Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Lideri prečesto pogrešno tumače empirijske obrasce i propuštaju prilike da se uključe u razmišljanje zasnovano na podacima. Da bi bolje iskoristili podatke, lideri treba da razumeju vrste problema kojima podaci mogu da pomognu u rešavanju, kao i razliku između onih problema koji se mogu rešiti poboljšanim predviđanjem i onih koji se mogu rešiti boljim razumevanjem uzročnosti.

Previše lidera ima nepotpun pristup razumevanju empirijskih obrazaca, što dovodi do skupih grešaka i pogrešnih tumačenja. Kao što smo ranije raspravljali, jedna izuzetno česta greška je tumačenje pogrešne korelacije kao uzročne. Savetovali smo bezbrojne organizacije o ovoj temi. Napisali smo istraživačke radove, članke o menadžerima, pa čak i knjigu posvećenu moći eksperimenata i alata za kauzalno zaključivanje – komplet alata koji su ekonomisti usvojili i prilagodili tokom poslednjih nekoliko decenija. Ipak, iako duboko verujemo u alate za kauzalno zaključivanje, videli smo i obrnuti problem - lidere koji zanemaruju korisne obrasce jer nisu uzročno-posledični. Istina je da postoje slučajevi kada je korelacija ne samo dovoljna, već je upravo ono što je potrebno. Greška koju lideri prave u tome što ne razumeju razliku između predviđanja i uzročnosti. Ili, preciznije, razlika između predviđanja ishoda i predviđanja kako će odluka uticati na ishod.

Zamislite menadžera koji se muči sa sledećim pitanjem: Da li treba da subvencionišem fakultetske diplome za svoje zaposlene? Ona bi mogla početi ispitivanjem odnosa između fakultetskih diploma i produktivnosti. Ipak, čak i ako vidi pozitivnu vezu između fakultetskih diploma i produktivnosti, teško je znati - bez dalje analize - da li je ova veza uzročna. Na kraju krajeva, verovatno će postojati i druge osnovne razlike između ljudi sa i bez diplome. A nuđenje subvencija za obrazovanje zaposlenima bez diplome neće ih učiniti identičnima sa ostalim zaposlenima koji već imaju diplomu. Trebao bi joj eksperiment, ili prirodni eksperiment, da bolje razume da li je ova veza uzročna.

Sada, pretpostavimo da se isti menadžer uhvatio u koštac sa malo drugačijim pitanjem: da li da zaposlim više diplomaca? Možda bi ponovo pogledao korelaciju između fakultetskih diploma i produktivnosti kako bi razmotrio da li bi angažovao produktivnije radnike prilagođavanjem zapošljavanja da bi dao veću težinu diplomi. U ovom slučaju, korelacija je korisna – jer pomaže da se predvidi ko će biti produktivan, čak i ako ne govori ništa o tome da li stepen uzrokuje produktivnost.

Suptilna, ali kritična razlika postoji između ova dva pitanja. „Da li treba da zaposlim više diplomaca?“ je problem predviđanja. „Da li treba da subvencionišem fakultetske diplome za svoje zaposlene?“ je problem uzročnog zaključivanja. U prvom, lider pokušava da proceni da li fakultetske diplome predviđaju produktivnost. Drugim rečima, da li su ljudi koji stiču fakultetske diplome dobri zaposleni? U ovom drugom, pokušava da utvrdi da li fakultetske diplome izazivaju veću produktivnost.

Ova razlika je kritična za donosioce odluka: kada se razmatra zapošljavanje radnika sa fakultetskom diplomom, menadžeru su potrebni alati za predviđanje, koji mogu da variraju od osnovnih korelacija do naprednijih algoritama za mašinsko učenje. Možda neće morati da zna da li diplome imaju uzročno-posledičan efekat (ili su, umesto toga, ljudi koji stiču fakultetske diplome takođe produktivni zaposleni). Međutim, kada razmišlja o subvencionisanju fakultetskih diploma za svoje zaposlene, razumevanje da li je stvarno fakultetsko obrazovanje ono što uzrokuje veću produktivnost trebalo bi da bude osnovno pitanje. Da bi uspešno utvrdio da li će diplome pomoći da se poboljša trenutni učinak zaposlenih, potrebni su alati za uzročno zaključivanje, kao što su eksperimenti ili prirodni eksperimenti, koji su fokusirani na razumevanje uzročnog uticaja promene.

Ovde pružamo primere uobičajenih uzročnih zaključaka i problema sa predviđanjem. Izvlačimo ključne razlike između ove dve vrste problema i ukazujemo na različite alate koji su lideri potrebni kada se suoče sa svakim od njih.

Uobičajeni problemi uzročnog zaključivanja

Menadžeri se redovno suočavaju sa odlukama koje uključuju razmišljanje o uzročnom uticaju različitih opcija. Da li će angažovanje konsultanata poboljšati produktivnost naše kompanije? Da li će veće plate smanjiti promet? Hoće li oglašavanje na društvenim mrežama privući nove kupce?

Na sva ova pitanja je odgovoreno korišćenjem metoda kauzalnog zaključivanja iz društvenih nauka. Na primer, ekonomisti Ema Harington i Natalija Emanuel, u saradnji sa velikom tehnološkom kompanijom, ispitale su plate u pozivnim centrima i skladištima kompanije. Kompanija je 2019. povećala plate za skladišne radnike sa 16 dolara na sat na 18 dolara po satu. Gledajući vreme povećanja plata, istraživači su mogli da vide efekat viših plata na produktivnost. Otkrili su da je ne samo povećana produktivnost, već i da povećanje od 1 dolara smanjuje šanse da će zaposleni dati otkaz za 19%. Kako se ispostavilo, ovo povećanje plata je bilo profitabilno.

