Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Ne možete pobeći od dosadnih zadataka. Iako svi dajemo sve od sebe da ispunimo svoj lični i profesionalni život zanimljivim aktivnostima, postoji bezbroj sitnih, ali kritičnih zadataka koji drže naše organizacije u radu — a mi samo imamo koristi od pronalaženja načina da budemo bolji u njihovom obavljanju. U ovom članku, autorka opisuje kako koncept koji se zove tangencijalno uranjanje može pomoći bilo kome da istraje u dosadnom zadatku: kroz seriju studija sa više od 2.000 učesnika, ona i njeni koautori su otkrili da ljudi često prerano odustaju od dosadnih zadataka jer im ne zauzmu dovoljno pažnje da bi ostali angažovani. Kao rezultat toga, uparivanje dosadnog posla sa sekundarnim zadatkom koji zahteva više pažnje može biti efikasna strategija za povećanje angažovanja, a time i upornosti. Ovo ima implikacije ne samo na pojedince, već i na više menadžere koji žele da pomognu svojim timovima da ostanu na pravom putu, organizacijama koje žele da podstaknu zdravu praksu i dizajnere proizvoda koji žele da poboljšaju zadržavanje kupaca.

Svi se trudimo da dane provodimo radeći stvari koje su privlačne — ali realnost je da postoji mnogo dosadnog posla koji se takođe mora obaviti. Bilo da se radi o pranju sudova, arhiviranju papira, unosu podataka ili bilo kom od bezbrojnih sitnih, ali kritičnih zadataka koji održavaju rad naših domova, organizacija i zajednica, svi imamo manje uzbudljive zadatke koje moramo da uradimo. Naravno, nije uvek lako naterati sebe da istrajemo u ovim zadacima, čak i ako znamo da treba. Šta je potrebno da istrajemo kada je posao dosadan?

Istraživači su istraživali ovo pitanje iz mnogih uglova, želeći da shvate kako možemo da negujemo istrajnost u sebi i onima do kojih nam je stalo. Studije su pokazale da ljudi mogu duže da istraju kada prate svoj napredak, primaju nagrade ili kada im zadatak bude zabavniji. Ovi nalazi imaju direktne implikacije na način na koji dizajniramo proizvode i politike. Na primer, programeri električnih četkica za zube počeli su da dodaju tajmere svojim četkicama, kompanije sve više nude podsticaje da podstaknu zaposlene da više vežbaju, a menadžeri primenjuju različite strategije gemifikacije kako bi rad zaposlenih učinili zabavnijim.

Moje nedavno istraživanje, međutim, sugeriše da za zadatke koji ne zahtevaju mnogo pažnje, možda postoji bolji pristup. Moji koautori i ja smo sproveli niz studija sa više od 2.000 učesnika i otkrili da u mnogim slučajevima ljudi prestaju da rade na zadacima prerano ne zato što nisu dovoljno motivisani, već zato što zadaci inherentno ne zahtevaju dovoljno pažnje. Često će strategije dizajnirane da povećaju upornost uključiti promenu nečega u samom poslu — ali pranje sudova možete učiniti samo tako uzbudljivim ili intelektualno stimulativnim. Umesto da beskrajno pokušavate da dosadne zadatke učinite manje dosadnim, ponekad može biti efikasnije umesto toga upariti ove aktivnosti sa drugim zadacima koji zahtevaju više pažnje. Ovaj koncept nazivamo tangencijalnim uranjanjem.

Zašto ovo funkcioniše? U osnovi, um nastoji da bude angažovan. Osećamo dosadu kada radimo zadatke koji zahtevaju manje pažnje nego što nam je na raspolaganju, a to nas dovodi do toga da prerano napustimo te zadatke. Ali ako postoji druga aktivnost u koju možemo da se uronimo istovremeno sa zadatkom niske pažnje, ona može zaokupiti tu višak pažnje, smanjujući dosadu i time povećavajući upornost.

Tangencijalno uranjanje smanjuje dosadu i povećava upornost

Prvo smo dokumentovali ovaj efekat kroz jednostavan eksperiment osmišljen da izmeri uticaj tangencijalnog uranjanja na to koliko dugo učesnici peru zube. Obavestili smo učesnike da što duže peru, to će im zubi biti čistiji, a zatim smo ih uputili da peru koliko god žele. Dok su četkali, jednoj grupi je prikazan video snimak prelepih prizora prirode praćen muzikom i zvucima prirode, dok je druga grupa gledala mnogo imerzivniji dokumentarni video klip o medvedima i vukovima. Ova mala intervencija je napravila veliku razliku: u proseku, oni koji su gledali imerzivniji video, prali su zube 30% duže od onih koji su gledali manje imerzivan video.

Zatim, bili smo zainteresovani da uporedimo tangencijalno uranjanje sa nekim drugim zajedničkim pristupima povećanju upornosti opisane gore. U jednoj studiji, zamolili smo tri grupe učesnika da rade jednostavnu fizičku vežbu što duže mogu dok istovremeno rade drugu aktivnost: kontrolna grupa je gledala tačku koja se kreće preko ekrana, druga grupa je gledala prijatnu podvodnu sliku i slušali klavirsku muziku, a treća grupa je čitala imerzivnu priču. Učesnici koji su čitali imerzivnu priču dok su radili vežbu zadržali su se 10% duže od onih u kontrolnoj grupi, dok gledanje prelepe slike praćene prijatnom, ali ne imerzivnom muzikom nije povećalo upornost (iako su učesnici ocenili iskustvo kao ugodnije). U dopunskoj studiji, uporedili smo tangencijalno uranjanje sa praćenjem napretka tražeći od učesnika da rade jednostavan zadatak kucanja što duže mogu. Obezbeđivanje tajmera učesnicima da prate svoj napredak povećalo je upornost u zadatku kucanja – što sugeriše da praćenje vašeg napretka zaista pomaže – ali smo otkrili da je slušanje imerzivne audio knjige još više povećalo upornost.

