Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Većina upravljanja promenama se pomerila od pojednostavljenog pristupa „od vrha nadole“, „kreirajte viziju, promenite strukturu, uvedite novi program i dobijete podršku“ na pristupe koji su nastali osnaženi i usmereni ka svrsi. Ali vođenje velikih, složenih promena je i dalje borba — stopa neuspeha projekata transformacije ostaje tvrdoglavo visoka. Autori su u svojim istraživanjima i radu sa klijentima videli da je sastojak koji nedostaje sposobnost traženja i rada sa dubljim sistemskim silama. I otkrili su da je sila koja ima najveći uticaj na ishode promene primarna potreba ljudi da pripadaju. Autori predstavljaju četiri strategije za lidere da vešto odgovore na najprimalniju potrebu ljudi da se osećaju bezbedno u remetilačkim kontekstima.

Džordž, šef azijsko-pacifičkog regiona globalnog lidera u industriji, vodio je godišnji sastanak 300 rukovodilaca i menadžera svoje grupe. Nakon što je pregledao dosadašnju godinu i pozabavio se promenljivim kontekstom za sledeću godinu, krenuo je ka uobičajenom završetku. Ovog puta, međutim, imao je ključnu odluku da podeli sa svojim ljudima, odluku za koju nam je rekao da je osećao i odlučnost i nervozu da to podeli. Njihov operativni model — model koji su svi poznavali i razumeli i koji je vodio svaku interakciju — morao je da se promeni.

Džordž je podržao svoju odluku objašnjavajući da model nije dobro funkcionisao u podršci povećanju usredsređenosti na kupce: „Model koji nam je dobro služio neće nam dobro služiti u napredovanju i stoga je mrtav“, rekao je svom timu. Odmah je mogao da vidi reakcije, od radoznalog interesovanja do blagog i težeg šoka. „Kako to misliš da je mrtav? Sa kim se sada povezujemo? Odvajate nas jedne od drugih! Šta će to značiti za naše uloge?"

Džordžova priča, jedna od 77 prikupljenih iz našeg nedavnog kruga globalnog istraživanja efektivnog vođstva promena, nije bila netipična. Štaviše, očekivanje značajnog ekonomskog pada koji je rezultat razvoja posle pandemije i geopolitičkog sukoba sugeriše da će se mnogi rukovodioci naći u situacijama restrukturiranja u narednih 12 do 18 meseci. Jasno je da će se organizacije i dalje suočavati sa ometajućim, složenim i (verovatno barem delimično) bolnim promenama. Da li nas je ovo turbulentno doba naučilo bilo čemu o tome kako treba voditi takvu promenu?

Kako promena ugrožava našu potrebu da pripadamo

Većina upravljanja promenama se pomerila sa pojednostavljenog pristupa „od vrha nadole“, „kreirajte viziju, promenite strukturu, uvedite novi program i dobijete podršku“ na pristupe koji su nastali osnaženi i usmereni ka svrsi. Ali vođenje velikih, složenih promena je i dalje borba — stopa neuspeha projekata transformacije ostaje tvrdoglavo visoka. Bez obzira na nove agilne metode, mnogi naši klijenti i dalje žele da njihovi napori u vezi sa promenama idu malo brže, da naiđu na manje odbijanja i da proizvedu više novih i održivih rezultata. Dakle, šta nedostaje?

I u našem istraživanju i u radu sa klijentima videli smo da je sastojak koji nedostaje sposobnost traženja i rada sa dubljim sistemskim silama. U svakoj organizaciji, nesvesna dinamika snažno utiče na organizaciono ponašanje i efikasnost. Baš kao što gravitacija nevidljivo pokreće materiju, ove sile pokreću kolektivno ponašanje i stoga menjaju efikasnost. I otkrili smo da je sila koja ima najveći uticaj na ishode promena naša primarna potreba da pripadamo.

Dok je „pripadanje“ kontekstu raznolikosti, jednakosti i inkluzije – željeni emocionalni ishod u organizaciji u kojoj je svaki pojedinac pozvan da bude u potpunosti u zajednici sa drugima, bez skrivenih delova sebe – od suštinskog značaja za ostvarivanje promena, u kontekstu našeg istraživanja, „pripadnost“ se odnosi na pripadnost zasnovanu na preživljavanju koja omogućava svakom ljudskom detetu da dostigne odraslo doba i svakom odraslom čoveku da u potpunosti funkcioniše u kolektivnim okruženjima kojoj daju lojalnost i od kojih dobijaju identitet. Promena će uvek ugroziti ovu vrstu pripadnosti i dovesti u pitanje njenu lojalnost.

