Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Efikasan izvršni direktor ne mora da bude lider u tipičnom smislu te reči. Piter Draker, autor više od dve desetine članaka o HBR-u, kaže da neki od najboljih poslovnih i neprofitnih direktora sa kojima je radio tokom svoje 65-godišnje konsultantske karijere nisu bili stereotipni lideri. Oni su se kretali od ekstrovertnih do skoro povučenih, od opuštenih do kontrolisanih, od velikodušnih do štedljivih.

Ono što ih je sve učinilo efikasnim je to što su sledili istih osam praksi: Pitali su: „Šta treba da se uradi?“ Takođe su pitali: „Šta je ispravno za preduzeće?“ Razvili su akcione planove. Oni su preuzeli odgovornost za odluke. Oni su preuzeli odgovornost za komunikaciju. Bili su fokusirani na prilike, a ne na probleme. Održali su produktivne sastanke. I oni su mislili i rekli „mi“ umesto „ja“.

Prve dve prakse su im pružile znanje koje im je bilo potrebno. Sledeća četiri pomogla su im da ovo znanje pretvore u delotvornu akciju, jer znanje je beskorisno za rukovodioce dok se ne pretoči u dela. Poslednja dva su obezbedila da se cela organizacija oseća odgovornom.

Efikasni rukovodioci znaju da imaju autoritet samo zato što imaju poverenje organizacije. To znači da moraju da razmisle o potrebama i mogućnostima organizacije pre nego što razmisle o sopstvenim potrebama i mogućnostima.

Autor takođe predlaže devetu praksu koja je toliko važna da je podiže na nivo pravila: prvo slušaj, govori poslednji.

Potražnja za efektivnim rukovodiocima je prevelika da bi je zadovoljilo onih nekoliko ljudi koji su jednostavno rođeni da vode. Efikasnost je disciplina. I, kao i svaka disciplina, može se naučiti i mora se zaslužiti.

Efikasan izvršni rukovodilac ne mora da bude lider u smislu u kojem se taj izraz sada najčešće koristi. Hari Truman nije imao ni trunke harizme, na primer, ali je bio među najefikasnijim izvršnim direktorima u istoriji SAD. Slično tome, neki od najboljih poslovnih i neprofitnih izvršnih direktora sa kojima sam radio više od 65 godina konsultantske karijere nisu bili stereotipni lideri. Bili su svuda na mapi u smislu njihovih ličnosti, stavova, vrednosti, snaga i slabosti. Oni su se kretali od ekstrovertnih do skoro povučenih, od opuštenih do kontrolisanih, od velikodušnih do štedljivih.

Ono što ih je sve učinilo efikasnim je to što su sledili istih osam praksi:
• Pitali su: „Šta treba da se uradi?“
• Pitali su: „Šta je ispravno za preduzeće?“
• Razvili su akcione planove.
• Preuzeli su odgovornost za odluke.
• Preuzeli su odgovornost za komunikaciju.
• Bili su fokusirani na prilike, a ne na probleme.
• Održali su produktivne sastanke.
• Mislili su i rekli „mi“ umesto „ja“.

Prve dve prakse su im dale znanje koje im je bilo potrebno. Sledeća četiri pomogla su im da ovo znanje pretvore u delotvornu akciju. Poslednja dva su obezbedila da se cela organizacija oseća odgovornom.

Dobijte znanje koje vam je potrebno

Prva praksa je da pitate šta treba da se uradi. Imajte na umu da pitanje nije „Šta želim da radim?“ Postavljanje pitanja šta treba da se uradi i ozbiljno shvatanje pitanja je ključno za uspeh menadžera. Ako ne postavite ovo pitanje, čak i najsposobniji rukovodilac neće biti delotvoran.

Postavljanje pitanja šta treba da se uradi i ozbiljno shvatanje pitanja je ključno za uspeh menadžera.

Kada je Truman postao predsednik 1945, znao je tačno šta želi da uradi: da završi ekonomske i socijalne reforme Ruzveltovog New Deala, koji je odložen tokom Drugog svetskog rata. Međutim, čim je upitao šta treba da se uradi, Truman je shvatio da spoljni poslovi imaju apsolutni prioritet. Svoj radni dan je organizovao tako da je počeo predavanjima o spoljnoj politici državnih sekretara i sekretara odbrane. Kao rezultat toga, postao je najefikasniji predsednik u spoljnim poslovima koga su Sjedinjene Države ikada poznavale. On je obuzdao komunizam i u Evropi i u Aziji i, sa Maršalovim planom, pokrenuo 50 godina svetskog ekonomskog rasta.

Slično tome, Džek Velč je shvatio da ono što je trebalo da se uradi u Dženeral elektriku kada je preuzeo funkciju izvršnog direktora: nije ekspanzija u inostranstvu koju je želeo da pokrene. To je bilo otklanjanje GE preduzeća koja, ma koliko bila profitabilna, nisu mogla biti broj jedan ili broj dva u svojim industrijama.

Odgovor na pitanje „Šta treba da se uradi?“ skoro uvek sadrži više od jednog hitnog zadatka. Ali efikasni rukovodioci se ne raspadaju. Oni se koncentrišu na jedan zadatak ako je ikako moguće. Ako su među onim ljudima — znatna manjina — koji najbolje rade sa promenom tempa u svom radnom danu, biraju dva zadatka. Nikada nisam naišao na rukovodioca koji ostaje efikasan dok se bavi sa više od dva zadatka istovremeno. Stoga, nakon što pita šta treba da se uradi, efektivni izvršni direktor postavlja prioritete i drži ih se. Za generalnog direktora, prioritetni zadatak bi mogao biti redefinisanje misije kompanije. Za šefa jedinice, to bi moglo biti redefinisanje odnosa jedinice sa štabom. Ostali zadaci, ma koliko važni ili privlačni, odlažu se. Međutim, nakon završetka prvobitnog zadatka najvišeg prioriteta, izvršna vlast resetuje prioritete umesto da pređe na broj dva sa originalne liste. On pita: „Šta sada treba da se uradi?“ Ovo generalno rezultira novim i drugačijim prioritetima.

Da se ​​ponovo osvrnem na najpoznatijeg američkog generalnog direktora: Svakih pet godina, prema njegovoj autobiografiji, Džek Velč se pitao: „Šta sada treba da se uradi?“ I svaki put je smislio novi i drugačiji prioritet.

Ali Velč je takođe razmislio o još jednom pitanju pre nego što je odlučio gde da koncentriše svoje napore u narednih pet godina. Zapitao se koji od dva ili tri zadatka na vrhu liste je za njega najpogodniji. Zatim se usredsredio na taj zadatak; ostale je delegirao. Efikasni rukovodioci pokušavaju da se fokusiraju na poslove koje će obavljati posebno dobro. Oni znaju da preduzeća rade ako vrhunski menadžment radi - i ne rade u drugom slučaju.

Druga praksa efektivnih rukovodilaca – koja je u potpunosti važna kao i prva – je da se zapitaju: „Da li je ovo prava stvar za preduzeće?“ Oni ne pitaju da li je to ispravno za vlasnike, cenu akcija, zaposlene ili rukovodioce. Naravno, oni znaju da su akcionari, zaposleni i rukovodioci važni birači koji moraju da podrže odluku, ili barem da joj pristanu, ako želimo da izbor bude efikasan. Oni znaju da je cena akcija važna ne samo za akcionare već i za preduzeće, jer odnos cena/zarada određuje cenu kapitala. Ali oni takođe znaju da odluka koja nije ispravna za preduzeće na kraju neće biti ispravna ni za jednu od zainteresovanih strana.