Konačno, dve dodatne studije istražile su ključno ograničenje ovog pristupa: ljudi zaista mogu da obrate pažnju na toliko toga u jednom trenutku. Zbog toga, tangencijalno uranjanje samo povećava upornost ako dva zadatka zajedno zauzimaju većinu — ali ne više od — nečijeg ukupnog kapaciteta pažnje. Slušanje imerzivne audio knjige povećalo je upornost za jednostavan zadatak kucanja koji smo koristili u prethodnom eksperimentu, ali kada smo zamolili učesnike da urade sličan, ali malo složeniji zadatak kucanja, tangencijalno uranjanje nije imalo efekta. Slično tome, učesnici koji su radili jednostavnu fizičku vežbu su duže trajali kada su čitali imerzivnupriču, ali ne i kada su izvodili aritmetiku koja zahteva pažnju.

Postavljanje tangencijalnog uranjanja u rad

Kako onda pojedinci, menadžeri i organizacije mogu početi da koriste moć tangencijalnog uranjanja? Mnogi ljudi već pokazuju intuitivno razumevanje ovog efekta u ličnom životu — na primer, slušanje imerzivne muzike ili podkasta dok su u teretani odličan je primer tangencijalnog uranjanja u stvarni svet. Ali postoji i mnogo situacija na radnom mestu u kojima bi i zaposleni i njihovi menadžeri mogli imati koristi od ovog pristupa.

Kada su u pitanju sitni kancelarijski zadaci, mnogi zaposleni koriste alate za praćenje kao što su radni tajmeri kako bi povećali svoju upornost. U drugim slučajevima, menadžeri se mogu osloniti na podsticaje kao što su dodatno slobodno vreme ili bonusi da motivišu svoje zaposlene. I da budemo sigurni, strategije poput ovih svakako imaju svoje mesto – ali naše istraživanje sugeriše da posebno za zadatke koji ne zahtevaju mnogo pažnje, tangencijalno uranjanje može biti efikasnije. To bi moglo značiti ohrabrivanje radnika da slušaju audio knjigu dok popunjavaju papirologiju, gledaju video dok čiste stolove ili čitaju novinski članak dok pune koverte.

Tangencijalno uranjanje takođe može biti alat liderima fokusiranih na unapređenje zdravlja i bezbednosti u svojim organizacijama. Na primer, kako bi podstakli zaposlene da duže peru ruke, kompanije bi mogle da postavljaju dnevne vesti na ogledala u kupatilu da ih zaposleni čitaju. Slično tome, menadžeri bi mogli da pojačaju istrajnost u inicijativama fizičkog zdravlja, kao što su izazovi pređenih koraka, tako što će zaposlenima obezbediti besplatne audio knjige za slušanje dok hodaju.

Konačno, timovi proizvoda takođe mogu imati koristi od uključivanja ovih nalaza u svoje dizajne. Ako pravite aplikaciju za četkicu za zube da biste povećali vreme pranja zuba, naše istraživanje sugeriše da programeri umesto da jednostavno nude tajmer, mogu da razmotre uključivanje dvominutnih zvukova koje korisnici mogu da slušaju dok peru zube. Slično, aplikacije za vežbanje mogu da integrišu audio knjige ili podkastove u svoje platforme i podstaknu korisnike da slušaju ovaj impresivan sadržaj dok vežbaju. Ovo bi moglo da bude od koristi za kompanije i kupce, jer pomaže korisnicima da povećaju nivo svoje kondicije i navodi ih da duže koriste ove aplikacije. Na kraju, za svaku kompaniju koja se bavi angažovanjem i zadržavanjem kupaca, naše studije naglašavaju važnost povezivanja aktivnosti tako da proizvod zahteva dovoljno (ali ne previše) pažnje korisnika — a to ima implikacije na timove tokom celog razvojnog ciklusa, od ideje za prodaju i marketing.

Ne možete pobeći od dosadnih zadataka. Naravno, svi treba da učinimo sve što možemo da ispunimo svoje poslove i živote angažovanim aktivnostima — ali s obzirom na rasprostranjenost i važnost rada sa malo pažnje u ličnom i profesionalnom životu (i životima naših zaposlenih i kupaca), svi mi imamo koristi od pronalaženja načina da istrajete u ovim ponašanjima. Tangencijalno uranjanje nudi jednostavnu, ali efikasnu strategiju koja može osnažiti svakoga da se drži posla za koji zna da treba da radi, podstičući ličnu produktivnost, organizacioni uspeh i blagostanje na društvenom nivou.

Uobičajena mudrost sugeriše da su vam, kada je u pitanju pokretanje startapa, potrebni suosnivači. Međutim, nova studija otkriva da samostalni osnivači zapravo mogu biti uspešni — ako imaju podršku ko-kreatora. Ko-kreatori su pojedinci ili organizacije koje igraju ključnu ulogu u pružanju pomoći osnivaču da izgradi svoje poslovanje, ali bez dobijanja kontrole ili kapitala formalnog suosnivača. Na osnovu više od 100 intervjua sa samostalnim osnivačima, autori opisuju tri uobičajena tipa ko-kreatora: zaposleni, savezi i dobrotvori. Naravno, rad sa suosnivačem može biti ispravna odluka u nekim slučajevima. Međutim, istraživanje ilustruje kako ko-kreatori mogu da obezbede mnoge od ključnih resursa, veza i ideja koje bi suosnivač mogao da ponudi, sa mnogo manjim rizikom.