Kao drugi primer, razmotrite nedavnu analizu Breta Gordona, Florijana Zetelmajera, Nehe Bargave i Dana Čapskog koja se bavi reklamnim kampanjama koje se vode na Fejsbuku. Posmatrajući 15 reklamnih kampanja u SAD koje se sastoje od otprilike 1,6 milijardi reklamnih impresija, istraživači upoređuju procene uticaja reklama na Fejsbuku iz eksperimenata sa procenama iz neeksperimentalnih korelacija. Tim je otkrio da su neeksperimentalne korelacije između reklama i namera kupovine bile pogrešne, jer su reklame ciljane i imaju tendenciju da se prikazuju korisnicima koji su već skloni da kupe proizvod. Na primer, oglasi za deterdžente za veš će se prikazivati ljudima koji su već skloni da kupe deterdžent za veš čak i u odsustvu oglasa. Autori su zatim istraživali različite neeksperimentalne pristupe kontrolisanja karakteristika korisnika i otkrili da je korelacija ostala pogrešna uprkos kontrolama. Čak i naprednije statističke kontrole nisu eliminisale ovaj problem „pristrasnosti izbora“. To je zato što je pristrasnost izbora posebno ozbiljna u kontekstu onlajn reklama, gde su reklame u velikoj meri ciljane i gde su efekti obično mali po utisku, što znači da čak i male količine pristrasnosti mogu dovesti do veoma pogrešnih procena u celini. U tom kontekstu, eksperimenti mogu biti moćan način da se prevaziđe pristrasnost selekcije i da se identifikuje uzročni uticaj reklama.

Treći primer dolazi iz sveta finansijskih proizvoda, gde je jedan od nas (Din), sa kolegama Džeremijem Berkom, Džulijanom Džejmisonom, Katom Mihali i Džonatanom Zinmanom, vodio studiju sa kreditnom unijom u Sent Luisu. Osvrnuo se na popularni kreditni proizvod „Kredit Builder“ dizajniran da pomogne onima koji žele da uspostave kreditnu istoriju. Zaista, ako biste samo pogledali korelaciju, otkrili biste da su ljudi koji su koristili proizvod dizajniran za izgradnju kreditnih rezultata nastavili da grade kreditne rezultate! Ali pošto je kreditna unija nasumično izvršila izbor ponuda, pronašli su dosta ljudi sličnih onim uspešnim klijentima kojima taj proizvod nije bio ponuđen, takođe su sami izgradili dobre kreditne rezultate. Opet, imamo problem korelacije fakultetske diplome - ljudi koji su tip ljudi koji je žele, obično su tipovi koji su uspešni. Ako posmatramo diplomu kao proizvod, nije ih proizvod učinio uspešnima,  ali korelacija bi vas mogla navesti da mislite da jeste.

Ovo su samo tri od mnogih primera kako alati za kauzalno zaključivanje mogu da odgovore na kritična pitanja u oblastima koje se kreću od operacija preko strategije do marketinga.

Uobičajeni problemi sa predviđanjem

Ako su vaši zaposleni ili klijenti grupa koja sama bira, da li to znači da nemate sreće? Ne, činilo se da otkrivanje proizvoda za poboljšanje kreditne sposobnosti ne dovodi do povećanja rezultata, može se protumačiti kao neuspeh proizvoda, ali to nije greška u informacijama. Podsetimo se da se pokazalo da je odluka korisnika da koristi proizvod prilično predvidljiva da li će se njihov rezultat poboljšati. Ako ste banka, to su informacije koje možete koristiti. Na primer, možda ćete želeti da koristite slične informacije za procenu kreditnog rizika. Banke bi mogle biti spremnije da daju kredit pojedincima sa niskim kreditnim rezultatom koji odluče da koriste proizvod za poboljšanje kredita u poređenju sa pojedincima koji ne koriste proizvod. Razlog je jednostavan: upotreba proizvoda predviđa buduće ponašanje, iako ne uzrokuje takvo ponašanje.

Menadžeri u svim industrijama se redovno suočavaju sa odlukama koje uključuju predviđanje.

Mašinsko učenje i veštačka inteligencija su izuzetno dragoceni u ovim kontekstima. Naše sopstveno istraživanje je dokumentovalo potencijal da algoritmi dovedu do efikasnijeg procesa zapošljavanja i napredovanja u oblastima u rasponu od nastavnika do policajaca. Nedavni rad dodatno je istražio ove ideje i otkrio da algoritmi imaju potencijal da povećaju i efikasnost i pravičnost zapošljavanja. Na primer, uzmite u obzir nedavni rad ekonomista Danielle Li, Lindsei Raimond i Peter Bergman, koji ispituje vrednost korišćenja algoritma za pregled CVja – sa podacima o otprilike 90.000 prijava za posao u firmi Fortune 500 između 2016. i 2019. godine. algoritme ljudima koji donose odluke, istraživači su otkrili da su algoritmi pomogli da se identifikuju bolji kandidati u skriningu od ljudi, što je dovelo do veće verovatnoće da su kandidati angažovani. Štaviše, kada su pažljivo dizajnirani, algoritmi su doveli do kvalitetnijih kandidata i demografski raznovrsnijih kandidata. Ali, da bi stigla do toga, organizacija je morala da shvati da postoji element predviđanja u zapošljavanju i da bude jasnija o tome šta su njeni ciljevi zapošljavanja.

Kao treći primer, pretpostavimo da ste videli korelaciju između najpopularnijih kuhinja date godine u Bostonu i najpopularnijih kuhinja prethodne godine u Njujorku. Čak i ako veza nije uzročna, korelacija je vredna. Na primer, može biti pronicljivo za restorane koji žele da inoviraju svoje menije. Jedan od nas (Majk) je video ovu vrstu pitanja kako se pojavljuje u svom radu sa Yelp-om, gde je moguće pogledati skupove podataka velikih razmera da bi se odgovorilo na ovu vrstu pitanja. Ovaj rad je pomogao da se otkriju načini na koje podaci tehnoloških kompanija mogu da rasvetle evoluciju ekonomske aktivnosti. Na primer, Yelp podaci mogu pomoći da se pruži uvid u načine na koje gentrifikacija utiče na različite tipove poslovanja. Takođe može pomoći u predviđanju promena u ekonomskoj aktivnosti. U širem smislu, podaci iz tehnoloških kompanija bili su jedan važan novi izvor informacija – i sada se široko koriste za uzročno zaključivanje i probleme predviđanja.

