svi lideri dolaze sa „mrljama na ličnosti“. Ti delovi naše humanosti mogu biti veliki izvor ranjivosti i povezanosti sa onima koje vodimo. Ali kada se te „mrlje“ predaleko pruže, mogu biti posebno destruktivne za vizije i strategije koje sprovodimo. Za neke lidere pitanje nije „Ko ste Vi?“, već „Ko ste kada?“

Uvek imajte na umu da se već suočavate sa mnoštvom prepreka za ostvarivanje svojih težnji u konkurentnom okruženju i unutar vaše kompanije. Budite sigurni da jedna od tih prepreka niste Vi.

Kada se tim bori sa problemom, postoji iskušenje da šef da odgovore. Bolji pristup je postavljanje pitanja koja pomažu timu da sam dođe do odgovora. Autor nudi tri pitanja:

1. Šta preporučujete?
2. Kako to možemo testirati?
3. Šta vam treba od mene?

Kad se ljudi koji rade sa mnom suoče sa problemom, često traže smernice. Ne mogu, a da se ne osećam pomalo polaskanim. Očigledno su zbunjeni i očekuju da ću imati odgovor. Moj prvi instinkt je da sednem, pogladim bradu, ispričam impresivnu priču ili dve, a zatim im kažem šta da rade. Iako je neverovatno zadovoljavajući, ovaj pristup retko funkcioniše. Prvo, možda čak i ne rešavam pravi problem. Nemam uvid u one na prvoj liniji fronta, pa sam se na kraju oslanjao na svoje prethodno iskustvo za koje mislim da je slično sa trenutnim problemom. Drugo, iako je tim odahnuo zbog mog odgovora, verovatno nisu u potpunosti posvećeni tome da to uspeju sami. Na kraju krajeva, to nije njihova ideja, a ako se to ne ostvari, lako je kriviti šefa rekavši: “Znali smo da to neće uspeti sve vreme.” Kada ne uspe, počinje pokazivanje prstom.

Moj savet je bio dobar, nastavljam da se ubeđujem, pa je problem morao biti njihovo izvršenje. Sledeći put ću biti još konkretniji kako bih se pobrinuo da ponovo ne zabrljaju. Uskoro smo u krugu pakla povećanja mikromenadžmenta. Želim da uspeju, ali sumnjam da to nisu sposobni sami. Kao posesivni roditelj, ulazim da odigram uloge koje bi oni sami trebalo da odigraju, podrivajući samopouzdanje tima i uklanjajući im priliku da razviju veštine koje će im trebati kao budućim liderima.

Ovaj pristup ima dugu istoriju. Frederick Vinslov Tailor, jedan od prvih konsultanata za menadžment i neko čije su ideje imale veliki uticaj, poučio je rukovodioce da strogo nadziru zaposlene, upozoravajući da, prema njegovoj proceni, radnici namerno pokušavaju da urade ne više od jedne trećine do polovine odgovarajućeg dnevnog posla, dok se pretvaraju da izgledaju što zaposlenije. Menadžeri moraju razmišljati i govoriti drugima šta da rade, rekao je on, jer radnici nisu dovoljno pametni da se snađu.

U svojoj monografiji iz 1911. „Principi naučnog upravljanja“, Tailor je napisao da će radnik koji obavlja rutinske poslove „biti toliko glup i toliko flegmatičan da po svom mentalnom sastavu više liči na vola nego na bilo koju drugu vrstu“. Danas takve ideje deluju potpuno pogrešno. Skoro 33% američkog stanovništva od 25 godina i starijih ima najmanje diplomu. Mlađe generacije sve više razumeju podatke i tehnički su pismene. A 30% američke radne snage deo je kreativne klase, grupe koja se najbrže razvija u razvijenim ekonomijama, i za koju je istraživanje pokazalo da je manje inspirisana novcem, a više unutrašnjim motivatorima, poput sposobnosti donošenja izbora.

