Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Novo istraživanje sugeriše da su timovi sa najboljim učinkom pronašli suptilne načine da iskoriste društvene veze tokom pandemije kako bi podstakli svoj uspeh. Nalazi nude važne naznake o načinima na koje svaka organizacija može da podstakne veću povezanost — čak i unutar udaljenog ili hibridnog radnog okruženja — da bi konstruisala timove sa boljim učinkom. Za to je potrebno više od jednostavnog zapošljavanja pravih ljudi i naoružavanja pravim alatima za obavljanje posla. To zahteva stvaranje mogućnosti za razvoj iskrenih, autentičnih odnosa. Autori predstavljaju pet ključnih karakteristika timova visokih performansi, od kojih sve ističu vitalnu ulogu bliske povezanosti među kolegama kao pokretača timskog učinka.

Kada je u pitanju izgradnja izvanrednih radnih mesta i timova sa visokim učinkom, istraživači su odavno shvatili da su tri psihološke potrebe neophodne: autonomija, kompetencija i povezanost. Decenijama istraživanja pokazuju da kada se ljudi osećaju psihički ispunjeni, obično su zdraviji, srećniji i produktivniji.

Od te tri osnovne potrebe, povezanost ili želja da se osete povezanim sa drugima, uvek je bilo najteže za organizacije da neguju. Jedna je stvar privući talentovane zaposlene - ali kako tačno da ih naterate da se dopadaju jedni drugima?

Covid je još više otežao negovanje povezanosti. Iako je rad od kuće bio blagodat za autonomiju, osnažujući mnoge da odluče kada i gde će raditi, nedostatak fizičke blizine kolegama čini stvaranje bliskih ličnih veza eksponencijalno izazovnijim.

Ipak, nova istraživanja sugerišu da su timovi sa najboljim učinkom pronašli suptilne načine da iskoriste društvene veze tokom pandemije kako bi podstakli svoj uspeh. Nalazi nude važne naznake o načinima na koje svaka organizacija može da podstakne veću povezanost — čak i unutar udaljenog ili hibridnog radnog okruženja — da bi konstruisala timove sa boljim učinkom.

Tokom leta, moj tim na ignite80 se udružio sa kompanijom za komunikacioni softver Front da ispita 1.106 kancelarijskih radnika u SAD. Naš cilj je bio jednostavan: da utvrdimo šta timovi visokih performansi rade drugačije.

Da bismo identifikovali članove timova sa visokim učinkom, ispitanici su (1) ocenili efikasnost svog tima i (2) uporedili učinak svog tima sa drugim timovima u njihovoj industriji. Radnici koji su svom timu dali ocenu 10 od 10 na obe stavke bili su članovi timova sa visokim učinkom, što nam je omogućilo da uporedimo njihovo ponašanje sa ostalima.

Dakle, šta timovi visokih performansi rade drugačije? Naša studija je otkrila pet ključnih razlika, od kojih sve naglašavaju vitalnu ulogu bliske veze među kolegama kao pokretača timskog učinka.

Timovi visokih performansi se ne plaše da dignu slušalicu

Dok telefonski pozivi postaju sve ređi na radnom mestu uopšte, to nije slučaj među timovima visokih performansi. Naše istraživanje je pokazalo da oni generalno češće komuniciraju i da imaju znatno veću verovatnoću da komuniciraju sa kolegama koristeći telefon nego njihovi manje uspešni vršnjaci (10,1 naspram 6,1 poziva dnevno u proseku).

Ovo ima smisla. Nedavne studije su otkrile da iako većina ljudi predviđa da će telefonski pozivi biti nezgodni i neprijatni, to je pogrešna percepcija. Ne samo da telefonski pozivi nisu više nezgodni u praksi, oni takođe imaju tendenciju da ojačaju odnose i spreče nesporazume, doprinoseći plodnijim interakcijama među saigračima.

Timovi sa visokim učinkom su više strateški na svojim sastancima

Nije tajna da loše vođeni sastanci doprinose nezadovoljstvu zaposlenih, iscrpljuju kognitivni propusni opseg i koštaju organizacije milijarde.

Naši nalazi pokazuju da timovi sa visokim učinkom izbegavaju uobičajene zamke loše vođenih sastanaka tako što ugrađuju prakse koje pokazuju da podstiču produktivnija okupljanja. Konkretno, znatno je veća verovatnoća da će od učesnika zahtevati prethodni rad (39% veća verovatnoća), uvesti dnevni red (26% veća verovatnoća) i početi sa prijavom koja drži članove tima obaveštene o napretku jedni drugih (55% veća verovatnoća ).

Osiguravajući da je zajedničko vreme efikasno i saradnički, timovi sa visokim učinkom ne samo da bolje koriste svoje sastanke – oni takođe postavljaju teren za plodnije interakcije, doprinoseći boljim odnosima.

Timovi sa visokim učinkom ulažu vreme u vezivanje oko tema koje nisu posao

Sa menadžerske tačke gledišta, lako je ne gledati razgovore na radnom mestu koji nemaju nikakve veze sa poslom. Na kraju krajeva, šta dobro može biti od toga da zaposleni provode dragoceno radno vreme ćaskajući o velikom sportskom događaju ili blokbaster filmu?

Međutim, istraživanja sugerišu da razgovor o temama koje nisu posao nudi velike prednosti. To je zato što u ličnim razgovorima identifikujemo zajednička interesovanja, što podstiče dublje dopadanje i autentične veze.

Timovima sa visokim učinkom potrebna je psihološka sigurnost. Evo kako da je napravite

U okviru naše studije, otkrili smo da je veća verovatnoća da će članovi tima sa visokim učinkom provoditi vreme u kancelariji razgovarajući sa svojim kolegama o pitanjima koja nisu vezana za posao (25% više) — temama koje se mogu proširiti na sport, knjige i porodicu. Takođe je znatno veća verovatnoća da su se sreli sa svojim kolegama na kafi, čaju ili pivu u poslednjih šest meseci.

Drugim rečima, najbolji timovi nisu efikasniji, jer rade sve vreme. Naprotiv: oni ulažu vreme u povezivanje na istinske načine, što kasnije dovodi do bližih prijateljstava i boljeg timskog rada.

Timovi sa visokim učinkom češće daju i primaju zahvalnost

Ključni razlog zašto potreba za povezanošću doprinosi boljem učinku na poslu je taj što nas čini cenjenima i poštovanim od strane onih čije mišljenje cenimo. Zbog toga je priznanje često moćnija motivaciona snaga od novčanih podsticaja.

