Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Neuspeh da rano postavite granice na novom poslu ne samo da je iscrpljujući, već vas takođe zarobljava u visoka očekivanja koja morate stalno da ispunjavate, što može biti demorališuće i neodrživo. Autor nudi strategije o tome kako postaviti zdrave granice u prvim danima novog posla kako biste mogli da uravnotežite svoje potrebe i ostavite dobar utisak u procesu: 1) identifikujte šta vas pokreće, 2) razmislite o prednostima, 3) artikulišite i podelite svoje lične sklonosti, 4) primenite strateški svoju energiju, i 5) kreirajte i sledite nove navike.

Posle duge i mukotrpne potrage za poslom, Ana je bila presrećna što je dobila ponudu vrhunske marketinške agencije. Ona je željno prihvatila, uzbuđena perspektivom da proširi svoju karijeru radeći na većim klijentima. Ana se potrudila da napusti svoj prethodni posao sa dobrim odnosom, nakon čega je krenula u pripreme za novu ulogu. Stalno uspešna, provela je svoje tri nedelje između poslova proučavajući klijente agencije, praveći strategiju ciljeva i usavršavajući svoje veštine u oglašavanju na društvenim mrežama — veštinu koja bi zahtevala njena nova uloga.

Do kraja prve nedelje na poslu, Ana je shvatila da se njeni dobro osmišljeni planovi neće odvijati kako je očekivala. Potekla je iz korporativnog marketinga sa tradicionalnom hijerarhijom i utvrđenim procedurama. Anina nova kompanija je, s druge strane, funkcionisala kao startap. To je bilo okruženje koje se brzo kreće, matrično sa nekoliko procesa i manje definisanim odgovornostima.

Tokom našeg sledećeg treninga, Ana je priznala da se muči. „Previše zadovoljavam ljude“, rekla je. „Na sve odgovorim sa 'da' i ne iznosim svoje ideje. Naglašavam svaki razgovor sa kolegom, zabrinut da ću nekome zgaziti prste.” Strah je terao Anu na prezaposlenost. „Osećam da imam posla preko glave, pa sve radim kasnije noću pokušavajući da nadoknadim zaostatak. Bojim se da ću pregoreti pre nego što obeležim 90 dana.”

Možda ćete imati veze sa Aninom pričom ako ste jedan od miliona radnika koji su nedavno započeli novi posao u potrazi za boljom ravnotežom između posla i privatnog života. Mnogi ljudi sa visokim postignućima imaju tendenciju da se previše trude u prvim danima u pokušaju da se dokažu. Ako ste to ikada radili, možda ste se dobrovoljno javili za dodatne zadatke koji bi izgledali korisno, odgovarali na e-mailove nakon radnog vremena da biste bili percipirani kao odgovorni, ili ste na neki drugi način preterali da biste opravdali da ste vredni angažovanja.

Neuspeh da rano postavite granice ne samo da je iscrpljujući, već vas takođe zarobljava u visoka očekivanja koja morate stalno da ispunjavate, što može biti demorališuće i neodrživo. Evo kako da postavite zdrave granice u prvim danima novog posla kako biste mogli da uravnotežite sopstvene potrebe i ostavite dobar utisak tokom procesa.

Identifikujte šta vas pokreće.

Razmislite o tome šta je u osnovi vaše želje da se dokažete. Mnogi od vaših motiva su verovatno pozitivni, kao što je strast prema poslu ili želja da pokažete da ste vredni i savesni. Ali takođe je verovatno da vas određeni strahovi teraju na samosabotažu. Beskorisna uverenja obično počinju frazama kao što su:
• Trebalo bi…
• Moram…
• Moram da …

Kroz koučing smo identifikovali da je beskorisno uverenje koje je vodilo Anu „Moram da budem laka da bih se drugima dopala“. To verovanje, dok je bilo nesvesno, uticalo je na njeno ponašanje na razne načine, odnosno uzrokujući je da suzdržava inovativne ideje - upravo atribut zbog kojeg je angažovana. Razmislite koja implicitna pravila regulišu vaš učinak. Imenovanje vaših strahova smanjuje njihovu moć nad vama i osnažuje vas da preformulišete uverenja oko svog samopoštovanja i rada.

Uzmite u obzir i naopako.

Ana je u početku odbijala kada sam joj rekao da treba da postavi jače granice u svom novom poslu. Ovo je uobičajeni odgovor onih sa visokim uspehom koji pretpostavljaju da će odbijanje ili postavljanje ograničenja učiniti da izgledaju slabi, teški ili zahtevni. U stvari, samoupravljanje — veština emocionalne inteligencije povezana sa regulisanjem vašeg vremena i energije — je suštinska veština liderstva koja čini do 90% uspeha u karijeri. Postavljanje granica dokazuje da imate samosvest i da posedujete snažno upravljanje vremenom, određivanje prioriteta i veštine komunikacije.

Postavljanje granica pri započinjanju novog posla znači da ne samo da pokazujete važne liderske sposobnosti, već vam takođe omogućava da naučite ljude kako da se ophode prema vama. Drugim rečima, vaše ponašanje signalizira drugima šta je prihvatljivo ili neprihvatljivo. U Aninom slučaju, shvatila je da su njene sklonosti da ugađa ljudima počinjale da uče druge da je navalentna. Ovaj uvid ju je inspirisao da počne diplomatski da govori kad god je mislila da postoji bolja strategija ili alternativa.

Artikulišite i podelite svoje lične sklonosti.

