Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Takozvana „kriva doline smrti“ (eng. Death Valley Curve) predstavlja ključnu ranu fazu novih poduhvata, kada je počeo znatan rad na novom preduzeću, ali nije ostvaren dovoljan prihod. U tom periodu, kompanije iscrpljuju svoj početni kapital u svom pokretanju biznisa. Da bi pomogli u navigaciji u ovom nezgodnom vremenu, autori su napravili matricu sa četiri faze novih preduzetničkih poduhvata i strateškim izazovima u svakoj fazi.

Prema nedavnim procenama, oko 90 odsto startapova propadne. S obzirom da se globalna startap ekonomija procenjuje na 3 biliona dolara, mnogo toga je na kocki.
Naše istraživanje se fokusiralo na ključnu početnu fazu novih poduhvata, poznatu kao „kriva doline smrti“ kada su počeli znatni radovi na novom preduzeću, ali nije ostvaren dovoljan prihod. U tom periodu, kompanije iscrpljuju svoj početni kapital u svom pokretanju biznisa.

Kako uspešne kompanije upravljaju ovim nezgodnim periodom? Koraci koje preduzetnici treba da preduzmu zavise od strateške situacije u kojoj su se našli. Identifikovali smo četiri faze krive doline smrti i napravili matricu na osnovu koje preduzetnici mogu da testiraju svoj biznis i identifikuju ključne izazove za dalji rast.

Naša matrica se zasniva na dva ključna izazova sa kojima se suočavaju svi novi poduhvati: 1) Da li imaju pravi poslovni model? i 2) Da li imaju ambicije rasta?

Da bi utvrdili da li imaju pravi poslovni model, preduzetnici bi trebalo da koriste dva testa poslovnog modela koje je predložila Joan Magretta: narativni test i test brojeva. Preduzeće prolazi narativni test kada postoji logika i poravnanje u poslovnom modelu – drugim rečima, kada priča o poslovnom modelu ima smisla. Numerički test se fokusira na finansijske performanse poslovnog modela i na to da li taj poslovni model može da proizvede profit. Kada obrt premaši troškove, tada biznis prolazi numerički test.

Takozvane „ambicije rasta“ opisuju projektovane ciljeve rasta novog preduzeća u smislu kupaca i finansijskih performansi. Često te ambicije rasta privlače investitore da finansiraju troškove na početku putovanja. Stoga oni čine važnu dimenziju u donošenju odluka o novim preduzećima.

Četiri faze novih preduzeća

Kada zacrtamo uspeh poslovnog modela i ambicije rasta na matrici, možemo da identifikujemo četiri faze novih preduzeća: pokretanje, odlazak na viši nivo, oblikovanje, ustajanje. Svaki od njih dolazi sa strateškim izazovima.

Oblikujte (Shape-ups)

Ta nova preduzeća već su dostigla svoje ciljeve rasta, ali nisu uspela da održe dobro funkcionalan poslovni model. Razlozi mogu da uključuju logiku koja više nema smisla jer se tržište promenilo (npr. Tamagotchi), zastarela tehnologija (npr. ulaganje u lične digitalne asistente pre nego što su se pojavili  pametni telefoni), propozicije vrednosti koje izazivaju konkurenti (npr. Uber izaziva taksi industriju), ili značajne promene u zahtevima klijenata (npr. trendovi ka nepušačima, veganstvu ili uradi sam). U ovom drugom slučaju, problem nije u tome što konkurent nudi nešto bolje, već što kupci potpuno nestaju sa postojećeg tržišta.

Sve ove situacije imaju jednu zajedničku stvar: poslovni model je postao nebitan nakon značajnog rasta, a poslovanje je sada na tržištu koje je u padu. Zato ova nova preduzeća treba da se uobliče da bi preživela. Tako se oblici suočavaju sa značajnim izazovom da (ponovo)izmisle svoje poslovne modele, bilo kroz inovacije, razvoj poslovanja, strateško ponovno pozicioniranje ili diverzitet. Istovremeno, te kompanije moraju da povrate poverenje investitora dok upravljaju razočarenjem. Jednostavno rečeno, ova preduzeća treba ponovo da izmisle svoje poslovne modele i sebe kao preduzetnike.

Ustanite (Stand-ups)

Nakon što firme dostignu predviđenu veličinu, pažnja preduzetnika trebalo bi da se preusmeri ka stabilizaciji poslovnog modela i obezbeđivanju povraćaja investicija. Oni su na trenutak napustili dolinu smrti, ali to ne znači da su njihove nevolje gotove. Oni moraju da urade sve što mogu da ostanu relevantni među potrošačima, nadmaše konkurente i bore se protiv svakog samozadovoljstva koje bi moglo da se ušunja. Drugačije rečeno, svi njihovi napori moraju biti primenjeni promišljeno da bi nastavili da stoje.

Izazovi u ovoj fazi su zaštita poslovnog modela i zaštita povezanih investicija. Ovi ciljevi se mogu postići teranjem konkurenata sa tržišta, optimizacijom procesa i zarada ili postepenim razvojem poslovnog modela. Jednostavno rečeno, ova preduzeća treba da zaštite svoje poslovne modele – kako danas tako i u budućnosti.

Pokrenite (Start-ups)

Ovi novi poduhvati imaju ambiciozan cilj rasta, ali tek treba da pronađu dobro funkcionalan poslovni model. Elementi koji ih definišu su njihova potraga za poslovnim modelom i njihovo stalno eksperimentisanje, često u vidu pokušaja i greške.

Startapovi, na primer, mogu da prebace fokus sa jednog segmenta klijenta na drugi, razviju nove proizvode i usluge ili promene opcije plaćanja sa fiksnog na pretplatu na zahtev i ponovo se vrate unazad. Oni često pokušavaju i različitim sredstvima prodaje i marketinga da pronađu kupce. Štaviše, oni razvijaju nove mogućnosti da podrže sve ove pomenute promene.

Ukratko, kod njih ništa nije popravljeno i sve je u fluksu u potrazi za profitabilnim — i održivim — poslovnim modelom.

Naravno, potraga za odličnim poslovnim modelom nije besplatna. Međutim, kako je sve u maloj razmeri, ukupne investicije su obično niske. Primenjene strategije obično uključuju „brzo propadanje“, „pokušaji i greške“, „zajedničko stvaralaštvo“ i „grupno finansiranje“ — neke od najpopularnijih principa startapa. Jednostavno rečeno, strateški izazov je pronalaženje pravog poslovnog modela.

