Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Možda smo naučili da treba da pustimo ljude da govore bez prekidanja, ali naizmenično govorenje ne znači zaista slušanje. A nenamerno otimanje razgovora da bismo savetovali, ubacili humor, saosećali, dali prioritet efikasnosti ili ubacili sebe u govornikovu priču često se radi u dobrim namerama, ali umesto toga može da poremeti vezu za koju mislimo da je upravo stvaramo. Prepoznavanje kada treba da napustimo svoje uobičajene stilove i svesno primenimo alternativne stilove slušanja i reagovanja može omogućiti efikasnije i značajnije interakcije.

Dobar menadžer zna da je slušanje važno, ali premalo ljudi zna kako da dobro sluša. Čak i uobičajene tehnike, poput „aktivnog slušanja“ mogu biti kontraproduktivne. Na kraju krajeva, samo deljenje vremena za govor ili ponavljanje onoga što je govornik rekao, ne postiže razumevanje.

Razmotrite tri uobičajena razgovora:

Zaposleni: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“
Supervizor: „Oh, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.“

Kolega A: „Stvarno mi treba odmor.“
Kolega B: „Trebalo bi da odeš u ovo rustično odmaralište u planini. Upravo sam se vratio odande i to je bio najbolji odmor koji sam imao poslednjih godina. Poslaću Vam informacije.“

Pacijent: „Plašim se ove procedure.“
Kliničar: „Vaš hirurg je uradio stotine takvih procedur. Stopa komplikacija je niska.“

Gore navedeni dobronamerni odgovori nisu strašni, ali ne zadovoljavaju potrebe govornika niti se bave njihovim zabrinutostima. Zaposleni zabrinut zbog sastanka odbora može želeti kritičku povratnu informaciju, a ne preuranjeno uveravanje, lakomislena izjava kolege A o tome da mu je potreban odmor može predstavljati dublje nenajavljene probleme koji plan puta ne rešava, a pacijent je možda imao relevantne brige u osnovi svojih emocija koje su propuštene kroz pokušaj uveravanja.

Ovi primeri služe da ilustruju važan aspekt liderstva: većina nas propušta prilike u interakciji kroz podrazumevane načine na koje slušamo. Kao i druge kritične komunikacijske veštine, dobro slušanje zavisi od svesti o ciljevima, sopstvenih navika i izbora načina na koji ćemo odgovoriti. Dobra vest je da uz praksu svi možemo biti efikasniji slušaoci.

Stilovi slušanja

Učenje dobrog slušanja počinje razumevanjem kakav ste tip slušaoca. U našem radu i kao kliničari za zdravstvenu negu u kritičnoj nezi i kao stručnjaci za debrifing koji podučavaju kako da optimizuju razgovore za učenje, primetili smo četiri različita stila slušanja:

• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac ima za cilj da izgradi vezu i razume emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac ima za cilj da proceni i sadržaj razgovora i pouzdanost samog govornika.
• Slušalac fokusiran na zadatak oblikuje razgovor ka efikasnom prenosu važnih informacija.

Razvijanje sposobnosti da se dinamički menjaju između ovih stilova može dovesti do upečatljivih razgovora usklađivanjem potreba govornika sa najprikladnijom tehnikom slušanja. Ovo je prvi korak ka poboljšanju vašeg slušanja.

5 načina da poboljšate svoje slušanje

Postati bolji slušalac ne znači samo da razumete kako slušate, već zahteva i preduzimanje određenih radnji. Navodimo pet najvažnijih stvari koje slušaoci mogu da urade da bi se poboljšali.

1. Utvrdite zašto slušate

Postoji bezbroj razloga zašto slušamo na način na koji to radimo: da budemo efikasni, da izbegnemo konflikt, da pridobiJEmo pažnju, da podržimo ili jednostavno da se zabavimo. Kada se ti razlozi stalno (i možda nesvesno) postavljaju kao prioritet, mi menjamo druge ciljeve slušanja.

Kada ulazite u razgovor, razmislite o tome koji su ciljevi razgovora i kako najbolje možete da slušate u tom trenutku. Da li govornik traži iskrenu kritiku, analitičko razmišljanje ili emocionalnu vezu? Možda nemamo propusni opseg da u potpunosti slušamo – odnosno, slušamo površno – i trebalo bi da to podelimo sa drugom osobom koja možda traži više nego što možemo da damo u tom trenutku.