Razmislite o fizičkim, mentalnim i emocionalnim granicama koje su vam potrebne da biste bili najbolji. To može uključivati definisanje:
• U koje vreme ćete započeti i završiti posao
• Vremena odgovora za e-poštu i poruke
• Kalendar za fokusiran rad ili vreme „bez sastanka“.
• Učestalost i trajanje pauza tokom dana
• Zahtevi za resurse ili obuku potrebni za obavljanje vašeg posla
• Vrsta posla koji najviše volite da radite i za šta imate propusni opseg

Budite proaktivni u komuniciranju svojih granica sa svojim menadžerom i timom. Dok se Ana pridružila, izdvojila je vreme da održi sesiju „kako radimo zajedno“ sa svakom od svojih zainteresovanih strana. Na ovom sastanku je iznela svoj stil rada i preferencije i iznela očekivanja. To joj je dalo samopouzdanje i ostavilo pozitivan utisak na njene zainteresovane strane, koji su cenili Aninu transparentnu komunikaciju.

Primenite strateški svoju energiju.

Prvih nekoliko nedelja i meseci na poslu nesumnjivo doprinose vašoj reputaciji. Važno je ići iznad i dalje, ali to činiti selektivno i strateški. Želite da budete sigurni da posvećujete energiju oblastima sa najvećim uticajem. Razmislite o ciljevima i očekivanjima svog šefa, a zatim uskladite svoje napore sa tim glavnim prioritetima kako biste mogli da pružite vrednost.
Isto tako, usredsredite se na regrutovanje vaše klupe zagovornika i pristalica. Iskoristite „grejs period“ da postavite što više pitanja. Ovo ne čini da izgledate „glupo“ ili neobavešteno. Umesto toga, služi za izgradnju odnosa jer pomaže drugima da se osećaju cenjenima.

Kreirajte i sledite nove navike.

Novi posao nudi novi početak i šansu za resetovanje. U psihologiji, ovo je poznato kao efekat novog početka, ili tendencija da se preduzme akcija ka cilju nakon što prođe posebna prekretnica, prilika ili ključni datum. Iskoristite ovaj vremenski period u svoju korist i ostavite loše navike iza sebe. Ana, klijent od ranije, nikada u svojoj prethodnoj ulozi nije pravila prave pauze za ručak. Obavezala se da napravi promenu, i sada, samo nekoliko meseci na svom položaju u marketinškoj agenciji, sprema obroke unapred, blokira vreme za ručak u svom kalendaru i ne jede za svojim radnim stolom.

Ključno je držati sebe odgovornim prema svojim granicama. Možda zakažete proveru kod sebe jednom nedeljno da procenite svoj napredak, ili možda kreirate tracker da evidentirate svoja dostignuća. Pronalaženje drugara za odgovornost sa kojim se povremeno sastajete takođe može povećati vaše šanse za uspeh do 95%.

Započinjanje novog posla može biti sa puno nerviranja, ali i osnažujuće. Postavljanjem čvrstih granica od samog početka, postavljate se za održiv uspeh na dugi rok.

Ljudi stalno daju otkaze – zbog bolje plate ili uzbudljivije prilike, da pobegnu od toksične kulture ili zato što su zapali u ćorsokak na svom trenutnom poslu. Neki zato što se ne osećaju cenjenim od strane svog menadžera ili organizacije, ili zato što njihovi menadžeri ne provode dovoljno vremena da razumeju njihov nivo zadovoljstva poslom. I sve ovo ima svoju cenu. Troškovi zamene zaposlenog mogu se kretati od polovine do dva puta veće godišnje plate zaposlenog. Ali ovde se ne radi samo o gubitku novca. Radi se o gubitku vaših dobrih ljudi, slabljenju morala tima, a možda čak i gubitku odnosa sa klijentima zajedno sa zaposlenim. Iako ne možete naterati sve da ostanu, možete poboljšati stopu odlaska tako što ćete uložiti vreme da zadržite članove svog tima tako što ćete zaista razumeti osnovne probleme. Autor nudi preporuke kako da sa svojim zaposlenima vodite efikasne „razgovore o ostanku“.

Jedna greška koju lideri često prave je pretpostavka da su, pošto se član tima ne žali, srećni na poslu.

Uzmite moju klijentkinju Ranu (nije njeno pravo ime), članicu senior tima velike međunarodne organizacije. Po svim merilima, bila je veoma angažovana u svom poslu. Predlagala je sveže ideje na sastancima, završavala projekte na vreme, a na poruke je odgovarala 24 sata dnevno, kao i poslednjih nekoliko godina. Ali, aplicirala je i za druge poslove. Kao i mnogi ljudi, pandemija ju je naterala da preispita svoje prioritete. Za dve godine rada na daljinu, njen dobronamerni, ali zauzet šef nije uspeo da nađe vremena da proveri bilo šta osim posla, nije pričao o njenom razvoju karijere i ignorisao je zahteve za podršku. Kao rezultat toga, frustracije su se nagomilale i ona je otišla, a sa tim je otišlo i njeno institucionalno znanje, odnosi sa klijentima i doprinos kulturi tima.

Da li se Ranin odlazak mogao izbeći? Možda. Prema istraživanju koje je sproveo Galup, 52% zaposlenih koji su dobrovoljno napustili posao kaže da su njihovi menadžeri ili organizacija mogli da urade nešto da ih spreče da napuste posao. Iako ne možete naterati sve da ostanu, možete poboljšati stopu zadržavanja ako odvojite vreme da porpičate sa svojim ljudima.