Podignite na više nivo (Scale-ups)

Nakon što je startap kreirao odgovarajući poslovni model, može odabrati da poveća snagu, obično prateći jednu od dve putanje. Prvo, skala može da dođe ukrštanjem sve većeg broja kupaca. U ovom slučaju, poslovni model već obuhvata neophodne mogućnosti i propozicije vrednosti – fokus je na tome da se što brže dođe do što više kupaca. Ovo je tipično za digitalne poslovne modele zasnovane na platformi. Drugo, skala može doći od replikacije originalnog poslovnog modela, kao što se vidi u franšiznom sistemu. Pomislite na lanac restorana: Osim funkcija kancelarije za podršku (kao što su lanac snabdevanja, ljudski resursi i IT), uspostavljaju se identične kopije poslovnog modela. Skala kod kupaca stoga zahteva razmeru resursa i mogućnosti.

Za razmere, izazovi podrazumevaju brzo ukrcavanje klijenata i pronalaženje resursa potrebnih za uvećanje obima poslovnog modela kako bi mogućnosti rasle u skladu sa brojem kupaca. Jednostavno rečeno, razmere treba da finansiraju ekspanziju i ograniče inovacije u njihovoj potrazi za projektovanim očekivanjima rasta.
Kompanije mogu da upadnu u svaku od četiri faze, ali ne moraju da prolaze kroz sve faze. Uzmite u obzir Amazon, koji je prilično naglo išao od start-upa do scale-upa. Džef Bezos je pronašao poslovni model adekvatan za pojavu interneta, osnovao  kompaniju sa vizijom da od početka postane „najveća knjižara na Zemlji“, i nemilosrdno se fokusirao na dugoročni rast na uštrb kratkoročnog profita.

Ipak, ponekad kompanije zaista prolaze kroz sve faze u različitim vremenskim periodima. Razmislite o putanji Fejsbuka. U početku su bili start-up koji je morao da pronađe poslovni model. Onda je Fejsbuk evoluirao u scale-up, želeći da dobije rast skaliranjem njihovog modela. Kada su izašli u javnost, u suštini su se pretvorili u stend-up pokušavajući da obezbede svoj model. Međutim, sa dugogodišnjim kritikama njihovog poslovnog modela i upotrebe podataka, oni su možda sada ušli u fazu shape-up, gde treba ponovo da izmisle svoj postojeći poslovni model i u suštini ponovo budu preduzetnici.

Lekcije za preduzetnike

Naš rad sugeriše da postoje tri ključne lekcije za preduzetnike:

1. Znajte u kojoj ste fazi. Prvo, preduzetnici treba da dijagnostikuju u kojoj su fazi. Ako ne znate gde ste, ne znate kako da se krećete.
2. Donosite odluke koje zahteva vaša faza.  Sve faze dolaze sa sopstvenim izazovima, a preduzetnici treba da se fokusiraju na one važne vezane za njihovu trenutnu fazu. Na primer, radikalne inovacije i razvoj poslovanja su neophodni za start-upove i shape-upove — i problematični za scale-upove i stend-upove. Ostvarivanje povrata na investicije važno je za stend-upove, ali još uvek nije pitanje za start-upove i scale-upove, s tim što se fokusiraju na prodaju svojih snova i projekcija investitorima.
3. Obezbedite poravnavanje između zainteresovanih strana.  Od kritičnog značaja je da svi akteri dele isto razumevanje faze i povezanih izazova novog preduzeća. Ako osnivač ima razumevanja da je posao u stend-up fazi, dok investitori veruju da je u scale-up fazi, to će dovesti do ozbiljnog sukoba koji će naneti štetu mogućnostima opstanka novog poduhvata.

Suština je da je važno iskreno proceniti situaciju organizacije i izraditi odgovarajuću strategiju. Neuspeh da se shvati situacija mogao bi da rezultira značajnim gubitkom poverenja investitora i investicija. Put iz doline smrti popločan je situacionom svešću i transparentnom komunikacijom — jednom po jednom fazom.

Kako se uznemirujući svetski događaji odvijaju, razumljivo je da su misli vašeg tima negde drugde. Kao menadžer, šta možete da uradite da podržite svoj tim? Kako izbalansirati potrebu za saosećanjem sa potrebom da se posao ipak obavi? Autor nudi preporuke kako da se snađete u nesigurnim vremenima. Za početak, uzmite malo vremena da razumete sopstvene emocije. Bolje ćete moći da podržite svoj tim i model elastičnosti ako priznate i upravljate bilo kakvim stresom i anksioznošću koju sami osećate. Takođe je važno da ne zatvorite svoje emocije, ili da očekujete da zaposleni urade isto. Podstičite samosažaljenje, pitajte ljude šta im je potrebno i modelirajte brigu o sebi.

Nikada nije lako upravljati ljudima kroz teška vremena. Ali kada su vesti uznemirujuće, a znate da su misli vašeg tima razumljivo negde drugde, posebno je teško znati kako da ih najbolje podržite. Kako da izbalansirate svoju želju da budete saosećajni sa potrebom da nastavite da radite? Šta kažete – ili ne kažete? A šta treba da uradite ako se i vi osećate preopterećeno svim tim?

Šta kažu stručnjaci?

Većina nas se oseća preopterećeno, uznemireno i anksiozno kada se suoči sa neizvesnošću. „Imamo fundamentalnu neuroanatomiju koja nas orijentiše ka stresu u vremenima punim dešavanjima“, objašnjava Rič Fernandez, izvršni direktor IY Leadership Institute. I to može da započne nezdrav ciklus: „Simptom odvraćanja pažnje još više odvraća pažnju. Onda se osećamo anksioznije“, kaže Suzan Dejvid, osnivač Institute of Coaching u bolnici Meklin i autorka Emocionalne agilnosti. U timu, ova osećanja mogu biti zarazna. „Suptilno pokupimo emocije i počnemo sami da ih osećamo ili imitiramo“, objašnjava ona. Fernandez veruje u „saosećajni menadžment“, gde „nastojite da shvatite kako možete da budete od koristi zaposlenima, istovremeno balansirajući potrebu da ih zadržite na zadatku“. Evo praktičnih načina da uradite obe stvari dok pružate podršku.

