Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Organizacija nije ništa drugo do živo oličenje strategije. To znači da njen „organizacioni hardver“ (tj. strukture, procesi, tehnologije i upravljanje) i „organizacioni softver“ (tj. vrednosti, norme, kultura, liderstvo i veštine i težnje zaposlenih) moraju biti dizajnirani isključivo u službi određene strategije. Istraživanja sugerišu da je samo 10% organizacija uspešno u usklađivanju svoje strategije sa dizajnom organizacije. Neki od problema je grubo nerazumevanje šta reč „usklađivanje“ zapravo znači u ovom kontekstu. Kada je u pitanju izvršavanje strategije, usklađivanje znači konfigurisanje svih sredstava organizacije u službi navedene strategije i osiguravanje da nema zabune oko toga šta svaki deo organizacije radi da bi je oživeo. Ako počinjete da sprovodite strategiju svoje kompanije, evo šest načina da se uverite da je vaša organizacija dizajnirana da to uradi uspešno.

Izvršenje strategije je obično ispunjeno neuspehom. Pošto smo radili sa stotinama organizacija, primetili smo jedan dosledan pogrešan korak kada lideri pokušavaju da prevedu strategiju u rezultate: neuspeh da se strategija uskladi sa dizajnom organizacije.

Istraživanja sugerišu da je samo 10% organizacija uspešno u usklađivanju svoje strategije sa dizajnom organizacije. Neki od problema je grubo nerazumevanje šta reč „usklađivanje“ zapravo znači u ovom kontekstu. Većina lidera naivno pretpostavlja da to znači krute procese koji kaskadno ciljaju od vrha do dna, pokretanje intenzivnih komunikacijskih kampanja koje promovišu glavne prioritete i oblikovanje budžeta za podršku tim prioritetima. Na primer, jedna velika proizvodna kompanija koju smo primetili ulaže ogroman broj sati svakog januara da zaposleni unesu ciljeve koji odgovaraju ciljevima njihovog šefa u njihov sistem ljudskih resursa. Ali zaposleni su primetili: „Sve je kozmetički. Pišemo ciljeve za koje nemamo pojma da li možemo da ostvarimo, ali sve dok izgledaju povezani sa ciljevima našeg šefa, oni bivaju odobreni.”

Problem je u tome što takvi procesi ostavljaju usklađenost pojedincima i ignorišu sistemske organizacione faktore koji su potrebni da bi strategija funkcionisala.

Organizacija nije ništa drugo do živo oličenje strategije. To znači da njen „organizacioni hardver“ (tj. strukture, procesi, tehnologije i upravljanje) i „organizacioni softver“ (tj. vrednosti, norme, kultura, liderstvo i veštine i težnje zaposlenih) moraju biti dizajnirani isključivo u službi konkretne strategije.

Nedavno smo videli kako se ovaj pogrešan korak odigrao sa jednim od naših klijenata — nazovimo ga Ivanom — predsednikom odeljenja tehnološke kompanije. Ivan je generalnom direktoru predstavljao svoju strategiju, koja je uključivala plan za redizajniranje njegove organizacije kako bi se uskladila sa novom strategijom. Generalni direktor je kratko upitao: „Zašto treba da se reorganizujete?“ Ivan je nedavno preuzeo odeljenje, a njegov prethodnik je pokušao da izvrši pogrešnu reorganizaciju, tako da je generalni direktor razumljivo bio zabrinut zbog većeg odliva. Ivan je odgovorio sa: „Pa, imamo novi skup strateških stubova, uključujući lansiranje novog hardverskog proizvoda u paketu sa našim softverom. Potreban nam je dizajn organizacije koji može da isporuči.” Odgovor generalnog direktora je bio rečit. Rekao je: „Mislite svaki put kada promenimo strategiju, moramo da promenimo organizaciju? Zašto jednostavno ne možete forsirati usklađivanje tako što ćete svačije ciljeve povezati sa istim ishodima?“

Nažalost, to nije tako jednostavno. Kada je u pitanju izvršavanje strategije, usklađivanje znači konfigurisanje svih sredstava organizacije u službi vaše navedene strategije i osiguravanje da nema zabune oko toga šta svaki deo organizacije radi da bi je oživeo.