Ova druga praksa je posebno važna za rukovodioce u porodičnim – većini preduzeća u svakoj zemlji – posebno kada donose odluke o ljudima. U uspešnoj porodičnoj kompaniji, rođak se unapređuje samo ako je on ili ona merljivo superiorniji od svih nesrodnika na istom nivou. U DuPont-u su, na primer, svi najviši menadžeri (osim kontrolora i advokata) bili članovi porodice u ranim godinama kada je firma vođena kao porodična firma. Svi muški potomci osnivača imali su pravo na početni posao u kompaniji. Pored ulaznog nivoa, član porodice dobija unapređenje samo ako je komisija sastavljena prvenstveno od menadžera koji nisu članovi porodice procenila da je ta osoba superiornija u sposobnostima i učinku u odnosu na sve druge zaposlene na istom nivou. Isto pravilo je primećeno tokom jednog veka u veoma uspešnom britanskom porodičnom preduzeću J. Lions & Company (sada deo velikog konglomerata) kada je dominiralo britanskom industrijom prehrambenih usluga i hotelima.

Pitanje „Šta je ispravno za preduzeće?“ ne garantuje da će biti doneta ispravna odluka. Čak i najbriljantniji rukovodilac je čovek i samim tim sklon greškama i predrasudama. Ali nepostavljanje pitanja praktično garantuje pogrešnu odluku.

Napišite akcioni plan

Rukovodioci su izvršioci; oni izvršavaju. Znanje je beskorisno rukovodiocima dok se ne pretoči u dela. Ali pre nego što krene u akciju, izvršna vlast treba da isplanira svoj kurs. On treba da razmisli o željenim rezultatima, mogućim ograničenjima, budućim revizijama, tačkama za prijavu i implikacijama na to kako će provoditi svoje vreme.

Prvo, izvršna vlast definiše željene rezultate pitanjem: „Koje doprinose preduzeće treba da očekuje od mene u narednih 18 meseci do dve godine? Na koje rezultate ću se obavezati? Sa kojim rokovima?” Zatim razmatra ograničenja delovanja: „Da li je ovakav način delovanja etički? Da li je to prihvatljivo unutar organizacije? Da li je legalno? Da li je to kompatibilno sa misijom, vrednostima i politikom organizacije?” Potvrdni odgovori ne garantuju da će akcija biti efikasna. Ali kršenje ovih ograničenja sigurno će ga učiniti pogrešnim i neefikasnim.

Akcioni plan je izjava o namerama, a ne obaveza. Ne sme da postane luđačka košulja. Treba ga često revidirati, jer svaki uspeh stvara nove mogućnosti. Tako i svaki neuspeh. Isto važi i za promene u poslovnom okruženju, na tržištu, a posebno kod ljudi u preduzeću – sve ove promene zahtevaju reviziju plana. Pisani plan treba da predvidi potrebu za fleksibilnošću.

Pored toga, akcioni plan treba da stvori sistem za proveru rezultata u odnosu na očekivanja. Efektivni rukovodioci obično ugrađuju dve takve provere u svoje akcione planove. Prva provera dolazi na polovini vremenskog perioda plana; na primer, sa devet meseci. Drugi se dešava na kraju, pre nego što se izradi sledeći akcioni plan.

Konačno, akcioni plan mora da postane osnova za upravljanje vremenom izvršne vlasti. Vreme je najoskudniji i najdragoceniji resurs rukovodioca. A organizacije – bilo da su vladine agencije, preduzeća ili neprofitne – same po sebi troše vreme. Akcioni plan će se pokazati beskorisnim osim ako mu nije dozvoljeno da se odredi kako izvršna vlast provodi svoje vreme.

Napoleon je navodno rekao da nijedna uspešna bitka nikada nije sledila njegov plan. Ipak, Napoleon je takođe planirao svaku svoju bitku, mnogo pedantnije nego što je to činio bilo koji raniji general. Bez akcionog plana, izvršna vlast postaje zarobljenik događaja. A bez provera za preispitivanje plana kako se događaji odvijaju, izvršna vlast nema načina da zna koji su događaji zaista važni, a koji su samo buka.

Delujte

Kada prevedu planove u akciju, rukovodioci treba da obrate posebnu pažnju na donošenje odluka, komunikaciju, prilike (za razliku od problema) i sastanke. Razmatraću ove jedno po jedno.

Preuzmi odgovornost za odluke.

Odluka nije doneta dok ljudi ne znaju:
• ime osobe odgovorne za njeno sprovođenje;
• rok;
• imena ljudi na koje će odluka uticati i stoga moraju da znaju, razumeju i odobre je – ili barem da joj se ne protive – i
• imena ljudi koji moraju biti obavešteni o odluci, čak i ako ona nisu direktno pogođena.

Izuzetan broj organizacionih odluka nailazi na probleme, jer ove osnove nisu pokrivene. Jedan od mojih klijenata, pre 30 godina, izgubio je lidersku poziciju na brzorastućem japanskom tržištu, jer kompanija, nakon što je odlučila da uđe u zajedničko ulaganje sa novim japanskim partnerom, nikada nije jasno stavila do znanja ko će obavestiti agente za kupovinu i da je partner definisao svoje specifikacije u metrima i kilogramima, a ne u stopama i funtama. Niko nikada nije preneo tu informaciju.

Jednako je važno periodično preispitivati odluke – u vreme koje je unapred dogovoreno – kao i pažljivo ih donositi. Na taj način, loša odluka može biti ispravljena pre nego što napravi pravu štetu. Ovi pregledi mogu obuhvatiti bilo šta, od rezultata do pretpostavki koje su u osnovi odluke.

Takav pregled je posebno važan za najvažnije i najteže od svih odluka, one o zapošljavanju ili unapređenju ljudi. Studije odluka o ljudima pokazuju da se samo jedna trećina takvih izbora ispostavi da je zaista uspešna. Jedna trećina će verovatno biti nerešeni – ni uspesi ni potpuni neuspesi. A jedna trećina su neuspesi, čisti i jednostavni. Efektivni rukovodioci to znaju i proveravaju (šest do devet meseci kasnije) rezultate odluka svojih ljudi. Ako otkriju da odluka nije dala željene rezultate, ne zaključuju da osoba nije izvršila. Umesto toga, zaključuju da su i sami pogrešili. U dobro vođenom preduzeću, podrazumeva se da ljudi koji ne uspeju na novom poslu, posebno posle unapređenja, možda nisu krivi.

Rukovodioci takođe duguju organizaciji i svojim kolegama da ne tolerišu pojedince koji ne rade na važnim poslovima. Možda nije krivica zaposlenih što ne rade, ali čak i ako je tako, oni moraju biti uklonjeni. Ljudima koji nisu uspeli na novom poslu treba dati izbor da se vrate na posao sa prethodnim nivoom i platom. Ova opcija se retko koristi; takvi ljudi, po pravilu, odlaze dobrovoljno, barem kada su im poslodavci američke firme. Ali samo postojanje opcije može imati snažan efekat, podstičući ljude da napuste sigurne, udobne poslove i preuzmu rizične nove zadatke. Učinak organizacije zavisi od spremnosti zaposlenih da rizikuju.

Rukovodioci duguju organizaciji i svojim kolegama da ne tolerišu ljude koji ne rade na važnim poslovima.

Sistematski pregled odluka takođe može biti moćno sredstvo za samorazvoj. Provera rezultata odluke u odnosu na očekivanja pokazuje rukovodiocima koje su njihove snage, gde treba da se poboljšaju, a gde im nedostaje znanje ili informacije. To im pokazuje njihove predrasude. Vrlo često im to pokazuje da njihove odluke nisu dale rezultate, jer nisu postavili prave ljude za posao. Dodeljivanje najboljih ljudi na prave pozicije je ključan, težak posao koji mnogi rukovodioci ignorišu, delom zato što su najbolji ljudi već previše zauzeti. Sistematsko preispitivanje odluka takođe pokazuje rukovodiocima njihove sopstvene slabosti, posebno oblasti u kojima su jednostavno nesposobni. U ovim oblastima, pametni rukovodioci ne donose odluke niti preduzimaju akcije. Oni delegiraju. Svako ima takve oblasti; ne postoji takva stvar kao univerzalni izvršni genije.