Odvojite vreme da obradite sopstvene emocije

Bolje ćete moći da podržite svoj tim i model otpornosti ako priznate i upravljate bilo kakvim stresom i anksioznošću koju sami osećate. Počnite tako što ćete odvojiti vreme da shvatite šta osećate. „Želite da označite svoje emocije. Stavite distancu između sebe i njih kako biste mogli da donesete svesnu odluku o tome kako da se ponašate na način koji je u skladu sa vašim vrednostima“, kaže Dejvid. Čak i kada se svetski događaji osećaju kao da izmiču kontroli, „još uvek možete da birate ko želite da budete“, objašnjava Dejvid. Zapitajte se: Šta mi je najvažnije? „Ako jedna od vaših osnovnih vrednosti treba da bude saradnja, na primer, pitajte: 'Kako mogu da pomognem ljudima da se osećaju kao da su deo tima?'“

Priznajte šta se dešava

Upijanje vaših emocija, ili očekivanje zaposlenih da urade isto, može biti kontraproduktivno. Ta osećanja zabrinutosti i neraspoloženja su veoma stvarna i „ne mogu se ignorisati, poricati ili potisnuti“, kaže Fernandez. Pretvaranje da je sve u redu, ili samo pokušavanje da se krene na posao kao da se ništa ne dešava, može dovesti do toga da se ljudi odvoje ili da se osećaju ogorčeno. Umesto toga, direktno se pozabavite tim pitanjem, priznajući da su ljudi možda na ivici i da su stvari neizvesne. Istovremeno, trebalo bi da izbegavate razmišljanje, gde se zaglavite u negativnoj spirali. Priznajte kako se ljudi osećaju, ali onda „pređite na razgovor o tome kako želite da se ponašate kao tim“, kaže Dejvid. To možete da uradite tako što ćete pitati: „Kako želimo da se ophodimo jedni prema drugima u ovim vremenima?“ Članovi bi mogli da se slože da žele da nastave da isporučuju kvalitetan proizvod klijentima, a da istovremeno budu uvaženi i ljubazni jedni prema drugima. „To pomaže timu da ostane prizeman kada se ponovo ukažete i potvrdite zajednički osećaj svrhe“, kaže Dejvid.

Podstičite samosaosećanje

Neki od članova vašeg tima možda gledaju okolo i pitaju se kako se njihove kolege drže zajedno dok gube san. Ohrabrite ih da imaju malo saosećanja i priznajte da je stres normalan, fiziološki odgovor na osećaj da ste van kontrole ili ugroženi. „Pomozite ljudima da prepoznaju da promena može da dovede do nedostatka agencije“, kaže Dejvid, koji može da pošalje naš mozak i tela u preterivanje. Ako se osećaju stresno, priznajte ili pričajte o prethodnim situacijama u kojima ste osetili anksioznost, kako bi znali da nisu sami.

Pitaj ljude šta im treba

Razgovarajte sa zaposlenima jedan na jedan i neka opišu kroz šta prolaze. Uradite neko „zauzimanje perspektive stavljajući se u njihovu kožu“, kaže Fernandez. Želite da „istinski razumete šta oni misle i osećaju, čak i ako se ne slažete ili ne osećate istu stvar“. Ova empatija čini osnovu poverenja tako da možete da pređete u režim rešavanja problema. I ne pretpostavljatej da su svima potrebne iste stvari. Fernandez predlaže da se kaže: „Ovo je teško vreme za mnoge ljude. Šta bi bilo od velike pomoći u ovom trenutku? Razmislimo o tome zajedno, jer želim da pomognem i uverim se da možete da se krećete kroz trenutne izazove kako biste bili najbolji.“ Možda im trebaju dodatne smernice kako da smanje smetnje ili savete o ponovnom određivanju prioriteta u svom radu. Takođe biste mogli da pružite ljudima veću fleksibilnost u diktiranju njihovog radnog rasporeda i „da ohrabrite ih da uravnoteže posao koji treba obaviti sa važnim potrebama za brigom o sebi i njihovim životom van posla“, kaže Fernandez.

Model za brigu o sebi

Dokazano je da san, vežbanje i dobra ishrana pomažu kod otpornosti. Zato ohrabrite članove svog tima da se brinu sami o sebi, kaže Dejvid. Na primer, ako vam zaposleni kaže da ponese telefon u krevet da pročita vesti, možda ćete podeliti da ste pokušavali da ostavite vaš u drugoj sobi. Ako vam ljudi kažu da imaju problema da ostanu van Tvitera tokom dana, pozovite ih da izađu u šetnju tokom sledećeg čekiranja (to možete da uradite virtuelno tako što ćete razgovarati telefonom dok šetate po vašim krajevima). Naravno, nije mesto menadžera da diktira ovakva ponašanja, ali je u redu da podelite ono što vam je uspelo. Pažljivo disanje takođe pomaže da se smiri anksioznost i poveća fokus, kaže Fernandez. Iako vam se može činiti nezgodnim da podsetite svoje osoblje da udahne i izdahne, možete podeliti istraživanje o njegovim prednostima.

Principi za pamćenje

Uradite:

• Normalizujte stres — to je čest fiziološki odgovor na neizvesnost
• Pomozite svom timu da se oseća prizemno potvrđujući vašu zajedničku svrhu
• Podstičite ljude da brinu o sebi na sve male načine koji pomažu u izgradnji njihove otpornosti.

Nemojte:

• Zanemariti sopstvenu anksioznost i brige
• Ignorisati emocije ljudi
• Pretpostaviti da su svima u vašem timu potrebni isti tipovi ili nivoi podrške.

Kada se prvi put predloži organizaciona promena, većina ljudi odmah želi da zna tri stvari: šta za mene znači ova promena, zašto se ona dešava i kako će izgledati kada dođe do promene? Ljudi počinju da budu otvoreni da prihvate i prigrle promene kada njihov način razmišljanja počne da se prebacuje sa „ova promena će biti teška, skupa i čudna“ do „ova promena bi mogla da bude laka, nagrađujuća i normalna“. Autor nudi četiri jednostavna pristupa liderima da podrže svoje ljude kroz ovaj neophodan zaokret u razmišljanju, što rezultira kritičnom masom ljudi koji će razumeti, prihvatiti i usvojiti promenu razumno brzo.