2. Prepoznajte kako obično slušate

Naš „uobičajeni“ stil slušanja možda sabotira naše ciljeve. Možda smo dobili pozitivne povratne informacije, jer smo dosledno efikasni, duhoviti, artikulisani ili podržavajući, ali podrazumevani stil koji se koristi može da spreči primenu različitih stilova slušanja za postizanje drugih ciljeva. Na primer, okruženja sa vremenskim pritiskom često zahtevaju stilove slušanja orijentisane na zadatke ili kritički osvrt da bi se brzo donele odluke. Iako to može biti dosledno delotvorno na poslu, može se izneveriti kada se često primenjuje kod kuće na porodicu i prijatelje kojima je možda potrebno nešto više od brze podrške u donošenju odluka.

Dete: „Danas ne idem u školu. Ja nemam prijatelje.“
Roditelj: „Naravno da imaš prijatelje! Upravo ste pozvani na Salinu rođendansku zabavu. Danas na odmoru pozdravite troje nove dece.“

Kada se ispoljavanje emocija susreće sa zadatkom, orijentisani ili kritični stilovi slušanja, kao u prethodnom primeru, možemo propustiti dragocene prilike da bolje razumemo osnovne vrednosti i brige ili čak dobijemo korisne informacije istraživanjem ili nudeći empatiju kroz validaciju. U ovim situacijama, podučavanje ili lažno uveravanje, kao što je prijateljsko „bićeš dobro“, može naterati ljude da se osećaju obeshrabreno.

3. Budite svesni ko je u fokusu pažnje

Osim stilova slušanja, način na koji se ubacujemo u govornikovu priču pomera fokus konverzacijske pažnje. Često pretpostavljamo da je umetanje u naše lične priče potez empatije i izgradnje odnosa, ali to onemogućava da čujemo celu poruku druge osobe. Iako može biti zabavno ubaciti se, a ponekad je korisno za stvaranje veze, kada se to uradi bez svesti, postoji rizik da se razgovor odvoji od govornika bez preusmeravanja nazad. Na primer, kada lekari umetnu lični komentar u empatičnom pokušaju da se povežu, istraživanje pokazuje da se razgovor retko vraća na zabrinutost pacijenta.

Kada je slušalac svestan uticaja ubacivanja i održava radoznalost u vezi sa govornikovom porukom, moguće je podeliti fokus bez gubljenja govornikove poruke kroz preusmeravanje nazad na govornika. Ovo se može uraditi tako što ćete podeliti ličnu misao, a zatim vratiti fokus:

Kolega A: „Stvarno mi treba odmor.“
Kolega B: „Upravo sam se vratio iz rustičnog odmarališta u planinama i bilo je tako relaksirajuće. Zanima me šta se dešava sa tobom. Želiš da pričaš?“

4. Prilagodite stil slušanja da biste postigli ciljeve razgovora

Sa povećanjem stresora, naše izvršno funkcionisanje i kognitivna fleksibilnost se smanjuju, što otežava prilagođavanje našem podrazumevanom stilu slušanja. Ako ostanete fokusirani na govornika i ciljeve, pomoći će Vam da se prilagodite potrebama situacije. Kod pacijenta koji izražava strah, reagovanje sa potvrdom i radoznalošću može omogućiti kliničaru da prikupi vredne informacije i efikasnije odgovori na potrebe pacijenta:

Pacijent: „Plašim se ove procedure.“
Kliničar: „Iako je stopa komplikacija veoma niska, normalno je biti uplašen. To je ozbiljna  procedura. [Pauza.] Šta te najviše plaši?“

Prvi impuls kliničara je da odgovori sa uveravanjem, pružajući podatke o ishodima. Možda je neprirodno da to potpuno odbacite. Takođe, priznavanjem i istraživanjem izraženih emocija, postoji veća šansa da će se pacijent osećati saslušanim i potvrđenim. Kliničar može saznati da je u nekoj poslednjoj proceduri ovaj pacijent razvio opasan srčani ritam ili da je njegov brat nedavno imao proceduru koja je dovela do moždanog udara. Osim pomoći pacijentu da se oseća saslušanim, učenje o komplikacijama bi radikalno promenilo način na koji je kliničar pristupio nezi pacijenta pre i tokom procedure.

5. Pitajte: Da li mi nešto nedostaje

Možda će biti teško utvrditi ciljeve razgovora ako govornik koji inicira razgovor nema jasna očekivanja šta će dobiti od njega. Dvosmislenost u vezi sa ciljevima, neizvesnost u vezi sa deljenjem ranjivosti, neispitane emocije i logistički pritisci mogu biti deo procesa otkrivanja. Pošto mi duboko oblikujemo ovaj proces kroz načine na koje slušamo, trebalo bi da razmotrimo da li je razgovor koji je u toku produktivan i šta nam možda nedostaje.