Većina je upoznata sa konceptom izlaznog intervjua, gde neko u HR intervjuiše zaposlenog koji je dao otkaz da bi razumeo zašto odlazi. „Razgovor o ostanku“ je kada se lider proverava da zaposleni ima iskustvo na poslu zbog kojeg želi da ostane. Preporučujem da ove razgovore vodite kvartalno i da ih postavite oko ključnih prekretnica (kao što su radne godišnjice). Istraživanja pokazuju koliko je važno imati na umu ove „okidače rizika u karijeri“. Najveći rizik se dešava kada zaposleni doživi promenu menadžera ili odgovornosti, a aktivnost traženja posla raste za 17%.

Evo kako da se pripremite za ove razgovore i šta zapravo da kažete kada se sretnete sa svojim zaposlenim.

Postavite kontekst

Obavestite svog zaposlenog da ovo nije razgovor o učinku ili sastanak na kome se razgovara o projektima, već umesto toga provera kako biste razumeli kako im ide i kako možete najbolje da ih podržite. Moglo bi se reći:

Želeo sam da vam kažem da zaista cenim što ste u našem timu. Kako počinjemo novu godinu/kvart/itd. hteo sam da odvojim malo vremena da proverim sa vama da li imate dobro iskustvo na poslu. Ne postoji konkretan dnevni red, ali bih voleo da razmislite o sledećem pre nego što se sastanemo (odaberite 3-4 pitanja sa liste ispod):

• Kako se uopšte osećate u vezi sa poslom?
• U kom delu svog posla najviše uživate?
• U kom aspektu svog posla najmanje uživate?
• Kako ste se osećali kada ste mogli da uskladite posao i privatni život?
• Šta je bio najveći izazov ove godine/kvartala i da li mogu nešto da uradim da vam bolje pružim podršku?
• Šta mogu da uradim drugačije da bih podržao Vas i tim?
• Da li postoji nešto o čemu želite povratnu informaciju od mene?
• Da li se osećate kao da ovde učite i rastete? Ako ne, da li mogu nešto da uradim da poboljšam vaše iskustvo?

Mentalno tranzicija na razgovor

Na našu sposobnost da slušamo i povezujemo se u velikoj meri utiče naše raspoloženje kada ulazimo u razgovor. Ako se trudite da završite projekat ili žurite na drugi sastanak, malo je verovatno da ćete biti prisutni i saosećajni sa članom vašeg tima. Kada zakazujete razgovor, uverite se da imate vremena pre nego što se sretnete. Kada savetujem lidere, preporučujem im da odvoje nekoliko minuta da razmisle o pitanjima u nastavku kako bi im pomogli da predstave osobi sa kojom se sastaju i zašto.

• Ko je osoba sa kojom razgovaram i šta joj je potrebno da svaki dan radi svoj posao? 
• Kakav bi uticaj na mene i naš tim imalo da nas ova osoba sutra napusti? 

Započnite sastanak kako treba

Bez obzira da li se sastajete lično ili putem telefona ili videa, uklonite sva ometanja. Isključite notifikacije, odložite računar i telefon i zatvorite e-mail i sve funkcije razgovora. Namerno ili nenamerno, ništa ne ometa brže od toga da neko skrene pogled ili odgovori na nešto drugo kada razgovara. 

Zatim na početku izrazite kontekst vašeg sastanka. Podsetite osobu da ste ovde da slušate, razumete njeno iskustvo i vidite da li možete nešto da uradite da biste to poboljšali. Počnite tako što ćete im postaviti jedno od pitanja koje ste naveli u e-mailu. Preporučujem vam da počnete sa opštim pitanjem da biste pokrenuli razgovor, a zatim krenuli dublje.

Ispitajte, onda stvarno slušajte

Kada obučavaju lidere da vode razgovore za ostanak, oni će često izraziti zabrinutost „Šta ako član mog tima iznese problem koji ne mogu da rešim, ili zatraži povišicu ili unapređenje koje ne mogu da im dam?“ Moj odgovor je uvek: „Zar nije bolje razumeti šta se dešava nego ignorisati to?“ I, u većini slučajeva, čin autentičnog slušanja zabrinutosti neke osobe često se bavi njima ili vam, u najmanju ruku, pomaže da zajedno identifikujete put napred.

Na osnovu mog iskustva, nervozni lideri će ulaziti u razgovore očekujući najgore, kada stvari zapravo idu dobro.

Dok član vašeg tima deli svoja iskustva, (zaista) slušajte. Zatim ispitajte, odgovorite i razmišljajte o tome šta radi.

„Zaista sam uživao da radim od kuće, osećam da smo mnogo efikasniji kao tim.

• Odgovorite: „Divno je to čuti, i ja se osećam isto.“
• Razmislite: „Šta vidite da je napravilo razliku?“

„Zaista sam uživao radeći na lansiranju nove aplikacije!“

• Odgovorite: „Drago mi je što to čujem. Volim strast koju ste uložili u to.”
• Razmislite: „U čemu ste najviše uživali u radu na tome?“

Potražite skrivene obaveze

Ako osoba počne da deli frustracije ili ono što se čini kao pritužbe na njihov rad, rad na daljinu, nedostatak brige o deci itd., zapamtite da iza svake žalbe stoji posvećenost. Izbegavajte iskušenje da pokušate da predložite rešenja, umesto toga, saslušajte njihovu posvećenost, preformulišite je i pitajte šta biste mogli da uradite da zajedno rešite problem.

„Osećam se kao da sam na sastancima bez prestanka svaki dan i da radim svake noći do ponoći da obavim svoj stvarni posao.