Svaki lider je imao iskustvo otkrivanja organizacione promene — novog sistema ili procesa, korporativnog restrukturiranja, zaokreta u poslovnom modelu — i dobijanja manje nego pozitivne reakcije svog tima. Ponekad je reakcija suptilna: spuštene oči, zategnute usne, tišina. Sa samouverenijim ili glasnijim timom, možda ćete dobiti pitanja o tome da li je promena neophodna, žalbe na „još jednu stvar koju treba uraditi“, kao i mnoge razloge zbog kojih ovo jednostavno nije pravo vreme za veliku promenu.

Zašto nam je promena tako teška?

Okrivite našu istoriju. Do proteklih nekoliko generacija, životi većine ljudi ostali su veoma isti od početka do kraja: ljudi su odrastali tamo gde su njihovi roditelji odrastali, radili posao koji su njihovi roditelji radili, verovali i znali stvari u koje su prethodne generacije verovale i znale. Promena, kada je došla, generalno je bila odstupanje i opasnost.

Ali ovih dana, svet je drugačiji. Velike promene se dešavaju od trenutka do trenutka — ekonomske, ekološke, sociološke, političke i organizacione. S obzirom na sve ovo, moramo ponovo da spojimo žice kako bi nam bilo prijatnije i otvorenije za promene; Moramo da postanemo sposobniji za promene.

Menjanje načina razmišljanja

Bio sam fasciniran promenama i našim ljudskim odgovorom tokom celog svog odraslog života. Godine 1990, kada sam osnovao Proteus International, firmu za obuku, za koučing, konsalting i razvoj liderstva, naša misija je bila fokusirana na promene: pomažemo klijentima da razjasne i krenu ka budućnosti kojoj se nadaju. To ostaje naša misija danas, i u radu sa klijentima tokom godina da napravimo promene velike i male u njihovim organizacijama, moje kolege iz Proteusa i ja smo primetili šta se dešava kada pojedinac prihvati predloženu promenu: postoji jednostavan, predvidljiv i moćan obrazac. Došli smo da ovaj obrazac nazovemo „Promena luka“.

Kada se prvi put predloži promena, većina ljudi odmah želi da zna tri stvari: šta za mene znači ova promena, zašto se dešava i kako će izgledati kada dođe do promene? Ove informacije prikupljamo intuitivno, kako bismo počeli da procenjujemo nivo rizika i poteškoće uključene u promenu.

Kako ljudi počinju da postavljaju ova pitanja, njihov početni način razmišljanja (opet, na osnovu mnogo hiljada godina promena koje se vide kao pretnja) obično je da će promena biti teška, skupa i čudna.  Teško znači, „Ne znam kako ovo da uradim, i/ili drugi ljudi će mi otežati ovo.“  Skupo znači, „ovo će mi uzeti stvari koje cenim.“ Ovo može biti vreme ili novac, ali će verovatno uključivati više suštinskih i nevidljivih dragocenosti kao što su identitet, moć, reputacija ili odnosi. A čudno samo znači čudno i neprirodno: „Ovo nije način na koji radimo stvari ovde.“

Posmatrajući ovaj obrazac, kod naših klijenata i kod nas samih, primetili smo da ljudi počinju da budu otvoreni samo za prihvatanje i pravljenje promene kada njihov način razmišljanja počne da se prebacuje sa „ova promena će biti teška, skupa i čudna“ do „ova promena bi mogla da bude  laka, nagrađujuća i normalna“. Jednom kada neko počne da veruje da bi promena mogla biti laka (ili barem izvodljiva) da se napravi; da će nagrade za promenu nadmašiti troškove; i da bi promena mogla da postane normalna – to jest da bi mogla da bude „način na koji radimo stvari“, onda ta osoba počinje da bude spremna da radi na nove načine koje promena zahteva – naučiće i raditi nova ponašanja, a promena može da se desi.

Nažalost, ljudi se često „zaglave“ u početnom negativnom načinu razmišljanja o promeni, i odbijaju (bilo tiho ili otvoreno) da je podrže. A organizacije i njihovi lideri nisu baš vešti u pomaganju svojim ljudima da naprave taj mentalni zaokret. Postoji dobro poznata statistika kompanije McKinsey & Co. da 70% napora za organizacione promene propada, i da su primarni razlozi za taj nivo neuspeha nedostatak podrške menadžmenta i zaposlenih. Iz našeg zapažanja, taj nedostatak podrške je posledica toga što ljudi ostaju u „teškom, skupom i čudnom“ načinu razmišljanja o promeni, i ne pomažu im da vide promenu na neutralniji ili čak pozitivniji način.

Kako lideri mogu da podrže „lako, korisno i normalno“ razmišljanje

Dakle, kako možete, kao vođa, bolje da podržite svoje ljude da naprave promenu načina razmišljanja koja će im omogućiti da prigrle promene – da postanu sposobniji za promene? Korišćenjem „poluge promena“. Kao i fizičke poluge, poluge promena su množioci sile koji pomažu da se ljudi ubrzaju kroz promenu načina razmišljanja. Ovo su moćni alati za podršku vašim ljudima kroz njihovu promenu luka brže i lakše, omogućavajući uspešno usvajanje promena. Evo četiri jednostavna pristupa koja možete da preduzmete.

Povećajte razumevanje

Prva stvar koju ljudi žele su detaljne informacije o promeni. Prečesto organizacije komuniciraju promenu na veseo, površan način („Promenićemo u novi sistem fakturisanja — i to je sjajno!“) koji ne pruža ono što ljudima treba – i, zapravo, može jednostavno da poveća njihov osećaj rizika. Najkorisnije je kreirati i preneti jednostavan rezime promene koja ocrtava:

• o čemu se radi
• zašto se to dešava
• što bolju budućnost koju ćete imati nakon promene.