U našem istraživanju, prvih 12% efektivnih priča o promenama predstavljalo je lidere koji su posvetili značajnu pažnju pripadnosti. Šta znači takva pažnja? Intrigantno, otkrili smo da to znači vođenje sa dva kontraintuitivna poteza. S jedne strane, ovi lideri su posvetili veliku pažnju i vreme da se drugi osećaju bezbedno, uključeno i privrženo smislenom poslu (zamislite: „U ovoj transformaciji niko ne ostaje po strani“, „Ti si mi važan; trebaš mi kako bi ovo funkcionisalo”). S druge strane, ovi lideri su takođe prepoznali da promena zahteva „nepripadanje“, što znači dve stvari:

• Izgradnja kapaciteta drugih da se odvoje od prošlih lojalnosti (način rada, konfiguracije tima, pretpostavke koje više ne odgovaraju novom kontekstu).
• Biti u stanju da stoje na distanci od bilo koje grupe jakih uverenja kako bi se omogućilo da se pojave nova rešenja.

Dakle, prekomerna pripadnost sprečava nove budućnosti.

Četiri načina za pokretanje promena kroz pripadanje

Džordž ne samo da je morao da ubedi svoj tim da pripada novom organizacionom modelu – on je takođe morao da neguje nepripadnost tako što ih je osetljivo, ali čvrsto otkačio od postojeće strukture, istovremeno odolevajući svakom iskušenju da stane na stranu tačaka gledišta koje je ranije cenio , što se ponekad osećalo snažno kao izdaja.
Dakle, kako, tačno, lideri promena mogu da hodaju ovim zategnutim užetom pripadnosti/nepripadnosti i vešto se bave najosnovnijim potrebama ljudi da se osećaju bezbedno u remetilačkim kontekstima? Kako mogu da neguju i lojalnost i sposobnost da se udalje od onoga što više ne služi? Evo četiri strategije.

Vodite računa o sopstvenim emocijama.

Usred previranja, Džordž je odvojio vreme da pogleda u sebe i shvatio da se i on oseća ogorčeno zbog toga što mora da odustane od modela koji mu je dobro funkcionisao - drugim rečima, njegov sopstveni osećaj pripadnosti je bio ugrožen. Ovo fiziološki utiče na prefrontalni korteks kao sedište donošenja odluka i sposobnost da se pređe sa reaktivnog impulsa („Izdajem njihovo poverenje!“) do namernog i kreativnog odgovora („Ovo je ono što znam da je potrebno da se obezbedi naša budućnost“ ).

Ovaj neurohemijski poremećaj utiče na izvršnu funkciju: našu sposobnost da donosimo odluke, obrađujemo informacije i planiramo. Zato je od vitalnog značaja da lideri ovladaju veštinom koju zovemo „biti pre nego što uradiš“: prilagođavanje i regulisanje sopstvenih mentalnih i emocionalnih reakcija na iskustva. Kada namerno skrenemo pažnju na sadašnji trenutak — na primer, fokusirajući se na svoje disanje — povećavamo svest o svemu što se dešava u nama i oko nas bez neposredne osude. Ovo čuva naše sposobnosti razmišljanja i donošenja odluka, sprečava naš mozak da impulsivno reaguje i otvara mogućnost za procenu različitih opcija.

Identifikujte šta ljudi žele da sačuvaju - i zašto.

Džordž je takođe naučio više o vitalnoj veštini sistemske percepcije – shvatajući da je ono što vidite simptom dubljih problema – i pažljivo je slušao regionalno strukturirani tim. Rekao nam je: „Imao sam tri tima koja su mi došla nezavisno da prezentuju i u suštini, predstavili su sve dobre stvari koje su radili, kako rade, sve svoje uspehe. Osnovna poruka je bila 'mi smo stvarno uredan mali tim i nemojte nas rasformirati.'“ Shvatio je da njegovi ljudi ne mogu da smisle potreban alternativni organizacioni dizajn, jer su bili skoro isto toliko vezani za svoje stare timove.

Gledajte dalje od onoga što izgleda kao otpor ili nemogućnost promene i sagledajte ono što ljudi čuvaju i štite. To će vam omogućiti da se suočite sa dubokim lojalnostima i izazovete ih sa uvidom i poštovanjem.

Vodite teške razgovore.

Jednom kada je Džordž primetio ovu dinamiku, osvrnuo se na nju u razgovorima sa svojim zaposlenima: „Umesto da kaže ’nemojte nas rasformirati‘, zašto ne razgovaramo o tome zašto se osećate neprijatno što biste bili rasformirani kao tim?“ Ovo je bila moćna intervencija koja je omogućila ljudima da vide svoju lojalnost onakvom kakva je bila: osećaj koji je ometao uspešan korak kompanije u održiviju, globalnu organizaciju zasnovanu na proizvodima. Uprkos poteškoćama u razgovoru, kada su ove privrženosti imenovane, njegov tim se osećao sposobnim da „ne pripada“ i krene u drugačiju budućnost. Džordžovim rečima: „Bilo je energije, entuzijazma; ljudi su se odomaćili u svom novom prostoru i tako je stvarno krenulo. Prešli su sa svojih starih uloga na nove uloge.” Kazivanje istine ih je oslobodilo.