U okviru naše studije, članovi timova sa visokim učinkom prijavili su da češće dobijaju zahvalnost na poslu — kako od svojih kolega (72% više), tako i od svojih menadžera (79% više). Kritično, oni su takođe prijavili da češće izražavaju zahvalnost svojim kolegama (44% više), što sugeriše da u najboljim timovima priznanje ne teče odozgo nadole. To je kulturna norma koja je vidljiva u interakcijama vršnjaka.

Timovi sa visokim učinkom su autentičniji na poslu

U okviru naše studije, članovi timova sa visokim učinkom imali su značajno veću verovatnoću da izražavaju pozitivne emocije sa svojim kolegama. Izjavili su da će češće davati komplimente, šaliti se i zadirkivati svoje članove tima. U imejlovima je veća verovatnoća da će koristiti znake uzvika, emodžije i GIF-ove.

Zanimljivo je, međutim, da su oni takođe češće izražavali negativne emocije na poslu. Otkrili smo da je veća verovatnoća da će psovati, žaliti se i izražavati sarkazam sa svojim članovima tima.

Zašto bi izražavanje negativnih emocija na poslu dalo pozitivniji učinak? To je zato što je alternativa izražavanju negativnih emocija njihovo potiskivanje, a potiskivanje je kognitivno skupo. To uključuje trošenje dragocenih kognitivnih resursa u pokušaju da se sakriju emocije od drugih, ostavljajući manje mentalne moći za obavljanje posla.

Prethodne studije su pokazale da autentičnost doprinosi dobrobiti na radnom mestu i individualnom učinku. Naše istraživanje sugeriše da to takođe povećava učinak tima.

Nepotrebno je reći da postoje trenuci kada izražavanje negativnih emocija u kancelariji nije korisno ili prikladno. Ono što ovaj nalaz sugeriše je da, u meri u kojoj članovi tima doživljavaju psihološku sigurnost da izraze svoj puni spektar emocija sa svojim kolegama, ukupni učinak tima ima tendenciju koristi.

Ukratko, nalazi naše studije sugerišu da je za stvaranje radnog mesta sa visokim učinkom potrebno više od jednostavnog zapošljavanja pravih ljudi i naoružavanja pravim alatima za obavljanje svog posla. To zahteva stvaranje mogućnosti za razvoj iskrenih, autentičnih odnosa.

Negovanje bliskih veza među članovima time ne mora biti skupo ili dugotrajno. Uključujući jednostavne prakse zasnovane na dokazima koje daju bolju komunikaciju, produktivnije sastanke i dublja prijateljstva, svako radno mesto ima mogućnost da podstakne osnovnu psihološku potrebu ljudi za srodstvom i poboljša učinak tima.

Od svih oblika komunikacije, povratnu informaciju je možda najteže dati i primiti. Davalac mora da kritikuje, što bi moglo povrediti nečija osećanja, tako da izbegavaju razgovor. A ako do razgovora ipak dođe, primalac će verovatno osetiti sramotu, čujući neku verziju „nisi dovoljno dobar i moraš da se promeniš“. Dakle, ako povratne informacije ne pomažu ljudima da unaprede svoju igru, šta onda? Autori nude četiri koraka za prelazak sa kulture povratnih informacija na kulturu koučinga.

Naš klijent, IT odeljenje investicione banke sa 2.000 ljudi, imao je problem: zaposleni su odlazili alarmantnom brzinom. Reč koju smo iznova slušali od ljudi koje smo intervjuisali: „Lakše je razgovarati sa lovcem na glave o svojoj karijeri nego sa sopstvenim menadžerom.“

Tako je divizija krenula u kampanju povratnih informacija. Potrošili su više od milion dolara sa konsultantskom firmom za razvoj rigoroznih, prilagođenih modela kompetencija. Oni su obučili menadžere da procenjuju učinak zaposlenih (na osnovu desetina relevantnih kompetencija) i daju zaposlenima povratne informacije o njihovim razvojnim nedostacima i mogućnostima.

Ništa od toga nije pomoglo. Dve godine kasnije, 50% menadžera još uvek nije završilo preglede učinka, pregledi koji su urađeni su imali mali uticaj na učinak, a fluktuacija je ostala nepoželjno visoka. Što je sve bilo potpuno predvidljivo. Zato što povratne informacije retko, ako ikada, postižu svoje željene ciljeve.

Koja je poenta povratne informacije?

Tokom proteklih 30 godina, kompanije su bile toliko fokusirane na stvaranje kulture povratnih informacija, da smo zaboravili zašto to uopšte radimo.

Cilj povratnih informacija je da pomogne ljudima da poboljšaju učinak. Želimo da ljudi poboljšaju svoje performanse. Da ostvare svoj potencijal. Da snažno doprinesu svojim timovima. Da efikasno komuniciraju sa kolegama. Želimo da naše organizacije postanu mesta gde ljudi mogu vešto i iskreno da komuniciraju jedni sa drugima u službi njihovog rasta i poboljšanja učinka. To su sve vredni ciljevi.

Ali, reći ljudima da su propustili cilj nije isto što i pomoći im da postignu cilj.

U stvari, često ima suprotan efekat. Richard Boiatzis i njegov tim su otkrili da negativna povratna informacija („Evo šta radite pogrešno“) smanjuje angažovanje u razgovorima sa povratnim informacijama i potiskuje istraživanje budućih ciljeva i želja.

A nazivanje „konstruktivnim“ povratnim informacijama nikoga ne zavarava. U svom članku HBR-a iz 2019. „Zabluda u vezi sa povratnim informacijama“, Markus Bakingem i Ešli Gudol izneli su dokaze da fokusiranje na nedostatke i slabosti ne pomaže primaocu povratnih informacija da postane bolji.

Što ima potpuno smisla kada razmislite o tome. Od svih oblika komunikacije, povratnu informaciju je možda najteže dati i primiti. Davalac mora da kritikuje, što bi moglo povrediti nečija osećanja - tako da izbegavaju razgovor. A ako do razgovora ipak dođe, primalac će verovatno osetiti stid, čuće neku verziju „Nisi dovoljno dobar i moraš da se promeniš“.

I ljudi će učiniti skoro sve da izbegnu osećaj stida, uključujući poricanje problema (nema problema = nema srama) ili okrivljavanje nekog drugog (nije moja greška = nema srama). Čak i kada se čini da neko reaguje pozitivno i „zrelo“ na povratne informacije, često je iznutra u režimu bori se ili beži.