Jedna od najranijih i najvažnijih odluka sa kojima se suočavaju osnivači startapa je da li da idu sami ili da pronađu suosnivača. Mnogi industrijski veterani tvrde da je biti samostalni osnivač recept za katastrofu, a neke firme i inkubatori čak izričito preporučuju da se ne finansiraju samostalni osnivači. Ali da li su suosnivači zaista jedini put ka preduzetničkom uspehu?

Postoji mnogo podataka koji ilustruju prednosti rada sa osnivačkim timom. U jednom izveštaju je otkriveno da je 80% svih kompanija vrednih milijardu dolara koje su pokrenute od 2005. imalo dva ili više osnivača — ali naravno, to znači da je 20% ovih uspešnih firmi osnovao samo jedan osnivač. Google, Facebook, Airbnb i bezbroj drugih poznatih kompanija pokrenuli su timovi — ali Amazon, Dell, eBay, Tumblr i mnogi drugi su postigli ogroman uspeh sa samostalnim osnivačem. U našem nedavnom istraživanju istraživali smo faktore koji omogućavaju da ovakve samostalne kompanije uspeju, i otkrili smo kritičku nijansu: najuspešniji „solo“ osnivači zapravo nisu solo.

Kroz seriju detaljnih intervjua, kao i analizu kvantitativnih podataka od više od 100 samostalnih osnivača, otkrili smo da iako ovi pojedinci nisu imali suosnivače sa vlasničkim kapitalom i pravom glasa, oni su imali ko-kreatore . Naša studija je ilustrovala kako pojedinci i organizacije koji nisu zvanični suosnivači i dalje mogu da imaju ključnu ulogu u pružanju pomoći osnivačima da izgrade svoje biznise (bez prisiljavanja da odustanu od akcionarske ili rizične drame suosnivača). Konkretno, identifikovali smo tri uobičajena tipa ko-kreatora koji mogu pružiti značajnu podršku samostalnim osnivačima:

Zaposleni

Za osnivače koji već imaju određena finansijska sredstva (iz štednje, prethodnog odlaska, itd.), često može imati smisla da rani zaposleni budu ko-kreatori. Dok ovi zaposleni obično očekuju neki kapital, mogućnost isplate novčane naknade omogućiće osnivačima da dobiju pristup talentima koji su im potrebni da započnu svoj posao bez odustajanja od značajnog udela u kapitalu (da ne spominjemo rizik od tenzija i sukoba koji ponekad mogu doći zajedno sa suosnivačima). Na primer, intervjuisali smo jednog samostalnog osnivača koji je upravo prodao drugu kompaniju za skromnu isplatu. Sa svojom zaradom od tog izlaska, mogao je da zaposli zaposlene za svoj sledeći poduhvat umesto da se oslanja na suosnivače koji bi radili za kapital bez plate.

Slično tome, dok se osnivaču eBay-a Pierre Omidyar-u generalno pripisuje da je samostalni osnivač, on je pokrenuo kompaniju uz isplatu od milion dolara nakon što je prodao drugi biznis Microsoftu. Ta sredstva su mu omogućila da rano angažuje Chris-a Agarpao-a i Jeff-a Skroll-a, koji su igrali ključne uloge u uspehu kompanije. Slično tome, iako mnogi prepoznaju Eric Yuan-a kao samostalnog osnivača Zoom-a, on je u stvari osnovao kompaniju zajedno sa 40 inženjera koji su ga pratili iz WebEx-a.

Savezi

Naravno, nije svaki osnivač u mogućnosti da odmah angažuje zaposlene. Ako plaćena podrška nije opcija, osnivači mogu sa postojećim organizacijama formirati saveze tako da svi budu na dobitku. Na primer, razgovarali smo sa osnivačem EdTech startapa koji je imao jaku tehničku pozadinu, ali bez iskustva u prodaji ili veza sa školskim okruzima koji su bili njegovi ciljni kupci. Razmišljao je o dovođenju suosnivača da popuni ove praznine, ali je umesto toga identifikovao drugu firmu koja je već prodavala portfolio srodnih proizvoda u više školskih okruga. Organizovao je savez u kojem je partnerskoj firmi dao deo profita u zamenu za njihovu podršku u marketingu njegovog proizvoda njihovoj postojećoj bazi kupaca. Ovaj savez je osnivaču dao pristup prodajnim i marketinškim resursima koji su mu nedostajali, bez razvodnjavanja njegovog kapitala.

Drugih primera ima na pretek. Uzmite u obzir Saru Blakely, osnivačicu kompanije Spanx, koja prodaje odeću u više od 50 zemalja. Njena ideja možda nikada ne bi postala biznis vredan milijardu dolara da Sem Kaplan, vlasnik postojeće proizvodne kompanije Highland Mills, nije rizikovao i pristao da proizvede njen proizvod. Uz pomoć ovakvih saveza, Blakely je uspela da zadrži 100% vlasništvo nad Spanx-om dok je predvodila njegov meteorski uspon.

Dobrotvori

Na kraju, mnogi osnivači sa kojima smo razgovarali snažno su se oslanjali na dobrotvore: pojedince ili organizacije koji su ovim preduzetnicima obezbedili kontakte, novac i/ili savete bez ikakvog recipročnog očekivanja ili kompenzacije. Na primer, jedan osnivač sa kojim smo razgovarali imao je ograničene resurse i trebalo mu je mnogo skupe opreme da pokrene svoju kompaniju. U početku je pretpostavio da će morati da pronađe suosnivača ili investitora — ali onda je shvatio da njegov blizak prijatelj poseduje malo preduzeće sa potrebnom opremom. Ovaj prijatelj je dozvolio osnivaču da koristi opremu, a čak je i zamolio svoje zaposlene da pomognu osnivaču, i to sve besplatno. Aranžman se nastavio sve dok osnivač nije obezbedio dovoljno prihoda da sam angažuje i kupuje sopstvenu opremu.