Izbor prave mašine

„Davimo se u informacijama, ali gladujemo za mudrošću.“ Ovaj citat biologa E.O. Vilsona, obuhvata suštinu modernog poslovnog ekosistema. Svet je preplavljen podacima. A napredak u analizi podataka tokom poslednjih decenija ima potencijal da poboljša menadžerske odluke u gotovo svim sektorima i za širok spektar problema. Velika količina ekonomske i statističke literature istraživala je načine na koje je veštačka inteligencija smanjila troškove predviđanja, u okruženjima u rasponu od zapošljavanja preko ulaganja do automobila bez vozača. Paralelno, razvoj alata za kauzalno zaključivanje prepoznat je i Nobelovim nagradama za ekonomiju 2019. i 2021. godine. I jedno i drugo je važno za poslovne odluke.

Ipak, lideri prečesto pogrešno tumače empirijske obrasce i propuštaju prilike da se uključe u razmišljanje zasnovano na podacima. Da bi bolje iskoristili podatke, lideri treba da razumeju vrste problema koje podaci mogu da pomognu u rešavanju, kao i razliku između onih problema koji se mogu rešiti poboljšanim predviđanjem i onih koji se mogu rešiti boljim razumevanjem uzročnosti.

Ako je prošlo neko vreme od kada ste započeli novi posao, možda ćete doživeti niz emocija kada krenete na novu poziciju. Ali te prve nedelje na novom poslu su kada ostavljate svoj prvi utisak i teško je promeniti percepciju ljudi kada se razvije. Autorka iznosi pet saveta kako da pređete na novi posao, posebno ako je prošlo mnogo vremena otkako ste se napravili ovaj potez. Prvo, fokusirajte se na izgradnju odnosa. Drugo, istražite kompaniju i njenu kulturu. Treće, shvatite kako drugi ljudi u kompaniji vide vašu ulogu. Četvrto, razumite zavisnosti i međufunkcionalne tokove posla da biste utvrdili kome je potrebno nešto od vas i od čega zavisite da biste to mogli da obezbedite. Konačno, dajte sebi vremena da se prilagodite novoj ulozi.

Bil je mislio da nikada neće napustiti posao u kojem je uživao proteklu deceniju. Ali kada mu je druga kompanija stigla sa ponudom, bilo je toliko intrigantno da je prihvatio posao. Tada je nastupio strah jer 10 godina nije započeo novi posao. Pročitao je Prvih 90 dana i naučio da treba brzo da utiče, pa je odmah počeo da pokušava rešavanje problema.

Dve nedelje nakon svog novog posla, Bil je već rešio problem — njegova prva pobeda. Ali primetio je da su njegove kolege nepokolebljivi. Njegov šef je uzročno spomenuo da treba da uspori, ali mu nije rekao da stižu pritužbe na njegov pristup poslu i stil. Bil nije shvatio da njegova prva pobeda zapravo nije u postizanju cilja — već o tome kako je izvršio svoj posao.

Te prve nedelje na novom poslu su kada ostavljate svoj prvi utisak i teško je promeniti percepciju ljudi kada se razvije. Evo pet saveta kako da pređete na novi posao, posebno ako je prošlo mnogo vremena otkako ste se napravili ovaj potez.

Izgradite odnose

Ovo je najvažniji prioritet pri ulasku u novu kompaniju. Ako ste dugo na poslu, možda ne shvatate kako su vaši odnosi direktno uticali na vaš uspeh. Kada gradite odnose, gradite poverenje i možete se kretati brže kada ljudi veruju u vaše donošenje odluka.

Kako brzo izgraditi odnose? Prvo, budite radoznali za druge i njihov rad koliko i oni za vas kao „novajliju“. Razumite njihove uloge i kako im možete pružiti vrednost pre nego što predložite bilo kakve promene. Razumevanje potreba vaših kolega će pokrenuti proces izgradnje odnosa, jer će samo vaše interesovanje ostaviti da se oni osećaju dobro zbog vašeg ulaska.

Drugo, kada vodite ove razgovore, poštujte istoriju. Ako su ljudi u kompaniji dugo vremena, izgradili su osnovu i možda drže zajedno zastarele sisteme ili procese pomoću spajalice i flastera zbog nedostatka sredstava, ljudi ili sposobnosti. Pokažite poštovanje prema onome što je trenutno na snazi tako što ćete priznati godine napornog rada koji je bio potreban da se to postigne. Zatim u narednim razgovorima povedite svoje kolege na put vizije budućnosti. Ne žurite sa prvim korakom! Moglo bi da potraje nedeljama, mesecima ili čak godinama da se izgradi odnos (u zavisnosti od toga da li ste lično prisutni ili radite na daljinu).

Kopajte duboko u posao

Kada uđete u novu kompaniju, verovatno ne znate mnogo o njoj osim onoga što ste pročitali da biste se pripremili za intervjue. Vaše nove kolege će na vas gledati kao na nekoga ko ne zna ništa o poslu. Provedite vreme učeći o kompaniji i kulturi.

Većina web sajtova kompanija ima link Newsroom sa svim njihovim saopštenjima za javnost. Ako radite za kompaniju koja se javno trguje u SAD, pogledajte njihov izveštaj SEC 10-K i informacije o investitorima, koji obično uključuju njihov godišnji izveštaj. Saznajte: Kako kompanija ostvaruje prihod? Koje proizvode prodaje? Kako funkcionišu proizvodi? Koji su kvartalni i godišnji ciljevi? Koje metrike se koriste za merenje uspeha kompanije i potkrepljenje njenog rasta? Kuda će kompanija krenuti u narednih tri do pet godina? Odgovori na ova pitanja će vam pomoći da saznate kako je vaš rad povezan sa većom organizacijom.