Ali šta je sa pozitivnim povratnim informacijama, koje naglašavaju šta su dobro uradili? To je oblik kritike; ako mogu da odobrim tvoje ponašanje ovde, mogu i da ne odobravam tvoje ponašanje tamo. Osim toga, fokusiranje na pozitivne stvari neće nužno rešiti slabosti koje ometaju učinak.

Dakle, ako povratne informacije ne pomažu ljudima da unaprede svoje performanse, šta onda? U našoj knjizi, Možete promeniti druge ljude, delimo proces u četiri koraka.

Kako izgraditi kulturu visokih performansi

Korak 1: Pređite sa kritičara na saveznika.

Niko ne želi da razgovara sa kritičarem. Svako želi da razgovara sa saveznikom. Kada ste nečiji saveznik, pokazujete brigu o njima, poverenje u njih i posvećenost njima. U Vašem prisustvu, oni odbacuju stid i defanzivnost, i umesto toga se fokusiraju na to da postanu bolji.

Pa kako možete jasno da kažete da ste saveznik, a ne kritičar? Evo formule u tri koraka:

• Empatija. Ako se bore, priznajte koliko to mora biti teško ili frustrirajuće, dosadno ili bolno.
• Poverenje. Dajte im do znanja da verujete u njihovu sposobnost da se nose sa izazovom sa kojim se suočavaju.
• Pitajte. Pitajte ih da li bi bili voljni da s Vama razmisle o situaciji.

Zamislite da se kolega muči kao vođa tima i da se loše angažuje sa članom tima koji ometa ra. Pokretanje „savezničkog“ razgovora može biti jednostavno kao: „To zvuči zaista frustrirajuće. I znam da ti to možeš. Da li biste želeli da zajedno razmislimo o tome?“

Korak 2: Identifikujte ishod koji daje energiju.

Jednom kada kažu „da“, primamljivo je da se vratimo na problem – frustrirajuću prošlost. („Hajde da pričamo o tom ometajućem članu tima.“) Ali nemojte ići tamo. Još nije.

Umesto toga, fokusirajte se na energetsku budućnost koju žele da stvore. Onaj koji je veći od njihovog problema. Pitajte ih: „Kakav je ishod koji tražite?“ Dozvolite im da artikulišu šta pokušavaju da postignu, za sebe i za organizaciju. („Voleo bih da stvorim tim sa visokim učinkom, u kome produktivno komuniciramo, sarađujemo, pa čak i sukobljavamo.“) Pomozite im da dođu do rezultata koji je pozitivan, jasan i smislen.

Korak 3: Otkrijte skrivenu priliku.

Kada oboje budete jasni u vezi sa ishodom koji želite, onda možete ponovo da sagledate problem. Ali ovog puta, umesto da pokušavate da ga „rešite“, pitate se: „Kako nam ovaj problem može pomoći da postignemo energičan ishod?“ Prilika da se praktikuje novo ponašanje u službi važne vrednosti ili cilja? Prilika da se pozabavimo većim problemom koji je u osnovi ovog?

U slučaju našeg vođe tima koji se bori, nakon nekog razmišljanja, možda ćete otkriti da je osoba okarakterisana kao „ometajuća“ zapravo jedina u timu koja je spremna da se upusti u sukob kako bi pokrenula važna pitanja. Bez njih, slonovi u prostoriji ostaju neadresirani. Drugim rečima, uz malo treniranja o stilu, osoba koja remeti može biti ključ za visoke performanse tima.

Korak 4: Napravite plan nivoa 10.

U ovom koraku, Vi ih vodite da razmotre načine kako da iskoriste priliku i da izaberu plan akcije i da se posvete tome kako bi je ostvarili. Termin plan „nivo-10“ znači da kada pitamo: „Na skali od 1-10, koliko ste sigurni da ćete izvršiti ovaj plan?“, odgovor je glasnih 10.

Plan nivoa 10 našeg lidera koji se bori mogao bi da zakaže razgovor sa članom tima koji ometa, kao saveznikom, kako bi mu pomogao da pozitivno doprinesu timu.

Ono što je važno nije da plan uspe, već da prati preduzimanje nove akcije, procene rezultata i kontinuirano kretanje napred.

Naš klijent, investiciona banka, dokazala je efikasnost ovog procesa. Neželjeni promet je pao na 3%, što je i bio njihov cilj. Kako su menadžeri promenili ton i fokus svojih razgovora, završetak pregleda učinka je porastao sa 50% na 95%. I ti rezultati su se održali 15 godina (kada smo prestali da pratimo). To je zato što se kultura promenila, jer su zaposleni i menadžeri bili uključeni u pozitivne, produktivne razgovore koji poboljšavaju učinak.

Povratne informacije, vešto dostavljene, mogu biti alat za pomoć ljudima da identifikuju svoje bolne tačke i mogućnosti za rast. Ali samo kada je ugrađen u istinski proces rasta i razvoja.

Saradnja je postala složenija, ali uspeh i dalje zavisi od osnova

Tokom godina, kako su timovi postajali sve raznovrsniji, digitalniji i dinamičniji, saradnja je postala složenija. Ali, iako se timovi suočavaju sa novim izazovima, njihov uspeh i dalje zavisi od skupa osnova. Kao što je J. Richard Hackman, koji je počeo da istražuje timove 1970-ih, otkrio, ono što je najvažnije nisu ličnosti ili ponašanje članova tima; važno je da li tim ima ubedljiv pravac, snažnu strukturu i kontekst podrške. U sopstvenom istraživanju, Haas i Mortensen su otkrili da su timovima potrebna ta tri „uslova koji omogućavaju“ sada više nego ikada. Ali njihov rad je takođe otkrio da su današnji timovi posebno skloni dvema korozivnim problemima: „mi protiv njih“ razmišljanja i nepotpunih informacija. Prevazilaženje ovih zamki zahteva novi uslov koji omogućava: zajednički način razmišljanja.

Ovaj članak opisuje šta vođe timova treba da urade da bi uspostavili četiri temelja za uspeh. Na primer, da bi promovisali zajednički način razmišljanja, lideri bi trebalo da neguju zajednički identitet i zajedničko razumevanje među članovima tima, tehnikama kao što je „strukturirano nestrukturirano vreme“. Autori takođe opisuju kako proceniti efikasnost tima, pružajući procenu koju lideri mogu preduzeti da vide šta funkcioniše i gde ima prostora za poboljšanje.

Današnji timovi se razlikuju od timova iz prošlosti: daleko su raznovrsniji, digitalniji i dinamičniji (sa čestim promenama u članstvu). Ali, dok se timovi suočavaju sa novim preprekama, njihov uspeh i dalje zavisi od skupa osnova za grupnu saradnju.