Da biste pomogli svom timu da vidi ne samo šta treba da se promeni, već i zašto treba da se promeni, morate da vodite razgovore koji istražuju njihovu nelagodnost i da im pomognete da to vide kao neophodnog pratioca promene.

Uzmite u obzir nagradu i cenu promene.

Nijedna velika promena ne dolazi bez cene. Lideri imaju tendenciju da precene koristi i umanje troškove. Kada imenujete i radite sa oba, možete izgraditi pravu pripadnost, a ne lažnu lojalnost.

Postavljajući kontekst organizacionog redizajniranja i njegovog uticaja na ceo posao i ranjivo priznajući sopstveni osećaj gubitka i gorčine, Džordž je omogućio timu da uvidi da, iako za njih to znači gubitak vrednih intimnih veza, njihova žrtva bi bila od koristi za posao u celini.

Pobrinuti se za nepripadanje – kako sopstveno, tako i vaših zaposlenih – ključni je element uspešnog upravljanja promenama. Ovo će biti kritična veština u narednim mesecima, jer dinamično globalno okruženje primorava preduzeća da se prilagode.

Liderstvo se tradicionalno uči kao skup većih radnji, kao što je težak razgovor ili podučavanje nekoga. U stvarnosti, dobro vođenje je integrisana aktivnost u kojoj se radi mnogo stvari istovremeno. Jedan od načina da naučite da to uradite bolje je da razmišljate o liderstvu kao o nizu malih radnji koje se praktikuju, zatim pažljivo sekvenciraju i isprepliću tokom interakcija. Na primer, umesto da se o nečemu razmišlja kao o „teškom razgovoru“, lider bi mogao da ima za cilj da se razoruža, zatim pokaže poštovanje, a zatim apeluje na vrednosti. Istraživanje identifikuje 25 takvih akcija, a učenje da ih primenite u pravim okolnostima može pomoći da postanete bolji lider.

Džuli, organski hemičar, radila je na istraživanju lekova u laboratoriji. Njen šef, Gordon, bio je cenjeni naučnik, ali i veoma temperamentan. Jednog dana je ušla u Gordonovu kancelariju da zatraži od njega povratnu informaciju o nacrtu istraživačkog rada na kome su koautori. Rad je predstavljao mesece mukotrpnog istraživanja. Gordon joj je rekao da je to „najgore smeće“ koje je ikada video.

Džuli je odgovorila: „Gordone, nisam ni malo iznenađena što si mislio da je papir smeće. Da budem iskrena, imala sam potpuno isti osećaj kada sam to pisala. Osećala sam se kao da lutam i dalje. Uvek sam zapanjena kada čitam Vaše radove jer su tako neverovatno jasni i lucidni. To je zapravo jedan od razloga zašto sam želela da radim sa Vama i zašto sam bila toliko uzbuđen kada ste mi ponudili poziciju prošle jeseni. Rezultati našeg istraživanja mogu biti izuzetno važni, a znam da bi, ako je rad bio dobro napisan, mogao imati ogroman uticaj. Papir je možda nepopravljiv, ali pitam se da li imate neki predlog o tome kako da ga poboljšam. Želim da naučim od Vas koliko god mogu.”

Činilo se da se Gordonovo raspoloženje odmah popravilo. Pregledao je papir, ukazujući na probleme koje treba rešiti i nudeći ideje. Džuli je objavila rad u vrhunskom časopisu i za to dobila veliku nagradu. (Ovo je prepričavanje istinite priče iz spisa istaknutog psihoterapeuta dr Dejvida Bernsa.)

U ovoj interakciji između Džuli i njenog šefa, ko je vodio, a ko je pratio?

Povremeno smo svedoci izuzetnih liderskih dela ljudi poput Džuli koji nisu formalno obučeni za liderstvo. I u stvari, mnogi ikonski lideri su očigledno imali čak i manje takve obuke od nje: Abraham Linkoln je dobio samo jednu godinu školovanja, Majka Tereza i Elenor Ruzvelt nisu pohađale koledž, a Nelson Mandela i Mahatma Gandi su bili loši učenici po sopstvenom priznanju. Pa kako se obični ljudi uzdižu do izuzetnog vođstva?

Nijedno pitanje ne može biti centralnije za organizacije danas. Široki poremećaji koji ometaju uobičajeno poslovanje onemogućavaju nekolicini lidera na vrhu da preuzmu puni teret zamišljanja budućnosti i unapređenja promena. Gartnerova anketa koja je obuhvatila više od 6.500 zaposlenih i preko 100 CHRO-a širom sveta pokazala je da se „najbolje organizacije oslanjaju na svoju radnu snagu, a ne na rukovodioce, da vode promene“.