Naravno, nemamo svi tako velikodušne prijatelje. Ali zapravo postoji duga istorija dobrotvora koji podržavaju ambicije samostalnih osnivača. Henri Ford je, na primer, ubedio nekoliko prijatelja (uključujući kovače, inženjere, pa čak i svog tadašnjeg šefa, Tomasa Edisona) da doniraju svoje vreme, stručnost i resurse kako bi mu pomogli da napravi svoje prve prototipske modele. Slično tome, brzi rani rast Mint-a je značajno podstaknut sposobnošću samostalnog osnivača Aarona Patzer-a da ubedi mnoge poznate blogere o ličnim finansijama da besplatno reklamiraju njegovu kompaniju na svojim blogovima.

Rani zaposleni, savezi i dobrotvori možda neće dobiti isto priznanje kao osnivači – ali ovi ko-kreatori mogu igrati centralnu ulogu u ranom rastu kompanije. Razmotrite istoriju jednog od najvrednijih svetskih brendova, Amazon.com. Da, Džef Bezos je „samostalni“ osnivač firme. Ali ne, on nije sam izgradio kompaniju. Imao je nekoliko ko-kreatora, uključujući rane zaposlene kao što je Paul Davis, koji je nadgledao pozadinski razvoj za Amazon.com i bio „intimno uključen u mnoge aspekte pokretanja kompanije;“ Tom Schonhoff, koji je izgradio kompletno Amazonov odeljenje za korisničku podršku iz temelja; i Shel Kaphan, koga je Bezos opisao kao „najvažniju osobu u istoriji Amazon.com“.

Ko-kreatori poput ovih mogu da obezbede mnoge od ključnih resursa, kontakata i ideja koje formalni suosnivač može da ponudi, a da ne zahtevaju od osnivača da odustane od kontrole ili da se nosi sa tenzijama među suosnivačima. Ovo može biti značajna prednost — na kraju krajeva, mnogo je lakše reći zbogom nesrećnom ko-kreatoru bez vlasništva nego nesrećnom suvlasniku koji ima mnogo toga. Na primer, odvajanje Marka Zuckerberg-a od suosnivača Eduarda Saverina dovelo je do masovne i uzburkane tužbe koja se završila nagodbom od više milijardi dolara za Saverina. A ovakve situacije su češće nego što bi se moglo pomisliti, s obzirom da je nedavno istraživanje pokazalo da je 43% osnivača kompanija prinuđeno da otkupi svoje suosnivače zbog raskola i borbe za moć. Naravno, suosnivači mogu dodati mnogo vrednosti, a ponekad su definitivno najbolja opcija — ali nisu jedini način da preduzetnici dobiju podršku koja im je potrebna. Sa pravim ko-kreatorima u svom uglu, „samostalni“ osnivač može preći dug put.

Kada se suočimo sa teškom odlukom, često nesvesno postavljamo očekivanja – i za sebe, i za druge – o procesu donošenja odluka i o ishodu. U našim očekivanjima su utkane naše predrasude, koje su uvek deo našeg razmišljanja, pa ih je veoma teško izneti na videlo. Da bi se borio protiv pristrasnosti, autor je stvorio okvir koji od vas traži da svoje odluke razmotrite sa četiri tačke gledišta: vašeg ponašanja, informacija, analize i strukture ili okruženja oko vas dok donosite odluku.

Svi želimo da vidimo svet onakvim kakav jeste. Ali kao što su mnogi bihejvioralni psiholozi pokazali, mi zapravo vidimo svet kroz prljavo vetrobransko staklo pristrasnosti, pretpostavki i rasuđivanja. Dakle, kako možemo da otkrijemo i identifikujemo mentalne greške koje zamagljuju naše vetrobransko staklo i ometaju jasno razmišljanje? I kada jednom identifikujemo svoje predrasude, kako možemo da ih kontrolišemo i da im se suprotstavimo da bismo doneli bolje odluke?

Jedan od najboljih načina da se spreči pristrasnost je da se suočimo sa našim osnovnim očekivanjima, odnosno pretpostavkama i presudama koje su u osnovi našeg procesa donošenja odluka.

Očekivanja nisu pasivni akteri. Oni imaju sopstveni momentum jer nas navode da delujemo na osnovu pretpostavki koje mogu ili ne moraju biti istinite. Bez ispitivanja naših očekivanja, nećemo znati kakav momentum stvaramo. Da li se otvaramo za ispitivanje i povezivanje sa drugima? Ili zatvaramo puteve i mogućnosti za uključivanje i holističkije rešavanje problema?

Očekivanja mogu da informišu — čak i diktiraju — naš proces donošenja odluka, jer i kada gledamo unapred, naše razmišljanje je oblikovano našim prethodnim postupcima i percepcijom ranijih ishoda. Često ne prepoznajemo da smo postavili očekivanja jer ulazimo u proces donošenja odluka a da implicitno ne izrazimo eksplicitno.

BIAS okvir

Kako onda da razumemo i računamo na naša očekivanja? Napravili smo okvir koji od vas traži da razmatrate svoje odluke sa četiri tačke gledišta: vašeg ponašanja (behavior), informacija (information), analize (analysis) i strukture (structure) ili okruženja oko vas dok donosite odluku. Ovo nazivamo BIAS okvirom, uzimajući prvo slovo svake tačke gledišta. Cilj je da koristite strukturirani pristup kako bi vaš um držali otvorenim, da unapredite svoju analizu i sprečite paralizu, jer su najbolje odluke, čak i ako su delimično oblikovane instinktom, bolje kada su proizvod procesa razmišljanja, a ne samo razmišljanja.