Odvojite nekoliko sekundi za pauzu i razmišljanje pre nego što automatski odgovorite – možda ćete otkriti suptilniju, važnu priliku. Ako roditelj, koji rešava probleme i zauzet je, ima dugoročni cilj da se poveže i razume kroz šta njegovo dete prolazi, možda će imati bolji uspeh počevši sa relativnijim stilom slušanja:

Dete: „Ja danas ne idem u školu. Ja nemam prijatelje.“
Roditelj: „To je težak osećaj. [Pauza] Da li želiš da pričaš o tome?“

Odupiranje porivu da se uverite ili ponudite rešenja i pozivanje više detalja kako biste bolje razumeli šta se krije iza opterećene izjave je korisna tehnika analitičkog slušanja koja se može ugraditi u razgovor kako bi Vam pomogla da usmerite svoj stil slušanja kada hitno donošenje odluka nije neophodno.

Uticaj boljeg slušanja

Zamislite, opet, nervoznog zaposlenog koji se priprema za prezentaciju. Šta bi se desilo ako bi supervizor umesto prethodnog odgovora, odgovorio ovako:

Zaposleni: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“
Supervizor: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?“

Ovaj odgovor, koji se toliko razlikuje od prvobitnog pokazuje zaposlenom da je menadžer čuo zabrinutost koja stoji iza njega.

Eksperimentisanje sa načinom na koji slušamo učvršćuje naše aktivno partnerstvo u razgovorima. To proširuje prostor drugima da otkriju šta im je zaista važno i zapravo može biti efikasnije ako promišljenije dođemo do srži stvari. Primenjujući nove načine slušanja, gradimo odnose, razumemo druge, sarađujemo i efikasnije rešavamo probleme.

Strategija je takmičarska igra, koja se uvek razvija kao odgovor na konkurenciju. Ali veličina promena u tehnološkom, društvenom i prirodnom okruženju je takva da će se korporativna strategija morati ponovo kvalitativno izmisliti za nove okolnosti. Ovaj članak govori o šest faktora koji pokreću ove promene: 1) dinamičnost, 2) neizvesnost, 3) nepredviđena situacija, 4) povezanost, 5) kontekstualnost i 6) spoznaja.

Sedamdesetih godina prošlog veka korporativna strategija je uglavnom bila viđena kao slična upravljanju investicionim portfoliom, u kojem je korporacija alocirala kapital različitim poslovnim jedinicama što je efikasnije moguće. Ideja je delimično bila da su korporativni menadžeri u boljoj poziciji da donose odluke sa dobrim informacijama o raspodeli kapitala u poslovnim prilikama nego finansijski investitori. A imajući u vidu slabija tržišta kapitala, morali su da pažljivo izbalansiraju preduzeća koja stvaraju gotovinu sa preduzećima koja ga konzumiraju.

Ali od 1980-ih, kako tržišta kapitala postaju efikasnija u finansiranju poslovanja u ranoj fazi, korporativna strategija se počela posmatrati kao „upravljanje vrednošću“, u kojoj se posao korporativnih menadžera manje sastojao u tome da deluju kao proxy investitor, a više izvlačenjem maksimalnu vrednost preduzeća. U ovom pogledu na svet, ulaganja u nova preduzeća bila su vezana za koncept sinergije — u smislu realne imovine i sposobnosti — kroz preduzeća i odgovornost korporativnog centra je bila da maksimizira sinergiju u svom portfoliju poslovanja i primeni pravi stil nadzora, od vlasnika do praktičnog menadžera.

Ali poslovno okruženje je nastavilo da se razvija i postavlja nove i drugačije zahteve pred korporativne stratege. Šest faktora pokreće ove promene

1. Dinamičnost

Konkurentske prednosti ne traju tako dugo kao nekada, što se ogleda u ubrzanju konkurentske stope nestajanja, koja meri koliko brzo tržišni i operativni prinosi regresiraju na srednju vrednost, značajno se ubrzala poslednjih godina. U praksi, rezultat je da se stopa odliva kompanija na listama poput Fortune 500 značajno povećala.

Jedna od posledica ovoga je da je aktivno upravljanje poslovnim portfoliom ponovo važno: kompanije treba da obezbede da se njihovi poslovni portfoliji kontinuirano rebalansiraju kako bi održali očekivanja rasta. Druga posledica je da nova preduzeća treba da se zapošljavaju po većoj stopi, što zahteva od velikih kompanija da se ponašaju više kao preduzetnici u delu svog poslovanja i da izgrade neophodne veštine i strukture da to obezbede. Treća posledica je da je preokret ili transformacija postala preovlađujuća i strateška sposobnost za popravljanje ili obnavljanje preduzeća koja su doživela poremećaj konkurencije, dostigla zrelost ili su u opadanju.