Osnove timske efikasnosti identifikovao je J. Richard Hackman, pionir u oblasti organizacionog ponašanja koji je počeo da proučava timove 1970-ih. U više od 40 godina istraživanja, otkrio je revolucionarnu stvar: ono što je najvažnije za saradnju nisu ličnosti, stavovi ili stilovi ponašanja članova tima. Umesto toga, ono što timovima treba da napreduju su određeni „uslovi koji omogućavaju“. U našim sopstvenim studijama, otkrili smo da su tri Hackmanova uslova – ubedljiv pravac, jaka struktura i kontekst podrške – i dalje posebno kritična za uspeh tima. U stvari, danas ta tri zahteva zahtevaju više pažnje nego ikada. Ali, takođe smo videli da su savremeni timovi ranjivi na dva korozivna problema — razmišljanje „mi protiv njih“ i nepotpune informacije. Prevazilaženje ovih zamki zahteva četvrti kritični uslov: zajednički način razmišljanja.

O istraživanju

Tokom proteklih 15 godina proučavali smo timove i grupe u različitim savremenim okruženjima. Sproveli smo devet velikih istraživačkih projekata u globalnim organizacijama, preduzevši više od 300 intervjua i 4.200 anketa sa vođama timova i menadžerima. Timovi koji su uključeni radili su na projektima u razvoju proizvoda, prodaji, finansijama, istraživanju i razvoju, višem menadžmentu i još mnogo toga, u širokom spektru industrija, uključujući softver, profesionalne usluge, proizvodnju, prirodne resurse i proizvode široke potrošnje. Pored toga, sproveli smo edukativne sesije za rukovodioce o efektivnosti tima za hiljade vođa i članova timova; njihove priče i iskustva su takođe oblikovala naše razmišljanje.

Ključni zaključak za lidere je sledeći: iako se timovi suočavaju sa sve komplikovanijim skupom izazova, relativno mali broj faktora ima ogroman uticaj na njihov uspeh. Menadžeri mogu postići velike povrate ako razumeju koji su to faktori i fokusiraju se na to da ih isprave.

Uslovi omogućavanja

Hajde da detaljnije istražimo kako da stvorimo klimu koja pomaže da raznoliki, digitalni, dinamični timovi – postignu visoke performanse.

Ubedljiv pravac.

Osnova svakog velikog tima je pravac koji daje energiju, orijentiše i angažuje svoje članove. Timovi ne mogu biti inspirisani ako ne znaju na čemu rade i nemaju eksplicitne ciljeve. Ti ciljevi bi trebalo da budu izazovni (skromni ne motivišu), ali ne toliko teški da tim postane obeshrabren. Oni takođe moraju biti konsekventni: ljudi moraju da brinu o postizanju cilja, bilo zato što žele da dobiju „eksterne nagrade“, kao što su priznanje, plata i unapređenja; ili „unutrašnje nagrade“, kao što su zadovoljstvo i osećaj smisla.

U ovim timovima, pravac je posebno presudan, jer je članovima udaljenih grupa iz različitih sredina lako da imaju različite poglede na svrhu grupe. Zamislite jedan globalni tim koji smo proučavali. Svi članovi su se složili da je njihov cilj služenje njihovim klijentima, ali šta je to značilo variralo je na različitim lokacijama. Članovi u Norveškoj su to izjednačili sa obezbeđivanjem proizvoda apsolutno najvišeg kvaliteta — bez obzira na cenu. Njihove kolege u Velikoj Britaniji, međutim, smatraju da ako je klijentu potrebno rešenje koje je samo 75% tačno, manje precizno rešenje bi bolje služilo tom klijentu. Rešavanje ove tenzije zahtevalo je iskrenu diskusiju da bi se postigao konsenzus o tome kako je tim kao celina definisao svoje ciljeve.

Jaka struktura.

Timovima je, takođe, potreban pravi miks i broj članova, optimalno osmišljeni zadaci i procesi i norme koje obeshrabruju destruktivno ponašanje i promovišu pozitivnu dinamiku.

Timovi sa visokim učinkom uključuju članove sa ravnotežom veština. Svaki pojedinac ne mora da poseduje vrhunske tehničke i društvene veštine, ali timu je u celini potrebna zdrava doza oba. Različitost u znanju, pogledima i perspektivama, kao i po godinama, polu i rasi, može pomoći timovima da budu kreativniji i izbegnu grupno razmišljanje.

Članovi tima iz različitih sredina često različito tumače ciljeve grupe.

Ovo je oblast u kojoj timovi često imaju prednost. U istraživanju koje smo sproveli u Svetskoj banci, otkrili smo da su timovi imali koristi od mešavine kosmopolitskih i lokalnih članova — to jest, ljudi koji su živeli u više zemalja i govore više jezika, i ljudi sa dubokim korenima u oblasti u kojoj rade. Kosmopolitski članovi donose tehničko znanje i veštine i ekspertizu koja se primenjuje u mnogim situacijama, dok lokalno stanovništvo donosi znanje o zemlji i uvid u politiku, kulturu i ukuse na neke oblasti. U jednom od timova banke, ova kombinacija se pokazala ključnom za uspeh projekta nadogradnje urbanog sirotinjskog naselja u zapadnoj Africi. Lokalni član je istakao da bi mikrokreditna šema mogla biti neophodna da bi se pomoglo stanovnicima da plate nove usluge vode i kanalizacije koje planira tim, dok je jedan kosmopolitski član podelio vredne informacije o problemima sa kojima se suočavaju u pokušaju da se takvi programi implementiraju u drugim zemljama. Uzimajući u obzir obe perspektive, tim je smislio održiviji dizajn za svoj projekat.

Dodavanje članova je naravno jedan od načina da se osigura da tim ima potrebne veštine i raznolikost, ali povećanje veličine dolazi sa troškovima. Veći timovi su podložniji lošoj komunikaciji, fragmentaciji i „slobodnoj vožnji“ (zbog nedostatka odgovornosti). Na izvršnim sesijama koje vodimo, često čujemo menadžere kako se žale da timovi postaju „naduvani“, jer se povlače globalni stručnjaci i regrutuje se više članova kako bi se povećalo učešće sa različitih lokacija, odeljenja ili funkcija. Vođe timova moraju biti oprezne kada je u pitanju dodavanje članova samo kada je to neophodno. Cilj bi trebao biti da se uključi minimalni broj. Jedna menadžerka nam je rekla da kad god dobije zahtev za dodavanje člana tima, pita koju će jedinstvenu vrednost ta osoba doneti grupi i, u slučajevima kada je tim već u funkciji, koji će trenutni član biti otpušten.