Ne čudi što je Tailorin pristup poslednjih godina ustupio mesto drugačijem shvatanju liderstva. U svom prvom intervjuu nakon što je postala izvršni direktor Microsofta, Satia Nadella je za The New York Times rekla: „Lideri moraju učiniti sve da ojačaju poverenje ljudi koje vode. Tri godine kasnije, u svojoj knjizi Hit Refresh, ovo je još snažnije utvrdio: „Shvatio sam da je moj primarni posao da čuvam našu kulturu kako bi sto hiljada nadahnutih umova - zaposlenih u Microsoftu - mogli bolje oblikovati našu budućnost. Kako sam proučavao i učio više o agilnim načinima rada, zaključio sam da umesto da odgovaram saigračima na izazov, izazov se lakše prevazilazi ako postavim tri pitanja.

1. Šta preporučujete?

Pitajući ovo, vaši saradnici mogu na trenutak biti uznemireni, ali nakon što iznenađenje prođe, nauče da diskutuju jasno iznoseći svoju hipotezu. Ako nemaju spremnu preporuku, možda ćemo neko vreme razmišljati, ali ću na kraju prekinuti ovaj proces i zamoliti ih da se vrate kada je busu imali. Neću ih pustiti pre nego što kažem: „Verujem ti. Bliži ste ovome od mene i znaćete kako se prilagoditi kako se situacija bude razvijala. “ Pretpostavljam da 75% najpraktičnijih i najefikasnijih ideja za inovacije dolazi od radnika na prvoj liniji koji su najbliži kupcima i operacijama. Ova grupa mnogo bolje razume frustracije kupaca, realnost poslovanja, tehnološke mogućnosti i druga pitanja nego ljudi u kulama od slonovače.

2. Kako to možemo testirati?

Podaci su fascinantna preporuka. Imamo nešto što bi moglo biti uzbudljivo - kako ćemo to testirati da li pije vodu? Pristup “prvo testiranje” omogućava lideru da pusti ideju tima da se odigra uz relativno niske troškove i rizik. Čak i ako sam skeptičan u pristupu, umesto da se borim ili upuštam u teorijske argumente, guram tim da stvori prototip i vidi da li će uspeti. Ponekad se iznenadim. Naučnici u ponašanju, poput Daniela Kahnemana i Dana Arielija, naučili su me da koristim kreativne eksperimente u stvarnom svetu da otkrijem šta kupci zaista rade, umesto da se oslanjaju na racionalne proračune šta treba da rade. Poslovni sistemi nisu komplikovani kao sat koji možete odvojiti, popraviti i sastaviti. Kompleksni su. Ideje koje dobro zvuče ne igraju se uvek kako se očekivalo u stvarnom svetu. Testiranje nudi korisna iznenađenja i, uz namernu praksu, postajemo bolji u tome.

3. Šta ti treba od mene?

Razmislite o tome sa kojim ćete se preprekama suočiti, savetujem svaki tim, a zatim mi recite šta mogu učiniti da vam pomognem da ih rešite. Da li su vam potrebni resursi? Novac? Okruženje za testiranje? Pristup saigračima sa određenim veštinama? Ovo na mene stavlja pravi deo tereta i čini me da radim na tome da olakšam i ubrzam njihov rad umesto da ga pregledam i ometam.

Kada ljudima koji imaju dobre ideje nije dozvoljeno da daju svoj doprinos, oni postaju odbačeni. Ankete pokazuju da se globalno samo 15% zaposlenih oseća angažovano u svom poslu. Profesor Amar Bhide sa škole Fletcher na Univerzitetu Tufts otkrio je da više od 70% uspešnih startupova pokreću ljudi koji su imali ideju dok su bili kod prethodnog poslodavca. Umesto da pronađu način da iskoriste te dobre ideje, kompanije na kraju plaćaju milione za kupovinu startupa kasnije.

Istraživanje moje kompanije Bain & Company otkrilo je da kompanije koje oslobađaju vreme, talenat i energiju ljudi razvijaju zaposlene koji su angažovaniji i 40% produktivniji. Ali način na koji se menadžeri odnose prema svojim zaposlenima važan je na način koji se proteže izvan produktivnosti i profita. Uznemirujuća statistika sugeriše da danas mnogi ljudi smatraju svrsishodan rad oksimoronom. Većina (56%) odraslih širom sveta veruje da kapitalizam čini više štete nego koristi. Više od 60% američkih zaposlenih sebe opisuje kao izgorele.