• Preformulišite: „Shvatam da ste posvećeni odličnom poslu i frustrirajuće je kada osećate da nemate vremena tokom dana da to obavite.“
• Razmislite: „Šta mislite da bismo mogli da uradimo da bi za vas napravilo razliku?“

„Osećam se kao da radim istu stvar svakog dana i ne dobijam ništa u svojoj karijeri.“

• Preformulišite: „Shvatam da ste zaista posvećeni rastu i trenutno se osećate kao da se to uopšte ne dešava.“
• Razmislite: „Šta mislite da bismo mogli da uradimo da bi za vas napravilo razliku?“

Dogovorite se o sledećim koracima

U poslednjih deset minuta razgovora, prebacite diskusiju na sledeće korake. Ako postoji više stvari o kojima niste imali vremena da razgovarate, zakažite sastanak da biste nastavili razgovor. Ako postoje propratne radnje koje ćete svi preduzeti, napišite ih u pisanom obliku kako bi član vašeg tima znao da ste ih zaista čuli.

„Hvala vam na vašoj otvorenosti na našem današnjem sastanku, zaista cenim što ste podelili sve što ste uradili. Kao što sam obećao, ja ću (navesti propratne radnje) i poslati vam poziv za još jedan razgovor za dva meseca. I, ako se nešto desi ranije, znajte da ćemo uvek naći vremena da popričamo.“

Iako vam ovo može izgledati kao „dodatni posao“ za koji možda nemate vremena , u stvarnosti nemate vremena da ne razgovarate o tome. Zapamtite, najjednostavnije akcije često imaju najveći uticaj.

Ako digitalna transformacija treba da bude smislena i trajna, kompanije moraju više da razmišljaju o promenama u proizvodima i procesima nego o promenama u tehnologiji. Međutim, mnoge kompanije se bore da gledaju dalje od sjajnih obećanja koja obično prate nove tehnologije. Kao rezultat toga, oni posvete previše resursa i previše pažnje tehnološkoj strani projekata digitalne transformacije. Jedan od pristupa suprotstavljanju toj neravnoteži je da se o digitalizaciji razmišlja kao o inovacijama poslovnog modela, a ne kao o promeni vezanoj za tehnologiju. Autor pokazuje kako jedan jednostavan, dobro poznat alat — platno poslovnog modela — može u perspektivi da olakša neophodnu promenu.

Na početku pandemije, biznisi širom sveta našli su se izloženi neočekivanom podsticaju digitalizacije. Oni koji su obećali da će i dalje okretati točkove bili su dobili su carte blanche da urade sve što je potrebno da kompanija radi. Međutim, kako se mnogi sada vraćaju u kancelariju, shvataju i da digitalizacija kao zvezda vodilja počinje da bledi. Tamo gde su prioriteti ulaganja bili jasni na početku pandemije, kompanije se sada suočavaju sa istim neizvesnostima u pogledu digitalizacije sa kojom su se suočavale ramoke.

U srcu ove neizvesnosti je jednostavno pitanje: Kako lideri da se uvere da digitalizacija ima svrsishodan i održiv uticaj na biznis – i ne prati samo sledeći tehnološki hype?

Iza ovog pitanja stoje legije lidera digitalizacije koji su pokušali da shvate šta najnoviji trend u tehnologiji znači za njih – od AI i blokčejina do kvantnog računarstva. Međutim, iako su mnogi od ovih trendova u početku rasplamsani, rukovodioci su sve više upoznati sa „dolinom suza“: otrežnjujućom fazom posle početnog hypa kada uticaji i beneficije ostanu nejasni i mnogi projekti budu napušteni. Samo nekolicina uspeva da se izvuče i dostigne „visoravan produktivnosti“ gde digitalne investicije počinju da prave razliku.

Ako digitalna transformacija treba da bude smislena i trajna, kompanije moraju da razmišljaju o promenama u proizvodima i procesima više od promena u tehnologiji. Međutim, mnoge kompanije se bore da gledaju dalje od sjajnih obećanja koja obično prate nove tehnologije. Kao rezultat toga, oni posvete previše resursa i previše pažnje tehnološkoj strani projekata digitalne transformacije.

Jedan od pristupa suprotstavljanju toj neravnoteži je da se o digitalizaciji razmišlja kao o inovacijama poslovnog modela, a ne kao o promeni vezanoj za tehnologiju. U protekle tri godine, radio sam sa desetinama timova koji su napravili tu promenu. Oni su bili suočeni sa izazovima digitalizacije širokog spektra industrija (npr. roba široke potrošnje, zdravstvena zaštita, obrazovanje, građevinarstvo, finansije) i različitih veličina (od malih i srednjih preduzeća do većih, međunarodnih organizacija).

Iako su se njihove motivacije i ciljevi razlikovali, timovi su podelili iskustvo koje im je predviđalo promenu poslovnog modela — bilo kao odgovor na digitalne poremećaje ili da sami inoviraju digitalno — pomogli su im da vide tehnologiju u kontekstu i da bolje razumeju koje merljive promene mogu da očekuju. U svim timovima, pokazalo se da je jedan jednostavan, dobro poznat alat olakšao neophodnu promenu u perspektivi: platno poslovnog modela.

Platno poslovnog modela

Platno poslovnog modela pomoglo je organizacijama da skiciraju i transformišu svoje poslovne modele od kraja dve hiljaditih. Intuitivan je za upotrebu i sastoji se od devet ključnih elemenata na koje se svaki biznis obično oslanja. U srcu je vrednosna ponuda, koja se obično shvata kao kombinacija problema koji se rešavaju i dobitaka ostvarenih iz perspektive kupca. Sa desne strane, razumevanje ko su klijenti dovodi do hvatanja segmenata kupaca. Između njih, odnosi sa klijentima i kanali skiciraju kako da se poistovete sa klijentima, ostanite otvoreni za njihov doprinos i pružite im vrednost. Sa operativnije leve strane platna, preduzeća se ohrabruju da razmišljaju o ključnim aktivnostima i ključnim resursima potrebnim za stvaranje te vrednosti. Ova strana platna takođe gleda ključne partnere, kao što su strateške alijanse ili komplementarne ponude, koji pomažu u kreiranju vrednosti ili daljem dodavanju. Platno je potom potkrepeljno razumevanjem strukture troškova preduzeća i  uvidom u njene očekivane tokove prihoda.