Ako počinjete da sprovodite strategiju svoje kompanije, evo šest načina da se uverite da je vaša organizacija dizajnirana da to uradi uspešno.

Prevedite diferencijaciju u sposobnosti

Jasna strategija vas na kraju razlikuje od vaših konkurenata. Ali da biste bili sigurni da je ono što vas izdvaja više od puke težnje, morate izgraditi organizacione sposobnosti potrebne da zaista nadmašite svoje konkurente.

Znajte za šta je vaša trenutna organizacija sposobna i za šta nije i koje su vam sposobnosti potrebne da biste postigli novu artikulisanu strategiju. Za razliku od kompetencija koje pripadaju pojedincima, sposobnosti su organizacione. Na primer, inovacija kao sposobnost organizacije može biti rezultat integracije istraživanja i razvoja, analitike potrošača, marketinga i razvoja proizvoda.

U Ivanovom slučaju, on je morao da izgradi nove mogućnosti koje nisu postojale u njegovom odeljenju, kao što su inženjering proizvoda, upravljanje spoljnom proizvodnjom i novi načini izlaska na tržište. Postojeća organizacija je u velikoj meri dizajnirana da isporučuje softver kao uslugu, a da je Ivan pokušao da sprovede svoju strategiju kroz taj dizajn, novi hardverski proizvod bi bio marginalizovan.

Svaka strategija će zahtevati jedinstvene konkurentske sposobnosti koje jasno omogućavaju vaš uspeh. Ovaj posao koji formira ove sposobnosti je posao u kojem morate biti bolji od konkurenata.

Odvojite takmičarske sposobnosti od „svakodnevnog posla“

Nije svaki rad jednak. Pravi takmičarski rad će vam doneti 5 dolara za svaki dolar koji uložite u njega. Međutim, „svakodnevni posao“ — zadaci koji se mogu obavljati na nivou bilo koga drugog ili u skladu sa regulatornim zahtevima, ili čak posao koji ne dodaje vrednost konačnom proizvodu — mora biti obezbeđen resursima u skladu sa njegovom strateškom važnosti. Problemi nastaju kada se vaš konkurentski i neophodan rad previše zbliži ili pomeša. Drugim rečima, neposrednost svakodnevnih zadataka oduzima fokus na takmičarskom radu.

Ovo je posebno izazovno kada se menjaju definicije „svakodnevnog rada“ i „konkurentnog rada“. U Ivanovom slučaju, uloga inženjeringa proizvoda je ranije bila fokusirana isključivo na osiguravanje da softver odeljenja može da radi na različitim uređajima, a tim je bio zakopan dva nivoa niže u okviru inženjerske grupe. Pošto je divizija dodala svoj hardverski proizvod, taj svakodnevni rad je postao konkurentan. Da bi se osiguralo da ima konkurentne resurse, trebalo je da bude podignuta na vrh divizije, odvojena od softverskih proizvoda, ali usko povezana sa njima, i opremljena vrhunskim talentima.

Distribuirajte resurse i prava na odlučivanje pravim liderima

U organizacijama sa kojima radimo, dizajn upravljanja — koji definiše ko treba da donosi odluke i dodeljuje resurse — često je previše komplikovan ili nejasan da bi bio efikasan. Da bi strategija bila uspešna, oni koji su najbliži najrelevantnijim informacijama, budžetima i problemima su najbolje opremljeni za donošenje odluka. Kada su lideri u blizini nekog pitanja, ali nemaju autoritet, autoritet bez potrebnih resursa ili kontrolu budžeta, ali ne i ljudi, odluke teže hijerarhijskim linijama. Ove odluke donete na vrhu mogu biti strateški ispravne, ali nemoguće ih je sprovesti s obzirom na to koliko su udaljene od onih koji zaista moraju da ih izvrše.

Ivan je prepoznao da mu je potreban multifunkcionalni tim koji je izričito fokusiran na to da bi softverska i hardverska ponuda divizije ostala jednaka po važnosti i integrisana kada je to potrebno. Znao je da će, ako sve eskalira do njegovog izvršnog tima, oni redovno biti upleteni u prirodne tenzije koje proističu iz novog dizajna organizacije.