Ponašanje i kompetencije

Stručnjaci su tradicionalno organizovali disciplinu liderstva u ponašanja poput vođenja teških razgovora, izgradnje poverenja, davanja povratnih informacija, podučavanja, inspirisanja, uticaja i promene ponašanja drugih. Ambiciozni lideri su pozvani da savladaju svako ponašanje posebno. Ovo se može pokazati kao izazov, jer svako ponašanje dolazi sa sopstvenim okvirom i kontrolnom listom, što otežava učenicima da savladaju i izvrše sve što im je propisano. Ali u radionicama o liderstvu koje smo održali za klijente u Institutu Mentora, pojavio se još fundamentalniji problem sa ovim modelom ponašanja.

Vratimo se načinu na koji je Džuli komunicirala sa Gordonom. Odgovarajući na njegove primedbe, da li je Džuli imala težak razgovor sa njim? Graditi poverenje sa njim? Dajete mu povratnu informaciju? Trenirate ga? Inspirišete ga? Utičete na njega?

Nije li ona radila sve gore navedeno - i to, takođe, za samo 35 sekundi?

Čini se da se ova ponašanja ne mogu odvojiti. Imajući to na umu, da li bismo mogli da poboljšamo arhitekturu liderstva na način koji takođe olakšava učenje?

Tokom poslednjih 10 godina, naš istraživački tim u Mentori je sakupio i analizirao 1.000+ primernih trenutaka liderstva — razgovora, sastanaka, sukoba, pregovora i govora koje su pojedinci imali sa svojim kolegama, partnerima, protivnicima, publikom, pa čak i prijateljima i porodicom, gde su postigli izuzetan uticaj. Na površini, primetili smo brojne razlike u situacijama u koje su ovi pojedinci bili ubačeni i kako su reagovali. Ali kada smo kopali dublje, otkrili smo tri zajedničke teme.

Prvo, oni donose istu nameru u ove trenutke: Kako mogu izvući ono najbolje u sebi i najbolje u drugima u potrazi za našom zajedničkom pozitivnom svrhom?

Drugo, da bi postigli ovu nameru, oni nastoje da aktiviraju energiju u sebi i drugima:

• Svrha: Posvećenost ostvarenju plemenitog, uzdižućeg cilja.
• Mudrost: smirena prijemčivost za istinu — sa svim njenim nijansama — u svakoj situaciji.
• Rast: Kontinuirana težnja da se pristupi punom potencijalu.
• Ljubav: negovanje topline, razumevanja i povezanosti.
• Samospoznaja: Pobuđivanje ljudskog duha koji leži u nečijoj srži.

Treće, koriste jednostavne akcije da aktiviraju energiju u sebi i drugima. Džuli je, na primer, koristila pet radnji da aktivira mudrost, ljubav, svrhu i rast:

1. Razoružanje: Počela je tako što je potvrdila neku istinu u onome što je Gordon govorio — da pisanje nije na njegovom nivou.
2. Priznanje: Unela je toplinu u interakciju od strane cenjenog Gordona zbog kvaliteta njegovog pisanja.
3. Spoj suprotnosti: Iako je prihvatala da je pisanje u radu neuredno, primetila je da je istraživanje u njemu bilo odlično.
4. Apel na vrednosti: Apelovala je na Gordonove vrednosti naglašavajući kako će rad, kada bude objavljen, imati veliki uticaj na naučnu zajednicu.
5. Razvijanje partnerstva za razvoj: Pozvala je Gordona da joj pomogne da raste kao pisac.

Svaka akcija počinje kao unutrašnja akcija — usmeravanje Vaših namera, osećanja i misli da aktivirate pravu energiju u sebi. Tada možete da se uključite u spoljašnju akciju koristeći pravi izraz lica, ton i reči u svom ophođenju sa drugima.

Da je Džuli izabrala da ceni Gordonovo pisanje spolja, dok se iznutra osećala ljutito na njega, Gordon bi možda primetio da ona glumi - ili u najmanju ruku, osećala bi se neautentično. Unutrašnja akcija treba da prethodi spoljašnjoj. Prema našem iskustvu u Mentori, obuka za liderstvo koja se fokusira isključivo na obučavanje ljudi da kažu ili urade pravu stvar često ostavlja učenike u osećaju neautentičnosti.

Na kraju krajeva, akcije su gradivni blokovi ponašanja. I bezbrojna ponašanja lidera mogu se izgraditi iz malog skupa akcija. Ovako funkcioniše priroda: zaslepljujuća raznolikost spolja, nekoliko građevinskih blokova iznutra. Nebrojene tečnosti, čvrste materije i gasovi su izgrađeni od samo 118 ili više elemenata; nebrojene knjige i reči su napisane koristeći samo 26 slova engleske abecede; a bezbroj melodija je sastavljeno od samo dvanaest nota u zapadnoj muzičkoj skali.