2. Neizvesnost

Kao proizvod tehnološke revolucije i drugih faktora, poslovni planovi su postali manje predvidljivi. Očekuje se da će se ovo nastaviti sa daljim talasima tehnoloških poremećaja poput veštačke inteligencije koja prodire kroz korporativnu ekonomiju. Štaviše, čini se verovatno da će klimatske tehnologije i poslovni modeli imati barem jednako veliki efekat.

Posledica korporativne strategije je potpuno nova logika prednosti obima. U jučerašnjem stabilnijem okruženju, obim je doneo prednost kroz stvaranje efikasnosti, ali u okruženjima sa visokim stopama promena, obim potencijalno može pomoći kompanijama da upravljaju rizikom kroz superioran pristup informacijama, da održavaju operativne i finansijske bafere i da sprovode brze eksperimente. Ove sposobnosti se kombinuju da bi stvorile novu dinamičku vrstu prednosti: otpornost, koja pruža dugoročne performanse kroz neizvesne periode.

3. Nepredviđene situacije

Kao što je navedeno, poslovno okruženje je u proseku postalo dinamičnije i neizvesnije. Ali ako pogledamo raščlanjenu sliku po kompanijama i industrijama, povećala se i raznovrsnost konkurentskih okruženja sa kojima se preduzeća – i jedinice unutar firmi – suočavaju. U zavisnosti od neizvesnosti, fleksibilnosti ili grubosti svake od njih, korporacije moraju da usvoje veoma različite pristupe kreiranju strategije, svaka sa svojim različitim procesima i alatima. Ovi pristupi uključuju: klasičnu strategiju (u kojoj se firme takmiče po obimu i poziciji), adaptivnu strategiju (takmiče se u svojoj sposobnosti da uče), strategiju vođenu vizijom (takmiče se u mašti, kreativnosti i inovativnosti), strategiju oblikovanja (takmiče se na osnovu sposobnosti da sarađuju sa partnerima), ili preokret (oni se takmiče u svojoj sposobnosti da obnove posao). Kao rezultat toga, korporativna strategija mora da kultiviše sposobnosti za primenu i balansiranje ovih različitih okvira, birajući pravi pristup strategiji svakom poslu i stvarajući zajedničku platformu za njihovu operacionalizaciju.

4. Povezanost

Pre samo 10 godina na listi najvećih svetskih kompanija dominirale su banke i naftne kompanije. Na istoj listi danas dominiraju orkestri digitalnog ekosistema poput Amazona, koji kreiraju ponudu u saradnji sa stotinama ili hiljadama drugih preduzeća. Ovo duboko menja ulogu korporativne strategije budući da raznolikost ponuda i sposobnosti koje doprinose stvaranju vrednosti firme sada mogu da se nalaze izvan granica firme. Cilj korporativne strategije postaje stvaranje povlašćene pozicije unutar povlašćenog ekosistema, brisanje granice između korporativne i poslovne strategije. U širem smislu, strategija je postala otvorenija za spoljni uticaj i saradnju, čak i za preduzeća koja nisu platforma.

5. Kontekstualnost

Veliki deo uspeha u poslovanju poslednjih 50 godina određivao je relativno mali skup varijabli: kupac, proizvod, konkurent i investitor. Međutim, sama veličina otiska poslovanja, veličina pojedinačnih korporacija i sve veća zabrinutost oko društvenih i planetarnih eksternih efekata više ne dozvoljavaju menadžerima da usvoje tako pojednostavljeno gledište: korporacije sada treba da pokažu svrhu, društveni doprinos, pouzdanost i ekološku odgovornost. Ovo ne uključuje samo pitanja namere, merenja, usklađenosti i komunikacije, već i sve više pitanja konkurentske prednosti. Korporativna strategija sada mora stvoriti kredibilitet, društveni doprinos i generisati prednost kreativnim suočavanjem sa novim društvenim i ekološkim ograničenjima, kao i ispunjavanjem tradicionalnih varijabli.