Timske zadatke treba osmisliti sa jednakom pažnjom. Ne mora svaki zadatak biti veoma kreativan ili inspirativan; mnogi zahtevaju određenu količinu napornog rada. Ali lideri mogu učiniti bilo koji zadatak motivišućim tako što će osigurati da je tim odgovoran za značajan deo posla od početka do kraja, da članovi tima imaju veliku autonomiju u upravljanju tim poslom i da tim dobija povratne informacije o učinku.

Sa modernim timovima, ljudi na različitim lokacijama često se bave različitim komponentama zadatka, što postavlja izazove. Zamislite tim za dizajn softvera sa sedištem u Santa Klari u Kaliforniji, koji šalje delove koda svojim kolegama u Bangaloru, Indija, na reviziju preko noći. Takav razvoj 24/7 je uobičajen jer kompanije nastoje da iskoriste razlike u vremenskim zonama u svoju korist. Ali u jednom takvom timu sa kojim smo razgovarali, ta podela rada je bila demotivišuća, jer je indijskim članovima tima ostavila loš osećaj o tome kako se delovi koda uklapaju zajedno i sa malo kontrole nad tim šta su i kako radili. Štaviše, programeri u Bangaloru su dobili povratne informacije samo kada ono što su poslali nije odgovaralo. Podela posla kako bi im se dalo vlasništvo nad celim modulom dramatično je povećala njihovu motivaciju i angažovanje i poboljšala kvalitet, kvantitet i efikasnost njihovog rada.

Destruktivna dinamika takođe može potkopati napore saradnje. Svi smo videli kako članovi tima prećutkuju informacije, vrše pritisak na ljude da se povinuju, izbegavaju odgovornost, okrivljuju i tako dalje. Timovi mogu da smanje potencijal za disfunkciju uspostavljanjem jasnih normi—pravila koja propisuju mali broj stvari koje članovi uvek moraju da rade (kao što su da na sastanke dolaze na vreme i daju svima red da govore) i mali broj stvari koje nikada ne smeju da rade ( kao što su prekid). Uspostavljanje takvih normi je posebno važno kada članovi tima rade u različitim nacionalnim, regionalnim ili organizacionim kulturama (i možda ne dele isto mišljenje o, na primer, važnosti tačnosti). A u timovima čije je članstvo promenljivo, eksplicitno ponavljanje normi u redovnim intervalima je ključno.

Podržavajući kontekst.

Prava podrška je treći uslov koji omogućava timsku efektivnost. Ovo uključuje održavanje sistema nagrađivanja koji pojačava dobar učinak, informacionog sistema koji omogućava pristup podacima potrebnim za rad, i obrazovnog sistema koji nudi obuku, i na kraju – ali ne i najmanje važno – obezbeđivanje materijalnih resursa potrebnih za obavljanje posla, kao što su finansiranje i tehnološka pomoć. Iako nijedan tim nikada ne dobije sve što želi, lideri mogu da reše mnoge probleme tako što će odvojiti vreme da postave osnovne delove na svoje mesto od samog početka.

Osiguravanje konteksta podrške često je teško za timove koji su geografski raspoređeni i digitalno zavisni, jer resursi dostupni članovima mogu dosta varirati. Uzmite u obzir iskustvo Džima, koji je vodio tim za razvoj novih proizvoda u General Mills-u koji se fokusirao na robu široke potrošnje za meksičko tržište. Dok je Džim bio stacioniran u Sjedinjenim Državama, u Minesoti, neki članovi njegovog tima bili su deo podružnice u Meksiku u potpunom vlasništvu. Tim se borio da ispoštuje svoje rokove, što je izazvalo tenziju. Ali kada je Džim imao priliku da poseti članove svog meksičkog tima, shvatio je koliko je njihov IT loš i koliko su oni ograničeni i što se kapitala i što se ljudi tiče — posebno u poređenju sa osobljem centrale. U toj jednoj poseti Džimova frustracija se pretvorila u divljenje koliko su njegove meksičke kolege uspele da postignu sa tako malo, i shvatio je da su problemi za koje je pretpostavio da su posledica sukoba među kulturama zapravo rezultat razlika u resursima.

Zajednički način razmišljanja.

Uspostavljanje prva tri uslova će utrti put za timski uspeh, kao što su pokazali Hakman i njegove kolege. Ali naše istraživanje pokazuje da je današnjim timovima potrebno nešto više. Udaljenost i različitost, kao i digitalna komunikacija i promena članstva, čine ih posebno sklonim problemima razmišljanja „mi protiv njih“ i nepotpunim informacijama. Rešenje za oba je razvijanje zajedničkog načina razmišljanja među članovima tima – nešto što vođe timova mogu da urade negovanjem zajedničkog identiteta i zajedničkog razumevanja.

U prošlosti su se timovi obično sastojali od stabilnog skupa prilično homogenih članova koji su radili licem u lice i imali su tendenciju da imaju sličan način razmišljanja. Ali to više nije slučaj, a timovi sebe sada često doživljavaju ne kao jednu kohezivnu grupu, već kao nekoliko manjih podgrupa. Ovo je prirodan ljudski odgovor: naši mozgovi koriste kognitivne prečice da bi razumeli naš sve komplikovaniji svet, a jedan od načina da se nosimo sa složenošću modernog tima je da se ljudi grupišu u kategorije. Ali takođe smo skloni da na našu sopstvenu podgrupu – bilo da je to naša funkcija, naša jedinica, naš region ili naša kultura – gledamo pozitivnije od drugih, a ta navika često stvara napetost i ometa saradnju.

Problemi tima nastali su zbog razlika u resursima, a ne zbog kulturnog sukoba.

Ovo je bio izazov sa kojim se suočio Alek, menadžer inženjerskog tima u ITT-u koji je imao zadatak da obezbedi softverska rešenja za vrhunske radio komunikacije. Njegov tim je bio podeljen između Teksasa i Nju Džersija, a dve grupe su jedna drugu gledale sa skepticizmom i strepnjom. Različite vremenske zone, regionalne kulture, pa čak i akcenti, pojačali su njihove različitosti, a Alek se borio da sve članove obavesti o strategijama, prioritetima i ulogama. Situacija se toliko pogoršala da su tokom timske posete kupcu, članovi dve kancelarije čak odlučili da odsednu u odvojenim hotelima. U nastojanju da ujedini tim, Alek je sve izveo na večeru, samo da bi zatekao dve grupe kako sede na suprotnim krajevima stola.