Ovaj pristup nam nameće jedan zahtev: potrebu da budemo skromni, da prepoznamo da bez obzira na to na kojim visinama ste se popeli u liderstvu, sledeći korak u Vašem napredovanju može biti u vežbanju nekoliko jednostavnih radnji koje trenutno ne koristite.

Tri prednosti energetskog/akcionog treninga

U radu sa klijentima prešli smo na korišćenje Energy/Action pristupa jer on donosi tri prednosti.

Dostižno.

Nauka o učenju pokazuje da se savladavanje u disciplini postiže samo razlaganjem na jednostavne elemente, a zatim učenjem i vežbanjem ovih, prvo pojedinačno, a kasnije u kombinacijama. Za izvršenje većine radnji je potrebno pet do 10 sekundi, tako da ih je mnogo lakše naučiti od potpunog ponašanja. Nekoliko nedelja nakon što je prošao obuku Energy/Action, menadžer za ljudske resurse u Lululemonu je rekao: „Zato što su akcije tako jednostavne, smatram da sam ih već ugradio u svoj svakodnevni rad i život.“

Autentično.

U ovom pristupu, birate pravu radnju od trenutka do trenutka, i svaku akciju izvodite autentično tako što ćete prvo uskladiti ono što ćete reći i učiniti sa onim što mislite i osećate. Menadžer inženjeringa u SAP-u je primetio: „Ne moram da tražim različite alate ili okvire drugih. Umesto toga, fokusiran sam na aktiviranje pet energija u svojoj srži i njihovo izražavanje kroz prave akcije."

Agilno.

Pošto možete da izaberete novu akciju svakih nekoliko sekundi, Vaša putanja akcije može nastaviti da se menja kako se uslovi razvijaju, na primer kada naiđete na otpor ili primetite da se druga strana malo povlači. Izvršni direktor United Health Group je primetio: „Radeći sa energijama i akcijama, mogu da prilagodim svoj stil ponašanja na osnovu jedinstvene situacije u kojoj se nalazim u datom trenutku.

Pristup Energija/Akcija Vam omogućava da ovladate liderstvom u malim koracima, pri čemu svaki korak postaje veliki skok u širenju našeg repertoara ponašanja. Ovaj pristup „malim koracima, velikim skokovima“ može zapravo biti način na koji su Gandi, Linkoln, Majka Tereza, Mandela i drugi prešli od običnih ljudi do izuzetnih lidera.

Da bi razjasnili svoju strategiju i komunikaciju oko strategije, rukovodioci bi trebalo da kreiraju jednostavan dokument koji se zove strateška kičma. Trebalo bi da počnu tako što zamišljaju, kao da su nezavisni reporteri, svoju kompaniju oko pet godina dalje u uspešnoj budućnosti. Kako bi izgledao taj uspeh? Koji su izbori to omogućili? Zatim, na osnovu ove zamišljene budućnosti, mogu da popune šest elemenata svoje strategije: planirane izvore prihoda, ključne operativne pretpostavke, ključne ciljeve, implikacije na prihode tih ciljeva i pretpostavki, potrebne investicije i dodatne potrebe infrastrukture. Stratešku kičmu nikada ne treba posmatrati kao završeno delo, već kao živi dokument koji se menja kako se uslovi menjaju.

Bez obzira na svo mastilo proliveno na koncept strategije, ona se stalno pokazuje kao iznenađujuće klizava ideja. U praksi, lideri se često bore da definišu i saopšte strategije svom timu. U članku iz 2008. „Možete li reći koja je vaša strategija?“ Dejvida Kolisa i Majkla Rukstada ne uznemiravaju reči: „Većina rukovodilaca ne može da artikuliše cilj, obim i prednost svog poslovanja u jednostavnoj izjavi. Ako oni ne mogu, ne može ni bilo ko drugi.“

Ovde ću opisati dokument koji možete zamisliti kao most između vaše strategije i naizgled beskonačne komunikacije koju trebate da napravite da biste razne zainteresovane strane zadovoljili da ga podržavaju. Ja to nazivam „strateškim stubom“ jer opisuje kako se strategija pretvara u specifične tokove resursa. Kao što Vaša kičma služi da poveže mnogo različitih delova vašeg tela kako bi stvorila sposobnost za kretanje, kičma strategije pokazuje ključnim akterima tačno kako se svi delovi uklapaju.

Povratak iz budućnosti

Pre nego što počnete da gradite svoju strategiju, morate biti jasni u pogledu ciljeva, obima i ključnih prednosti, za, recimo, vremenski okvir od pet do šest godina. Vežba koju preporučujem je za one koji su uključeni u kreiranje strategije da napišu priču iz budućnosti. Napišite to kao da ste novinar vodećeg medija sa divljenjem priču o Vašem uspehu.