6. Spoznaja

Do nedavno poslovna strategija se uglavnom odnosila na analizu ljudi i donošenje odluka. Ali mašinsko učenje je sada dostiglo nivo sofisticiranosti koji se nadmeće ili prevazilazi sposobnosti ljudskih stručnjaka za sve veći obim zadataka. Ovo ima duboke implikacije na korporativnu strategiju. Za početak, kognitivna prednost korporacija postaje potencijalna osovina konkurencije. Ovo je određeno ne samo njegovom sposobnošću da efikasno primeni AI u svakom poslu, već i da pomeri fokus ljudskih umova na oblasti sa jedinstvenim prednostima kao što su etika, empatija i kreativnost. Slično, kompanije će se takmičiti u dizajniranju i orkestriranju novih tipova „bioničkih“ organizacija koje kombinuju ljudsku i mašinsku spoznaju na singergistički način.

***

Strategija je takmičarska igra, koja se uvek razvija kao odgovor na konkurenciju. Ali veličina promena u tehnološkom, društvenom i prirodnom okruženju je takva da će korporativnu strategiju morati ponovo kvalitativno izmisliti za nove okolnosti.

Istraživanje sprovedeno 2021. koje je obuhvatalo 1.000 potrošača, zaključilo je da više od 80% smatra poverenje odlučujućim faktorom u svojim odlukama o kupovini, uprkos činjenici da samo 34% veruje brendovima koje koriste. Kako se smanjuje poverenje u institucije, potrošači su sve skeptičniji oko toga gde troše svoj novac i gde dobijaju informacije. Autor preporučuje tri marketinške strategije za brendove kako bi zadržali i podstakli poverenje u svoje brendove: 1) Ne preterujte, 2) Izbegavajte poluistine i 3) Spoznajte priliku i prilagodite se.

Nije velika tajna da naš svet ima problem sa poverenjem. Usred globalne pandemije, ekonomske krize i političke nestabilnosti nasuprot duboke kulturološke slabosti, ljudi više ne znaju gde (ili kome) da se obrate za pouzdane informacije usred široko rasprostranjenih dezinformacija i propagande.

Slično tome, vladini lideri, nakratko viđeni kao institucije od najvećeg poverenja na početku pandemije prema Edelman Trust Barometru za 2021. godinu, protraćili su tu dobru volju kada nisu mogli da zaustave virus ili povrate ekonomsku stabilnost. A prema Edelmanovom barometru poverenja iz 2021. godine, poverenje u američke izvršne direktore je na 47%, a kredibilitet je u suštini dostigao najnižu tačku u Japanu (18%) i Francuskoj (22%) pošto su se potrošači probudili zbog poniženja i apsurda nesputanog kapitalizma.

Da, poverenja nedostaje, ali ono ostaje vitalna valuta u održivim odnosima sa kupcima. Istraživanje sprovedeno 2021. koje je obuhvatalo 1.000 potrošača je zaključilo da više od 80% smatra poverenje odlučujućim faktorom u svojim odlukama o kupovini, uprkos činjenici da samo 34% veruje brendovima koje koriste. Potrošači, naravno, nisu monolit. I kako to biva, godine su ključni faktor u razumevanju zamršenosti poverenja javnosti i percepcije medija, posebno.

Prema istraživanju Gallup/Knight Foundation, stariji Amerikanci imaju tendenciju da se oslanjaju na možda jedan ili dva izvora za sve svoje informacije, i daju prioritet reputaciji brenda i političkom nagibu kada procenjuju kredibilitet medija. Suprotno tome, mlađi odrasli (od 18 do 34 godine) imaju veću verovatnoću da prikupljaju informacije iz brojnih izvora i da više cene koliko je taj izlaz otvoren sa svojim činjenicama, istraživanjima i procesima.

Mlađi potrošači takođe gledaju na nacionalne novinske kuće sa više skepticizma, pri čemu samo 29% kaže da im veruje u poređenju sa 41% odraslih starijih od 55 godina. Kredibilan medijski pejzaž je uvek kritičan, ali sa svakim danom zamagljivanjem granice između marketinga i medija, moralna vlakna novinskih organizacija se ponekad mogu povezati sa brendom.

Da rezimiramo, stariji ljudi su više brend-svesne osobe, dok su mlađi odrasli više svesni procesa. Kao marketinški stručnjaci, možemo da primenimo ove nalaze na razmenu poruka o našem brendu kako bismo razvili kredibilitet kod ciljane publike kako stari i evoluira. Evo kako.

1. Nemojte preterivati

Iako je Edelman otkrio da je poverenje u izvršne direktore palo na najniži nivo u istoriji 2021. godine, ista studija je otkrila da se preduzeća i dalje smatraju pouzdanijima od vlada, nevladinih organizacija i medija. Sa takvom moći dolazi i velika odgovornost. Izvršni direktori i drugi poslovni lideri moraju se pozabaviti najhitnijim izazovima današnjice i fokusirati se na društveni angažman sa velikim žarom. Prema Edelman Trust Barometru iz 2021., 53% ispitanika veruje da poslovni lideri imaju dužnost da popune prazninu informacija koju ostavljaju mediji.