Nepotpune informacije su takođe zastupljenije u modernim timovima. Vrlo često, određeni članovi tima imaju važne informacije koje drugi nemaju, jer su stručnjaci u specijalizovanim oblastima ili zato što su članovi geografski raspršeni, novi ili oboje. Te informacije neće imati veliku vrednost ako se ne prenesu ostatku tima. Na kraju krajeva, zajedničko znanje je kamen temeljac efikasne saradnje; daje grupi referentni okvir, omogućava grupi da pravilno tumači situacije i odluke, pomaže ljudima da bolje razumeju jedni druge i značajno povećava efikasnost.

Međutim, digitalna zavisnost često ometa razmenu informacija. U timovima licem u lice, učesnici se mogu osloniti na neverbalne i kontekstualne naznake da bi pružili uvid u ono što se dešava. Kada uđemo na lični sastanak, na primer, možemo odmah da osetimo individualna i kolektivna raspoloženja ljudi u prostoriji – informacije koje koristimo (svesno ili ne) da bismo prilagodili naknadne interakcije. Oslanjanje na digitalnu komunikaciju narušava prenos ove ključne vrste inteligencije.

Neki efekti nepotpunih informacija izašli su na videlo tokom nedavne edukacije za rukovodioce u Takeda Pharmaceuticals u Japanu. Publika je bila podeljena otprilike 50/50 između zaposlenih u Japanu i zaposlenih u Sjedinjenim Državama. Jedan od američkih menadžera je iskoristio priliku da pita o nečemu što ga je zbunilo. Takedina strategija „podeli bol“ za rešavanje razlika u vremenskim zonama naizmenično je zakazivala konferencijske pozive između kasnih noći u Americi i kasnih noći u Aziji, i pitao se zašto se činilo da njegove japanske kolege primaju svoje kasne noćne pozive u kancelariji, dok su ih on i njegove kolege iz SADa uvek nosili kuće. Odgovori njegovih japanskih kolega otkrili su različite motive za ovaj izbor – želju za razdvajanjem posla/života, potrebu da kolege postavljaju pitanja i nedostatak kućnog kancelarijskog prostora u tipičnom stanu u Osaki. Ali rezultat je bio isti: iako su rukovodioci Takede nameravali da „podele bol“, nisu. Amerikanci su napustili kancelariju u uobičajeno vreme, večerali sa svojim porodicama i održavali pozive u udobnosti svojih domova, dok su njihove japanske kolege ostajale u kancelariji, propuštale vreme sa svojim porodicama i nadale se da se pozivi završavaju pre poslednjeg voza kući . U ovom slučaju, međutim, nepotpune informacije nisu bile o zadatku; radilo se o nečemu jednako kritičnom: kako su japanski članovi tima doživljavali svoj rad i svoje odnose sa udaljenim članovima tima.

Na sreću, postoji mnogo načina na koje vođe timova mogu aktivno da neguju zajednički identitet i zajedničko razumevanje i razbiju prepreke saradnji i razmeni informacija. Jedan moćan pristup je da se osigura da se svaka podgrupa oseća cenjenom zbog svog doprinosa opštim ciljevima tima.

Da se vratimo Aleku, menadžeru tima čije su podgrupe rezervisale odvojene hotele: Dok je njegova večera počela sa kolegama iz Teksasa na jednom kraju stola i kolegama iz Nju Džersija na drugom, po svojim bliskim znacima pokazalo se da se tim razbija na svom unutrašnjem zidu. Tokom narednih nedelja, Alek je naglasio važne uloge koje su članovi dve kancelarije igrale u postizanju uzbudljivog i zanimljivog cilja tima — dizajniranju novog softvera za daljinsko praćenje hardvera. Istakao je da su oba podtima dala neophodne veštine i istakao da zavise jedni od drugih za uspeh. Da bi izgradio više mostova, okupio je ceo tim još nekoliko puta u narednih nekoliko meseci, stvarajući zajednička iskustva i zajedničke referentne tačke i priče. Zbog njegovih upornih napora, članovi tima su počeli da posmatraju tim ne kao „mi i oni“, već kao „mi“.

Možete unaprediti timove za uspeh fokusirajući se na četiri osnove.

Mnogi učesnici u našim terenskim istraživanjima i edukativnim sesijama za rukovodioce promovišu zajedničko razumevanje kroz praksu koja se naziva „strukturirano nestrukturisano vreme“—to jest, vreme koje je blokirano u rasporedu za razgovor o stvarima koje nisu direktno povezane sa zadatkom. Često se to radi rezervisanjem prvih 10 minuta sastanaka širom tima za otvorenu diskusiju. Ideja je da se pruži prilika članovima da razgovaraju o svim aspektima posla ili svakodnevnog života koji odaberu, kao što su kancelarijska politika ili porodični ili lični događaji. Ovo pomaže ljudima da razviju potpuniju sliku o udaljenim kolegama, njihovom poslu i okruženju. Međutim, vođe timova moraju jasno objasniti svrhu i norme diskusije ili će se u suprotnom suočiti sa 10 minuta neugodnosti dok svi čekaju da neko progovori.

Jedan tim na koji smo naišli imao je srodnu taktiku: njegovi članovi su se u početku „sastajali“ preko video call-ova i pravili jedni drugima virtuelne obilaske svojih radnih prostora. Jednostavnim pomeranjem kamere po prostoriji, mogli su da pokažu svojim udaljenim kolegama svoje radno okruženje - uključujući stvari koje bi im mogle odvući pažnju ili ometati, kao što su blisko sedeći kolega u otvorenom prostoru ili obližnja fotokopir mašina. Nakon obilazaka, članovi tima su otkrili da su bolje mogli da tumače i razumeju stavove i ponašanja udaljenih kolega.

Evaluacija vašeg tima

Zajedno, ova četiri uslova čine recept za izgradnju efikasnog tima od nule. Ali čak i ako nasledite postojeći tim, možete postaviti scenu za njegov uspeh fokusirajući se na četiri osnove.

Kako ćete znati da li vaši napori rade? Hackman je predložio procenu efikasnosti tima na osnovu tri kriterijuma: učinak, sposobnost saradnje i individualni razvoj članova. Otkrili smo da se ovi kriterijumi primenjuju kao i uvek i savetujemo da ih lideri koriste za kalibraciju svojih timova tokom vremena. Idealan pristup kombinuje redovno praćenje lakim dodirom za preventivno održavanje i ređe, ali dublje provere kada se pojave problemi.