Kako bi izgledao taj svet? Koja iskustva bi kupci imali za koja bi bili spremni da plate? Sa kojim partnerima iz ekosistema ćete sarađivati? Kakvo će okruženje biti za vaše zaposlene? Ako ste u organizaciji vođenoj misijom, kakav ćete uticaj imati i na koga? Pobrinite se da spomenete ključne odluke i izbore za raspodjelu resursa koje ste napravili na putu do budućeg uspjeha.

Kroz ovaj proces, ono što ćete otkriti je da ćete, namerno ili ne, donositi odluke o tome šta je dovelo do tog uspeha i šta bi moglo da ga odvuče. Zatim, vraćajući se na današnji dan, možete početi da popunjavate svoj strateški dokument.

Kreiranje kičme strategije

Strateški kičmeni dokument se sastoji od šest elemenata, i to:

1. Izvori prihoda: Na kraju dana, ako ne znate odakle će doći Vaši kritični resursi, pred Vama je dug put do kreiranja trajne strategije. Osnovno pitanje ovde je ko će Vam obezbediti sredstva? Iz kojih razloga? Koristeći koji poslovni model? Ovo će strukturirati ceo ostatak dokumenta, tako da je od ključne važnosti da budete veoma jasni u vezi sa ovim.
2. Ključne pretpostavke. Po definiciji, strategija koja pomera Vašu organizaciju u budućnost je priprema za svet koji još ne postoji. U ovom delu kičme, izložićete najvažnije pretpostavke koje pravite u vezi sa Vašim izvorima prihoda. Velika tendencija kojoj ćete morati da se oduprete je da se branite ako ste osporavani zbog svojih pretpostavki - nemojte upasti u zamku pokušavajući da budete u pravu kada je ono što treba da radite jeste učenje.
3. Ključni ciljevi prema vašem vremenskom horizontu: Zatim navedite metrike koje Vaša zainteresovana strana može koristiti da utvrdi da li napredujete ka svojim ključnim ciljevima, u nekom budućem trenutku – recimo, za pet godina. Opet, ove metrike ćete koristiti iz svojih izvora prihoda. Pokazatelji će možda morati da se menjaju tokom vremena dok svoje pretpostavke pretvarate u znanje, ali je korisno da ih izložite u pisanoj formi. U suprotnom, možete se naći u svetu stalno menjajućih uslova.
4. Implikacije na prihod prema Vašem vremenskom horizontu: Nakon što ste identifikovali izvore prihoda, ključne pretpostavke i ciljeve, sada želite da artikulišete šta sve ovo znači u smislu prihoda koji će strategija stvoriti kada dostignete željeni vremenski horizont. Ovo je disciplina koja je veoma povezana sa planiranjem zasnovanim na otkrićima u kome predlažemo da definišete uspeh pre nego što uopšte počnete da radite na planu u neizvesnim uslovima.
5. Neophodne prateće investicije: Ovaj sledeći korak traži od Vas da artikulišete investicije koje su specifične za kreiranje kompletne ponude za svakog dobavljača prihoda. Ako treba da investirate u tehnologiji, kupiti fizičku imovinu, dovesti određeni broj zaposlenih, šta god, ovde mu je mesto. Ono što želite da Vaša zainteresovana strana razume jeste veza između budućih potencijalnih prihoda i investicija koje su napravljene danas.
6. Dodatne infrastrukturne potrebe: Osim investicija za podršku svakom izvoru prihoda, ponekad morate preuzeti osnovne obaveze da stvari budu ažurne. Ovo može biti ulaganje u penzionisanje starih sistema, dovođenje fizičke infrastrukture u moderno doba, ažuriranje stare opreme itd. Ovde je razlika između stvari u koje morate da investirate da biste uopšte radili i stvari koje su specifične za određeni deo Vaše strategije.

Da bih pokazao kako izgleda stvarna kičma, pogledaću dobro poznatu firmu koja se bavi velikom novom prilikom. Počeću tako što ću opisati strategiju kompanije, a zatim ću popuniti šta je moglo biti stub strategije te kompanije. Napominjem da ne radim sa pomenutom kompanijom niti imam bilo kakve insajderske informacije.

Unileverova platforma za pozitivan rast lepote

U septembru 2021. gigant Unilever pokrenuo je novi poduhvat pod nazivom „Platforma za rast pozitivne lepote“. To je deo veće strategije za kompaniju koja ima za cilj povezivanje dvostrukih pitanja nejednakosti i održivosti životne sredine. Održivi brendovi već predstavljaju mogućnosti visokog rasta za kompaniju, jer je 2019. izvestila da su njeni namenski brendovi nadmašili ostale u njenom portfooliu u smislu rasta.