Ovo nije vreme za korporativne floskule. Ljudi su pametniji nego što mislite. Ako pokušate da ih prevarite, oni će saznati – i udarac u vaš kredibilitet će nadmašiti bilo koju kratkoročnu dobit koju ste ostvarili.

Podsetite se na leto 2020, kada su PR timovi u različitim industrijama skočili da distribuiraju javne osude sistemskog rasizma. Ljudi su brzo prozvali performativno savezništvo kompanija kao što je Glossier, čije je javno obećanje protiv rasizma bilo u suprotnosti sa pričama bivših zaposlenih o diskriminaciji i toksičnosti na poslu. Zato se pobrinite da napravite rezervnu kopiju svih najava stvarnim koracima. Na primer, Ben & Jerry's nije za prazna obećanja, a njihova izjava o rasnoj nepravdi imala je mnogo veću težinu jer čelnici kompanija imaju iskustva sa aktivizmom na terenu.

Čuvanje poruke bez preteranog spinovanja doprinosi javnosti i štiti vas od potencijalnih PR gafova.

2. Izbegavajte poluistine

Pfizer je bio dosta u vestima prošle godine – uglavnom iz dobrih razloga. Izvršni direktor Albert Bourla i njegov tim prešli su bezbroj prepreka kako bi razvili inovativnu, efikasnu vakcinu protiv Covid-19 u rekordnom roku. Ali još 2006. godine, Pfizer je bio u vestima iz manje sjajnih razloga nakon što je pokrenuo reklamnu kampanju od 258 miliona dolara za lek za holesterol sa Robertom Jarvikom, pronalazačem prvog trajnog veštačkog srca.

Slogan – „ Samo zato što sam doktor ne znači da ne brinem o svom holesterolu“ – bio je privlačan, ali postojao je jedan problem: Jarvik nije imao dozvolu da se bavi medicinom i, zapravo, nikada se nije bavio medicinom. Oglasi su izazvali brze kritike koje su rezultovale istragom Kongresa i milionskim novčanim gubicima za Pfizer.

Na sudu javnog mnjenja, propust je sličan laži. Ako zahtev zahteva izostavljanje, nemojte ga koristiti; i ako pogrešite, priznajte to. U stvari, možda ćete smatrati da potrošači više opraštaju ako pokažete bilo kakav privid skrušenosti. Biti ranjiv u pogledu toga gde ste u prošlosti zaostajali sugeriše iskrenost, koja leži u osnovi poverenja potrošača, afiniteta prema brendu i dugoročnog angažmana.

3. Spoznajte priliku i prilagodite se

Kada ste poslednji put proverili puls vaše baze klijenata? Trebalo bi da stalno procenjujete efikasnost svojih marketinških napora postavljajući sebi ova ključna pitanja:
• Kakvo je raspoloženje naših kupaca? Negativno? Pozitivno?
• Koje su naše ocene naklonosti? Da li se dižu? Padaju?
• Da li se naša publika angažuje sa našim sadržajem?
• I da li smo ispunili svoja obećanja?

Redovnim proveravanjem da li potrošači uzimaju ono što dajete, otkrićete da možete lakše upoznati i čak i premašiti njihove preferencije koje se stalno razvijaju. Na primer, Brajana Evans, menadžer društvenih medija u brendu mirisa za kuću SECC, rekla je za Bafer da se strategija njenog tima zasnovana na društvenim medijima fokusira na angažovanje. Ne samo da društveni tim reaguje kad god neko ostavi komentar, već i neguje interesovanje potrošača redovnim postavljanjem kvizova, takmičenja i poklona. Kao rezultat toga, SECC je izgradio armiju lojalista i povećao svoj mesečni prihod sa 20.000 do 30.000 dolara na više od 100.000 dolara.

Borba za poverenje potrošača je u toku – i neće uskoro nestati. Ali pametni marketinški stručnjaci mogu da koriste autentične poruke o brendu kako bi stvorili jače odnose sa kupcima koji stoje na testu vremena. Sprovedite ova tri koraka da biste počeli da gradite reputaciju kao pouzdan izvor informacija od kojeg ljudi zavise.