Da bismo ilustrovali kako se koristi BIAS okvir, želimo da predstavimo Bila, sredovečnog sina starijih roditelja. Billovi roditelji su želeli da se isele iz višespratnice u kojoj su podigli svoju porodicu. Došli su kod Billa da im pomogne oko ove teške odluke. Zajedno bi odlučili gde će Billovi roditelji ići dalje. Svo troje su pretpostavili da će taj potez biti težak i emocionalno i fizički. Verovali su da bi jedno preseljenje u ustanovu za brigu o starima koja nudi kontinuitet bilo najlakše. Ali da li je to zaista najbolja opcija?

Ponašanje

Prvi korak u izazivanju očekivanja je da se suočite sa svojim pretpostavkama o sopstvenom ponašanju, kao i ponašanju bilo koga drugog uključenog u vaše donošenje odluka.
Bil nikada nije morao da pomaže svojim roditeljima oko ovakvih odluka. Bio je polaskan što su ga pitali, ali pošto se spetljao oko drugih odluka visokih uloga, bio je nestrpljiv da im pruži podršku. Bil je takođe prepoznao svoju nelagodnost u teškim, emotivnim razgovorima. Dakle, kada su njegovi roditelji fokusirali svoju potragu samo na ustanove za brigu o starima koje su nudile kontinuitet nege jer nisu želeli da se suoče sa više budućih poteza, Bil im se sa zadovoljstvom pridružio. Pretpostavljao je da će odbiti bilo koju opciju osim jednog poteza.

Ispitujući njegovo ponašanje, Bil je prepoznao da je njegovo pristajanje na usredsređenost roditelja na ustanove za brigu o starima delimično vođeno njegovom željom da izbegne teške razgovore. Identifikovao je pristrasnost i BIAS okvir u njegovom ponašanju koja bi njega — i njegove roditelje — mogla odvesti na pogrešan put. Odluka koju su morali da donesu nije se odnosila na pojednostavljenje procesa selidbe; trebalo je da se radi o načinu života koji su Billovi roditelji želeli i šta bi im moglo zatrebati u budućnosti.

Da biste jasnije razumeli kako vaša očekivanja u vezi sa ponašanjem utiču na vaše donošenje odluka, zapitajte se:
• Da li postoji ponašanje oko vaše predstojeće odluke koje može uticati na vašu sposobnost da objektivnije sagledate situaciju?
• Kako odluke iz prošlosti utiču na vaše ponašanje? I po čemu se ova odluka razlikuje od ranijih odluka?
• Kako očekujete da će se ponašati drugi akteri?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: uokvirivanje (donošenje odluka na osnovu načina na koji su informacije predstavljene); učvršćavanj (u velikoj meri oslanjajući se na prvu primljenu informaciju).

Informacije

Sledeći korak je da razumete vaša očekivanja u vezi sa informacijama koje su vam potrebne i koje želite da biste doneli svoju odluku.

Billu je prijatno da prikuplja informacije; zaista, voli prikupljanje podataka. Dok su on i njegovi roditelji počeli da istražuju lokalne objekte, pretpostavio je da će moći da dobije transparentne informacije o cenama, kao i listu usluga i pogodnosti kvaliteta života koje svako mesto nudi — i da će ti podaci biti važni.

Bil je očekivao da je njegovim roditeljima stalo do informacija o tome kako sada mogu da žive samostalno i da će želeti da budu sigurni da će imati bilo kakvu negu koja im je potrebna u budućnosti kada im bude potrebna.

Dok je Bil ispitivao svoje pretpostavke o tome koje informacije će im trebati, ponovo se vratio na korak očekivanja ponašanja: ako su on i njegovi roditelji počeli da rešavaju problem iz pogrešnog okvira (tj. jednim potezom), oni zapravo nisu prikupljali potrebne informacije. Kako su uopšte mogli precizno da procene buduće potrebe njegovih roditelja? Dalje, da li bi mogli da procene kako bi određena institucija bila u stanju da zadovolji te buduće potrebe? Mogu li pretpostaviti da je puno nege jednako dobroj nezi? Ovo se zove potvrda pristrasnosti.

Da biste jasnije razumeli svoja očekivanja u vezi sa informacijama i njihov uticaj na vaše donošenje odluka, pogledajte svoje navike prikupljanja informacija. Zapitajte se:
• Po čemu je ova odluka poput drugih koje ste doneli u prošlosti i po čemu je drugačija?
• Kakva su vaša očekivanja o vrsti informacija koje ćete moći da prikupite?
• Koje informacije očekujete da će doprineti drugi akteri u odlučivanju?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: pristrasnost potvrde (traženje, favorizovanje ili tumačenje informacija na način koji potvrđuje vaša postojeća uverenja); pristrasnost pažnje (fokusiranje više na jedne podatake nego na druge).

Analiza

Način na koji analiziramo informacije takođe može da unese pristrasnost u naš proces donošenja odluka.

Bill obično počinje sa listom za/protiv kako bi procenio svoje mogućnosti. Međutim, shvatio je da njegova analiza situacije možda nije relevantna za ovu odluku. Vlasništvo nad odlukama je zapravo pripadalo njegovim roditeljima. Njihov budući dom je bio u pitanju, a ne njegov.

Ovaj korak je jasno stavio do znanja Billu da ne želi da gura svoje roditelje ka onome u šta veruje da je najbolje. To bi moglo da uvede pristrasnost projekcije, zajedničku osobinu našeg razmišljanja gde verujemo da drugi imaju isti prioritet, stav ili uverenje kao i mi. Bil je shvatio da mu je potrebno da njegovi roditelji podele sa njim kako bi želeli da analiziraju svoje životne mogućnosti kako bi on najbolje podržao njihove napore.

Pored toga, Bil je znao da su njegovi roditelji mnogo više fokusirani na održavanje svojih trenutnih sloboda nego na buduće potencijalne i nepoznate probleme. Ova prevelika težina jedne tačke podataka, koja se zove BIAS istaknutost, mogla bi podstaći njegove roditelje da favorizuju informacije o uslugama koje zadovoljavaju njihov trenutni način života, a ignorišući neutvrđene zdravstvene potrebe u budućnosti.