U pokretu koji neki ekonomisti nazivaju Velikom ostavkom, više od polovine američkih radnika razmišlja o promeni posla. Za njih je pandemija Covid-19 bila poziv na buđenje da deluju na osnovu sumnje da je život prekratak da bi ga trošili na loše poslove. Stvaranjem radnog mesta na kome se zaposleni ohrabruju da inoviraju i ostvaruju svoje kreativne strasti, lideri mogu poboljšati kratkoročne rezultate svoje kompanije i doprineti neophodnom preispitivanju ugovora između poslodavca i zaposlenog. Oni mogu pomoći da se loši poslovi učine dobrim, a sve počinje sa tri jednostavna pitanja.

Budimo iskreni: Ovo je bila užasna godina za većinu ljudi, iako nisu svi doživeli traumu pandemije. Od početka pandemije, upućen je poziv menadžerima da budu puni razumevanja i popustljiviji prema zaposlenima usled stresora koje je izazvala globalna kriza. Sada kada se ograničenja ukidaju u mnogim delovima sveta, neki menadžeri se pitaju kako da nastave balans saosećanja prema ljudima u svom timu i odgovornosti za posao.

Dobra vest je da stručnjaci kažu da je moguće imati oboje. Umesto da o tome razmišljate kao o kompromisu između saosećanja i odgovornosti, razmislite o tome kako to dvoje možete kombinovati. Evo osam koraka koje menadžeri mogu da preduzmu kako bi ispunili ciljeve, a istovremeno bili i brižni. Od početka pandemije, upućen je poziv menadžerima da budu puni razumevanja i popustljiviji prema zaposlenima usled stresora koje je izazvala globalna kriza. Sada kada se ograničenja ukidaju u mnogim delovima sveta, neki menadžeri se pitaju kako da nastave balans saosećanja prema ljudima u svom timu i odgovornosti za posao.

Trebate li ponuditi fleksibilnost oko rokova i očekivanja učinka, čak i ako to znači da se ne postižu zadati ciljevi tima? Kako možete imati razumevanja za ono kroz šta su ljudi prošli - i nastavljaju da prolaze - dok ih smatrate odgovornimaza posao? I da li treba da brinete da li ćete biti iskorišćeni od strane zaposlenih?

Postavio sam ova pitanja nekolicini stručnjaka koji proučavaju motivaciju i saosećanje na poslu kako bi videli koji savet mogu da ponude menadžerima u ovom trenutku, a širom sveta su rekli da sada nije vreme da odustanete od brige i obzira koji ste prikazali za svoje zaposlene u prošloj godini. Ne treba ni gurati ljude, a da pritom ne razmislite šta im je emocionalno potrebno. Kako kaže Jane Dutton, profesorka na Ross School of Business, Univerziteta u Mičigenu i koautorka „Buđenja saosećanja na poslu“

„Biti saosećajan ne znači da morate sniziti svoje standarde“.

Umesto da o tome razmišljate kao o kompromisu između saosećanja i odgovornosti, razmislite o tome kako to dvoje možete kombinovati. Evo nekoliko saveta kako da se nosite sa prividnom tenzijom između brižnog i promišljenog.

Preispitajte svoja razmišljanja o prošloj godini

Budimo iskreni: ovo je bila užasna godina za većinu ljudi, iako nisu svi doživeli traumu pandemije. Prošla godina je, zapravo, vreme kada niko od nas nije bio najproduktivniji. Umesto razmišljanja „smanjili smo očekivanja“, fokusirajte se na sve što ste uradili vi i vaš tim, predlaže Linda Hill, profesorka na Harvardskoj poslovnoj školi i autorka knjige „Biti šef“. Šanse su da ste postigli svi zajedno mnogo u ne naročito lakim okolnostima. I umesto da vaš način interakcije sa zaposlenima vidi kao „popustljiv“, Hill kaže da to smatra „fleksibilnošću, što je ispravno“.