Postoje dva aspekta platna koji ga čine posebno pogodnim za digitalno orijentisane razgovore koji su ovde u fokusu. Prvo, iako služi kao neka vrsta kontrolne liste kako bi se osiguralo da se nijedan od devet ključnih elemenata ne previdi, on takođe povlači sve elemente zajedno, omogućavajući razumevanje ključne interakcije između njih. Promene u jednom elementu obično imaju efekte talasanja na celom platnu. Na primer, promene u načinu na koji je inovacija monetizovana promeniće novčane tokove, što zauzvrat zahteva restrukturiranje ključnih aktivnosti. Ovaj fokus na međusobnu igru je ključan i za projekte digitalne transformacije, jer njihov uspeh ne zavisi samo od ulaganja u prave tehnologije, već i od komplementarnih promena u organizacijama koje obezbeđuju da se tehnologije koriste efikasno i efektivno.

Drugo, platno poslovnog modela je snažno ukorenjeno u razmišljanju da se savršeni biznis plan retko pojavljuje u konačnom obliku preko noći. Generisanje jednog je proces iterativne dorade vođen intenzivnim testiranjem kupaca (npr. kroz minimalno održive prototipove ili fokus grupe). Na taj način, manji aspekti platna podležu povratnim informacijama ključnih zainteresovanih strana da bi se videlo koliko imaju smisla i da li su potrebne bilo kakve promene da bi se poboljšao poslovni model. Ovaj duh je dobro izražen idejom o lean startapovima. Promene koje su rezultat takvog testiranja mogu biti evolutivne, postepeno usavršavanje poslovnog modela, ili čak revolucionarno, pivotiranje cele ideje. Ista logika može da se primeni i na projekte digitalizacije jer mnogi delovi — i tehnološki i organizacioni — moraju da se usklade iterativno da bi radili.

Kako koristiti platno poslovnog modela za digitalnu transformaciju

Kao i generisanje inovativnih poslovnih modela, upravljanje digitalnom transformacijom jedan je od ključnih izazova sa kojima se mnoge organizacije danas suočavaju. To se posebno odnosi na mala i srednja preduzeća koja nemaju luksuz velikih budžeta za transformaciju, fond talenata koji dolazi sa njima ili mogućnost da samo zavrte svoje digitalnije poduhvate. Ali na sreću, inovacije u vašem poslovnom modelu i digitalna transformacija vašeg poslovanja mogu koristiti više od jedne stranice iz međusobne knjige. Kao i inovacije poslovnih modela, iskreno angažovanje sa digitalnom transformacijom nije samo produbljivanje paradigme ili obavljanje onoga što ste oduvek radili ali sa modernijom tehnologijom. Pogotovo što se sada organizacije širom sveta suočavaju sa pitanjem šta da naprave od svojih nedavnih tehnoloških investicija, postoji prilika da se tehnološka ulaganja poslednjih godina koja su često usmerena na kontinuitet, pretvore u temelje za stvarniju transformaciju preduzeća.

1. Mapirajte trenutni poslovni model

Da biste znali kuda idete i kako da dođete tamo, prvo morate da shvatite gde ste. Počnite da mapirate trenutni poslovni model. Prođite kroz devet elemenata platna za vaše poslovanje — naročito ako je vaš trenutni poslovni model porastao, a ne da je pažljivo projektovan – dodaće važnu osnovu vašim naporima za transformaciju.

U ovom procesu, najvažnije je da ne popunjavate samo devet bokseva, već da dobro obratite pažnju i na njihov međusobni odnos. Ova vežba otkriva linije greške u vašem poslovnom modelu.

Kompanija koja razvija i proizvodi medicinsku protetiku predstavlja dobar primer. Kada su bili primorani da mapiraju svoj trenutni poslovni model, shvatili su da je njihov odnos sa krajnjim kupcem (npr. pacijentima) u potpunosti posredovan od strane lekara koji direktno komuniciraju sa pacijentima. To ne samo da je ograničilo sposobnost kompanije da dobije važne direktne povratne informacije o proizvodima i kvalitetu od svojih krajnjih klijenata, već je ograničilo i njihovu sposobnost da informišu pacijente o daljim opcijama prilagođavanja koje bi se mogle dodati mimo pokrića osiguranja.

U mapiranju svog poslovnog modela, kompanija je shvatila da je potrebno da povećaju proces prodaje i porudžbine kako bi ranije direktno uključivali krajnjeg potrošača. Da bi to uradili, doveli su digitalno integrisan sistem menadžmenta prodaje koji bi im omogućio da sarađuju sa kupcima i investirali su u proces proizvodnje koji se oslanjao na 3D modele koji se lako mogu deliti na internetu.

2. Uključite se u mogućnosti transformacije

Potražite načine da se angažujete oko mogućnosti transformacije koje je prethodni korak otkrio. Vežba rangiranja će vam omogućiti da identifikujete ključne elemente na koje želite da se fokusirate, zatim možete početi postepeno da razvijate neophodne promene.

U mom radu sa timovima za digitalnu transformaciju, važan deo razgovora bio je da se prepustim statusu kvo kako bih mogao da zamislim ne proces transformacije, već njegov cilj. Mnogi timovi su takođe koristili pristupe strateškog predviđanja kako bi pomogli u ovom koraku. Kao što sam već napomenuo, ovaj drugi korak nije jedinstven, naporu poput eureka. Pokazalo se da je pažljivo eksperimentisanje sa ključnim promenama i njihovim talasastim efektima od suštinskog značaja ako timovi žele da a) razbiju sveukupne napore transformacije na delove kojima se može upravljati i b) obezbediti da se dobije koherentna vizija transformacije.