Izrazivši ovu zabrinutost eksplicitno, Bil bi mogao unapred da razgovara sa roditeljima o tome kako će analizirati informacije. Shvatio je da odluku možda ne bi trebalo da donose njih troje sami. Odlučio je da pita svoje roditelje o sastanku sa svakim lekarom primarne zdravstvene zaštite kako bi dobio neke stručne savete o vrstama budućih zdravstvenih usluga na koje će se fokusirati s obzirom na njihovu specifičnu istoriju bolesti.

Da biste jasnije razumeli kako i na koji način informacije koje analizirate mogu uticati na vaše donošenje odluka, zapitajte se:
• Koju analizu obično sprovodite? Da li je to relevantno za ovu odluku?
• Koja su vaša očekivanja o vašoj sposobnosti da sintetišete i razumete informacije vezane za odluku sa kojom se trenutno suočavate?
• Šta ostali akteri u odlučivanju mogu doprineti procesu analize?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: pristrasnost projekcije (verovanje da drugi dele naše prioritete, stavove ili uverenja); pristrasnost u pogledu istaknutosti (veća težina jedne tačke podataka).

Struktura

Poslednji korak je da ispitate strukturu ili okruženje oko sebe dok donosite odluku.

Billovi roditelji su imali rok, iako su ga sami nametnuli: želeli su da izađu iz stana pre zime. Njihov budžet je takođe bio fiksan: imali su novac od prodaje i mesečnu penziju.

Dok je Bil smatrao da on i njegovi roditelji daju dovoljno vremena da donesu odluku bez vremenskog pritiska, shvatio je da su se svi fokusirali na godišnje troškove bez dobrog razumevanja budućih medicinskih troškova. Ali možda je to bilo nepoznato; verovatno je postojalo ograničenje koliko porodica zaista može da planira.

Iako su Billovi roditelji pronašli dva objekta koja su ispunjavala mnoge od njihovih kriterijuma, svaki je imao fatalnu manu. Na jednom mestu, iako su mogli da kupe vrstu stambenog prostora koja im je potrebna, nije bilo garancije da će smeštaj sa više nege biti dostupan kada im zatreba. Druga ustanova, znači da će morati da promene lekara primarne zdravstvene zaštite jer bi vožnja postala preduga. Oboje su želeli da održe odnos sa svojim lekarima primarne zdravstvene zaštite, pošto je svako od njih imao složenu medicinsku istoriju.

Da biste jasnije razumeli kako struktura može uticati na vaše donošenje odluka, zapitajte se:
• Koje su mogućnosti i ograničenja odluke koju ćete doneti?
• Da li postoji vremenski rok?
• Da li odluka može biti fleksibilna ili ograničena novcem ili drugim spoljnim pritiscima?
• Da li su ostali akteri pod bilo kakvim ograničenjima?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: greška u planiranju (potcenjivanje vremena koje će biti potrebno da se završi zadatak, uprkos saznanju da su prethodni zadaci generalno trajali duže od planiranog); status-quo pristrasnost (preferiranje trenutnog stanja stvari koje rezultira otporom promenama).

***

Nakon što su primenili BIAS okvir na donošenje odluka, Bil i njegovi roditelji su shvatili da rešavaju pogrešan problem. Nije im bila potrebna ustanova za brigu o starima, a pokušavajući da se uvuku u jednu da spreče drugi potez, mogli su doneti skupu i nesrećnu odluku. Jednostavno im je bila potrebna kuća bez spoljnih stepenica i sa glavnom spavaćom sobom na prvom spratu.

Kada je Bill predao odluku svojim roditeljima i naterao ih da svoja očekivanja iznesu eksplicitno, svi su mogli da vide da su anksioznost i stres naveli da se fokusiraju na jedan potez.

Vilijam Šekspir je jednom napisao: „Očekivanja su koren svih bolova u srcu“. Kada se suočimo sa teškom odlukom, često nesvesno postavljamo očekivanja – za sebe i za druge – kako u vezi sa procesom donošenja odluka tako i sa ishodom. U našim očekivanjima su ugrađene naše predrasude, koje su uvek deo našeg razmišljanja, pa ih je veoma teško izneti na videlo.

BIAS okvir razlaže ono što je poznato na svoje komponente — naše ponašanje, informacije, sposobnost da kritički razmišljamo o svojim odlukama i spoljne sile koje utiču na odluke. Ovaj okvir nam omogućava da ispitamo svoja očekivanja i navike kako bismo mogli da proverimo i osporimo pristrasnost, pretpostavke i prosuđivanje kako bismo se bolje bavili drugima i svojim odlukama. Bol u srcu je deo života, ali očekivanja ne moraju da vode tamo.

Pandemija je značajno uticala na blagostanje i energiju mnogih. Pozitivno stimulisanje lidera je važnije nego ikad. Pozitivna relaciona energija — energija koja se razmenjuje između ljudi i koja pomaže da se oni podignu, oduševljavaju i obnavljaju — međutim, nije površna demonstracija lažne pozitivnosti, kao što je pokušaj razmišljanja o srećnim mislima ili zatvaranje očiju pred stvarnim stresom i pritiscima kojima su preopterećeni zaposleni. Umesto toga, to je aktivna demonstracija vrednosti. Brojne studije pokazuju da pozitivni energizatori proizvode znatno veći nivo angažovanja, manju fluktuaciju i poboljšano osećanje blagostanja među zaposlenima. U organizacijama dolazi do povratka superiornih akcionara, a u nekim studijama rezultati premašuju industrijske proseke u profitabilnosti i produktivnosti za faktor od četiri ili više. Evo šta lideri treba da znaju o pozitivnoj relacionoj energiji, za koju su autori otkrili da je nedovoljno iskorišćena, ali moćan prediktor liderstva i organizacionog uspeha.