Niko ne želi da se kaje nakon što je uzeo novi posao. Pa ipak, to je nešto što se često dešava. U ovom delu, autor navodi korake koje možete preduzeti da biste izbegli bolnu grešku u karijeri: 1) Pre nego što počnete da razmišljate o svojoj odluci, izložite svoje ciljeve u karijeri i kriterijume za prihvatanje, izlažući mapu puta kako ćete proceniti svaki element. 2) Tokom intervjua, postavljajte istraživačka pitanja o angažovanju zaposlenih, potencijalu rasta, očekivanjima, pokazateljima, izazovima sa kojima se suočavaju i koliko dugo ljudi ostaju u svojim ulogama. 3) Čuvajte se svojih kognitivnih predrasuda dok pokušavate da donesete odluku . 4) I na kraju, pre nego što prihvatite ponudu, postavite za prioritet umrežavanje sa zaposlenima koji rade za kompaniju kojoj ste zainteresovani da se pridružite i da dobijete njihovo viđenje na to kako je zaista iznutra.

Nakon što je dobio ponudu za posao sa punim radnim vremenom da postane potpredsednik auto grupe koja se brzo širila, Džordan je sa nestrpljenjem prihvatio. Kompanija je brzo dobijala zastupnike, a Džordan je verovala da će moći blisko da sarađuje sa C-departmanom na strateškom razvoju. Izvršni direktor je obećao Džordnu autonomiju da oblikuje i implementira korporativni pravac, a one je to videla kao priliku koja se pruža jednom u životu.

Džordan i njena porodica su „uskočili sa obe noge“ — njen muž je dao otkaz i preselili su se na drugi kraj zemlje sa svojom malom ćerkom kako bi Džordan mogla da započne svoju novu poziciju. Ipak, samo godinu dana kasnije, Džordanove zvezdane nade rasplinule su se u razočarenje. Dala je ostavku, a ona i njena porodica su se vratili u svoj prvobitni dom. Kao njenom izvršnom kouču, Džordan mi je rekla da je sve suprotno onome što je očekivala, izvršni direktor je bio skoro potpuno neuključen i nije imao viziju kakva bi njena uloga mogla da bude. „Mislio je da mi daje veliku autonomiju, ali ja sam se osećala napušteno i neuključeno“, rekla je ona.

Džordanov primer bumeringa nakon što je preuzela novi posao može izgledati ekstremno, ali statistika govori drugačije. Anketa kompanije Harris sprovedena za USA Today pokazala je da otprilike svaki peti radnik koji napusti posao želi da ostane na svojoj staroj poziciji, a samo oko četvrtine onih koji su promenili posao kaže da je zadovoljan svojom novom pozicijom i da želi da ostane. Slično tome, nedavna studija koju je sproveo The Muse pokazala je da je skoro tri četvrtine ispitanih izjavilo da se nova pozicija ili nova kompanija zbog koje su napustili posao pokazala „veoma drugačijom od onoga u šta su verovali ili su mislili da će biti.” Skoro polovina ovih radnika rekla je da bi pokušala da vrati svoj stari posao zahvaljujući pojavi koju The Muse naziva „šok promene“.

Ovaj trend je pogoršala pandemija Covid-19, koja je naterala mnoge da preispitaju svoje prioritete i smanjila verovatnoću da će radnici ostati na poslu koji ne ispunjava uslove. Ipak, kad ste zaglibili u žaljenju nakon što ste prihvatili novi posao, može biti ne samo emocionalno uznemirujuće, već i skupo – gubitak zdravstvenih beneficija može da vam u proseku optereti račun sa 541 dolarom mesečno, a možda ćete morati i da uronite u uštede dok prolazite kroz novi proces traženja posla i intervjua. Sledeće četiri strategije mogu pomoći da se obezbedi usklađenost između očekivanja i stvarnosti kada prihvatate ponudu za posao kako biste izbegli želju da ostanete na mestu.

Strukturirajte svoj proces donošenja odluka

Dobijanje ponude za posao je veliki podsticaj ega; pokazuje da ste vredni i da su vaše veštine poželjne. Međutim, od suštinske je važnosti da razmišljate dalje od laskanja i pažljivo razmotrite šta je najkorisnije za vas i vašu karijeru – i dugoročno i kratkoročno. Odluke o karijeri su komplikovane i rizične, a održavanje objektivnosti bez plana je gotovo nemoguće. Pre nego što počnete da razmišljate o svojoj odluci, izložite svoje ciljeve u karijeri i kriterijume za prihvatanje, izlažući mapu puta kako ćete proceniti svaki element. Ovo osigurava da nećete propustiti – ili potrošiti previše ili premalo vremena na – bilo koji deo jednačine. Što je najvažnije, zakucajte svoj proces procene pre nego što počnete da razmatrate odluku. Na taj način ćete izbeći nenamernu doradu svoje strategije na način koji potvrđuje vaše predrasude.