Dakle, stvorio je savet za uspeh kupaca koji je uključivao lidere iz organizacija proizvoda, prodaje, analitike kupaca i onih koji upravljaju spoljnom proizvodnjom. On ih je ovlastio da upravljaju strateškim prioritetima, kompromisima i potencijalnim sukobima u celoj organizaciji. Ovo je osiguralo da se ključne odluke i resursi nalaze kod međufunkcionalnih lidera koji su najbolje opremljeni da ih donesu. Ovo je postalo posebno važno jer su prodavci brzo i uspešno prodavali paketne ponude. Da ovaj tim nije služio kao kontrola vazdušnog saobraćaja nad tokovima dogovora i određivanju prioriteta resursa klijenata, to bi mogla biti katastrofa korisničke službe.

Zaustavite nebitne procese i upravljanje

Novo upravljanje često nije u skladu sa zaostalim ponašanjima i procesima koji su ostali. Poput slojeva tapeta u staroj kući, ponekad morate da se skinete do zida da biste napravili mesto za novi dekor. Lideri ne samo da moraju da osmisle novo upravljanje, već moraju i da uklone prethodne procese i upravljanje koji više ne doprinose uspehu strategije.

U Ivanovom slučaju, njegov prethodnik je osnovao nekoliko saveta koji su počeli da dobijaju zamah u službi njihove stare strategije. Oni su morali biti očišćeni kako bi se osiguralo da njegov novi dizajn upravljanja može uspeti bez zabune ili nepotrebnih sukoba.

Shvatite gde će trenutna kultura stati na put

Svi smo čuli za kliše „kultura jede strategiju za doručak“, ali kultura je samo jedan sastojak koji omogućava uspeh vaše strategije. Shvatite način na koji vaše misli, osećanja i ponašanja motivišu druge lidere da razmišljaju, osećaju i ponašaju se na sličan način. I da li ste svesni toga ili ne, postojeće vrednosti mogu biti ukorenjene u prethodnoj strategiji. Zamislite organizaciju čija se strategija kreće ka povećanju inovacija i ima korporativnu vrednost preciznosti. Vrednost kao što je preciznost mogla bi da dovede do preterane analize i niske tolerancije na rizik – upravo stvari koje su potrebne za podsticanje inovativnije kulture.

Ivanova kompanija je isticala orijentaciju na rezultate kao ključno načelo svoje kulture, ali je često pojačavala izrazito individualističku akciju na račun zajedničkog rada. Uspeh njegovog novog dizajna divizije bio je zasnovan na značajnom stepenu međufunkcionalne saradnje, tako da je njegov izvršni tim vodio žestoku debatu o tome kako ublažiti individualističku interpretaciju orijentacije na rezultate kako bi se osiguralo da ona ne potkopava sposobnost ljudi da rade u timovima.

Ako želite da vaše vrednosti zaista budu važne, morate ih ukoreniti u svim organizacionim odlukama. Da bi se vrednosti kompanije osećale sastavnim delom za život organizacije, one moraju biti vidljivo centralne za način na koji se organizacija takmiči.

Izgradite okretne strukture koje vam omogućavaju zaokret

Lideri suviše često pretpostavljaju da je nekoliko poteza na organizacionom dijagramu ekvivalent dobrom dizajnu. Ali to su Frankenštajnovi „dizajni” koji čine da se ljudi u različitim delovima organizacije osećaju kao da rade u različitim kompanijama. Oni brzo stagniraju i pogodniji su za PowerPoint slajdove na kojima su nacrtani nego za dinamično poslovanje. Da bi vaša struktura omogućila vašu strategiju, ona mora biti dovoljno agilna da se suoči sa promenama, izazovima i prilikama sa svog tržišta, zainteresovanih strana i zaposlenih.