Istraživači i lideri su vekovima tražili tajnu uspešnog liderstva. Desetine novih knjiga svake godine obećavaju da će dati odgovor. Odlučili smo da ovo pitanje ispitamo empirijski, a kada smo to uradili, otkrili smo da najveći prediktor uspeha za lidere nije njihova harizma, uticaj ili moć. To nije ličnost, privlačnost ili inovativni genije. Jedina stvar koja zamenjuje sve ove faktore je pozitivna relaciona energija: energija razmenjena između ljudi koja pomaže da se oni podignu, oduševljavaju i obnavljaju.

Evo šta lideri treba da znaju o pozitivnoj relacionoj energiji, za koju smo otkrili da je nedovoljno iskorišćena, ali moćan prediktor liderstva i organizacionog uspeha.

Značaj pozitivne relacione energije

U našem radu, uključujući intervjue sa hiljadama lidera i zaposlenih, predstojeću knjigu i dve decenije istraživanja o pozitivnom liderstvu, posmatrali smo ljude u smislu njihovih mreža odnosa: zajednice, organizacije i porodice. Primetili smo da određeni odnosi unutar tih mreža izuzetno poboljšavaju i podižu život. Rezultat je izvanredan učinak. Konkretno, obično postoji jedna osoba u centru ovih mreža koja je odgovorna za većinu kretanja napred — da ne spominjemo dobrobit — od svih ostalih. Zovemo ih pozitivnim energizerima.

Najveća tajna energizera je da, uzdižući druge kroz autentično vođstvo zasnovano na vrednostima, oni na kraju podižu i sebe i svoje organizacije. Pozitivni energizatori demonstriraju i neguju vrline akcije, uključujući praštanje, saosećanje, poniznost, ljubaznost, poverenje, integritet, poštenje, velikodušnost, zahvalnost i priznanje u organizaciji. Kao rezultat toga, svi cvetaju.

Pandemija je značajno uticala na dobrobit i energiju mnogih. Pozitivno stimulisanje lidera je važnije nego ikad. Pozitivna energija, međutim, nije površna demonstracija lažne pozitivnosti, kao što je pokušaj razmišljanja o srećnim mislima ili zatvaranje očiju pred stvarnim stresom i pritiscima koje doživljavaju preopterećeni zaposleni. Umesto toga, to je aktivna demonstracija vrednosti.

Upoznali ste ovakve ljude. Oni su kao sunce. Ovi ljudi ulaze u sobu i čine da blista. Svi postaju puni energije, oduševljeni, inspirisani i povezani. Ovi užareni ljudi su pozitivni energizatori. Drugi članovi ovih mreža se iscrpljuju: oni koji čine druge da se osećaju bez energije, demoralisani, umanjeni i bez inspiracije. Znate one — svaki put vam iscrpe energiju. Dali smo im naziv de-energizatori.

U našoj analizi ovih pojedinaca koji aktiviraju i de-energizuju u radnom okruženju, posebno smo bili zainteresovani za proučavanje energizirajućih efekata lidera, jer su lideri najvažniji faktor u obračunu učinka organizacije . Ove studije su nam dale ogroman uvid u tajne svakog uspešnog lidera.

Brojne studije koje su sprovele naša grupa i naše kolege pokazuju da pozitivni energizatori proizvode znatno veći nivo angažovanja, nižu fluktuaciju i poboljšano osećanje blagostanja među zaposlenima. To je delimično zato što se na ćelijskom nivou moždane aktivnosti povećava debljina korteksa kroz izlaganje relacionoj energiji, povećavaju se hormoni kao što su oksitocin i dopamin, a na ćelijskom nivou u telu se smanjuje zapaljenje i povećava imunitet na bolesti. U organizacijama dolazi do povratka superiornih akcionara, a u nekim studijama rezultati premašuju industrijske proseke u profitabilnosti i produktivnosti za faktor od četiri ili više.

Evo šta razlikuje pozitivnu relacionu energiju. Fizička energija se smanjuje upotrebom. Trčanje maratona nas iscrpljuje. Treba nam vreme za oporavak. Isto je i sa upotrebom mentalne i emocionalne energije. Postajemo umorni i moramo da se oporavimo. Jedina vrsta energije koja se ne umanjuje, već se zapravo podiže upotrebom je pozitivna relaciona energija. Retko se iscrpljujemo, na primer, kada smo u blizini ljudi sa kojima imamo ljubavne odnose, odnose poverenja i podrške. Pozitivna relaciona energija je samopojačavajuća. Sposobnost lidera da generišu relacionu energiju je u stvari toliko moćna da daje izuzetnu prednost energizerima. Oni mogu da preokrenu propale kompanije, reše situacije koje su naizgled osuđene na propast i revitalizuju neangažovane i pregorele zaposlene.

Procena relacione energije

Evo kako smo identifikovali energizatore: pitali smo članove stotina organizacija — od startapova do multinacionalnih korporacija — ovo pitanje: „Kada stupim u interakciju sa ovom osobom [osoba X] u organizaciji, šta se dešava sa mojom energijom?“ Drugim rečima, od svake osobe je zatraženo da oceni sebe na skali od veoma pozitivnog do veoma de-energizovanog kada je u interakciji sa drugom osobom u svom preduzeću. Svaki član seniorskog tima, na primer, ocenio je svoju interakciju sa svakim članom seniorskog tima.