U oblastima u kojima su jednostavno nekompetentni, pametni rukovodioci ne donose odluke niti preduzimaju akcije. Oni delegiraju. Svako ima takve oblasti.

Većina diskusija o donošenju odluka pretpostavlja da samo viši rukovodioci donose odluke ili da su važne samo odluke viših rukovodilaca. Ovo je opasna greška. Odluke se donose na svim nivoima organizacije, počevši od pojedinačnih profesionalnih saradnika i prvih supervizora. Ove naizgled odluke niskog nivoa su izuzetno važne u organizaciji zasnovanoj na znanju. Stručnjaci bi trebalo da znaju više o svojim oblastima specijalizacije – na primer, poreskom računovodstvu – od bilo koga drugog, tako da će njihove odluke verovatno imati uticaja na celu kompaniju. Donošenje dobrih odluka je ključna veština na svakom nivou. To treba eksplicitno podučavati svima u organizacijama koje su zasnovane na znanju.

Preuzmite odgovornost za komunikaciju.

Efikasni rukovodioci se staraju da se razumeju i njihovi akcioni planovi i njihove potrebe za informacijama. Konkretno, to znači da dele svoje planove sa svim svojim kolegama — nadređenim, podređenim i traže komentare od njih. Istovremeno, daju svakoj osobi do znanja koje informacije će im trebati da bi obavili posao. Protok informacija od podređenog ka šefu je obično ono što privlači najveću pažnju. Ali rukovodioci treba da obrate jednaku pažnju na potrebe za informacijama kolega i nadređenih.

Svi znamo, zahvaljujući klasiku Čestera Barnarda iz 1938. Funkcije izvršne vlasti, da organizacije drže na okupu informacije, a ne vlasništvo ili komanda. Ipak, previše rukovodilaca se ponaša kao da su informacije i njihov protok posao stručnjaka za informacije — na primer, računovođe. Kao rezultat toga, dobijaju ogromnu količinu podataka koji im nisu potrebni i ne mogu da koriste, ali malo informacija koje im trebaju. Najbolji način da se reši ovaj problem je da svaki rukovodilac identifikuje informacije koje su mu potrebne, zatraži ih i nastavi da insistira dok ih ne dobije.

Fokusirajte se na prilike.

Dobri rukovodioci se fokusiraju na prilike, a ne na probleme. Problemi se moraju rešiti, naravno; ne smeju se gurnuti pod tepih. Ali rešavanje problema, koliko god bilo neophodno, ne daje rezultate. Sprečava oštećenje. Iskorišćavanje mogućnosti daje rezultate.

Iznad svega, efikasni rukovodioci promene tretiraju kao priliku, a ne kao pretnju. Oni sistematski posmatraju promene, unutar i izvan korporacije, i pitaju se: „Kako možemo da iskoristimo ovu promenu kao priliku za naše preduzeće?“ Konkretno, rukovodioci skeniraju ovih sedam situacija u potrazi za mogućnostima:
• neočekivani uspeh ili neuspeh u sopstvenom preduzeću, u konkurentskom preduzeću ili u industriji;
• jaz između onoga što jeste i onoga što bi moglo biti na tržištu, procesu, proizvodu ili usluzi (na primer, u devetnaestom veku, industrija papira se koncentrisala na 10% svakog drveta koje je postalo drvena kaša i potpuno zanemarila mogućnosti u preostalih 90% koji su postali otpad);
• inovacije u procesu, proizvodu ili usluzi, bilo unutar ili izvan preduzeća ili njegove industrije;
• promene u strukturi industrije i strukture tržišta;
• demografija;
• promene u načinu razmišljanja, vrednostima, percepciji, raspoloženju ili značenju; i
• novo znanje ili nova tehnologija.

Efikasni rukovodioci takođe brinu da problemi ne preplave prilike. U većini kompanija, prva stranica mesečnog izveštaja menadžmenta navodi ključne probleme. Mnogo je mudrije navesti prilike na prvoj stranici i ostaviti probleme na drugoj stranici. Osim ako ne dođe do prave katastrofe, o problemima se ne raspravlja na sastancima menadžmenta dok se prilike ne analiziraju i na odgovarajući način pozabave.

Osoblje je još jedan važan aspekt fokusiranja na mogućnosti. Efikasni rukovodioci stavljaju svoje najbolje ljude na prilike, a ne na probleme. Jedan od načina da se zaposleni u potrazi za mogućnostima zamoli svakog člana grupe za upravljanje da pripremi dve liste svakih šest meseci — listu mogućnosti za celo preduzeće i listu ljudi sa najboljim učinkom u celom preduzeću. O njima se raspravlja, zatim se spajaju u dve glavne liste, a najbolji ljudi se uparuju sa najboljim prilikama. U Japanu se, inače, ovo podudaranje smatra glavnim HR zadatkom u velikoj korporaciji ili vladinom odeljenju; ta praksa je jedna od ključnih prednosti japanskog poslovanja.

Učinite sastanke produktivnim.

Najvidljiviji, najmoćniji i, verovatno, najefikasniji nevladin izvršni direktor u Americi tokom Drugog svetskog rata i godinama nakon toga nije bio biznismen. Bio je to Fransis Kardinal Spelman, šef Rimokatoličke nadbiskupije Njujorka i savetnik nekoliko predsednika SAD. Kada je Spelman preuzeo vlast, eparhija je bankrotirala i bila je potpuno demoralisana. Njegov naslednik je nasledio lidersku poziciju u američkoj katoličkoj crkvi. Spelman je često govorio da je tokom svog buđenja bio sam samo dva puta dnevno, svaki put po 25 minuta: kada je služio misu u svojoj privatnoj kapeli nakon što je ustao ujutru i kada je izgovarao svoje večernje molitve pre spavanja. Inače je uvek bio sa ljudima na sastancima, počevši od doručka sa jednom katoličkom organizacijom i završavajući na večeri sa drugom.

Najviši rukovodioci nisu baš tako zatvoreni kao nadbiskup velike katoličke biskupije. Ali svaka studija o izvršnom radnom danu je otkrila da su čak i niži rukovodioci i profesionalci sa drugim ljudima – to jest, na nekom sastanku – više od polovine svakog radnog dana. Jedini izuzetak je nekoliko viših istraživača. Čak je i razgovor sa samo jednom osobom sastanak. Stoga, ako žele da budu efikasni, rukovodioci moraju da učine sastanke produktivnim. Moraju se pobrinuti da sastanci budu radne sesije, a ne bikovske sesije.

Ključ za vođenje efikasnog sastanka je da unapred odlučite kakva će to biti vrsta sastanka. Različite vrste sastanaka zahtevaju različite oblike pripreme i različite rezultate:

Sastanak radi pripreme izjave, saopštenja ili saopštenja za javnost.

Da bi ovo bilo produktivno, jedan član mora prethodno da pripremi nacrt. Na kraju sastanka, unapred imenovani član mora da preuzme odgovornost za širenje konačnog teksta.
Sastanak za objavljivanje—na primer, organizacione promene.

Ovaj sastanak treba da bude ograničen na najavu i raspravu o tome.

Sastanak na kojem jedan član izveštava.

Ništa osim izveštaja ne treba da b ude predmet rasprave.

Sastanak na kome izveštavaju nekoliko učesnika ili svi članovi.

Ili uopšte ne bi trebalo da bude diskusije ili diskusija treba da se ograniči na pitanja za pojašnjenje. Alternativno, za svaki izveštaj može se održati kratka diskusija u kojoj svi učesnici mogu postavljati pitanja. Ako je ovo format, izveštaje treba podeliti svim učesnicima mnogo pre sastanka. Na ovakvom sastanku svaki izveštaj treba da bude ograničen na unapred određeno vreme—na primer, 15 minuta.