Devet meseci nakon njegovog novog dizajna, nekoliko Ivanovih strateških partnera koji se nalaze u Ukrajini više nisu bili u mogućnosti da pružaju tehničke usluge koje su dugo pružali. Oslanjajući se na stručnost lidera iz celog odeljenja, tim za uspeh klijenata je bio u mogućnosti da brzo testira i nauči gde mogu da nadoknade taj gubitak stručnosti. Identifikovali su više potencijalnih dobavljača širom sveta i doneli odluku da bolje rasporede rizik sklapanjem ugovora sa četiri od njih. Spretne strukture omogućavaju lako rešavanje ovih nepredviđenih izazova osiguravajući da se koordinacija u celoj organizaciji lako postigne.

. . .

Ako želite da povećate izglede za uspešno sprovođenje strategije vaše kompanije, uložite vreme u usklađivanje dizajna organizacije kako biste otelotvorili strategiju. Umesto da se oslanjate isključivo na usklađenost ciljeva i pokazatelja, proširite svoje razumevanje usklađenosti da biste uključili sve komponente vaše organizacije. Uverite se da se uklapaju zajedno u kohezivnu organizaciju. Signaliziraćete svojim ljudima da ste ozbiljni u vezi sa strategijom i izbeći ćete cinično prevrtanje očima koje često prati najavu strategije za koje svi znaju da se ne može izvršiti.

Prilika da postavljate pitanja na kraju razgovora za posao je ona koju ne želite da izgubite. To je i šansa da nastavite da se dokazujete i da saznate da li vam pozicija odgovara. U ovom delu, autor navodi uzorke pitanja koje su preporučila dva stručnjaka za karijeru i deli ih po kategorijama: od toga kako da saznate više o svom potencijalnom šefu do toga kako da naučite više o kulturi kompanije. Izaberite unapred one koji su relevantniji za vas, vaša interesovanja i konkretan posao. Zatim ih zapišite — bilo na parčetu papira ili u telefonu — i pogledajte ih neposredno pre intervjua tako da vam budu sveža u mislima. I, naravno, vodite računa o vremenu intervjua. Ako je trebalo da razgovarate sat vremena, a oni vam se obrate za pet minuta, izaberite dva ili tri pitanja koja su vam najvažnija. Uvek ćete imati više vremena da postavljate pitanja kada imate ponudu za posao u rukama.

„Dakle, imate li pitanja za mene?“
Kada dođete do ove tačke na intervjuu za posao – gde je intervjuer završio sa svojim pitanjima i otvorio reč – ne želite da budete uhvaćeni nespremni. Važno je da imate plan kako ćete odgovoriti i listu pitanja specifičnih za tu priliku.

Ali koje vrste pitanja zapravo treba da postavite ? I da li postoje neki koje treba izbegavati? Za savet sam se obratio dvojici stručnjaka za razgovore za posao: Artu Markmanu, profesoru na Univerzitetu Teksas u Ostinu i autoru knjige Bring Your Brain to Work, i John Lees-u, strategu karijere sa sedištem u Velikoj Britaniji i autoru knjige How to Get a Job You Love. Evo njihovih preporuka kako pristupiti ovom delu intervjua i primera pitanja za koja funkcionišu u praksi.

Fokusirajte se na dva cilja

Možda mislite da je ovaj deo intervjua vaša prilika da procenite organizaciju i da li zaista želite da radite tamo, i to je tačno. Jedan od vaših ciljeva je da koristite ova pitanja kako biste utvrdili da li je ova prilika prava za vas, kaže Markman.

Međutim, intervju još nije završen, a vi i dalje želite da pokažete da ste najbolja osoba za posao, kaže Lees. Dakle, vaš drugi cilj je da nastavite da dokazujete da ste sposobni za određenu priliku. Lees predlaže da se kaže nešto poput: „Imam nekoliko pitanja, ali pre nego što pitam, mogu li nešto da kažem?“ To će vam dati priliku da kući odnesete sve ključne poruke o vašoj podobnosti za posao. U stvari, pre intervjua, trebalo bi da „unapred odlučite o dve ili tri poruke koje želite da prenesete“, kaže Lees, i ako niste uspeli da prenesete te tačke kao odgovor na pitanja koja su vam do sada postavljena, to bi trebalo da uradite. Zatim možete preći na svoja pitanja.