Postavljajte istraživačka pitanja

Neće svako obećanje dato tokom intervjua biti ispunjeno. Neki poslodavci mogu optimistično da slikaju previše ružičastu sliku života u svojoj organizaciji, što može podstaći nerealna očekivanja kandidata za posao o tome šta da očekuju.

Možete pomoći da ne budete odvedeni na stranputicu nekim preventivnim planiranjem tako što ćete zaroniti duboko u kulturu i okruženje tokom intervjua. Važno je postaviti istraživačka pitanja o angažovanju zaposlenih, potencijalu rasta, očekivanjima, pokazateljima, izazovima sa kojima se suočavaju i koliko dugo ljudi vremenski ostaju u svojim ulogama. Džordan je, na primer, mogla da razjasni šta bi njena nova uloga podrazumevala tako što bi izvršnom direktoru postavila sledeća pitanja pre nego što je prihvatila ponudu:
• Koliko često se sastajete jedan na jedan sa svojim višim osobljem?
• Koliko često se sastaje vaš seniorski tim?
• Kako bi vam izgledao uspeh u mojoj ulozi?

Čuvajte se kognitivne pristrasnosti

Pristrasnost potvrde je tendencija da se favorizuju informacije koje potvrđuju ono u šta već verujemo, kao što je primećivanje i prihvatanje priča koje su u skladu sa našim trenutnim stavovima. Kao što Mark Mortensen ističe, postoji nekoliko vrsta pristrasnosti potvrde, kao što je davanje većeg poverenja informacijama koje su povezane sa nedavnim sećanjem, tako da je važno identifikovati i suprotstaviti se ovim pristrasnostima pre donošenja odluka koje menjaju život, kao što je promena karijere.

Jedan moj klijent koučinga koji je postao žrtva pristrasnosti potvrde bio je Jurij, koji je prihvatio ponudu da se pridruži startupu za HR beneficije nakon što mu se udvarao izvršni direktor. Od Jurija je zatraženo da preuzme finansijsku funkciju dok je direktor finansija bio na odsustvu. Jurij je ovo video kao priliku da stekne iskustvo u startupu i napravi veliki deo promene kako bi pomogao da otplati dug na pravnom fakultetu. Šest meseci kasnije, razočaran, Jurij je napustio kompaniju. Problem je bio u tome što je sebe uverio u ogroman finansijski potencijal pridruživanja startupu, verujući da će kompanija biti kupljena ili izaći na berzu kako bi njegove akcije bile višestruko veće od njihove prvobitne vrednosti. Pošto je prihvatio ono što Mortensen naziva „potvrđujućim dokazima“, Jurij je prevideo jasan znak upozorenja: zamenu nekoga ko još uvek radi u kompaniji. Jurij je takođe zanemario da zatraži detalje o definisanju njegove uloge i kriterijuma uspeha, i nije pregovarao o ubrzanom preuzimanju svojih akcija.

Tražite spoljašnju perspektivu

Kako možete da razumete istinsku posvećenost organizacije razvoju zaposlenih i da utvrdite da li ona ide putem, sa svrhom većom od njenog slogana? Teško je saznati da li su vrednosti kompanije u skladu sa vašim sopstvenim bez prethodnog razgovora sa ljudima koji tamo već rade. Pre nego što prihvatite ponudu, postavite za prioritet umrežavanje sa zaposlenima koji rade za kompaniju kojoj ste zainteresovani da se pridružite i dobijete njihov pogled na to kako je to iznutra.

Kada donesete provizornu odluku, razgovarajte o kriterijumima za donošenje odluka sa ljudima za koje znate da će osporiti vaše pretpostavke, umesto da se oslanjate na one koji dele vaše stavove. Potražite pojedince koji nisu zainteresovani za vaš konačni izbor i recite im da vam mogu najviše pomoći ako budu potpuno iskreni.

Uz malo promišljanja i planirane akcije, kajanje u karijeri ne mora da bude unapred određeni zaključak. Izložite mapu puta za donošenje odluka sa jasnim kriterijumima povezanim sa ciljevima vaše karijere, budite svesni svojih pretpostavki i predrasuda i postavljajte pravim ljudima prava pitanja pre nego što prihvatite novu poziciju. Prepoznavanje i diskusija o stvarnosti vaše uloge, odgovornosti i odnosa unapred može vam pomoći da izbegnete bolan pogrešan korak u karijeri.