Međunarodni proizvođač specijalizovanih građevinskih mašina morao je da se suoči sa činjenicom da su njegovi tradicionalni proizvodi bili pod sve većim pritiskom jer su konkurenti uspeli da obezbede pametnije i umreženije mašine. Radeći sa platnom poslovnog modela, kompanija je shvatila da izazov sa kojim se suočavaju nije prvenstveno vođen tehnologijom. Pažljivo razmišljajući o uticaju koji će pametniji i povezaniji proizvodi imati na njihov poslovni model, kompanija je shvatila da je potrebno da svoje napore transformacije najpre usmere na razvoj i prenošenje predloga ažurirane vrednosti ponude. Zbog toga se fokus projekta prebacio sa ugrađivanja pametnih i povezanih komponenti u njihove proizvode na razumevanje potrebe za predlogom ažurirane vrednosti.

Vraćajući se na platno poslovnog modela, ovaj korak počinje da uvodi promene i ispravke u vaše platno.

3. Izvedite potrebne promene

Kada nacrtate cilj u drugom koraku, treći korak se odnosi na izvođenje neophodnih promena da bi se od statusa kvo prešlo na digitalni cilj. Uspešne digitalne transformacije upoređivane su sa dirigovanjem orkestrom, a ne samo kupovinom najnovijeg instrumenta. Pored identifikacije ključnih promena na koje se transformacija oslanja, takođe je važno da pazite na posledice talasanja na celom platnu i budete osetljivi prema komplementarnim naporima koji će biti potrebni. Na taj način, obuka i dokvalifikacije se mogu pokazati kao bar jednako bitni za uspešnu digitalizaciju kao i izbor pravog alata i razumevanje njegovih poslovnih implikacija.

Nastavljajući primer proizvođača građevinske opreme, diskusije tima koje su usledile snažno su se fokusirale na naredne adaptacije potrebne u drugim delovima platna poslovnog modela i kako osmisliti put transformacije za orkestriranje promena. Primena analize zasnovane na platnu na srodne slučajeve, kao što je zaokret Džona Dira ka pametnoj poljoprivrediili Caterpillarov naglasak na monetizaciju potrebe njihovih korisnika za pouzdanim nivoom usluge, pružila je besplatan uvid u to kako dizajnirati transformaciju van njene digitalne iskre.

Rad na ovom koraku rezultiraće mapom puta koja povezuje ciljeve transformacije definisane prethodnim korakom sa koherentnim nizom inicijativa za promene. Jasno je da će tehnologija ostati ključna u ovim inicijativama. Međutim, iz perspektive usađene platnom poslovnog modela, obezbeđivanje stvarnog alata je samo manja promena u smislu ključnih resursa vašeg poslovanja. Ono što je važnije je jasno razumevanje i vizija onoga što sada možete da uradite drugačije. Većina timova je iskusila da su potrebne svrsishodne promene njihovih ključnih aktivnosti kako bi se osiguralo da se investicije u tehnologiju efikasno koriste i dovele do trajnih transformacija u načinu na koji je vrednost stvorena i isporučena.

4. Uverite se da ste pogodili metu

Konačno, četvrti i komplementarni korak se je da se uverite da ste pogodili metu. Digitalne transformacije se često oslanjaju na razbijanje ukupnih napora za transformaciju na manje korake i čak bi mogle da se pokažu kao tekući napori. Držanje na oku poslovnog modela je od suštinskog značaja za održavanje iterativnih napora i pomaže preduzećima da ne upadnu u neku vrstu zastoja posle transformacije koji prenosi lažni osećaj stabilnosti. Naročito kada vas digitalizacija jednog aspekta poslovanja navodi da shvatite da i drugi delovi poslovanja moraju da slede taj primer, ovo kontinuirano angažovanje sa digitalnom transformacijom je ključno za ostanak ispred konkurencije.

Na primer, lanac prodavnica koje se uglavnom nalaze u transportnim čvorištima u početku se suočavao sa izazovima zbog ograničenja u pogledu broja kupaca u njihovim prodavnicama tokom pandemije. Mada je to moglo da se posmatra kao privremeno pitanje — koje zahteva privremeno rešenje — poslovni model tima podstakao ih je da sveobuhvatnije razmišljaju o svojim vrednosnim predlozima ljudima „u pokretu“ i bili su pod pritiskom.

U tom procesu, tim je shvatio da aplikacija koju su pustili ubrzo nakon prvog zaključavanja koja je omogućila njihovim korisnicima da naručiuju unapred artikle i da ih pokupe u prodavnici može dovesti do trajnije transformacije njihovog poslovnog i operativnog modela, uključujući aspekte kao što su raspored prodavnica i optimizacija lanca snabdevanja. Za njih je fokusiranje na poslovni model i njihov predlog ključne vrednosti prebacilo ključno pitanje sa „šta možemo da uradimo sa ovom tehnologijom?“ na „kako tehnologija može da nam pomogne da ostvarimo taj cilj?“ i otključalo kaskadu promena daleko iznad početne digitalizacije prodajnog kanala.

Četvrti korak je gledanje napred i naglašava važan pristup digitalizaciji fokusiran na sposobnosti. Drugim rečima, umesto da se fokusirate na tehnologiju, fokus bi trebalo da bude na onome što možete da uradite sada kada ranije niste mogli. Mnoge organizacije širom sveta — od preduzeća do univerziteta i neprofitnih organizacija — shvatile su da postoji više načina da se urade stvari koje rade. Ovo je već duže vreme pravi pokretač i pretnja iza digitalnog poremećaja.