Na primer, umesto gorenavedene površne poruke, ovaj rezime može zvučati ovako:

„Pretvaraćemo se u novi sistem fakturisanja koji je zasnovan na platformi koja će nesmetano raditi sa našim trenutnim CRM-om. Ovu promenu pravimo na osnovu povratnih informacija naših klijenata i naših prodavaca da trenutni sistem predugo traje i daje previše grešaka. Jednom kada napravimo tranziciju, za koju verujemo da će trajati oko četiri meseca, uključujući obuku koju ćemo ponuditi svim korisnicima sistema i rad iza kulisa na prenosu informacija, fakturisanje će biti mnogo jednostavnije, brže i preciznije — kao što su tražili i klijenti i prodavci.“

Važno je da ovaj rezime bude realan – da prizna vreme i trud koji će promena zahtevati – i da ljudima daje do znanja koliko ćete ih podržati (sa informacijama, obukom itd.) da naprave promenu. Kada kreirate ovaj „slučaj za promenu“, očekujte (i budite spremni da odgovorite) na pitanja o tome. Pošto smo ožičeni da verujemo da je većina promena opasna, generalno prelazimo na neutralniji ili pozitivniji pogled samo kada dobijemo potrebne informacije, priče i iskustvo koje će nam pomoći da ih drugačije uokvirimo.

Pojasnite i pojačajte prioritete

Davanje do znanja ljudima šta se ne menja, kao i šta se menja, može biti veoma ohrabrujuće. Veoma često, čak ni velika promena neće mnogo uticati na ključne prioritete ljudi.
Recimo da reorganizujete svoju prodajnu snagu u industrijske vertikale, daleko od geografskog fokusa. Potvrđujući da će uloge i odgovornosti akaunt menadžera, ljudi za zalihe i planiranje i osoblja za podršku prodaji ostati uglavnom iste — kao i da se ni ukupni ciljevi prodaje ne menjaju – možete pomoći ljudima da se fokusiraju na ono što treba da se promeni, umesto da brinete o svim stvarima koje će ostati veoma iste.

Dakle, umesto da kažete neku verziju: „Ne brinite, ne menja se sve!“ mogli biste da kažete nešto određenije da razjasnite prioritete: „Iako ćemo reorganizovati postojeće prodajne timove da rade u vertikalama kategorije, a vaši prodajni ciljevi će biti specifični za industriju, vaši osnovni prioriteti su i dalje da gradite i održavate sjajne klijentske odnose dok ostvarujete svoje finansijske ciljeve.“

Dajte kontrolu

Naročito sa velikim organizacionim promenama, zaposleni mogu da se osećaju prepušteni na milost i nemilost silama nad kojima nemaju pravo glasa. Dajući svojim ljudima što više izbora tokom promene, možete smanjiti njihov strah i nelagodnost i povećati šanse za angažovanje i prihvatanje.

Pre nekoliko godina, radili smo sa američkom multinacionalnom kompanijom koja je upravo kupila drugu kompaniju sa sedištem u Latinskoj Americi. CHRO preuzete kompanije bila je zabrinuta zbog promene — pretpostavila je da će kompanija koja ih je preuzela nametnuti njihove sisteme, da će imati manji uticaj, kao i da možda neće razumeti ili poštovati neke od HR politika neophodnih u njihovom delu sveta. Pretpostavila je da će promena biti teška, skupa i čudna.

Njen novi šef joj je dao kontrolu na razne načine. Radio je sa njom kako bi smislio tajming za prelazak na nove sisteme, i zamolio ju je da napravi plan komunikacije kako i kada želi da objavi promene svom timu. On ju je takođe pozvao da izloži sve HR prakse specifične za LATAM koje bi ona i njen tim trebalo da nastave, a koje nisu deo HR procesa glavne kompanije. Davanje nekih elemenata kontrole na ovaj način pomoglo joj je da prebaci svoj način razmišljanja sa negativnog na veću podršku promeni; počela je da se fokusira na to kako da olakša i više nagradi svoj tim, kao i ostale zaposlene u preuzetoj kompaniji.

Dajte podršku

Konačno, ali na neki način najvažnije, vašim ljudima je potrebna dosledna podrška tokom svake promene koja direktno utiče na njih. Prečesto lideri pokušavaju da odvrate ljude od onoga što osećaju ili čak samo ignorišu to – pod pretpostavkom da će na kraju „ući u program“.

Od kritičnog je značaja da zapamtite da ste, kao vođa, dok prenesete promenu svojim ljudima, generalno imali neko vreme da prođete kroz sopstveni luk promena. Ali često očekujemo da naši zaposleni prihvate promenu od tog prvog trenutka kao i mi nakon naših meseci razmišljanja, ispitivanja i promene načina razmišljanja.

Dajte im malo vremena da se zabrinu, oklevaju, postave pitanja, požele da znaju kakav uticaj na njih ima, čak i da budu tužni ili anksiozni. Slušajte ih. Rezimirajte njihove brige i pitajte šta možete da uradite da biste ih rešili. Umesto da označe kao „otpor“, prepoznajte da prolaze kroz isti luk kroz koji ste i vi prošli: moraju da razumeju i obrade predloženu promenu, a zatim da se kreću kroz sopstvenu promenu načina razmišljanja.

Ako ljudima pružite podršku u prvim danima promene tako što ćete duboko saslušati njihove brige i pitanja, bez da budu odbačeni ili preterano uverljivi, osećaće se saslušano i podržano. „Zabrinuti ste koliko će vremena biti potrebno da se nauči ovaj novi sistem“, moglo bi se reći, „a s obzirom na sve što je na našem tanjiru, to je legitimna briga.“ Ako prihvatite i sumirate njihove brige na ovaj način, iskreno i neutralno, oni će najverovatnije biti otvoreni da čuju o opipljivijoj podršci koju možete da ponudite: obuci, alatima, primerima ili simulacijama, mentorima ili grupama afiniteta.

. . .

Kao lider, ako možete da razumete da su početni strah i oklevanje oko promena normalni – umesto da pretpostavite da su ljudi „otporni na promene“ ili „negativni“ – i podržavate svoje ljude kroz neophodnu promenu načina razmišljanja, mnogo bolje ćete moći da izgradite kritičnu masu ljudi koji će razumeti, prihvatiti i usvojiti promenu razumno brzo. Što je još važnije, pomoći ćete svojim ljudima da postanu sveukupno sposobniji za promene: da stvore veštine i navike uma da pristupe promenama na neutralniji, otvoreniji način, a samim tim i da budu u stanju da se bolje kreću kroz sve promene koje će se pojaviti u ovoj novoj eri.

U nekim industrijama slabo tržište rada ostavilo je kandidate sa manje opcija i manje poluga, a poslodavce da su bolje pozicionirani i da diktiraju uslove. Oni koji su nezaposleni, ili čiji trenutni posao deluje klimavo, dodatno su smanjili svoju pregovaračku moć. Međutim, složenost tržišta rada stvara mogućnosti da ljudi pregovaraju o uslovima zapošljavanja. Pregovori su najbitniji kada postoji širok spektar potencijalnih ishoda.