Za stalno praćenje, preporučujemo jednostavnu i brzu proveru temperature: svakih nekoliko meseci ocenite svoj tim za svaki od četiri uslova koji omogućavaju, kao i za tri kriterijuma efikasnosti tima. Posebno pogledajte uslove sa najnižim rezultatom i kriterijume efikasnosti sa najnižim rezultatom i razmotrite kako su oni povezani. Rezultati će pokazati gde je Vaš tim na pravom putu, kao i gde se mogu pojaviti problemi.

Ako Vam je potrebna dublja dijagnoza—možda ste suočeni sa lošim učinkom ili krizom—blokirajte sat ili više da biste izvršili procenu intervencije. Pažljivo ispitajte veze između najniže ocenjenih uslova i kriterijuma timske efikasnosti; menadžeri koji to rade obično otkrivaju jasne odnose među njima, koji sugerišu put napred.

Možete sami da sprovedete i brzu proveru i dublju intervenciju ili procenite sveukupno usklađivanje tako što će svi članovi tima odvojeno dodeliti ocene. Za timsku proveru, trebalo bi da uporedite rezultate širom grupe. Za intervenciju zasnovanu na timu, možete povećati uticaj tako što ćete održati sveobuhvatnu radionicu, gde se svi članovi okupljaju da diskutuju i uporede rezultate. Ne samo da Vam ovo daje potpunije podatke – osvetljava potencijalne bolne tačke – već takođe otkriva razlike među gledištima i otvara oblasti za diskusiju. Otkrili smo da se često kroz proces poređenja procena – lidera sa timom i članova tima sa njihovim vršnjacima – podstiču najdublji uvidi.

Timski rad nikada nije bio lak—ali je poslednjih godina postao mnogo složeniji. A čini se da će se trendovi koji to otežavaju verovatno nastaviti, jer timovi postaju sve globalniji, virtuelniji i vođeniji projektima. Zauzimanje sistematskog pristupa analizi toga koliko je Vaš tim dobro postavljen za uspeh — i identifikovanje gde su potrebna poboljšanja — može da napravi veliku razliku.

Istraživanja u poslednjih nekoliko decenija pokazala su nam da su najvažniji liderski kvaliteti usredsređeni na meke veštine i emocionalnu inteligenciju. Ali da li ove veštine ukazuju na dublje kompetencije? Istraživanje 195 lidera iz više od 30 globalnih organizacija sugeriše da postoji pet glavnih tema kompetencija koje pokazuju jaki lideri:

• Visoki etički standardi i obezbeđivanje bezbednog okruženja
• Osnaživanje pojedinaca da se samoorganizuju
• Promovisanje povezanosti i pripadnosti zaposlenih
• Otvoreni za nove ideje i eksperimentisanje
• Posvećeni profesionalnom i intelektualnom razvoju zaposlenih

Iako mnoge od ovih kompetencija mogu izgledati očigledne, liderima je teško da ih ovladaju jer bi to zahtevalo od njih da deluju suprotno svojoj prirodi. Pojedinci nisu čvrsto osposobljeni da se odreknu kontrole ili da budu otvoreni za male neuspehe. Sposobnost aktivnog unapređenja ovih kompetencija treba da bude prioritet za lidere.

Šta čini efektivnog lidera? Ovo pitanje je u fokusu mog istraživanja kao organizacionog naučnika, izvršnog trenera i konsultanta za razvoj liderstva. U potrazi za odgovorima, nedavno sam završio prvi krug studije o 195 lidera u 15 zemalja u 30 globalnih organizacija. Od učesnika je zatraženo da odaberu 15 najvažnijih liderskih kompetencija sa liste od 74. Grupisao sam prve u pet glavnih tema koje sugerišu skup prioriteta za lidere i programe za razvoj liderstva. Iako vas neki možda neće iznenaditi, sve ih je teško savladati, delimično zato što njihovo poboljšanje zahteva delovanje protiv naše prirode.

Pokazuje jaku etiku i pruža osećaj sigurnosti.

Ova tema kombinuje dva od tri najcenjenija atributa: „visoke etičke i moralne standarde” (67% ju je odabralo kao jednu od najvažnijih) i „saopštavanje jasnih očekivanja” (56%).

Uzeti zajedno, ovi atributi se odnose na stvaranje bezbednog okruženja sa poverenjem. Lideri sa visokim etičkim standardima izražava posvećenost pravičnosti, ulivajući poverenje da će i oni i njihovi zaposleni poštovati pravila igre. Slično tome, kada lideri jasno saopšte svoja očekivanja, izbegavaju da obmanu ljude i obezbeđuju da svi budu na istoj strani. U bezbednom okruženju zaposleni se mogu opustiti, pozivajući se na veći kapacitet za društveni angažman, inovacije, kreativnost i ambiciju.

Neuronauka potvrđuje ovu tačku. Kada amigdala registruje pretnju po našu bezbednost, arterije se stvrdnu i zgusnu da bi podnele povećan protok krvi u našim udovima u pripremi za odgovor „bori se ili beži“. U ovom stanju gubimo pristup sistemu društvenog angažovanja limbičkog mozga i izvršnoj funkciji prefrontalnog korteksa, inhibirajući kreativnost i težnju za izvrsnošću. Iz perspektive neuronauke, osiguranje da se ljudi osećaju sigurno na dubokom nivou trebalo bi da bude posao broj 1 za lidere.

Ali kako? Ova kompetencija se odnosi na ponašanje na način koji je u skladu sa vašim vrednostima. Ako otkrijete da donosite odluke koje su u suprotnosti sa vašim principima ili opravdavate postupke uprkos mučnom osećaju nelagode, verovatno morate da se ponovo povežete sa svojim osnovnim vrednostima. Sa svojim klijentima vodim jednostavnu vežbu pod nazivom „Duboko brzo prosleđivanje“ da bih pomogao u tome. Zamislite svoju sahranu i ono što ljudi govore o vama u hvalospevu. Da li je to ono što želiš da čuješ? Ova vežba će vam dati jasniji osećaj šta vam je važno, što će vam onda pomoći u svakodnevnom donošenju odluka.

Da biste povećali osećaj sigurnosti, radite na komunikaciji sa specifičnom namerom da se ljudi osećaju bezbedno. Jedan od načina da se to postigne je da se priznaju i neutrališu rezultati ili posledice kojih se plaše od samog početka. Ja ovo zovem “čišćenjem vazduha”. Na primer, možete pristupiti razgovoru o projektu koji je pošao po zlu tako što ćete reći: „Ne pokušavam da vas okrivim. Samo želim da razumem šta se dogodilo.”

Pružanje jasnog uputstva uz omogućavanje zaposlenima da sami organizuju svoje vreme i posao identifikovano je kao sledeća najvažnija kompetencija liderstva.