. . .

Ako se vaše poslovanje suočava sa izazovom kako da održi svoj zamah digitalizacije, crtanje na platnu poslovnog modela može učiniti dobrodošlu promenu u perspektivi koja vam pomaže da ostanete fokusirani na poslovne prioritete i uticaje umesto samo na tehnološke trendove. Ako digitalizacija treba da bude zaista transformativna, uticaji odgovarajućih promena će se sigurno pojaviti na platnu i njegovim elementima.

Potrošači, preduzeća, vlade i investitori posebno su zabrinuti zbog nedavnih vesti o inflaciji. Zahvaljujući potražnji koja nastavlja da nadmašuje snabdevanje i napadu Rusije na Ukrajinu i naknadno sankcionisanje ruske robe i trgovine, inflatorni pritisci i pitanja lanca snabdevanja su stvarni i ovde su da ostanu. Važno je razviti detaljno razumevanje ovih problema i stvoriti plan za rešavanje ovih izazova koji se brzo razvijaju. Autori predstavljaju sedam novih strategija za kompanije za borbu protiv dugoročnije inflacije.

I dok potrošači uglavnom ne vole inflaciju jer to narušava njihovu kupovnu moć, preduzeća žele stabilan nivo inflacije jer investicije napravljene u današnjim cenama donose veći profit i povraćaj u budućnosti. Vlade takođe vole nisku i stabilnu inflaciju. Sa inflacijom, dugoročno zaduživanje vlade treba da se otplati uz nižu realnu cenu, a stvarni prihodi zemlje nastavljaju da se povećavaju sve dok je zaposlenost visoka, a poboljšanje produktivnosti radnika premašuje njihova povećanja plata. Cene imovine kao što su kuće i akcije nastavljaju da rastu, privlačeći investitore. Ideja je da ekonomija nastavi da raste i da svi imaju koristi.

Zašto su potrošači, preduzeća, vlade i investitori posebno zabrinuti zbog nedavnih vesti o inflaciji? Šta je ovog puta drugačije?

Zašto je inflacija sada tako visoka?

Prvo, uprkos potražnji za robom i uslugama koje dostižu ili čak premašuju nivo pre pandemije, snabdevanje je nije sustiglo. Problemi u lancu snabdevanja vezani za Covid i dalje postoje, a mnoga roba je ostala zaglavljena u brodovima ili lukama. Cene prevoza tereta i osiguranja skočile su na više puta veći nivo od nivoa pre pandemije. Kineska politika nultog Covida dolazi sa zaključavanjima i zatvaranjem najvažnijih svetskih proizvodnih i brodskih čvorišta. Mnoge fabrike ostaju zatvorene ili nisu nastavile sa radom. Plate nastavljaju da rastu, a kompanije se i dalje bore da zaposle dovoljno talenata. Rasprostranjena nestašica vozača kamiona utiče na proizvodne lance.

Drugo, ono što dodatno doprinosi tim faktorima je napad Rusije na Ukrajinu i naknadno sankcionisanje ruske robe i trgovine od strane zapada. Ova kretanja imaju direktne i indirektne efekte koji podstiču inflaciju. Rusija je i dalje važan snabdevač nafte, gasa i uglja evropskim fabrikama. Ukrajina i Rusija zajedno su najveći svetski izvoznici žitarica, krmnih kulture za stoku i đubriva za uzgajanje useva. Presecanje ovih zaliha ili čak smanjenje značajno baca ključ u dobro funkcionalan globalni sistem lanca snabdevanja. Čak i kada bi se rat završio sutra, sankcije i trgovinski embargo verovatno se uskoro neće preokrenuti i mogli bi da potraju godinama (ako ne i decenijama).

Rizici protekcionizma

Jedan od verovatnih ishoda tih događaja je da bi zemlje mogle da postanu protekcionističke, preokrenuvši višedecenijski napredak u trgovini i specijalizaciji. Na primer, tokom poslednjih 40 godina, proizvodnja se značajno udaljila od SAD. U međuvremenu, kalifornijska Silicijumska dolina postala je globalni lider u novim idejama digitalnih biznisa, Tajvan je postao globalni snabdevač poluprovodnika, a kineski region Šenžen stvorio je ekosistem za proizvodnju elektronskih proizvoda. Pored toga, Brazil je postao najveći izvoznik govedine, Kina čelika, Kanada aluminijuma, Nemačka automobila i SAD radija i televizora i prerađene nafte.

Drugim rečima, svaki region je počeo da se specijalizuje za proizvodnju robe u kojoj je imao komparativnu prednost ili ekonomije obima. Roba je obišla svet u različitim fazama proizvodnje pre nego što je stigla do kupaca. Ova specijalizacija i trgovina snizili su cene robe i usluga i ubrzali inovacije. Samo uzmite u obzir cenu koju ste nedavno platili za LCD TV sa velikim ekranom. Možda ćete otkriti da je niža od cene prilagođene inflaciji koju ste platili za mali crno-beli TELEVIZOR devedesetih godina. To je bio ishod dobro funkcionalne specijalizacije i globalne trgovine. Drugim rečima, zemljama je bolje da se specijalizuju za nekoliko stvari i trguju ostalima, umesto da pokušavaju da budu samodovoljne.