Postoji 15 pravila za pregovaranje o ponudi za posao. Jedan je „ne potcenjujte važnost dopadljivosti“, što znači upravljanje neizbežnim tenzijama u pregovorima, biti uporan, a da ne budete smetnja i razumete kako drugi ljudi doživljavaju vaš pristup. Drugo pravilo je „jasno se uverite da mogu da vas dobiju“. Ukažite na to da ste ozbiljni u nameri da radite za potencijalnog poslodavca, i nemojte ih obeshrabrivati da pokušaju da vas osvoje sugerišući da imate previše boljih opcija. Takođe bi trebalo da „budete spremni na teška pitanja“, kao što je „Mi smo vaš glavni izbor?“ Ne lažite i ne trudite se previše da udovoljite, da ne biste izgubili prednost. I „razmotrite ceo dogovor“, uključujući beneficije, lokaciju, mogućnosti za rast i fleksibilnost radnog vremena – ne samo platu. Ove i druge smernice vam mogu pomoći da postignete uslove zapošljavanja koje želite.

Pregovori o ponudi posla su retko lagani. Razmotrite tri tipična scenarija:

U trećem ste krugu intervjua za posao u kompaniji koja vam se sviđa, ali firma kojoj se još više divite vas je upravo pozvala. Iznenada, prvi menadžer za zapošljavanje prekida poteru: „Kao što znate, razmatramo mnoge kandidate. Sviđate nam se, i nadamo se da je osećaj obostran. Ako vam damo konkurentnu ponudu, da li ćete je prihvatiti?“

Dobili ste ponudu za posao u kojem ćete uživati, ali plata je manja nego što mislite da zaslužujete. Pitajte svog potencijalnog šefa da li ima ikakvu fleksibilnost. „Obično ne zapošljavamo ljude sa vašim poreklom i ovde imamo drugačiju kulturu“ , odgovara ona. „Ovaj posao nije samo u novcu. Hoćete da kažete da nećete da ga prihvatite ukoliko ne povećamo platu?“

Radite srećno u svojoj kompaniji tri godine, ali zovu vas iz HR-a, insistirajući da možete da zaradite mnogo više negde drugde. Ne želite da odustanete, ali očekujete da budete pošteno obeštećeni, pa biste želeli da tražite povišicu. Nažalost, budžeti su mali, a vaš šef ne reaguje dobro kada ljudi pokušavaju da iskoriste druge ponude. Šta ćete uraditi?

Svaka od ovih situacija je teška na svoj način – i amblematična koliko pregovori o poslu mogu da budu složeni. U mnogim kompanijama, nadoknada sve više dolazi u obliku akcija, opcija i bonusa povezanih i sa ličnim i grupnim performansama. U MBA regrutaciji sve više kompanija koristi „eksplodirajuće“  ponude ili bonuse za potpisivanje kliznih skala na osnovu toga kada kandidat prihvati posao, što komplikuje pokušaje poređenja ponude. Sa izvršnom mobilnošću u porastu, ljudi koji se bore za slične pozicije često imaju veoma različite pozadine, snage i istoriju plata, što otežava poslodavcima da postave odrednice ili kreiraju standardne pakete.

U nekim industrijama slabo tržište rada takođe je ostavilo kandidate sa manje opcija i manje poluga, a poslodavci su bolje pozicionirani da diktiraju uslove. Oni koji su nezaposleni, ili čiji trenutni posao deluje klimavo, dodatno su ponovili svoju pregovaračku moć.

Međutim, kompleksnost tržišta rada stvara mogućnosti za ljude koji vešto mogu da pregovaraju o uslovima zapošljavanja. Na kraju svega, pregovori su najbitniji kada postoji širok spektar mogućih ishoda.

Kao profesor koji studira i predaje predmet, često savetujem aktuelne i bivše studente o plovidbi ovim terenom. Već nekoliko godina nudim prezentaciju na tu temu aktuelnim studentima. (Pogledajte snimak ovog razgovora, idite na www.NegotiateYourOffer.com.) Svaka situacija je jedinstvena, ali neke strategije, taktike i principi mogu da vam pomognu da se pozabavite mnogim pitanjima sa kojima se ljudi suočavaju u pregovorima sa poslodavcima. Evo 15 pravila koja vas vode u ovim diskusijama.

[ 1 ]
Ne potcenjuj važnost dopadljivosti .

Ovo zvuči osnovno, ali je ključno: ljudi će se boriti za vas samo ako im se sviđate. Sve što uradite u pregovorima što vas čini manje dopadljivim smanjuje šanse da će druga strana raditi na tome da vam da bolju ponudu. Ovde se više radi o učtivosti; radi se o upravljanju nekim neizbežnim tenzijama u pregovorima, kao što je traženje onoga što zaslužujete, a da ne delujete pohlepno, ukazujući na nedostatke u ponudi bez toga da izgledate sitničavo, i biti uporan, a da ne budete smetnja. Pregovarači obično mogu da izbegnu ove zamke procenjujući (na primer, vežbajući intervjue sa prijateljima) kako će drugi verovatno sagledati njihov pristup.

[ 2 ]
Pomozite im da shvate zašto zaslužujete ono što tražite.

Nije im dovoljno da im se sviđate. Takođe moraju da veruju da ste vredni ponude koju želite. Nikada ne dozvolite da vaš predlog govori sam za sebe – uvek ispričajte priču koja ide uz to. Nemojte samo da izražavate svoju želju (recimo 15% veću platu, ili dozvolu da radite od kuće jedan dan u nedelji); objasnite tačno zašto je to opravdano (razlozi zbog kojih zaslužujete više novca od drugih koje su možda angažovali, ili zato što se vaša deca petkom vraćaju ranije iz škole). Ako nemate opravdavanje za zahtev, možda nije pametno da ga napravite. Opet, imajte na umu inherentnu tenziju između dopadljivosti i objašnjavanja zašto zaslužujete više: Sugerisanje da ste posebno vredni može vas učiniti da zvučite arogantno ako niste smislili kako najbolje da prenesete poruku.

[ 3 ]
Jasno dajte do znanja da vas mogu dobiti.