Nijedan lider ne može sve sam. Zbog toga je od ključne važnosti da se moć raspodeli u celoj organizaciji i da se osloni na donošenje odluka onih koji su najbliži akciji.

Istraživanja su u više navrata pokazala da su osnaženi timovi produktivniji i proaktivniji, da pružaju bolju uslugu korisnicima i pokazuju veći nivo zadovoljstva poslom i posvećenosti svom timu i organizaciji. Pa ipak, mnogi lideri se bore da dozvole ljudima da se samoorganizuju. Opiru se jer veruju da je moć igra sa nultom sumom, nerado dozvoljavaju drugima da prave greške i plaše se suočavanja sa negativnim posledicama odluka podređenih.

Da biste prevazišli strah od odricanja od moći, počnite sa povećanjem svesti o fizičkoj napetosti koja nastaje kada osetite da je vaša pozicija osporena. Kao što je gore pomenuto, uočene pretnje aktiviraju borbu, beg ili zamrzavanje odgovora u amigdali. Dobra vest je da možemo da treniramo svoja tela da dožive relaksaciju umesto defanzivnosti kada je stres veliki. Pokušajte da odvojite trenutnu situaciju od prošlosti, podelite rezultate kojih se najviše plašite sa drugima umesto da pokušavate da zadržite kontrolu, i zapamtite da je odricanje od moći odličan način da povećate uticaj koji gradi moć tokom vremena.

Podstiče osećaj povezanosti i pripadnosti.

Lideri koji „često i otvoreno komuniciraju” (kompetentnost br. 6) i „stvaraju osećaj zajedničkog uspeha i neuspeha” (#8) grade jaku osnovu za vezu.

Mi smo društvena vrsta - želimo da se povežemo i osećamo pripadnost. Iz evolucione perspektive, vezanost je važna, jer poboljšava naše šanse za opstanak u svetu punom predatora. Istraživanja sugerišu da osećaj povezanosti može uticati na produktivnost i emocionalno blagostanje. Na primer, naučnici su otkrili da su emocije zarazne na radnom mestu: zaposleni se osećaju emocionalno iscrpljenim samo gledanjem neprijatnih interakcija između kolega.

Iz perspektive neuronauke, stvaranje veze je drugi najvažniji posao lidera. Jednom kada se osećamo bezbedno (osećaj koji se registruje u reptilskom mozgu), takođe moramo da osetimo brigu (što aktivira limbički mozak) da bismo oslobodili puni potencijal našeg prefrontalnog korteksa višeg funkcionisanja.

Postoji nekoliko jednostavnih načina da promovišete pripadnost među zaposlenima: nasmejte se ljudima, zovite ih po imenu i zapamtite njihova interesovanja i imena članova porodice. Obratite pažnju kada razgovarate s njima i jasno postavite ton članova vašeg tima koji jedni drugima stoje na leđima. Korišćenje pesme, simbola ili rituala koji jedinstveno identifikuju vaš tim može ojačati ovaj osećaj povezanosti.

Pokazuje otvorenost za nove ideje i podstiče organizaciono učenje.

Šta je zajedničko „fleksibilnost za promenu mišljenja“ (kompetencija br. 4), „otvorenost za nove ideje i pristupe“ (br. 7) i „pružanje sigurnosti za pokušaje i greške“ (#10)? Ako lider ima ove snage, one podstiču učenje; ako to ne urade, rizikuju da ga uguše.

Nije lako priznati da nismo u pravu. Još jednom, negativni efekti stresa na funkciju mozga su delimično krivi — u ovom slučaju oni ometaju učenje. Istraživači su otkrili da smanjen dotok krvi u naš mozak pod pretnjom smanjuje periferni vid, navodno da bismo mogli da se nosimo sa neposrednom opasnošću. Na primer, uočili su značajno smanjenje perifernog vida sportista pre takmičenja. Dok tunelska vizija pomaže sportistima da se fokusiraju, ona nas ostale zatvara za nove ideje i pristupe. Naša mišljenja su nefleksibilnija čak i kada nam se predoče kontradiktorni dokazi, što učenje čini gotovo nemogućim.

Da bi podstakli učenje među zaposlenima, lideri prvo moraju osigurati da su i sami otvoreni za učenje (i promenu kursa). Pokušajte da pristupite diskusijama o rešavanju problema bez određenog dnevnog reda ili ishoda. Obavestite ljude da će sve ideje biti razmotrene. Pojaviće se veća raznolikost ideja.

Neuspeh je neophodan za učenje, ali naša nemilosrdna težnja za rezultatima takođe može obeshrabriti zaposlene da rizikuju. Da bi rešili ovaj konflikt, lideri moraju da stvore kulturu koja podržava preuzimanje rizika. Jedan od načina da se to uradi je korišćenje kontrolisanih eksperimenata — misli se na A/B testiranje — koji dozvoljavaju mala iskakanja i zahtevaju brze povratne informacije i ispravke. Ovo pruža platformu za izgradnju kolektivne inteligencije tako da zaposleni uče i na greškama jedni drugih.

Neguje rast.

„Posvećenost svojoj stalnoj obuci“ (kompetencija br. 5) i „pomaganje da prerastem u lidera sledeće generacije“ (#9) čine poslednju kategoriju.

Svi živi organizmi imaju urođenu potrebu da ostavljaju kopije svojih gena. Oni maksimiziraju šanse svog potomstva za uspeh tako što ih neguju i poučavaju. Zauzvrat, oni primaju osećaj zahvalnosti i lojalnosti. Razmislite o ljudima kojima ste najzahvalniji — roditeljima, nastavnicima, prijateljima, mentorima. Velike šanse su da su se brinuli o vama ili su vas naučili nečemu važnom.

Kada lideri pokažu posvećenost našem rastu, prisluškuju se iste prvobitne emocije. Zaposleni su motivisani da uzvrate, izražavajući svoju zahvalnost ili lojalnost tako što će ići dalje. Dok upravljanje kroz strah stvara stres, koji narušava višu funkciju mozga, kvalitet rada je znatno drugačiji kada smo primorani uvažavanjem. Ako želite da inspirišete najbolje iz svog tima, zalažite se za njih, podržite njihovu obuku i promociju.

Ovih pet oblasti predstavljaju značajne izazove za lidere zbog prirodnih odgovora koji su ugrađeni u nas. Sa dubokom samorefleksijom i promenom perspektive (možda uz pomoć trenera), postoje i ogromne mogućnosti za poboljšanje svačijeg učinka fokusiranjem na sebe.