Preispitajte svoje mišljenje o motivaciji zaposlenih

Možda ćete takođe morati da preispitate svoje pretpostavke o tome šta motiviše zaposlene. Ako saosećanje i odgovornost vidite kao suprotne strane medalje, kaže Dutton, pogrešno razmišljate o tome. Mnogi menadžeri veruju da moraju biti teški da bi naterali ljude da rade, ali istraživanje to ne podržava. U stvari, dodavanje stresa radnom danu zaposlenika može rezultirati takozvanim „efektom pretnje rigidnosti“, gde se ljudi koji osećaju da su pod pretnjom fokusiraju na ono što već znaju da rade i ne uspevaju da budu kreativni ili inovativni. Možda ćete kratkoročno moći da „izvučete radnu snagu“ iz ljudi, kaže Dutton, ali dugoročno to ima suprotan efekat. „Na čisto instrumentalnom strateškom nivou, nećete postići željene rezultate ako dodate stres u živote ljudi“, kaže Jacob Hirsh, vanredni profesor na Univerzitetu u Torontu. Kaže da je deo posla menadžera stvaranje psihološki bezbednog radnog mesta - a ako to učinite za članove svog tima, biće mnogo lakše zatražiti od njih da urade svoj deo posla. Prema Duttonovom istraživanju, „Odgovor ljudi na saosećanje je često ulaganje više u organizaciju.“ Dakle, saosećanje i briga nisu samo lepa stvar - to je kritično za radne performanse zaposlenih.

Ne ignorišite realnost

Sada kada smo već više od 18 meseci u ovoj krizi, i kada mnogi ljudi pokušavaju da se vrate u neki privid normalnosti u svom životu, mogli biste pretpostaviti da se možete vratiti na nivo produktivnosti pre pandemije. Ali, nemojte zanemariti činjenicu da se većina ljudi i dalje oseća „izgorelo“.

„Svi smo iscrpljeni”, kaže Dutton, „a ponovnim otvaranjem kancelarija to neće nestati.“

„To neće biti svet bez stresa“, kaže Hirsh. “Uvek će se nešto događati u životu ljudi.” On takođe upozorava da „stari stil“ bavljenja mentalnim zdravljem na poslu - jednostavno ne funkcioniše. Sada znamo da ljudi žele da otvoreno govore o problemima mentalnog zdravlja na svom radnom mestu.

Šta ako se osećate iskorišćeno?

Ako su neki od članova vašeg tima u protekloj godini tražili pogodnosti, poput produženja rokova, smanjenog obima posla ili povećanja slobodnog vremena radi brige o svom mentalnom zdravlju, moguće je da ćete se osećati iskorišćenim, posebno ako ste dodavali njihov posao svom svom. Hirsh kaže da postoji iskušenje da menadžeri pomisle: “Ako ja ovo mogu da izdržim, zašto ne možete i vi?” Ali taj način razmišljanja - i svaki pokušaj da se uporede patnja i otpornost - nije od pomoći. Svaka situacija je jedinstvena, naravno. Zato nemojte silaziti u zečju rupu pitajući se da li određeni zaposleni koriste situaciju u svoju korist. Kao što Hill kaže: „Bolje da im pomognete u da ne sagore, umesto da se usredsredite na to da li ta osoba neprimereno koristi vašu popustljivost.“ Umesto toga, direktno se pozabavite lošim učinkom. Ako neko nije u stanju da radi svoj posao prema očekivanjima, shvatite zašto i zajedno razgovarajte o tome kako da rešite osnovne uzroke. Hirsh predlaže da razmislite: „Je li to njihova motivacija? Je li to stres? Da li je to tok posla? Da li je to nedostatak obuke? Gde stvari ovde zaista škripe? I onda se usredsredite na to. “ Hill predlaže da razmotrite tim kao celinu. Ako se ceo tim bori da bude produktivan, onda morate da rešite ova pitanja na nivou grupe, a ne samo pojedinačno.