Sastanak radi informisanja izvršne vlasti.

Izvršna vlast treba da sluša i postavlja pitanja. On ili ona treba da sumira, ali ne i da pravi prezentaciju.

Sastanak čija je jedina funkcija da omogući učesnicima da budu u prisustvu izvršne vlasti.

Sastanci za doručak i večeru kardinala Spelmana bili su takve vrste. Ne postoji način da ovi sastanci budu produktivni. Oni su kao kazne. Viši rukovodioci su efikasni u meri u kojoj mogu da spreče da takvi sastanci zadiru u njihove radne dane. Spelman je, na primer, bio efikasan dobrim delom zato što je takve sastanke ograničio na doručak i večeru i oslobodio ostatak svog radnog dana.

Da bi sastanak bio produktivan, potrebno je dosta samodiscipline. Zahteva da rukovodioci odrede koja vrsta sastanka je prikladna i da se onda pridržavaju tog formata. Takođe je neophodno prekinuti sastanak čim se postigne njegova specifična svrha. Dobri rukovodioci ne pokreću drugu temu za diskusiju. Oni sumiraju i odlažu.

Dobro praćenje je jednako važno kao i sam sastanak. Veliki majstor praćenja bio je Alfred Sloan, najefikasniji poslovni rukovodilac kojeg sam ikada poznavao. Sloan, koji je bio na čelu General Motorsa od 1920-ih do 1950-ih, proveo je većinu svojih šest radnih dana u nedelji na sastancima—tri dana u nedelji na zvaničnim sastancima komiteta sa određenim članstvom, a ostala tri dana na ad hoc sastancima sa pojedinačnim rukovodiocima GM-a ili sa malom grupom rukovodilaca. Na početku zvaničnog sastanka, Sloan bi najavio svrhu sastanka. Zatim je slušao. Nikada nije pravio beleške i retko je govorio osim da razjasni jednu zbunjujuću stvar. Na kraju je sumirao, zahvalio se učesnicima i otišao. Zatim bi odmah napisao kratak dopis upućen jednom učesniku sastanka. U toj belešci je rezimirao diskusiju i njene zaključke i izneo svaki radni zadatak o kome je odlučeno na sastanku (uključujući odluku da se održi još jedan sastanak na tu temu ili da se prouči neko pitanje). On je precizirao rok i izvršnu vlast koja će biti odgovorna za zadatak. Poslao bi kopiju memoranduma svima koji su bili prisutni na sastanku. Upravo kroz ove beleške — od kojih je svaka bila malo remek-delo — Sloan je postao izuzetno efikasan izvršni direktor.

Efikasni rukovodioci znaju da je svaki sastanak ili produktivan ili potpuni gubitak vremena.

Misli i reci „mi“

Konačna praksa je sledeća: ne misli i ne govori „ja“. Razmislite i recite „mi“. Efektivni rukovodioci znaju da imaju krajnju odgovornost, koja se ne može ni podeliti ni delegirati. Ali oni imaju autoritet samo zato što imaju poverenje organizacije. To znači da razmišljaju o potrebama i mogućnostima organizacije pre nego što razmišljaju o sopstvenim potrebama i mogućnostima. Ovo može zvučati jednostavno; nije, ali to treba striktno poštovati.

Upravo smo pregledali osam praksi efikasnih rukovodilaca. Ubaciću još jedan završni, bonus trening. Ovo je toliko važno da ću ga podići na nivo pravila: prvo slušaj, govori poslednji.

Efektivni rukovodioci se uveliko razlikuju po svojim ličnostima, snagama, slabostima, vrednostima i uverenjima. Sve što im je zajedničko je da rade prave stvari. Neki su rođeni efikasni. Ali potražnja je prevelika da bi bila zadovoljena izvanrednim talentom. Efikasnost je disciplina. I, kao i svaka disciplina, delotvornost se može naučiti i mora se zaslužiti.

Ljudi biraju da budu motivisani – kada da daju sve od sebe i ponude radikalne ideje. Jedina stvar koju lideri mogu da urade je da oblikuju uslove pod kojima drugi rade ili da ne biraju da budu motivisani. Nažalost, premalo menadžera to razume, pa postoji jaz između napora menadžera i rezultata koje dobijaju. Tri najuvredljivija oblika „motivisanja“ — usputne pohvale, izmišljanje i zahvalnost zbog krivice — mogu zapravo učiniti da se zaposleni osećaju manje cenjenim i naruše njihovo poverenje u lidera. Zajednički nedostatak ovih pristupa je to što svi služe lideru koji hvali, a ne primaocu. Ako želite da svoje dobre namere usmerite na smislenije izražavanje priznanja, razmotrite ove alternative: pitajte svoje zaposlene kako su postigli svoj cilj, objasnite kako njihovi napori doprinose široj organizaciji i priznajte izazove koje su prevazišli da bi napravili jedan takav vredan doprinos.

Kada razgovaram sa velikim grupama o liderstvu, jedno pitanje koje često postavljam je: „Koliko vas je ikada od šefa dobilo kompliment koji vas je zapravo uvredio?“ Bez izuzetka, više od dve trećine ljudi u prostoriji diže ruke. Kada dalje istražim šta su ljudi smatrali uvredljivim u vezi sa pohvalama svog šefa, najčešći odgovori koje čujem su „Nije bilo iskreno“ i „Nisu znali o čemu pričaju“.

Kada lideri izgledaju kao da samo primenjuju neku „motivacionu tehniku“ o kojoj čitaju, ljudi vide pravo kroz površan, obavezan napor. Izgleda kao da su označili polje „Motivisao sam nekoga danas“. Motivacija nije nešto što radite ljudima. Ljudi na kraju biraju da budu motivisani – kada da daju sve od sebe i ponude radikalne ideje. Jedina stvar koju lideri mogu da urade je da oblikuju uslove pod kojima drugi rade ili da ne biraju da budu motivisani. Ali konačni izbor je njihov.

Nažalost, premalo menadžera to razume, pa postoji jaz između napora menadžera i rezultata koje dobijaju. Desetogodišnja studija sa više od 200.000 zaposlenih pokazuje da 79% zaposlenih koji su dali otkaz navodi nedostatak poštovanja kao ključni razlog, a prema Galupovom izveštaju „Stanje američkog radnog mesta” iz 2017., samo 21% se slaže sa njihovim učinkom. Evo tri najuvredljivija oblika „motivisanja“ koje sam video da koriste menadžeri i tri alternativna pristupa za koja sam video da odlično funkcionišu.

Usputne pohvale

Zauzeti menadžeri često moraju da ulože napor da prepoznaju već pretrpane rasporede, tako da će gurnuti glave u kancelarije ljudi na putu do drugih sastanaka i reći stvari poput: „Hej, odlično obavljen posao jutros na pregledu gasovoda.“ Ili će poslati tekstualnu poruku koja kaže nešto poput: „Hej, izvini što nisam mogao da te uhvatim pre nego što sam otišao, ali samo pročitaj ažuriranu analitiku i videćeš da tvoji rezultati izgledaju sjajno. Hvala!" Na površini, ovi napori izgledaju bezazleno, možda čak i pozitivno. Ali primaocima može izgledati bezlično, neobavešteno i neadekvatno ako su ovi obilasci jedini oblik priznanja koji menadžer nudi.

Izmišljanje stvari

Tokom pauze od sastanka izvršnog tima koji sam vodio, gledao sam jednog rukovodioca kako u svom direktnom izveštaju govori podređenom: „Samo da znaš, jutros sam govorio velikom šefu i njegovom timu kakav neverovatan posao radite,“ i zatim namigne, potez koji je izgledalo kao „Čuvam ti leđa“. Jedini problem je što se to nikada nije dogodilo. I po izgledu, lažni osmeh zaposlenog – „Vau, uradio si to za mene?“ – dokaz da ga time nije kupio. Zaposleni znaju kada su njihovi menadžeri neiskreni ili potpuno lažu. Bez obzira da li su ove izmišljene priče dobronamerne ili ne, one narušavaju poverenje zaposlenih u vođu.