Platforma nastoji da finansira startape kako bi joj dala najsavremeniji pogled na promenljiv način na koji ljudi kupuju, pre svega kroz mehanizme koji uključuju društvene veze. Istraživanje Grandwiev-a otkriva da ovaj način kupovine danas vredi oko 474,8 milijardi dolara, ali se očekuje da će brzo porasti na oko 3,4 biliona dolara do 2028. Dakle, ovo je klasična investicija u niz opcija — ulaganja sa ogromnim potencijalom za povećanje kojima možete pristupiti sa relativno sadržanom nedostatkom.

Kada se ovo radi stvarno, neko bi želeo da zna koji su ciljevi da projekat doprinese diviziji lične nege. Iako nisam upoznat sa ovim informacijama, možemo se malo poigrati sa onim što znamo. Prihod divizije u 2019. iznosio je oko 24,5 milijardi dolara i uspešno raste, navodi Statista.

Jasno je da je jedan od ciljeva ove strategije da se upozna sa kupcima tamo gde jesu — što sve više nije u konvencionalnim maloprodajnim objektima za vrstu proizvoda koje Unilever prodaje. Zaista, Seb Džozef izveštava za Digidai da je 8% ukupne prodaje Unilevera u 2020. dolazilo iz kanala e-trgovine, za razliku od 6% prethodne godine. Ako shvatimo da će do trenutka kada strategija bude zrela, neka vrsta e-trgovine predstavljati 10% prodaje Odeljenja, što podrazumeva investicije za privlačenje oko 2,5 milijardi dolara potrošačke potrošnje onih koji se bave društvenim aktivnostima u kombinaciji sa trgovinom.

Kičma hipotetičke strategije

Prikaz Strateška kičma pokazuje kako bi to moglo da izgleda, sve popunjeno. Bez insajderskog znanja, teško je staviti konkretne brojeve i ciljeve u kutije, ali ću ponuditi neke ilustrativne primere.

Kako treba da koristite ovaj dokument? O ovome možete razmišljati kao o živom dokumentu koji donosi principe agilnog rada u strategiju — možete ga kreirati, naučiti više, dobiti povratne informacije i ažurirati ga kako nove informacije pristižu. Ono što Vam omogućava da vidite, u jednostavnom formatu, je kako se svi različiti prihodi i investicije uklapaju - ili ne. Sada možete da ga koristite za rad unazad da biste utvrdili godišnje metrike i ciljeve koji postaju deo Vašeg operativnog plana. Na ovaj način možete modifikovati plan dok testirate svoje pretpostavke i saznate više o tome šta je izvodljivo ili ne. Srećno!

Kako se poslovno okruženje prilagođava višoj inflaciji i manjem obilju kapitala, kompanije treba da prestanu da daju prioritet rastu iznad svega, a istovremeno prepoznaju da su inovacije i dalje neophodne. Biće im potrebne bolje promišljene strategije koje obraćaju pažnju na troškove, kao i neophodne promene tehnologija i poslovnih modela.

Tokom protekle dve decenije, obim i prioriteti preduzeća bili su oblikovani obiljem kapitala. Danas neuloženi kapital fondova privatnog kapitala iznosi neverovatnih 3,4 triliona dolara. Sa tako ogromnom likvidnošću koja traži malo mogućnosti, procene za inovativne investicije su bile visoke. Preovlađujuće okruženje niskih kamatnih stopa samo je pojačalo fokus na rast: sa tako jeftinim dugom, kapital se osećao sposobnim da priušti strpljenje, a obećanje rasta, čak i u odsustvu profitabilnosti, bilo je dovoljno da ubedi investitore u vrednost biznisa.

Sada kada kamatne stope rastu i kada centralne banke širom sveta izvlače likvidnost iz sistema, fokus se prebacuje na prinose. Kako se investitori okreću od iracionalne bujnosti i straha od propuštanja (FOMO) ka brizi oko zarade i vrednovanja, kriterijumi šta dodaje vrednost će se prilagođavati, stvarajući izazove za preduzeća zasnovana na vrednosti rasta. Dok su u prošlosti vešti prodavci poput Adama Nojmana iz WeWorka mogli da preprodaju koncept čak i kada se finansijski podaci ne bi sabrali, sagorevanje gotovine bez mnogo uveravanja osim kupovine rasta, veći troškovi kapitala i niža likvidnost će neizbežno dovesti do veće kontrole.

Takvo ispitivanje može biti dobrodošla promena. Zaluđene obećanjima o novim poslovnim modelima, i opsednute stratosferskim procenama i generisanjem gotovine Big Tech-a, mnoge korporacije su krenule u strategiju digitalne ekspanzije. Pogledajte tehnološke platforme, neki generalni slogan je glasio: Fokus na profit bi utopio posao. Džef Bezos je bio u pravu kada je odbranio pritiske da bude profitabilan, jer će rast i krajnji obim kasnije dovesti do neopisivog bogatstva.