Usredsredite se na otpornost

Otpornost igra važnu ulogu. „Ograničavajući faktor za mnoge zaposlene biće način na koji se nose sa stresom i svime što im se dešava u životu. Neki ljudi to dobro podnose - deo je njihovog raspoloženja da se nose sa stresom. Drugima će biti potrebna veća podrška “, kaže Hirsh. Ovo posebno važi za svakoga ko je u protekloj godini podneo teret traume i tuge. Hirsh dodaje da, umesto da se pitate kada možete prestati da pitate ljude kako su, trebalo bi da razmislite: “Kako vam možemo pomoći da upravljate svojim životom i učinite ga boljim?” Iako ne morate samo vi, kao njihovi menadžeri, pomoći zaposlenima u poteškoćama da izgrade svoju otpornost, možete odigrati značajne uloge u tome. Kao što Dutton kaže: “Za jačanje ljudi potrebna je dodatna mašta i marljivost.” Ali isplati se u smislu učinka i posvećenosti kada to učinite. Jedan od načina da motivišete svoj tim, posebno kada su pod stalnim stresom, je da im pokažete napredak koji su postigli. „Pomozite ljudima da vide kako su porasli u protekloj godini da održe pozitivan zamah“, kaže Dutton. Možete zatražiti od ljudi da podele da li su usavršili ili otkrili nove veštine ili sposobnosti tokom pandemije (jasno stavljajući do znanja da je u redu ako to nisu učinili). Takođe želite da ih povežete sa svrhom njihovog rada. „Okupajte ljude sa pozitivnim uticajem njihovog rada. To je kao pojačivač - fiziološki i psihološki “, kaže ona.

Vodite individualne razgovore - i planove

Sve ovo zahteva da razgovarate sa članovima tima jedan na jedan kako biste razumeli njihove jedinstvene okolnosti. Nemojte pretpostavljati da znate šta su te okolnosti, čak i ako ste bili u bliskom kontaktu. Stvari se menjaju.

Hill kaže: „Omogućite im da vam ispričaju šta se dešava u njihovim životima i kako to utiče na njihov rad kako biste mogli da smislite najbolji način za napredovanje.“ Istovremeno, ona vam predlaže da razjasnite šta posao zahteva. Mogli biste reći: „Ovo je posao koji trebate obaviti. Da li je to moguće?” I onda poslušajte šta misle da je izvodljivo. Uzimajući u obzir okolnosti, tada možete zajedno odlučiti šta ima smisla za dalje korake. Ipak, nemojte se osećati kao da morate tolerisati stalnu lošu performansu. „Ako nisu produktivni, a vi ste jasno stavili do znanja šta je potrebno za posao, a oni to ne mogu učiniti, onda morate da donesete odluku“, objašnjava Hill. Na kraju krajeva, potreban vam je neko ko će obaviti taj posao.

Prosledite timu

Jedan od najboljih načina za podsticanje odgovornosti je da to učiniti na nivou grupe. Umesto da gurate pojedince, pronađite načine da članovi tima međusobno sarađuju. Kako kaže Hirsh, „Odgovornost je kolektivni cilj i najbolje funkcioniše ako tim pronađe način koji svi postižemo.“ Zato sedite kao grupa i zajedno rešite problem. Hill predlaže da kažete nešto poput: „U redu, pretpostavimo da su ovo uslovi pod kojima moramo da radimo još šest meseci. Kako možemo najbolje da radimo svoj posao? I kako možemo poboljšati naš zajednički rad? “

Brinite o sebi

Dok brinete o svojim zaposlenima, ne gubite iz vida sebe. Verovatno osećate isti stres kao i članovi vašeg tima i pritisak da postignete rezultate. „Menadžeri su uhvaćeni negde u sredini, kao što to često i jesu“, kaže Hirsh. Veliki je zadatak „ispunjavanje ciljeva koje je postavilo više rukovodstvo i istovremeno brinuti o dobrobiti zaposlenih“, kaže on. “Postoji dodatni pritisak pokušaja prolaska kroz neizvesnost i pojačan sukob.” Zato svakako odvojite vreme da se brinete o sebi. To uključuje dobar san, dobru ishranu, vežbanje i osiguravanje potrebne podrške. S obzirom na to koliko je zamorno stalno brinuti o svom timu dok pokušavate da postignete ciljeve, primamljivo je pokušati da se povučete saosećanjem. Ali važno je držati se toga. Naravno, morate biti realni u pogledu toga šta možete, a šta ne možete učiniti za ljude, ali Dutton poziva menadžere da saosećanje smatraju „ulaganjem u svoje ljude“. Ona dodaje, „to je investicija koja ima veliku zaradu.“