Personalizujte svoja pitanja

Važno je kako formulišete svoja pitanja. Umesto da koristite generički jezik, želite da postavljate pitanja kao da se odnose isključivo na vas. Na primer, umesto „Kako izgleda tipičan dan?“ želite da pitate „Kako bi izgledao tipičan dan za mene u ovoj ulozi?“ To će omogućiti menadžeru za zapošljavanje da počne da vas vidi u toj ulozi. Prema Leesu, ovo je „odličan psihološki trik“ jer „čim vizualizuju da radite posao, teško je napustiti tu sliku“.

Nadogradite svoj razgovor

Takođe želite da saznate šta se desilo u dosadašnjem intervjuu. Postavljajte pitanja koja se zasnivaju na onome o čemu ste vi i anketar razgovarali. Možda biste želeli da pratite projekat za koji su spomenuli da ćete raditi, ili odgovornost koju niste videli u opisu posla. Ključno je da se ovaj deo intervjua oseća kao nastavak razgovora.

Primeri pitanja koja treba postaviti na kraju intervjua za posao

Evo kategorija pitanja koje ćete želeti da razmotrite na listi, zajedno sa uzorcima svakog od njih koje možete personalizovati.

Pitanja o konkretnom poslu

1. Kakva su vaša očekivanja od mene u ovoj ulozi?
2. Šta je najvažnija stvar koju treba da postignem u prvih 90 dana?
3. Kakav je ovde proces revizije performansi? Koliko često bih bio formalno pregledan?
4. Na osnovu kojih pokazatelja ili ciljeva će biti ocenjen moj učinak?
5. Koji su najneposredniji projekti koje bih preuzeo?
6. Koliko će vremena proći pre nego što budem... [imao sastanak se sa klijentima, odgovoran za svoje račune, komunicirao sa drugim odeljenjima, itd.]?

Pitanja o timu

7. Koje vrste veština nedostaju timu koje želite da popunite novim zaposlenim?
8. Koji su najveći izazovi sa kojima bih se mogao suočiti na ovoj poziciji?
9. Da li očekujete da će se moje glavne odgovornosti na ovoj poziciji promeniti u narednih šest meseci do godinu dana?
10. Možete li mi reći o timu sa kojim ću raditi?
11. Sa kim ću najbliže sarađivati? Sa kojim odeljenjima ili jedinicama ću sarađivati?
12. Možete li mi reći o mojim direktnim izveštajima? Koje su njihove prednosti i najveći izazovi tima?

Pitanja za vašeg potencijalnog šefa

Ako je intervjuer vaš šef, želite da postavljate pitanja i na ovaj način.
13. Koliko dugo ste u kompaniji?
14. Koliko dugo ste menadžer?
15. Koji je Vaš omiljeni deo rada ovde?

Pitanja o kompaniji

Jedna važna napomena: Ne pitajte stvari koje možete lako pronaći brzom Google pretragom (više o tome u odeljku „Pitanja koja treba izbegavati“).
16. Koji su trenutni ciljevi na koje je kompanija fokusirana, i kako ovaj tim radi da podrži postizanje tih ciljeva?
17. Šta vas najviše uzbuđuje u budućnosti kompanije?
18. Kako biste opisali vrednosti kompanije?
19. Kako se kompanija promenila u poslednjih nekoliko godina?
20. Koji su planovi kompanije za rast i razvoj?

Pitanja o kulturi

Lees upozorava da bi odgovore na pitanja o kulturi kompanije trebalo da uzmete sa rezervom. Malo je verovatno da će intervjuer izaći i reći vam da je kultura nepoželjna, ili čak toksična. Zato pitanja poput #22 ispod mogu biti od pomoći. Oni shvataju kulturu kompanije bez eksplicitnog pitanja o tome i mogu vam „pomoći da otkrijete sve neočekivane elemente o vašem potencijalnom novom radnom mestu“, kaže Markman.
21. Kako obično primate zaposlene?
   • Ako će pozicija biti udaljena, raspitajte se konkretno o tome kako su udaljeni zaposleni integrisani u kulturu kompanije, savetuje Markman.
22. Šta novo zaposlene obično iznenadi nakon što počnu da rade?
23. Da li postoji nešto što bi trebalo da pročitam pre nego što počnem, a što bi mi pomoglo da imam zajedničko razumevanje sa mojim kolegama?
   • Postavljanje ovog pitanja ne samo da signalizira vaše interesovanje za poziciju, već i pokazuje da ste željni da „delite kulturne reference sa ljudima sa kojima ćete raditi“, kaže Markman.
24. Koja Vam je omiljena kancelarijska tradicija?
25. Šta Vi i tim obično radite za vreme ručka?
26. Da li ikada organizujete zajedničke događaje sa drugim odeljenjima ili timovima?
27. Šta je drugačije u radu ovde nego bilo gde drugde gde ste radili?
28. Kako se kompanija promenila otkako ste se pridružili?