Izazov je u tome što su velike tehnološke kompanije imale neke neobične prednosti, a njihova sposobnost da budu vratari, koja ima izuzetnu moć, ne može se lako ponoviti. Dakle, pored mnogih hrabrih poslovnih transformacija koje su dodale vrednost, takođe smo videli slepo verovanje da to oponaša neki aspekt pristupa velikih tehnoloških kompanija sticanjem firme koja bi pomogla firmama da verodostojno argumentuju da bi mogle da postanu vlasnik platforme ili orkestrator ekosistema. Firme širom sveta požurile su da pokažu AI akreditive, signaliziraju svoju posvećenost metaverzumu i proglase sebe sledećom platformom.

Na strožem tržištu sa manje likvidnosti i većim očekivanim prinosima menadžeri više ne mogu sebi priuštiti to slepo verovanje. To nije loša stvar, ali rizik je, naravno, da korporativni lideri mogu skrenuti sa neobuzdanog entuzijazma na preterani oprez, kada su strukturne sile koje transformišu naš svet jače nego ikad. Kako će kompanije neizbežno morati da apsorbuju deo povećanja troškova i smanje svoje profitne marže, ostaje pitanje da li će se od naivnog uzbuđenja doći u bezumni oprez.

To bi bila greška. Kolaps u vrednovanju kriptovaluta, na primer, ne znači da tehnologije koje stoje iza njih predstavljaju manji rizik za banke i druge finansijske institucije. Digitalizacija nastavlja da napreduje velikom brzinom. Kupci su otvoreni da im se dodvore sveobuhvatni ekosistemi sa više proizvoda ili iskustva. Dok je originalna teza WeWorka bila preprodavana, manji konkurenti poput estonskog Worklanda otkrivaju da se prinosi mogu pojaviti ako se model preispita.

Od wellnessa i životnog stila, gde veliki tehnološki giganti prave značajne korake, do usluga koje finansijske institucije i trgovci žele da ponude, lice konkurencije se menja. Poput kineskog tehnološkog giganta Tencent i njegove usluge „sve u jednom“ WeChat-u, japanskog maloprodavca Rakuten, kineske osiguravajuće kompanije PingAn, indijskog konglomerata Reliance Jio i zapadne velike tehnološke kompanije su u trci da pronađu jedinstvenu tačku kontakta za potrošače. Kompanije kao što je Omada u SAD, koja se fokusira na negu hroničnih stanja kao što je dijabetes, koriste svoje iskustvo ekosistema kao novi način da pridobiju kupca. Italijanski dobavljač kafe Lavazza eksperimentiše sa ulogom orkestratora ekosistema doživljaja kafe. Ukratko, u sektoru za sektorom, vrednost migrira ka kreativnim propozicijama više firmi koje obuhvataju offline i online alate i povezuju različite igrače.

Kako se kompanije prilagođavaju ovim novim uslovima, menadžeri će morati:

1. Prihvatite promenu, što je verovatno najteže tražiti. Važno je da menadžeri shvate da proračun troškova i koristi ne treba da poredi slučaj ulaganja sa statusom kvo. Trebalo bi da uporedi investicioni slučaj sa onim što će neizvesnost podrazumevati — a to često znači smanjenje marže i promene potreba kupaca.

2. Razumeti prirodu dodate vrednosti angažovanja na inovacijama. Oni treba da pokažu kako se inovacija odnosi i na rast i na marže. To znači da idemo dalje od popularnih reči da bismo videli šta digitalna transformacija i poremećaji zaista donose, razumeti prednosti angažovanja na platformama i ekosistemima, prednosti korišćenja veštačke inteligencije, potencijalne prednosti uključivanja u metaverzum na početku i zasluge da koriste gejmifikaciju kako bi se bolje povezali sa svojim klijentima.

3. Priznaju da umesto da pokušavaju da dominiraju i rizikuju preveliko ulaganje kao orkestrator u ove nove platforme i ekosisteme, oni takođe mogu da se angažuju u skromnijoj strategiji da budu dobar partner ili komplementar, i da će im trebati portfolio mišljenja -kroz predloge. Njihovi kriterijumi ne bi trebalo da budu samo prednost, već i rizik i veličina investicije koju će preduzeti.

Izazov sa kojim se firme suočavaju je da se svet menja, a uspeh će verovatno doći iz novih načina dodavanja vrednosti. Ipak, bez brzog rešavanja inflacije na vidiku, trebalo bi da očekujemo ponovnu procenu strateških prioriteta, sa smanjenom likvidnošću i povećanim troškovima kapitala koji će dovesti do više kontrole. Ovo će zahtevati sposobnost da se razviju argumentovani predlozi o tome šta dodaje vrednost. Došlo je vreme pravilnog strateškog rada, utemeljenog na realnosti i povezanog sa dugoročnom vizijom firme. Vreme je da to prihvatimo i zasučemo rukave.