Takođe, zaronite duboko u učenje kulture. Kako ljudi ovde funkcionalno rade? Da li je kompanija agilna i brza, ili opreznija i sporija? Šta utiče na brzinu poslovanja? Kako ljudi komuniciraju? Putem e-maila ili chata, ili oni podignu slušalicu i samo pozovu bilo kada? Mogu li svi nivoi da komuniciraju sa svim nivoima ili je to više hijerarhijski? Bez obzira na kojoj poziciji se nalazite — početni nivo ili viši izvršni direktor — što više znate o kompaniji i kulturi, to možete biti efikasniji u usklađivanju svog rada sa ciljevima kompanije i ponašanju na način koji je u skladu sa kulturom.

Shvatite kako drugi doživljavaju vaš posao

Dok gradite odnose i učite o kompaniji, takođe postavljajte pitanja o tome kako drugi vide vaš posao da biste razumeli njihova očekivanja, vaše uloge i celokupne funkcije. Samo zato što imate istu titulu ili funkcionalni posao koji ste imali u svojoj prethodnoj kompaniji, sam posao bi mogao biti sasvim drugačiji, a način na koji donosite vrednost mogao bi biti drugačiji.

Kada sam se pridružio jednoj kompaniji, otkrio sam da svaka od mojih zainteresovanih strana ima različita očekivanja od moje uloge, a jedan lider nije imao pojma kako vidi moju ulogu ili kako mogu da koristim svoje veštine da donesem vrednost njegovoj organizaciji. Shvatio sam da ću morati da provedem vreme usklađujući sve o tome šta je moja uloga, a šta nije, da bih mogao da ispunim njihova očekivanja.

Shvatite zavisnosti

Shvatite zavisnosti i međufunkcionalne tokove posla da biste utvrdili kome treba nešto od vas i od čega zavisite da biste to mogli da obezbedite. Kome pružate rezultate rada i kako to koriste vaši međufunkcionalni akteri? Pitajte svog menadžera ko je 10 najboljih međufunkcionalnih ljudi sa kojima vaš tim komunicira. Zatim, provedite vreme da razumete kako oni vide tokove posla između funkcija i šta im je potrebno od vaše uloge da bi bili uspešni. Shvatite tajming tokova posla kako biste mogli da ispoštujete rokove i pružite najveću vrednost svojim radom. 

Dajte sebi vremena

Ljudi prihvataju poslove i žele da se osećaju povezani odmah, ali to se ne dešava uvek. Teško je uključiti se u bilo koju novu kompaniju, a može biti još teže uključiti se na daljinu. Dajte sebi draž da se krećete kroz Kübler-Ross krivu promene — u početku ćete biti uzbuđeni, zatim šokirani zbog toga šta može biti drugačije ili teže na novom poslu, a zatim poricati da je to toliko drugačije, što se brzo može pretvoriti u frustraciju. Možda čak doživite i loše raspoloženje, stanje nalik depresiji, pre nego što počnete da eksperimentišete i da se angažujete na način koji vam omogućava da se osećate dobro na svom novom poslu.

Na kraju ćete se integrisati u novu kompaniju i osećati se prijatno. Svaka osoba se kreće kroz krivu različitim tempom, pa budite strpljivi, dišite i pokušajte da pronađete jednu osobu sa kojom ćete se povezati ako već niste upareni sa mentorom. Znajte da je promena teška za skoro sve, zato je prihvatite i znajte da je sve to deo vašeg rasta.

. . .

Najbolji način da prođete kroz sve ove korake je da slušate više nego što govorite i izrazite svaku misao u obliku pitanja. Na primer, ako ste na sastanku i imate odličnu ideju, mogli biste da kažete: „Mislim da bi to trebalo da uradimo. Svi u prostoriji će ili a) da vas obore jer je već pokušano i nije uspelo, b) da vas otpuste zato što ste novi i ne poznajete posao, ili c) da misle da je zanimljivo, ali da vas ipak otpuste jer ste ponovo novi.

Umesto toga, izrazite svoj doprinos u obliku pitanja, poput: „Radoznao sam, da li smo pokušali da uradimo ovo?“ Ako pogrešite jer je to u prošlosti bilo neuspešno, bićete edukovani o istoriji i smatraćete se kao neko ko pokušava da uči. Ako nikada ranije nije isprobano i moglo bi da funkcioniše, vaša radoznalost vas čini herojem.

Neposredno pre pandemije, autori su intervjuisali 82 menadžera iz četiri regiona sveta o tome kako odlučuju da veruju novim poslovnim partnerima. Tokom vrhunca pandemije u novembru i decembru 2020., ponovo su intervjuisali 21 menadžera i pitali ih kako pandemija utiče na njihovu sposobnost da razviju nove poslovne odnose. Otkrili su da su njihove kulturne razlike još uvek aktivne. Međutim, njihovo zajedničko iskustvo sa potrebom da se sastanu virtuelno donelo je konsenzus: gotovo je nemoguće izgraditi odnos poverenja koji je održavao njihov posao tokom pandemije kada se može sastati samo virtuelno. Autori diskutuju o specifičnim izazovima sa kojima su se menadžeri suočili u izgradnji poslovnih odnosa virtuelno, a zatim nude četiri stručna saveta kako da ih prevaziđu.

Iako su se mnogi menadžeri prilagodili virtuelnim sastancima kako bi zamenili sastanke licem u lice kao rezultat pandemije Covid-19, razvoj novih poslovnih odnosa onlajn predstavlja određeni skup izazova. Pošto su uspešni odnosi izgrađeni na poverenju, od ključne je važnosti da se potrudite da zaobiđete nedostatke virtuelnih interakcija.