Zahvalnost zbog osećaja krivice

Neverovatno je nezgodno kada menadžer koji se oseća krivim pokušava da prekomerno kompenzuje ekspresivnim izrazima zahvalnosti. Lideri koji su možda tražili požrtvovan napor da ispoštuju rok refleksivno će reći stvari poput: „Nemate pojma koliko ovo cenim. Ne znam šta bih uradio da mi to danas nisi dobio. Dugujem ti!" Ili još gore, ako je njihova krivica posebno intenzivirana, oni će to učiniti u javnosti, što je posebno manipulativno. Oni će označiti svoju metu za „javno prepoznavanje“ – uobičajenu tehniku – tako što će reći nešto poput: „Možemo li svi dati aplauz Dženifer za tu ubistvenu prezentaciju koju je napravila?“ Iskrenije priznanje bi bilo: „Možemo li svi dati aplauz Dženifer za tu ubistvenu prezentaciju koju je napravila, a za koju sam zaboravio da je zamolim do 20:00 sinoć, jer sam zaboravio na jutrošnju recenziju segmentacije kupaca?“

Uobičajeni nedostatak među ovim pogrešno primenjenim pristupima je to što svi oni služe vođi koji daje pohvale, a ne primaocu. Ako želite da svoje dobre namere usmerite na značajnije izraze priznanja, razmotrite ove alternative.

Pitajte za priču

Ništa ne potvrđuje sjajan rad zaposlenog više nego kada menadžer kaže: „To je bilo neverovatno. Reci mi kako si to uradio?" Tražeći i pažljivo slušajući priču koja stoji iza postignuća, potvrđujete da je doprinos produžetak doprinosa i pomažete im da osete da su oni i njihov rad zaista važni. Poštovanjem priče koja stoji iza rada, poštujete rezultate kao i zaposlenog koji je do njih došao. Takođe dobijate pogled na um osobe: kako rešava probleme, gde sumnja, koje delove posla voli i zbog čega se oseća ponosnim. Ti uvidi kasnije postaju neprocenjivi. Kada budete davali zadatke, znaćete šta će toj osobi biti najprirodnije.

Kontekstualizujte zahvalnost

Zaposleni na nižem nivou u organizaciji često ne mogu da vide kako njihovi napori doprinose širim strategijama. Jedno istraživanje pokazuje da samo 47% zaposlenih može da uspostavi vezu između svojih dnevnih obaveza i učinka kompanije. Umesto da uzimate zdravo za gotovo da oni koje vodite u potpunosti cene širi kontekst u koji se uklapaju njihovi napori, odvojite vreme da ih naučite. Recite im da cenite njihove napore ne samo zbog toga kako imate koristi, već i zbog toga što veća organizacija ima koristi. Na primer, recimo da menadžer natera svoj tim da usvoji novu tehnološku platformu kao deo beta testa. Možete objasniti da ovaj napor doprinosi široj inicijativi upravljanja promenama u celoj kompaniji i da predstavlja odličan primer za one koji su otporni na promene.

Priznajte troškove

Nijedan značajan doprinos ne dolazi bez ličnog troška za onoga ko ga daje. Bilo da su žrtvovali vreme sa porodicom, preuzeli emocionalni napor da rade nešto novo ili snosili političke rizike veoma vidljivog projekta, dajte do znanja ljudima da razumete danak koji su podneli. Većina zaposlenih krije svaku borbu koja je pratila njihove napore iz straha da će izgledati slabo ili nesposobno. Priznanje izazova sa kojima su se možda suočili čini vašu zahvalnost kredibilnijom i čini sigurnijim da zaposleni budu iskreni prema vama u budućnosti kada se suoče sa poteškoćama.

Posao lidera je da stvori okruženje bogato priznanjima u kojem oni koje vode biraju da daju sve od sebe. To počinje tako što osiguravate da priznanje zaista služi potrebama onih kojima ga nudite, a ne vašim sopstvenim.

Nerazumni zahtevi ne moraju da se vide kao nerešivi zahtevi. Ovih šest strategija vam mogu pomoći da efikasnije reagujete i osećate se osnaženije. Prvo procenite odnos. Kako (ili ako) odgovorite pojedincu i ukoliko odlučite da pokušate da izađete u susret zahtevu, verovatno će zavisiti od vašeg odnosa. Takođe, budite radoznali. Postavite otvorena pitanja o tome šta se zaista krije iza zahteva da se rasvetli šta je drugoj osobi zaista potrebno (naspram onoga što misli da joj je potrebno). Podignite svest. Često je deo agresivnosti nerazumnog zahteva to što osoba koja postavlja zahtev nema pojma da je ono što traži nerazumno. I na kraju, budite jasni oko svojih granica, ponudite alternativna rešenja i obavestite drugu šta bi funkcionisalo sledeći put.

Svakog dana, kreiramo i primamo više zahteva kako u našem ličnom, tako i u profesionalnom životu. Veći deo njih je razuman, ali s vremena na vreme, postoji po neki koji nije. Nerazuman zahtev obično podrazumeva veliko pitanje koje zahteva izuzetan napor i deluje krajnje nepraktično. Ili zahtev može biti nerazuman zbog toga kada ili kako je napravljen – bilo u poslednjem trenutku ili na zahtevan ili pretpostavljeni način, ili svega navedenog.

Ranije u svojoj karijeri, kao investicioni bankar na nižem nivou, dobio sam zahtev koji je bio trifekat svakog od navedenih elemenata. Kada sam hteo da odem na večeru sa prijateljima, dobio sam govornu poštu od višeg bankara u mojoj firmi koji mi je rekao da za dva sata budem na letu od San Franciska do Vašingtona da prisustvujem sastanku klijenata nerednog jutra. Više o ovome uskoro.

Neizbežno, primićemo zahteve koji deluju nerazumno –  a istraživanja pokazuju da ako ste žena, možda ćete ih dobiti više. Znam da sam dobio nekoliko tokom godina. Ovi zahtevi mogu doći od ljudi koje poznajete, kao što su klijent, kolega sa posla, šef, prijatelj ili poznanik, ili od ljudi koje ne poznajete koji su vam se hladno obraćali ili su vam upućeni.

Bez obzira na to ko postavlja zahtev, evo šest strategija koje će vam pružiti veći osećaj posredovanja dok odgovarate na zahtev koji vam se ne čini razumnim.

Procenite odnos.

Kako (ili ako) odgovorite pojedincu i koliko odlučite da pokušate da izađete u susret zahtevu, verovatno će zavisiti od odnosa. Istraživanja pokazuju da reciprocitet – ispunjavanje zahteva za nekoga ko je ispunio jedan za vas, i obrnuto – ima jači efekat za lične odnose od radnih odnosa.

Dinamika moći, kao što je zahtev koji dolazi od šefa (ili šefovog šefa) ili važnog klijenta takođe može uticati na to koliki pritisak osećate da se pridržavate zahteva (što ne znači da bi trebalo).

Ako se radi o hladnom zahtevu od nekoga koga ne poznajete, anonimnost će vam verovatno olakšati da ljubazno odbijete zahtev (ako odlučite da uopšte odgovorite).

Budite radoznali.

Postavite otvorena pitanja o tome šta se zaista krije iza zahteva da se rasvetli šta je drugoj osobi zaista potrebno (naspram onoga što misli da joj je potrebno). Na primer, pitao sam starijeg bankara koji je zahtevao da skočim na sastanak, „Zašto je važno da prisustvujem ovom sastanku?“ Saznao sam da je klijent jednostavno želeo predstavnika firme na sastanku i stariji bankar je želeo da bude obavešten o tome šta se dogodilo. Ako je to bilo sve što je važno, znao sam da neko drugi može da zauzme moje mesto.