Bili smo zapanjeni rezultatima ovog istraživanja. Kada lideri pokažu pozitivnu relacionu energiju, to katapultira performanse na novi nivo. Tačnije, pozitivni energizatori:
• Da li su sami po sebi daleko bolji od drugih
• Pozitivno utiču na učinak drugih, tako da drugi ljudi imaju tendenciju da napreduju u njihovom prisustvu
• Postoji u većem broju u organizacijama sa visokim učinkom nego u organizacijama sa prosečnim učinkom

Kada je lider pozitivan energizer, organizacija ima veće:
• Inovacije (atribut broj jedan koji izvršni direktori traže u različitim industrijama i zemljama)
• Timski rad
• Finansijske performanse, uključujući produktivnost i kvalitet
• Koheziju na radnom mestu

A kada je lider pozitivan energizer, zaposleni imaju veće:
• Zadovoljstvo poslom
• Blagostanje
• Angažovanje
• Performanse
• Odnose sa porodicom

Šta čini pozitivno energizovanje lidera tako uspešnim?

Postoji botanički termin za ove rezultate: heliotropski efekat. To je fenomen u kome se biljke prirodno okreću i rastu u prisustvu svetlosti. U prirodi je svetlost sila koja daje život; fotosinteza se dešava samo u njenom prisustvu. Ljudska bića imaju istu inherentnu privlačnost prema životu i energiji koja podržava život. Ovaj oblik energije je ono što primate — i dajete — u odnosima sa drugima. Decenijama istraživanja pokazuju da nas ova pozitivna energija odnosa hrani i čini da oživimo. Na primer, istraživanje profesorke UC Irvine Sarah Pressman pokazuje da je potreba za pozitivnom društvenom vezom toliko velika da je nedostatak gori za vaše zdravlje od pušenja, gojaznosti ili visokog krvnog pritiska i smanjuje dugovečnost. Nasuprot tome, pozitivna društvena povezanost ne samo da može produžiti naš život, već i ojačati naš imuni sistem i smanjiti stopu anksioznosti i depresije.

U organizacijama, ovi efekti se uvećavaju kroz lidera. Odnosno, energija odnosa lidera ima ogroman uticaj na zaposlene, više nego skoro bilo koji drugi odnos na poslu.

Uzmite, na primer, Ešli Bernardi , osnivačicu i izvršnu direktorku kompanije za odnose sa medijima Nardi Media. Videla je da se njen poslovni prihod udvostručio u periodu od dve godine, sa šest na sedam cifara — uprkos ekonomskom preokretu pandemije. Bernardi je napravila jednu promenu u tome ko je bila kada je bila na čelu, i to je nešto što svako može naučiti.

Zdravstvena kriza 2016. navela ju je da promeni pravac na koji vodi svoju kompaniju i tim. Nakon što je doživela iscrpljujući oblik lajmske bolesti u kombinaciji sa postporođajnom depresijom koja ju je ostavila prikovana za krevet nakon rođenja njenog trećeg deteta, Bernardi je imala trenutak istine. Njena bolest je dovela do većeg saosećanja i razumevanja za druge. Shvatila je da se svi pojavljuju da rade sa izazovima sa kojima se suočavaju u svom privatnom životu. Kako je fizički ozdravila i postala saosećajniji lider, njen posao je počeo da cveta. Posvetila je vreme stvaranju osnovnih vrednosti svoje kompanije — koje uključuju porodicu i ljubaznost — i pobrinula se da postavi taj primer svom rastućem timu i klijentima. I po prvi put u svom životu, Bernardi je počela da odlično vodi računa o svom fizičkom blagostanju i emocionalnom zdravlju: redovno je praktikovala meditaciju, disanje i jogu; počela je da trči; prioritet joj je dobar san; i, da, čak je uzimala pauze i odmore. Upisala se na Yaleov kurs o nauci o blagostanju.

Kao što sada možete da pretpostavite, Bernardi je lider koji daje pozitivnu energiju. Kako ona priča: „Kada sam naučila da sebe stavim na prvo mesto, videla sam da se transformacija dešava u mom životu na najmoćnije načine: privukla sam članove tima istomišljenika koji su se međusobno podizali i usklađivali sa mojim osnovnim vrednostima, od kojih je jedna bila ljubaznost. Naš posao je procvetao.”

Kako to rade pozitivni energizeri?

Ovo je više od potrebe da se zaposleni osećaju cenjeno, poštovano i angažovano; već znamo da su te stvari važne. Kada dobiju priznanje, podršku i ohrabrenje, izostanak je nizak, produktivnost i profitabilnost su visoki, a kvalitet i bezbednost se poboljšavaju. Ali pozitivni energizatori katalizuju sve ovo i još mnogo toga.

Pozitivna relaciona energija tada postaje recipročna. Energetski pristup drugima deluje kao kontinuirani mehanizam za povećanje energije, što zauzvrat proizvodi obilje energije u celoj mreži. Energizatori se reprodukuju, grade mreže pozitivnih energizatora oko sebe, a taj heliotropni efekat se širi da bi privukao još više. Da parafraziramo dokazanu liderku Doli Parton: Ako vaše akcije inspirišu druge da više sanjaju, nauče više, rade više i postanu više, vi ste pozitivan, energičan lider. Mnoge studije o pozitivnom liderstvu pokazuju da su lideri fokusirani na doprinos drugima znatno efikasniji od lidera fokusiranih na lična dostignuća i uspeh. Njihove organizacije i zaposleni su odlični.

Mogu li organizacije cvetati sa liderima koji troše energiju, a ne stvaraju? Naravno — kratkoročno. Ali empirijski dokazi su jasni da je pozitivna energija dugoročno daleko efikasnija. Vremenom, zaposleni postaju averzivni prema liderima koji de-energizuju i iscrpljuju živote, a to nije šansa koju lideri mogu iskoristiti tokom Velike rezignacije (a ni, tvrdimo, u vremenima ekonomskog procvata). Ta heliotropna energija će se višestruko obnoviti i inspirisati fokus, poverenje i iskreno ulaganje u vaše ciljeve. Vaši zaposleni će se okrenuti prema suncu.