Kao što je opisano u knjizi, Traganje za poverenjem u globalnu ekonomiju, neposredno pre pandemije, intervjuisali smo 82 menadžera iz četiri regiona sveta o tome kako su odlučili da veruju novim poslovnim partnerima. Njihovi odgovori su varirali u zavisnosti od regiona i kulture. Na primer, otkrili smo da su menadžeri u Latinskoj Americi i na Bliskom istoku/Južnoj Aziji želeli da provedu vreme lično upoznajući potencijalne poslovne partnere kako bi uspostavili poverenje. U Latinskoj Americi, menadžeri su to vreme koristili za procenu zajedničkih vrednosti potencijalnih poslovnih partnera, dok su na Bliskom istoku/Južnoj Aziji menadžeri bili fokusirani na procenu poštovanja različitih vrednosti.

Zatim smo u novembru i decembru 2020. ponovo intervjuisali 21 menadžera i pitali ih kako pandemija utiče na njihovu sposobnost da razviju nove poslovne odnose. Otkrili smo da su njihove kulturne razlike još uvek aktivne. Na primer, poverenje se nije promenilo tokom pandemije. I dalje je bilo nisko u Latinskoj Americi i na Bliskom istoku/Južnoj Aziji u odnosu na Istočnu Aziju i Zapad. Međutim, zajedničko iskustvo menadžera sa potrebom da se sastaju virtuelno donelo je konsenzus: gotovo je nemoguće izgraditi odnos poverenja koji je održavao njihov posao tokom pandemije kada je moguće sastati se isključivo virtuelno. Objasnili su da su virtuelni sastanci transakcioni, ali odluka da se veruje novim poslovnim partnerima zahteva dublju izgradnju odnosa.

Ovde razmatramo specifične izazove sa kojima su se menadžeri suočili u izgradnji poslovnih odnosa virtuelno. Zatim nudimo četiri stručna saveta o tome kako da prevaziđemo te izazove.

Izazov

Naši intervjui pre pandemije identifikovali su četiri kriterijuma koje su menadžeri koristili za donošenje odluka o poverenju: otvorenost, kompetentnost, poštovanje i povezanost (tj. slične vrednosti). Naši intervjui tokom pandemije su podvukli koliko je teško tražiti informacije za procenu potencijalnih partnera prema ovim kriterijumima kada je društvena interakcija ograničena na skriptovanu, vremenski ograničenu, onlajn interakciju.

Na primer, jedan menadžer iz Japana je objasnio: „Prilično nam je teško proceniti stepen kompetencije pre [sastanka sa njima]“ Drugi menadžer iz Hong Konga je dodao: „Mislim da je veoma teško ubediti ljude da potpišu ugovor vredan milijardu dolara, recimo u Kambodži, a da zapravo ne vidimo zemljište ili projekat.“

Učesnici su se takođe žalili da je onlajn interakcija ograničila njihovu mogućnost da vide i čuju kako potencijalni poslovni partneri međusobno komuniciraju. Menadžer sa Tajlanda objasnio je da je bilo teško razumeti proces donošenja odluka u kompaniji potencijalnog partnera kada se sastaje virtuelno. Njena kompanija je na kraju odložila donošenje bilo kakvih konačnih odluka sve dok nije došlo do prekida pandemije i kada bi mogli da se sastanu lično. Rekla nam je: „Kada smo uradili 'pogledaj i vidi', saznali smo da je sve njihove odluke doneo jedan čovek. Pa se završilo tako da nismo radili zajedno.”

Saveti stručnjaka za izgradnju poverenja

Dve godine nakon pandemije, svi su naučili mnogo o tome šta mogu, a šta ne mogu da rade onlajn. Menadžeri sa kojima smo razgovarali stekli su značajno iskustvo i mudrost u pogledu izgradnje poverenja sa novim poslovnim partnerima. Evo četiri pouke izvučene iz njihovih iskustava.

1. Ne preskačite lične stvari.

Iako je posvetiti vreme u virtuelnim okruženjima upoznavanju drugih manje idealno, ipak je za izgradnju poverenja važno u kontekstu izgradnje novih odnosa. Evo zašto je važno da imate nameru da posvetite više vremna ličnim razgovorima:

Zato što u virtuelnom prostoru imate manje mogućnosti da upoznate drugu osobu. Vreme je veoma ograničeno. Ne počinješ da pričaš o svojoj porodici ili o tome kako si odrastao. Vidim da je mnogo teže razgovarati o ličnim stvarima u virtuelnom okruženju nego ići na ručak sa nekim gde se barijere dižu ili spuštaju nakon nekih 30 minuta, ili jednog sata boravka zajedno. — menadžer iz Bolivije

To su stvari koje ne naučiš jer je sve na dnevnom redu. Ako održavate onlajn sastanak, ne posvećujete dovoljno vremena oflajn diskusiji, koja vam daje naznake. — menadžer iz Nemačke

Svi smo slušali i gledali video i sve to, ali i dalje postoji prednost za sastankom licem u lice. [Na sastancima uživo] imate sve druge sporedne razgovore koji će se desiti nakon sastanaka i slično. [Ti sporedni razgovori] se trenutno odvijaju preko WhatsApp-a ili iMessage-a i telefonskim pozivima. Ali to je samo [brzo] hvatanje taksija ili nešto slično. To su ti lični trenuci u kojima gradite poverenje sa partnerom. — menadžer iz Singapura

2. Koristite svoje mreže.

Ljudi kojima verujete u vašim postojećim mrežama mogu vas upoznati ili vam pomoći da procenite potencijalne partnere. Oni mogu da se ponašaju kao vaši broker. Objasnite koje zajedničke interese imate sa potencijalnim partnerom i koja pitanja imate o njemu. Evo šta je nekoliko učesnika imalo da kaže o umrežavanju:

Ne postoji formula za ovo. Morate samo da potražite ljude u vašoj mreži koji vam mogu biti od najveće pomoći i koji su voljni da vam pomognu. Identifikovao sam troje ili četvoro njih. Prići ću im i reći: „Moram da se sastanem sa određenom osobom. Možete li mi pomoći da napravim to?" — menadžer iz SAD

Trenutni nemački kupac nam je predstavio svoju austrijsku podružnicu. I imali smo dobru sezonu sa Austrijancima. Ali onda je došlo do korporativnog prestrojavanja i mislio sam da bismo mogli izgubiti sav posao ove kompanije. Umesto toga, novo rukovodstvo, sa kojima ranije nismo radili, javilo se da želi da nastavi sa nama sledeće godine. — menadžer iz Italije

Važnost referenci [naglo je poraslo], jer nije lako uspostaviti veze sa nekim koga ne poznajete. Ljudi sve više traže reference. Zato što trenutno ne možemo da obavljamo anonimne kontakte sa ljudima. Imate mejlove i sve ostalo, ali to nije dovoljno. — menadžer iz Turske

Jedan japanski menadžer je objasnio da je identifikovao potencijalne nove poslove na Tajvanu, ali zbog pandemije nije mogao da poseti lokaciju. Umesto toga, obratio se drugoj japanskoj kompaniji kojoj je verovao i znao je da ima ljude na Tajvanu koji mogu da posete lokaciju i upoznaju ljude. Rekao nam je: „Sada generalno pitamo kompaniju treće strane od poverenja.“

3. Razmislite da probate saradnju sa novim partnerom.

Ako vam se neko obraća u vezi sa novim poslom, počnite sa manjom investicijom nego što biste uložili da ste bili u mogućnosti da se sastanete sa njim lično. Slično tome, ako tražite nove poslove, shvatite da preferencija potencijalnog partnera za manje poslove na početku može dovesti do većih poslova. Menadžer iz Saudijske Arabije nam je rekao:

Ovo je bila transakcija koju smo zaključili prošle nedelje. To je bio prvi put da smo sarađivali sa ovim partnerom, ali nam se zaista dopala prilika i svidelo nam se tržište, a naša dužna pažnja je bila samo pozitivna u celini. Bili smo voljni da uložimo veća sredstva u ovu konkretnu priliku za investiranje. Međutim, zbog naše nemogućnosti da se sastanemo sa timom licem u lice i svojim očima vidimo kompaniju, odlučili smo da ograničimo našu investiciju. Rekli smo da bismo želeli da uložimo određeni iznos sada i da imamo opciju da uložimo dodatne iznose u budućnosti, kada dođe do sastanka licem u lice.

4. Podelite ekspertizu sa pouzdanim partnerima.

Možda ćete moći da im pomognete da pojednostave svoje procese — generišući uštede — ili da pruže bolju uslugu svojim klijentima — da razviju novi posao za njih i za vas.

Jedan menadžer iz Nikaragve je objasnio:

Pravimo neke onlajn alate kako bismo im pomogli da prodaju svoje proizvode. Pomaže u prodaji naših proizvoda, ali im takođe pomaže da prodaju sve proizvode koje imaju. To nam je pomoglo da proširimo poslovanje sa njima jer oni vide da smo spremni da im pomognemo. To je više od posla; to je više kao pokušaj da pomognemo jedni drugima da prežive u ovom novom okruženju.

Drugi menadžer iz Finske rekao nam je da oprema njegove kompanije ima kapacitet da prenosi digitalne informacije o performansama. Korisnici koji se nisu opredelili za ovu uslugu u svojim prvobitnim ugovorima pitali su se kako da je uključe i izvuku maksimum iz nje tokom pandemije. Rezultat je bio novi posao za njegovu kompaniju i novi načini marketinških usluga koje je njegova kompanija mogla da pruži.

Budućnost traženja poverenja

Učesnici su se složili da bi učenje rada onlajn tokom pandemije donelo trajnu promenu, ali nikako ne potpuno odustajanje od ličnog sastanka kada se odluči da veruje potencijalnom novom partneru. Kako je rekao jedan menadžer iz Italije:

Možda ćemo [učiniti više] onlajn nakon Covid-19, ali mislim da to neće biti samo onlajn stvar, jer smo ljudi. Svi žele da se vrate na ono što smo radili, ali ipak postoje neki sastanci za koje obe strane razumeju da možemo da imamo onlajn.

I kao što nam je rekao jedan menadžer iz SAD:

Mislim da će se donekle vratiti način kao što je bilo sa sastancima uživo, ali mislim da se to više nikada neće ponoviti. Pandemija će se predugo protezati. I vi ćete razviti nove navike, nove strategije i nove komunikacione alate na koje ćete se naviknuti i koji će vam odgovarati. I u mnogim slučajevima, otkrićete da je to dovoljno dobro. Nije mi toliko važno da budem lično prisutan u nekim slučajeva u kojima bi bio prisutan u prošlosti. Nije tako dobro kao uživo, ali mi pruža priliku da bolje iskoristim svoje vreme i ne moram da idem na svako putovanje koje sam napravio u prošlosti.

. . .

Kako je pandemija nastavila da ometa razvoj poslovanja uživo, menadžeri su postali rezigniraniji za onlajn interakciju, pa čak vide i neke prednosti od toga. Ipak, ono što nas je suočavanje sa Covid-19 naučilo jeste da je, kada je u pitanju izgradnja odnosa za nove poslove, važno je da poslovne odnose koristimo sa svrhom. Oduprite se želji da preskočite da odvojite vreme za lični razgovor kada ste onlajn, koristite svoje mreže da biste uspostavili kontakte i proveravali potencijalne partnere, razmislite o ograničenoj probi pre nego što preuzmete veliki rizik ili potpuno odbijete dogovor i pronađite kreativne načine da pomognete pouzdanim partnerima da pojednostave i razviju svoje poslovanje.