Isto tako, ako vas šef pita da radite ceo vikend na analizi, mogli biste da se zapitate: „Šta se nadate da će vam ova analiza reći?“ Možda ćete otkriti da im navedena analiza neće dati informacije koje traže i da je bolje da ih pronađu iz drugog izvora, ili da postoji mnogo efikasniji način da dobijete dobro zastupanje onoga što vaš šef traži u kratkom roku, a to će biti dovoljno.

Podignite svest o drugoj osobi.

Često je deo agresivnosti nerazumnog zahteva to što osoba koja postavlja zahtev nema pojma da je ono što traži nerazumno. Oni imaju slepu tačku ili oko posla koji se odnose na ispunjenje zahteva ili uticaja koji bi ispunjenje zahteva imalo na pojedinca, njihov tim i druge tokove rada. Ono što oni misle da je jednostavno može da potraje danima ili nedeljama i da podrazumeva mnogo više posla nego što su ikada razmatrali. To posebno može da bude slučaj za više senior lidere koji se možda više odvajaju od posla.

Dobar vođa će se raspitati o poslu koji je uključen u nešto urađeno, ali ako to ne urade, možete taksatiиno podeliti ove informacije kako biste podigli svest i dali im priliku da naprave informisan izbor. Moglo bi se reći nešto poput: „Ovaj novi zahtev će uzeti celu sedmicu da bi tim radio na njemu, što znači da nećemo moći da se fokusiramo na X. Da li je ovo još uvek nešto što želite da uradimo?“

Nekoliko konsultantskih kolega je takođe podelilo priče o klijentima koji su tražili značajan posao koji je bio van delokruga projekta. Dok je „nekontrolirani porast opsega projekta“ (eng. scope creep) neizbežan u konsaltingu, možete reći nešto poput: „Svakako možemo da uradimo ovaj dodatni posao koji tražite. S obzirom da to nije u delokrugu našeg originalnog projekta, dozvolite mi da vam javim koliki će biti dodatni trošak.“ Opet, ovo taktički podiže svest o dodatnom poslu koji je uključen i daje drugoj strani izbor. Možda je to težak razgovor, ali to je onaj koji postaje lakši sa vežbanjem i vredan je toga.

Budite jasni u svojim granicama.

Zahtev može da zadire u vaše vrednosti, kao što su poštovanje, ravnoteža posao-život, kapital, porodica, zdravlje, profesionalizam, integritet itd. Ako se osećate besno ili iziritirano zahtevom, to je jasan znak da je jedna od vaših vrednosti nagažena. Osetio sam kako krv počinje da mi ključa kada sam primio govornu poruku od senior bankara sa zahtevom da skočim na sastanak sa obaveštenjem od dva sata, jer se sukobljavalo sa mojim vrednostima poštovanja i autonomije. Biti jasan u pogledu svojih vrednosti može pomoći u vođenju donošenja odluka kada je u pitanju određivanje šta ćete ili nećete uraditi (ili ako uopšte želite da ostanete u tom poslu).

Pored nerazumnih zahteva, postoje i zahtevi koji su potpuno neprikladni. Na prethodnom poslu od koleginice je zatraženo da predstavi tuđi rad jer je bolje govorila engleski (koji je za njenu koleginicu bio drugi jezik). Druga osoba je podelila da je, dok je bila u bolnici u teškom stanju, njen šef (ne pitajući kako je), rekao: „Možete li samo da zgrabite laptop i završite ovih nekoliko stvari?“

Uprkos agresivnosti ovih zahteva, srebrna postava je u tome što imaju tendenciju da mnogo lakše kažu ne. U slučaju prezentacije, pojedinac bi mogao da kaže: „Ne osećam da je na mene da govorim u ime tuđeg rada. To im otima vidljivost i razvojnu priliku koju su stekli i u suprotnosti je sa ciljevima firme DEI. Te stvari ne samo da daleko nadmašuju prednosti koje tražite, već je to nešto što mislim da zaista ne želite.“ (Ovaj poslednji deo omogućava drugoj osobi da sačuva obraz).

Ponudite alternativna rešenja.

Kada sam saznao da je moje prisustvo zatraženo na sastanku klijenata u Vašingtonu D.C. da zastupam firmu i hvatam beleške da bih senior bankaru dao informacije, našao sam drugo rešenje. Pozvao sam pripravnika u našem odeljenju koji je tražio neka dobra iskustva u učenju, imao kapacitet, bio je udaljen samo na kratku vožnju vozom od klijenta i bio je nestrpljiv da dođe — voila! Problem je rešen. Ovo ne znači da nisam dobio nikakvu zamerku zbog toga, ali je dovelo u pitanje i pretpostavku mog šefa o tome ko stvarno treba da ispuni zahtev. To je takođe podiglo njegovu svest da ponekad postoje i druga (bolja) rešenja od prvih koja mu padnu na pamet i da je možda mogao bolje da izvaga troškove i prednosti različitih rešenja.

Druga vrsta nerazumnog zahteva koji sam dobio u više navrata, je primanje drskog zahteva emailom od nekoga koga ne poznajem, sa nekom verzijom „Želeo bih da zakažem sat vremena sa vama sutra u 9 ujutru kako biste mogli da mi date neki savet u karijeri“. Prvo, sat vremena je mnogo vremena za traćenje. Drugo, kao što je verovatno slučaj sa većinom zauzetih profesionalaca, moj kalendar je prilično pun, tako da je u najmanju ruku smelo očekivati da će druga osoba biti slobodna. Treće, ton je prilično zahtevan za nekoga ko traži pomoć. Povodom toga što sam odgovorio na tako loše izvedene zahteve (a ima i onih na koje nisam odgovorio), odbio sam njihov zahtev rekavši  nešto poput: „Često sam rezervisan nedeljama unapred, tako da nisam u mogućnosti da se sastanem u tako kratkom roku. Evo nekoliko linkova do resursa koji bi mogli da budu od pomoći.“

Obavestite drugu osobu šta će raditi sledeći put.

Ako je deo onoga što zahtev čini nerazumnim nešto što se može modifikovati kako bi zahtev sledeći put bio prihvatljiviji, obavestite drugu osobu. To je način da pružite ljubazne, ali direktne povratne informacije i napravite pozitivnije interakcije u budućnosti. Na primer, mogli biste da kažete: „Ako možete da mi date malo više informacija sledeći put, možemo vam dati nivo detalja koji tražite u ovom izveštaju“, ili „Ako možete da mi javite početkom nedelje šta vam je potrebno za sledeći sastanak osoblja ponedeljkom ujutru, umesto da čekate do petka popodne, to bi pomoglo da se izbegnu nepotrebne protivpožarne vežbe i rad vikendom.“

Nerazumni zahtevi ne moraju da se vide kao nerešivi zahtevi. Korišćenje gore navedenih strategija vam može pomoći da efikasnije reagujete i osećate se osnaženije.

Psihološki danak pandemije je izazov za radnike i menadžere na razne načine. Kada smo krenuli u treću godinu Covida, pojavilo se novo pitanje: „razdvajanje“, mehanizam mentalne odbrane koji nam omogućava da tolerišemo teške, pa čak i nepodnošljive emocije videći nekoga ili nešto kao heroje ili zlikovce, dobre ili loše, „sa nama“ ili „protiv nas“. To može rezultirati napetošću i konfliktom. Da bi upravljali njime, lideri moraju da se usredsrede na tri oblasti: identifikovanje okidača za razdvajanje u sebi, uočavanje takvog ponašanja kod njihovih timova i fokusiranje na ponovno ujedinjenje i reintegrisanje odnosa.