Ljudi neće želeti da utroše politički ili društveni kapital da bi dobili odobrenje za jaku ili poboljšanu ponudu ako posumnjaju da ćete na kraju dana još uvek reći „Ne, hvala.“  Ko želi da bude konj koji vreba za drugu kompaniju? Ako nameravate da pregovarate o boljem paketu, jasno ih uverite da ste ozbiljni u nameri da radite za ovog poslodavca. Ponekad dobijete ljude koji žele da objasne da ih svi žele. Ali što više igrate na tu ruku, oni više misle da te ionako neće dobiti, pa zašto se onda truditi da skačete kroz obruče? Ako planirate da pomenete sve opcije koje imate kao prednost, trebalo bi to da izbalansirate tako što ćete reći zašto – ili pod kojim uslovima – ćete se odreći tih opcija i prihvatiti ponudu.

[ 4 ]
Razumite osobu sa druge strane stola.

Kompanije ne pregovaraju; ljudi to rade. I pre nego što utičeš na osobu koja sedi nasuprot tebe, moraš da je razumeš. Koja su njena interesovanja i lične brige? Na primer, pregovori sa potencijalnim šefom se veoma razlikuju od pregovora sa predstavnikom HR-a. Možda možete sebi da priuštite da bombardujete ovo drugo pitanjima u vezi sa detaljima ponude, ali ne želite da nervirate nekoga ko bi mogao da vam postane menadžer naizgled sitnim zahtevima. Sa druge strane, HR je možda odgovoran za zapošljavanje 10 ljudi i pre toga nerado krši presedan, dok sa šefom, koji će imati direktniju korist od vašeg pridruživanja  kompaniji, možete da se borite sa posebnim zahtevom.

[ 5 ]
Razumete njihova ograničenja.

Možda im se sviđate. Možda misle da zaslužujete sve što poželite. Ali i dalje vam ga neće dati. Zašto? S obzirom da možda imaju određena ograničenja, kao što su granice zarada, o kojima se ne može pregovarati. Vaš posao je da otkrijete gde su fleksibilni, a gde nisu. Ako, npr., razgovarate sa velikom kompanijom koja zapošljava 20 sličnih ljudi u isto vreme, verovatno vam ne može dati veću platu od ostalih. Međutim, može biti fleksibilno u pogledu datuma početka, vremena odmora i bonusa za potpisivanje. Sa druge strane, ako pregovarate sa manjom kompanijom koja nikada nije angažovala nekoga u vašoj ulozi, možda ima prostora da prilagodite inicijalnu ponudu plate ili radno mesto, ali ne i druge stvari. Što bolje razumete ograničenja, veća je mogućnost da ćete moći da se priklonite opcijama koje rešavaju probleme obe strane.

[ 6 ]
Budite spremni na teška pitanja.

Mnogi kandidati za posao pogođeni su teškim pitanjima sa kojima su se nadali da se neće suočiti: Imate li još neku od ponuda? Ako ti damo ponudu sutra, hoćeš li pristati? Jesmo li mi vaš prvi izbor? Ako ste nepripremljeni, mogli biste reći nešto neumoljivo izbegavajući ili, još gore, neistinito. Moj savet je da nikada ne lažete u pregovorima. Često se to obije o glavu, ali čak i ako se to ne uradi, to je neetički. Drugi rizik je da, suočeni sa teškim pitanjem, možete previše da se potrudite da udovoljite i na kraju izgubite prednost. Poenta je sledeća: Morate da se pripremite za pitanja koja bi vas stavili u defanzivu, da se osećate neprijatno, ili da razotkrijete svoje slabosti. Vaš cilj je da odgovorite iskreno, a ne da izgledate kao neprivlačan kandidat – i ne odričući se prevelike pregovaračke moći. Ako ste razmišljali o tome kako da odgovorite na teška pitanja, verovatno nećete izgubiti ni jedan od tih ciljeva.

[ 7 ]
Fokusiraj se na nameru ispitivača, ne na pitanje.

Ako vam, uprkos pripremi, neko naiđe na način koji niste očekivali, setite se ovog jednostavnog pravila: Nije bitno pitanje već namera pitanja. Često je pitanje izazovno, ali namera ispitivača je dobronamerna. Poslodavac koji pita da li biste odmah prihvatili ponudu može jednostavno biti zainteresovan da zna da li ste iskreno uzbuđeni zbog posla, a ne pokušavajući da vas satera u ćošak. Pitanje o tome da li imate druge ponude može biti osmišljeno tako da ne izloži vaše slabe alternative već jednostavno da saznate u kome ste stadijumu potrage za poslom i da li ova kompanija ima šanse da vas dobije. Ako vam se ne sviđa pitanje, ne pretpostavljajte najgore. Radije, odgovorite na način koji se odnosi na ono što mislite da je namera, ili tražite pojašnjenje problema koji sagovornik pokušava da reši. Ako se upustite u istinski razgovor o tome šta on traži, i pokažete spremnost da mu pomognete da reši koje god pitanje da ima, obojici će biti bolje.

[ 8 ]
Razmotrite kompletan dogovor.

Nažalost, mnogim ljudima je „pregovaranje o ponudi za posao“  i „pregovaranje o plati“  sinonim. Ali veći deo vašeg zadovoljstva poslom dolazi od drugih faktora o kojima možete da pregovarate – možda čak i lakše od same plate. Nemojte da se fokusirate na novac. Fokusirajte se na vrednost celog dogovora: odgovornosti, lokaciju, putovanja, fleksibilnost u radnom vremenu, mogućnosti za rast i unapređenje, povlastice, podršku za nastavak obrazovanja, itd. Razmislite, ne samo o tome kako želite da budete nagrađeni već i kada. Možda ćete odlučiti da zacrtate kurs koji se sada manje isplati, ali će vas kasnije staviti u jaču poziciju.

[ 9 ]
Pregovarajte o više pitanja istovremeno, a ne serijski.