Posle dve godine previranja, zaposlenima je potrebno da njihovi menadžeri pokažu saosećanje. U isto vreme, rukovodioci očekuju da njihovi menadžeri i njihovi timovi daju rezultate. Srednji menadžeri su često ti koji najoštrije osećaju tu napetost. Kako mogu da se izbore sa ovim konkurentskim pritiscima? Fokusirajte se na dva skupa akcija. Prvo, radite na povećanju „kapaciteta saosećanja“ organizacije – to jest, pomozite da se i viši rukovodioci i zaposleni osposobe da preuzmu veći teret u pružanju saosećanja tako da ono ne padne u potpunosti na vas. Drugo, radite i sa rukovodiocima i sa zaposlenima da biste smanjili uočeni pritisak zahteva za učinkom.

Na osnovu reakcije na naš raniji članak o konkurentskim zahtevima za saosećanjem i rezultatima sa kojima se suočavaju lideri, a imajući u vidu naš tekući rad i istraživanja u kompanijama širom sveta, saznali smo da su srednji menadžeri često ti koji najviše osećaju tu napetost. Osećaju se rastrzani između zahteva za performansom odozgo i poziva na saosećanje odozdo.

Uzmimo, na primer, Džastina (nije njegovo pravo ime), koji vodi grupu za odnose sa klijentima za fintech kompaniju koju podržava privatni kapital. Cela industrija je pogođena naletom iscrpljivanja, a Džastin se trudi da održi moral i zadrži vrhunske talente. Njegovi ljudi rade izuzetno dugo da pokriju potrebe naloga na kojima je menadžer za odnose dao ostavku, ali izgleda da svaka osoba trenutno ima legitiman lični izazov: neko ima tinejdžera koje se bori sa zavisnošću, nečiji roditelj je hospitalizovan, neko drug je upravo izgubio zakup stana, a nekoliko njih ima kuće pogođene šumskim požarima. U isto vreme, Džastin se skoro svakodnevno suočava sa pritiskom svojih rukovodilaca — jer rezultati zadovoljstva kupaca naglo opadaju u nekoliko ključnih naloga.

Džastinova dilema je tipična, a zahtevi i seniora i juniora su potpuno predvidljivi.

Najčešća i najistaknutija interakcija rukovodilaca je sa zainteresovanim stranama (akcionari, odbori, analitičari tržišta, itd.) koji ih smatraju odgovornim za učinak kompanije. Kao opšte pravilo, akcionari i odbori ne postavljaju dovoljno pitanja o tome kako rade ljudi lidera. Štaviše, rukovodioci su često izolovani od obima i raznovrsnosti problema sa kojima se suočavaju mlađi zaposleni. Čak i kada viši lideri pokušavaju da potraže informacije, većina zaposlenih se plaši da pokaže slabost ili ranjivost. Vrhunski lideri su dodatno hendikepirani sopstvenom psihologijom: istraživanja pokazuju da moć smanjuje empatiju, što znači da se manje identifikuju i sa izazovima zaposlenih na prvoj liniji i sa srednjim menadžerima koji se moraju svakodnevno baviti ovim pitanjima. Svi ovi faktori konvergiraju da bi proizveli rukovodioce koji su visoko fokusirani na postizanje ciljeva učinka i manje svesni da su njihovi zahtevi za učinkom od srednjih menadžera verovatno nerazumni s obzirom na ono što se dešava na prvim linijama.

Govoreći o tim linijama fronta, razmislite o svetu zaposlenih na prvoj liniji fronta. Kada je u pitanju potreba za saosećanjem, dok se svi suočavaju sa izazovima i stresnim faktorima (mentalno i fizičko zdravlje, međuljudska dinamika, porodične obaveze, itd.), manje je verovatno da će zaposleni na prvoj liniji imati resurse da skinu neke od tih tereta, kao što je dete ili staranje o starima ili podučavanje. Pored toga, određeni stresori (npr. sigurnost posla) su verovatno veći među zaposlenima na prvoj liniji. Pored toga, pogled na njihov rad od strane zaposlenih na prvoj liniji verovatno će biti više fokusiran na specifične zadatke, sa manje jasnim osećajem kako njihove akcije utiču na učinak kompanije. To znači da zaposleni na prvoj liniji imaju više stresora, manje resursa da se nose sa njima i manje razumeju pritisakn zarad postizanja rezultata.

Kako se srednji menadžeri mogu nositi sa ovim konkurentskim pritiscima? Fokusirajte se na dva skupa akcija. Prvo, radite na povećanju „kapaciteta saosećanja“ organizacije – to jest, pomozite da se i viši rukovodioci i zaposleni osposobe da preuzmu veći teret u pružanju saosećanja tako da ono ne padne u potpunosti na vas. Drugo, radite i sa rukovodiocima i sa zaposlenima da biste smanjili uočeni pritisak zahteva za učinkom.

Sarađujte sa rukovodiocima kako biste povećali saosećanje i promenili dijalog o performansama

Naše iskustvo je da bi većina rukovodilaca bila spremna da pokaže više saosećanja i bolje podrži svoje zaposlene ako bolje razumeju njihove probleme. Dakle, prvi korak srednjih menadžera da nateraju vrhunske lidere da podele odgovornost za pružanje saosećajnog liderstva jeste da ih obrazuju, kako deljenjem podataka (tj., „pričaj“ o problemu) i navođenjem da direktno iskuse neke od problema ( tj. „pokaži“ im problem).

„Pričaj“ se odnosi na popravljanje protoka informacija tako što će najviši lideri biti svesni razmera problema, šta zaposleni na prvoj liniji doživljavaju i kako to utiče na srednje menadžere. Smatramo da stavljanje nekih vrlo osnovnih podataka na tabelu - kao što je koliko ljudi prolazi kroz teškoće, koje vrste poteškoća i šta im je potrebno da bi se izborili - čini svu razliku. U prilog tome, srednji menadžeri mogu da koriste jednostavne ankete kako bi imali informaciju o angažovanju, zabrinutosti i nivoima stresa ljudi.