„Ne shvatam“, rekao je viši izvršni direktor. „Stvari izgledaju svetlije i naš posao se vraća unazad. Trebalo bi da se zapalimo da su naši normalni životi iza ugla. Ali na mnogim mestima na kojima gledam, vidim ljude koji se ponašaju na nepravilne i nepredvidive načine, skoro kao kancelarijsku verziju besa prilikom putovanja.“

Posle dve godine pandemije — gde smo išli od režima hiper-uzbune ka iscrpljenosti, regresiji, zatišju, i na kraju nekog oblika oporavka — sada ulazimo u novu psihološku fazu. Ovu fazu nazivam „Velikim razdvajanjem“ zbog dominacije psihološke reakcije koja se naziva razdvajanje.

Razdvajanje je mehanizam mentalne odbrane koji nam omogućava da tolerišemo teške, pa čak i nepodnošljive emocije pribegavanje crno-belom razmišljanju. Identifikujemo druge kao heroje ili zlikovce, dobre ili loše, „sa nama“ ili „protiv nas“. To nas oslobađa tereta da moramo da se suočimo sa sopstvenim nedostacima i greškama, istovremeno nam omogućavajući da izbacimo protivnike kao čisto i potpuno loše, umesto da tražimo nijanse i zajednički jezik. Moglo bi se reći da je to način da ostanete netaknuti tako što ćete pojednostaviti i biti kategorični umesto da uzmete sve u sebe i rizikujete preopterećenje ili izgaranje.

Kao rezultat toga, ova faza je napeta i opterećena konfliktima. U suštini, ljudi se osećaju uhvaćeni u toksičnom toku mentalnog i sukoba u ponašanju, zastoja i poremećaja, i glume. Svakodnevne konfrontacije su pomešane sa primitivnim emocijama kao što su stereotip, pristrasnost i samopravednost. Sveobuhvatno osećanje više nije „Zajedno smo u ovome“, već „Ponovo smo sami“.

Kada počnete da tražite, znakovi Velikog razdvajanja su svuda. Timovi se lome dok „zajednički neprijatelj“ pandemije (nadamo se) jenjava; na svom mestu, zaposleni se nadmeću za poziciju, upuštaju se u borbu za vlast i doživljavaju tenzije u osnosima. Rekordan broj ljudi napušta dobre poslove bez očiglednog razloga osim „da naprave promenu“ i „započnu novo poglavlje“. Mnogi žele da se vrate na mesto vozača i stave sopstvene potrebe na prvo mesto – bar na neko vreme. „Stavio sam sebe na poslednje mesto i žrtvovao mnogo da bih održao kompaniju za koju radim“, rekao je jedan od lidera menadžmenta. „Iskreno, očekujem nešto zauzvrat sada.“

Lideri koji preuzmu Veliko razdvajanje mogu da steknu prednost i podstaknu napredak i oporavak, dok lideri koji zanemaruju razarajući potencijal Velikog razdvajanja gube i rizikuju stagnaciju.

Razumevanje Velikog razdvajanja

Prvo, lideri moraju da shvate Veliko razdvajanje kao višeslojni mentalni konflikt. Kao da je poklopac sleteo iz serije životih ekspres lonaca u isto vreme. Iza njega leži kompleksan psihološki koktel: odloženo zadovoljstvo, osećanje nepravde i trka za popunjavanje emocionalnog vakuuma nastalog višegodišnjim životom sa ograničenjima.

U martu 2020. godine, kada je vanredna situacija sa pandemijom postala jasna, mnogi od nas su osetili nalet energije. Lideri su postali najbolja verzija sebe u ovoj fazi. Timovi su se instinktivno sabrali i postali veoma produktivni.

Onda je udarila druga faza: faza nazadovanja, gde su se ljudi umorili, izgubili osećaj svrhe, počeli da se svađaju oko sitnica, i počeli da zapostavljaju svoje veze. Ili su sebi uskratili osnovne stvari, kao što su održavanje zdravih navika, vežbanje i pravilno spavanje.

Zatim je usledila faza oporavka, gde smo počeli da se pomeramo iz zatišja. Promenili smo pitanje od: „Kako možemo da podnesemo krizu?“ u „Kako možemo da se odselimo iz krize?“ Ova faza je bila ispunjena sa mnogo novih ideja, i videli smo prijatelje, porodicu i kolege kako prihvataju novu budućnost.

Međutim, spor oporavak je testirao našu otpornost. Kriza je trajala mnogo duže nego što su mnogi očekivali — jedna godine je postale dve. To je značilo da su, za mnoge od nas, faze počele da se ponavljaju. Od novogodišnjih odluka se odustalo, a popularni mimovi prikazuju koliko je bilo teško videti razliku između 2020, 2021. i 2022. godine. Za mnoge lidere i njihove timove počela je nova vrsta inercija — zatišje gde su se lideri borili da ponovo pronađu energiju i performanse. Ljudi su prestali da veruju da će se ovo ikada stvarno promeniti. U mnogim timovima sam čuo verziju rečenice: „Zašto se mučiti? Ionako neće biti važno da li ćemo to uraditi.“

Dok se krećemo u novu fazu pandemije, mnoge mračne emocije ostaju prisutne. Mnogi posmatrači su uzeli u obzir korozivni efekat izolacije, naprezanje odnosa i novu društvenu neprijatnost.

Dakle, umesto mirnog rešenja ili katarze, mi se umesto toga razdvajamo. Posledice su izgleda postale plodno tle za loše sredstvo: ljude, kompanije, stranke, pa čak i nacije koje deluju za dobitak ili slavu. Pandemija, naravno, nema ni glavno ni loše sredstvo. To je katastrofalan događaj koji nas sve pogađa. Ali posle više od dve godine osećanja da nemamo kontrolu, našem mozgu je mnogo lakše da sve pojednostavi u „dobro“ i „loše“ nego da nastavi da oseća ogroman nivo neizvesnosti. Kao rezultat toga, došli smo do tačke kada su protivnici u ljudskoj, a ne virusnoj, formi i sada se konflikti osećaju lično i podmuklo.

Vođenje kroz veliko razdvajanje

Za lidere, poenta je da prepoznaju da ova faza nije kolektivni uzdah olakšanja i radosnog ponovnog okupljanja, već onaj ispunjen sukobima i konfrontacijama.

Ova faza se tiče upravljanja konfliktima koliko i upravljanja psihološkom krizom koju su mnogi lideri koristili u poslednjih nekoliko godina. Ovo se odnosi na vaše ponašanje, na dinamiku vašeg tima i na odnose sa vašim zainteresovanim stranama.

Prvo, razumejte i pratite sopstvene okidače.

Jedan od najvažnijih koraka za uklanjanje razdvajanja je samosvest i samoregulacija. Shvatiti kada postajete plen razdvajanja, bilo malo ili mnogo, i uzimanje u obzir onoga što vas pokreće da reagujete na neobičan način je dobar prvi korak.
Koji su tragovi koje treba tražiti? Zastanite i razmislite ako ste skloni da druge ljude vidite ili kao dobre ili loše, projekat kao divlji uspeh ili potpuni neuspeh, ili ako ste ubeđeni da ste u pravu i da svi oko vas greše. Kao test, postavite sebi ova jednostavna pitanja:

• Da li se osećate kao da su ljudi ili sa vama ili protiv vas, nego da razmatraju osnovanost njihovih argumenata?
• Da li lakše devalvirate i etiketirate druge ljude?
• Da li se osećate kao da su ljudi oko vas ili potpuno nesposobni ili neopevani heroji?

Ako uhvatite sebe kako gledate svet i radno mesto binarno, dobro-loše, setite se da nekoliko primera „lošeg ponašanja“ nije isto što i ocenjivanje nekoga kao „lošeg“. Ključ je odbaciti apsolutno i kategorično razmišljanje. Kada se opirete podeli, držite se nijansi koje mogu da pomognu u oblikovanju strategije, procesa i timske kulture na bolje. Kao lider, to podrazumeva slušanje zamršenosti u komunikaciji oko vas, i obraćanje pažnje na stvari koje ostaju nedorečene i nerešene.