Sada postoji realna opasnost da bi bar deo tog napretka mogao biti izgubljen ili obrnut, zauvek. Zemlje bi mogle da se vrate protekcionističkoj politici i pokušaju da postanu samopouzdanije. Zamislite scenario u kojem svaka zemlja pokušava da ima svoje čeličane, proizvodi sopstvene automobile, vodi sopstvene aviokompanije i ima svoja naftna polja i rafinerije. Pored toga, mnoge zemlje bi trošile više na odbranu, što znači manje sredstava za stvarni razvoj. Sve ovo bi poskupilo robu i usluge.

Šta kompanije treba da urade po pitanju inflacije

Ne mislimo da će inflacija u skorije vreme otići, čak i dok Federalne rezerve planiraju da smanje svoj bilans za više od jednog biliona dolara ove godine (to jest da će počistiti bilion dolara iz ekonomije, nadajući se da će se potražnja smanjiti kako bi postala više u skladu sa snabdevanjem).

S obzirom na nova dešavanja u Rusiji i Ukrajini, lanac snabdevanja i inflatorna pitanja postali su daleko dublji i duži nego ranije. Evo sedam novih strategija za kompanije za borbu protiv dugoročnije inflacije:

• Prvo i najvažnije, shvatite ceo vaš lanac vrednosti i njegovu izloženost lančanim šokovima u lancu snabdevanja. Drugim rečima, idite dalje od učenja o vašem neposrednom snabdevaču – otkrijte dobavljača koji stoji iza vašeg dobavljača i tako dalje. Čak i manja podkomponenta  ukršta svet u raznim fazama proizvodnje. Procenite rizik od poremećaja u svakoj fazi, razvijte alternativne izvore snabdevanja i zadržite dovoljne zalihe. Ti dani držanja pravovremenih zaliha su nestali.
• Razumete svoju strukturu kapitala: vašu mešavinu udela u kapitalu, željenih akcija, bankarskih kredita, kratkoročnih kredita, kredita dobavljača i konvertibilnog duga. Pogledajte koje treba otplatiti i kada, na koje utiče povećanje kamatne stope, a koje bi mogle da dovedu do pada vašeg poslovanja ako ne ispunite obaveze. Finansijski planovi koji su funkcionisali u poslednjoj deceniji mogli bi da budu previše rizični za naredne godine. Restrukturirajte svoje kredite, nabavite nove kreditne linije i održavajte ih dovoljno.
• Obratite dodatnu pažnju na globalna kretanja, poravnanje saveza zemalja i promenu politike međunarodnih dobavljača. Ovi faktori se više ne mogu uzimati zdravo za gotovo. Ne možete očekivati da će zemlje racionalno delovati u svojim dugoročnim ekonomskim interesima. Politika, međunarodni pritisci i nacionalni zanos mogli bi da dominiraju racionalnim ekonomskim razmišljanjem, što bi dovelo do brzih promena u poslovnoj politici.
• Obratite pažnju na objave Fed-ove politike i zapisnike sa sastanka. Oni često sadrže dobro izložene planove i politike koje mogu da iznenade preduzeća kada se sprovedu. Na primer, svaka nedavna najava povećanja kamatnih stopa iznenadila je berze.
• Važan izazov usred egzodusa ljudi sa tržišta rada je da održite visoki moral i sprečite iscrpljenost. Gubitak ključnog zaposlenog znači mesece izgubljene produktivnosti i dodatne troškove napora za pronalaženje i obuku zamene. Shodno tome, posebno je važno da budete u stalnoj komunikaciji sa zaposlenima i da bar budete svesni svojih planova za promenu poslova. Budite fleksibilniji u udovoljavaju njihovih ličnih potreba, kao što je puštanje da rade od kuće, što može povećati produktivnost zaposlenih.
• Luksuz vođenja ideja koje nisu isplative sada je nestao. Vreme je da racionalizujemo aktivnosti, kupce, preduzeća, brendove, segmente, dobavljače, proizvodne lokacije i proizvodne linije, jer kratkoročno preživljavanje ima prednost u odnosu na dugoročni rast. Vratite se na tablu za crtanje da biste identifikovali osnovne oblasti i usredsredili se na one koje obezbeđuju najbolji povraćaj konačnih resursa, uz istovremeno održavanje najviše obećavajućih za budućnost.
• Prirodna tendencija u ovim vremenima je da se primeni univerzalna sekira i naredi sveobuhvatno smanjenje plata, rashoda i broja zaposlenih. Očigledan ishod takvih postupaka je nizak moral i dalja iscrpljivanje talentovanih zaposlenih. Takođe može biti primamljivo da počnete da unapred da smanjujete troškove kao što su istraživanje i razvoj, obuka zaposlenih i oglašavanje. Izričito ne savetujemo takve grube postupke. Umesto toga, koristite lepši skalpel. Dizajnirajte novu karticu rezultata kako biste rangirali aktivnosti i poslovne linije u smislu prioriteta zadržavanja. Ocena mora da razmotri trenutne organizacione prioritete, istovremeno ostavljajući prostor za rast i buduću profitabilnost. Na primer, mora da sadrži:
‣ Povraćaj investicija na osnovu trenutnih tržišnih vrednosti imovine, umesto istorijskih vrednosti
‣ Ciklus poslovanja gotovine — to je vreme potrebno između ulaganja gotovine u zalihe do povraćaja gotovine od kupca
‣ rizike i neizvesnosti, od snabdevanja preko logistike do sposobnosti kupaca da plate
‣ rast, kombinacija ukupnog adresabilnog tržišta i dostižnog tržišnog udela

Nema ničeg slatkog u činjenici da su inflatorni pritisci i problemi sa lancem snabdevanja stvarni i ovde su da ostanu. Važno je razviti detaljno razumevanje ovih problema i napraviti plan igre za rešavanje ovih izazova koji se brzo razvijaju.