„Pokaži“ prepoznaje da ne postoji zamena za iskustva iz prve ruke, i otkrili smo da su lideri sposobniji za empatiju ako lično vide i čuju o potrebama zaposlenih za saosećanjem. Ovaj savet je u suprotnosti sa instinktima nekih srednjih menadžera koji preferiraju da te razgovore stave u tampon zonu između svojih direktnih izveštaja i sopstvenog menadžera kako bi mogli da kontrolišu naraciju. Drugi menadžeri srednjeg nivoa jednostavno ne žele da gnjave svoje lidere sa ovakvim detaljima. Ali ako omogućite kontakte na nivou preskakanja i stavite najviše lidere u direktan kontakt sa zaposlenima — na primer, kroz neformalne razgovore na kafi — onda su rukovodioci mnogo više spremni da saosećaju, a zatim da pomognu u kreiranju rešenja.

Pre nego što izaberete bilo koji pristup, shvatite da je uokvirivanje veoma važno; ako se ne upravlja dobro, ovo može izgledati kao izgovor za nedostajuće ciljeve učinka. Jasno dajte do znanja da shvatate da je naivno misliti da organizacija može da otkloni pritisak na performanse (ili da bi to želela). Umesto toga, pomozite višim liderima da preformulišu saosećanje kao imperativ učinka — nešto što će značajno poboljšati učinak sada, a posebno dugoročno. Jedan jednostavan trik da se izbegne uokvirivanje izgovora je da se ovi izazovi stave na sto pre nego što se pojave negativni efekti performansi.

Osnažite, povežite i motivišite zaposlene

Pošto morate da nastavite da pokazujete saosećanje prema svom osoblju, ne morate sve da radite sami. Dajte ljudima alate da sami sebi pomognu. Kao što je nedavno istraživanje pokazalo, ponekad su izazovi koji zahtevaju saosećanje u stvari „nevidljivi neprijatelji“, gde zaposleni ni ne prepoznaju šta se dešava. Još jednom, prvi korak u rešenju je osnaživanje podataka. Na primer, jedna velika osiguravajuća kompanija koristi alate za analizu podataka koji mere aktivnosti ljudi na digitalnim platformama kao što je Microsoft Teams. Rezultati se prikazuju na sopstvenoj kontrolnoj tabli zaposlenih kako bi im pomogli da razumeju i vizuelizuju šta bi mogli da urade drugačije da obogate svoju zajednicu ili unaprede sopstveno blagostanje. Statistika bi mogla da ukaže da je nečije učešće u onlajn zajednici opalo; iskačući savet bi mogao da podstakne pojedinca da odvoji trenutak i prijavi se da vidi da li je još nekome potrebna pomoć, ili možda da sam postavi pitanje.

Podaci su, međutim, samo deo rešenja. Drugi način na koji srednji menadžeri mogu da pomognu zaposlenima je da im pomognu da izgrade veze — i na taj način poboljšaju svoju mrežu podrške. Ne samo da su protekle dve godine dovele do značajnog smanjenja mreže zaposlenih, već se u mnogim kompanijama sa kojima sarađujemo više od 30% mlađih zaposlenih pridružilo u poslednje dve godine, što znači da neki nikada nisu lično sreli svoje kolege. Iako je ovo daleko od idealnog sa stanovišta podrške, sa pozitivne strane, to znači da su investicije napravljene da bi se pomoglo zaposlenima na prvoj liniji da se povežu jedni sa drugima vrednije nego ikad. Postoje odlični resursi o tome kako izgraditi (i olakšati izgradnju) zdravih mreža — važan deo kojih pomaže vašim zaposlenima da prepoznaju vrednost u tome. Zapamtite, početni troškovi tih investicija su više nego nadoknađeni dugoročnim beneficijama, jer zdrave mreže daju zaposlenima druge resurse koje mogu koristiti u suočavanju sa svojim izazovima, što rezultira manjim budućim zahtevima koji se postavljaju pred srednjim menadžerima.

Smanjite pritisak performansi sa vrha

Kada je u pitanju rešavanje pritiska da se radi, zapamtite da niko ne sugeriše da organizacije treba da imaju za cilj niži učinak. Pitanje je: Kako viši lideri mogu da zadrže visoke performanse zaposlenih na načine koji su pod manjim pritiskom i više motivišu?

Gore smo primetili da mnogi zaposleni na prvoj liniji nemaju dobro razumevanje „zašto“ učinka – samo „šta“. Stoga je važno da im se pomogne da bolje razumeju i cene pritiske na performanse sa kojima se firma suočava. Prema našem iskustvu, mnogi viši rukovodioci ne provode vreme objašnjavajući (ili čak aktivno pokušavaju da zaštite zaposlene od) tržišnih pritisaka za koje misle da nisu relevantni za njih. Ono što ovi rukovodioci često ne prepoznaju jeste da ako ti pritisci utiču na zahteve koje postavljaju tim zaposlenima, oni su relevantni. Pomaganje zaposlenima da shvate zašto pritisak postoji pomaže im da ga shvate. S tim u vezi, istraživanja pokazuju da su zaposleni motivisani i angažovaniji kada imaju osećaj svrhe, tako da odvajanje vremena da im pomogne da shvate kako njihov rad doprinosi i povezuje se sa krajnjim ciljevima organizacije može pomoći u ublažavanju stresa.

. . .

Naravno, sve ovo počiva na otpornosti samih srednjih menadžera. Zapamtite da nijedan menadžer nije u stanju da efikasno pomogne svojim zaposlenima ako su i oni izgoreli na posli. Dakle, na vama je da odvojite vreme i trud za brigu o sebi i da poboljšate sopstvene mreže podrške — i na rukovodiocima da modeliraju ta ponašanja za dobrobit cele organizacije.