Takođe bi trebalo da budete na oprezu zbog toga kako reagujete kada ste izloženi razdvajanju ponašanja usmerenog ka vama. Zapamtite da kada vas ljudi napadaju, često napadaju vašu ulogu, a ne vas kao osobu. Razumevanje kritike će sprečiti da potkopa vašu stabilnost i osećaj samopoštovanja. I to je važno jer kada osetite ubod napada, verovatno ćete postati odbrambeni i istresati se na svoje kritičare, što će ovekovečiti i pojačati silaznu spiralu razdvajanja.

Drugo, uočite razdvajanje ponašanja u vašim timovima i intervenišite.

Svi smo pomalo van učestale prakse kada je društvena interakcija u pitanju, pa će pravila angažovanja možda morati da se odmore i resetuju.

Pazite na neprikladno etiketiranje drugih („oni su tako spori“), profesionalno neslaganje koje se pretvara u lični animozitet („Ne verujem joj“), ili ljude koji se „odmetnu“ („ti radi svoj posao, ja ću svoj“). To su sve nezreli mehanizmi razdvajanja koje imamo tendenciju da preterano koristimo kada smo preopterećeni radom, umorni i iscrpljeni. Efikasan način intervencije je da pozovete na razdvajanje ponašanja čim primetite da se odigrava.

Na primer, jedan bankarski rukovodilac je imao u obzir konstantne žalbe svog tima zbog toga kako ih drugi timovi „usporavaju“ zbog njihovog fokusa na rizik, usaglašenost i etičke zabrinutosti: „Da nije bilo 'njih', bili bismo u stanju da se krećemo mnogo brže.“ Nakon što je saslušao pritužbe, vođa je pozvao tajm-aut. „Zvučimo kao nezreli tinejdžeri. Hajde da dovedemo naše kolege iz usaglašenosti u prostoriju i da ne odemo pre nego što resetujemo naša pravila angažovanja i naš stil saradnje.“ Ovaj jednostavan potez deaktivirao je ono što je moglo da bude trajna podela i gnojna rana.

Drugi konflikti su, međutim, neophodni za pregovore o novim bilansima naših radnih života. To su „zrela“ razdvajanja — prave razlike u mišljenjima i interesovanju koje ne bi trebalo potiskivati. Jer, budimo realni: svakodnevno vođstvo je puno sukobljavajućih gledišta, kao što su: „Moram da kažem da se zaista ne slažem“, ili „Ako ne uradimo ovu pravu promenu nikada se neće desiti.“ Ta ključna i konfrontaciona razdvajanja mogu da energizuju i prekinu sastanak ili izazovu novu diskusiju.

Da bih rešio razlike u mišljenjima, umesto da ih pustim da se gnoje, video sam kako lideri povećavaju učestalost timskih sastanaka, ali drastično skraćuju njihovo trajanje. Ovo je u suprotnosti sa onim što nam se često savetuje kada su ljudi umorni i isceđeni: smanjite broj sastanaka i pružite ljudima mirnije vreme. Jedan od lidera koji koristi ovu metodu objasnio je zašto: „Previše smo se udaljili tokom pandemije. ... Bio nam je potreban ritam svakodnevnog prijavljivanja da se zbližimo i ostanemo aktuelni.“ Ove kratke i intenzivne interakcije dale su timu sinhronizovani, svakodnevni energetski nalet, a da to nije oduzimalo mnogo vremena.

Treće, cilj je da ponovo ujedinite i reintegrišete svoje odnose.

Reakcija trzanja kolena na konflikt i nesigurnost je da zaštitite sopstvene interese i ostvarite sopstvene ciljeve. Ali to takođe produbljuje Veliko razdvajanje. Umesto toga, lideri treba da reaguju sa ukupnom svrhom ponovnog ujedinjenja i reintegracije.

Da bi to uradili, lideri prvo moraju da naglase da nije sramno iskusiti podele i da je u redu usmeravati vreme i resurse za rešavanje osnovnih sukoba. Zaista, upravljanje tim konfliktima i pronalaženje puta ka ponovnom okupljanju i reintegraciji je suština liderstva u trenutnom trenutku. Kao što mi je lider rekao: „Nikada nisam koristio svoje pregovaračke veštine kao sada. Ljudi stalno dolaze kod mene da pregovaraju o nečemu novom — kao da je pandemija poremetila našu sposobnost da kažemo: Dosta je bilo.“

Drugo, lideri moraju da ponude dve stvari da bi mogli ponovo da se ujedine i reintegrišu: zajedničku perspektivu i međusobnu podršku.

Da bi ponudili perspektivu, lideri bi trebalo da u potpunosti da razumeju kolege i zaposlene tako što će im dozvoliti da pričaju o previranjima kroz koja prolaze, a zatim da traže dugoročne i konstruktivne načine da krenu napred. Neki lideri to rade tako što dovode stručnjake da podele „širu sliku“ o aktuelnim geopolitičkim događajima kako bi zaposleni mogli da diskutuju i inspirišu jedni druge. Drugi se pobrinu da uvek povežu poslovne odluke i liderske akcije sa širom svrhom kompanije ili širim društvenim i ekonomskim kontekstom. Počevši od zajedničke perspektive ublažava i nesporazume i neopravdano preispitivanje motiva.

Što se tiče izgradnje međusobne podrške, ne zaboravite da snažna emotivna veza između kolega, timova i zainteresovanih strana nadmašuje većinu drugih vrsta motivacije. To znači odvojiti vreme za diskusiju i deljenje zabrinutosti, frustracija i nadanja u pogledu pitanja koja nisu direktno povezana sa svakodnevnim zadacima ili čak radom.

U jednoj farmaceutskoj kompaniji, na primer, lider svaki sastanak započinje pitajući svoj tim kako se zaista osećaju. Jednog dana, ceo tim se osećao loše, umorno i isceđeno, a nekoliko članova tima bilo je zabrinuto zbog privatnih stvari sa bolešću i traumom. Umesto da ore napred sa dnevnim redom, što bi potencijalno rezultiralo ogorčenjem ili povećanim umorom, lider je odlučio da pomeri sastanak. Na svom mestu zamolila je zaposlene da urade nešto što im je donelo radost – uživaju u šolji čaja, prošetaju, pozovu prijatelja ili nešto pročitaju.

Cilj ponovnog ujedinjenja i reintegracije ne znači stideti se konfrontacije, popustljivosti ili biti blag. Ali to može značiti ne boriti se sa zubima i kandžama da bi se tražio poslednji novčić i da bi se dobila poslednja reč. Umesto toga, uzmite u obzir nematerijalnu vrednost jakih dugoročnih veza. Ključ je da pokažete svom timu da čak i kada ljudi vuku u različitim pravcima, vaš naboj je da pronađete zajednički jezik usred surove realnosti.

Krećemo dalje od Velikog razdvajanja

Veliko razdvajanje bi u nekim slučajevima mogao da bude samo prolazna faza — porast frustracije i preslišavanja dok se ponovo približavamo „normalnom“ životu, kao što je navikavanje da se vraćamo u saobraćajni špic posle višegodišnjeg prolaska kroz široke i otvorene trake.

Međutim, Veliko razdvajanje bi takođe moglo da bude uporniji uslov koji će ponovo testirati strpljenje i elastičnost samih lidera, kao i njihovih timova i zainteresovanih strana.

Lideri su nekoliko godina kolektivno uvežbavali i usavršavali svoje veštine upravljanja krizama. Taman kada smo pomislili da možemo da stavimo te veštine da se odmore i koncentrišu na normalnost, saznajemo da su nam potrebne više nego ikada i da takođe treba da dodamo još jednu veštinu — upravljanje konfliktima — na našu lidersku agendu.