Ako vam  neko da ponudu i legitimno ste zabrinuti za njene delove, obično vam je bolje da predložite sve svoje promene odjednom. Nemojte govoriti, „Plata je isuviše mala. Možete li da uradite nešto povodom toga?“ a onda, kada se bude radilo na tome, počnete sa „Hvala. Evo još dve stvari koje bih voleo...“  Ako u početku tražite samo jednu stvar, može se pretpostaviti da će vas njeno dobijanje učiniti spremnim da prihvatite ponudu (ili bar da donesete odluku ). Ako nastavite da govorite „i još jedna stvar...“ , malo je verovatno da će ostati velikodušni ili raspoloženi. Pored toga, ako imate više zahteva, nemojte jednostavno pominjati sve ono što želite – A, B, C i D; takođe signaliziraje relativni značaj svake od njih. U suprotnom, možda će izabrati dve stvari koje najmanje cenite, jer su prilično lake da vam daju, i osećate da ste našli na pola puta. Tada ćete imati ponudu koja nije mnogo bolja i pregovaračkog partnera koji misli da je njegov posao završen.

[ 10 ]
Ne pregovarajte samo da biste pregovarali.

Oduprite se iskušenju da dokažete da ste veliki pregovarač. Učenike MBA koji su upravo išli na časove pregovaranja muči ovaj problem: Oni odlaze da se cenjkaju prvom prilikom koju dobiju, a to je sa potencijalnim poslodavcem. Moj savet: Ako vam je nešto važno, apsolutno pregovarajte. Ali nemojte da se cenjkate oko svake sitnice. Borba da dobijete samo malo više može da usmeri ljude na pogrešan način – i može ograničiti vašu sposobnost da pregovarate sa kompanijom kasnije u vašoj karijeri, kada to može biti važnije.

[ 11 ]
Razmislite o vremenu ponuda.

Na početku lova na posao često želite da dobijete bar jednu ponudu kako biste se osećali sigurno. To se posebno odnosi na ljude koji završavaju diplomski program, kada svi intervjuišu , a neki slave rane pobede. Ironično, dobijanje rane ponude može biti problematično: jednom kada kompanija da ponudu, očekivaće odgovor razumno brzo. Ako želite da razmotrite više poslova, korisno je da vam sve ponude stignu zajedno. Zato se ne plašite da usporite proces sa jednim potencijalnim poslodavcem ili da ga ubrzate sa drugim, kako bi vam sve opcije otvorile u istom trenutku. Ovo je, takođe, balansirajući čin: ako povučete previše – ili previše forsirate – kompanija može izgubiti interesovanje i zaposliti nekog drugog . Ali postoje suptilni načini za rešavanje takvih problema. Na primer, ako želite da odložite ponudu, možda ćete zatražiti kasniji intervju u drugom ili trećem krugu.

[ 12 ]
Izbegavajte, ignorišite ili umanjite ultimatume bilo koje vrste.

Ljudi ne vole da im se govori „Uradi ovo ili u suprotnom...“  Zato izbegavajte da dajete ultimatume. Ponekad to nehotice uradimo – samo pokušavamo da pokažemo snagu, ili smo frustrirani, i to na povuče na pogrešnu stranu. Vaš kolega može da uradi isto. Moj lični pristup kada sam na krajuultimatuma je da ga jednostavno ignorišem, jer u nekoj tački osoba koja ga je dala može shvatiti da je mogao da odbaci dogovor i da će želeti da ga vrati. On to može mnogo lakše da uradi bez gubljenja obraza ako se o tome nikada nije raspravljalo. Ako vam neko kaže, „Nikada ovo nećemo uraditi“, nemojte se zadržavati na tome ili je terati da ponovi. Umesto toga, mogli biste da kažete: „Vidim kako bi to moglo da bude teško, s obzirom na to gde smo danas. Možda možemo da pričamo o X, Y i Z.“  Pretvarajte se da ultimatum nikada nije dat i sprečite ih da se vežu za njega. Ako je stvaran, vremenom će se razjasniti.

[ 13 ]
Zapamti, oni ne žele da te dobiju.

Teški pregovori o platama ili duga kašnjenja u potvrđivanju formalne ponude mogu učiniti da izgleda da potencijalni poslodavci nisu zainteresovani za vas. Ali ako ste dovoljno daleko u tom procesu, ovim ljudima ćete se sviđati i žele da nastave da im se sviđate. Nespremnost da krenete na određeno pitanje može jednostavno da odražava ograničenja koja ne cenite u potpunosti. Odlaganje dobijanja pisma ponude može samo da znači da niste jedina briga koju menažder zapošljavanja ima u životu. Ostanite u kontaktu, ali budite strpljivi. A ako ne možete da budete strpljivi, ne vodite se frustracijom ili besom; bolje je početi tako što ćete tražiti pojašnjenje o tajmingu i da li postoji nešto što možete da uradite da pomognete da se stvari pokrenu.

[ 14 ]
Ostani za stolom.

Zapamtite: o onome o čemu se danas ne može pregovarati može se pregovarati sutra. Vremenom se menjaju interesovanja i ograničenja. Kada neko kaže ne, ono što govori je „Ne – s obzirom na to kako danas vidim svet“. Mesec dana kasnije ta ista osoba će možda moći da uradi nešto što ranije nije mogla, bilo da se radi o produženju roka ponude ili povećanju vaše plate. Pretpostavimo da potencijalni šef odbije vaš zahtev da radite od kuće petkom. Možda zato što nema fleksibilnost po tom pitanju. Ali takođe je moguće da još uvek niste izgradili poverenje potrebno da bi se on osećao prijatno u tom dogovoru. Za šest meseci, verovatno ćete biti u boljoj poziciji da ga uverite da ćete savesno raditi daleko od kancelarije. Budite voljni da nastavite razgovor i da ohrabrite druge da ponovo razmotre pitanja koja su ostala netaknuta ili nerešena.

[ 15 ]
Zadržite osećaj za perspektivu.

Ovo je poslednja i najvažnija tačka. Možete da pregovarate kao profesionalac, a da ipak izgubite ako je pregovaranje u kojem se nalazite pogrešno. U krajnjoj liniji, vaše zadovoljstvo manje zavisi od toga da se pregovori odlože kako treba, a više od toga da posao bude kako treba. Iskustvo i istraživanje pokazuju da industrija i funkcija u kojoj birate da radite, vaše kretanje karijere i dnevni uticaji na vas (kao što su šefovi i saradnici) mogu biti mnogo važniji za zadovoljstvo od pojedinosti ponude. Ove smernice bi trebalo da vam pomognu da efikasno pregovarate i dobijete ponudu koju zaslužujete, ali one bi trebalo da dođu u igru tek nakon promišljene, holističke potraga za poslom osmišljene da osigura da vas put koji odaberete vodi tamo gde želite da idete.