Pitanja o profesionalnom usavršavanja, karijernim putevima i budućim mogućnostima

Markman kaže da je ključno razumeti kako će izgledati rast i razvoj karijere u poslu. Želite da budete sigurni da možete da vidite sebe ne samo u ulozi za koju se trenutno prijavljujete, već i da postoji put u karijeri u organizaciji zbog koje ste uzbuđeni.
29. Koje prilike za učenje i razvoj ću imati u ovoj ulozi?
30. Kako tim čiji ću biti deo nastavlja da raste profesionalno?
31. Da li postoje primeri da karijera počinje sa ovom pozicijom?
32. Koji su uobičajeni putevi u karijeri u ovom odeljenju?
33. Kako se obično obavljaju unapređenja?
34. Gde su napredovali uspešni zaposleni?

Završna pitanja

35. Šta Vas nisam pitao, a trebalo bi?
36. Postoji li još nešto što mogu da vam pružim što bi bilo od pomoći?
37. Da li Vam mogu nešto pojasniti o mojim kvalifikacijama?
38. Koji su sledeći koraci u procesu zapošljavanja?

Pitanja koja treba izbegavati

Evo nekoliko primera šta ne treba pitati na kraju intervjua:
• Kolika je početna plata?
• Možete li mi reći nešto o svom zdravstvenom osiguranju?
• Koje su vaše politike plaćenog odsustva?

Želite da izbegnete da pitate o plati i beneficijama prerano u procesu, savetuje Lees. „Niste u poziciji da dobro pregovarate jer ste još uvek na nepoznatoj teritoriji. Vreme za razgovor o plati je nakon što se zaljube u vas“, objašnjava on. Ali šta ako vas anketar pita o vašim zahtevima za platom? Ovaj video nudi korisne savete kako da rešite ovo komplikovano pitanje:

Takođe bi trebalo da izbegavate postavljanje pitanja koja pokušavaju da zaključe posao. („Dakle, imam li posao?“) Ne želite da zvučite drsko ili kao da ne poštujete proces intervjua u kompaniji.

Takođe se uzdržite od pitanja o nečemu što ste mogli da saznate u svom istraživanju unapred — i svakako bi trebalo unapred da istražite posao i kompaniju!

. . .

Ova prilika da postavljate pitanja je prilika koju ne želite da izgubite. To je i prilika da nastavite da se dokazujete i da saznate da li vam ovaj posao odgovara. Naravno, nećete postaviti svih 38 ovih pitanja. Izaberite unapred ona koja su relevantniji za vas, vaša interesovanja i konkretan posao. Zatim ih zapišite — bilo na parčetu papira ili u telefonu — i pogledajte ih unapred tako da vam budu sveže u mislima. I, naravno, vodite računa o vremenu intervjuera. Ako je trebalo da razgovarate sat vremena, a oni vam se obrate za pet minuta, izaberite dva ili tri pitanja koja su vam najvažnija. Uvek ćete imati više vremena da postavljate pitanja kada imate ponudu za posao u ruci.

Kada imate novu uzbudljivu ideju, lako je usredsrediti se na sve njene prednosti i preći na akciju. Ali to može dovesti do neuspeha. Vaš ograničeni uvid može značiti da ne vidite potencijalne prepreke — i možda ostavljate druge obećavajuće opcije neistražene.

Ako želite da najbolje ideje procvetaju, morate da otvorite svoj um različitim perspektivama — od osoba van vašeg tima, sa kojima obično ne razgovarate — i postavljate otvorena pitanja. Nakon što iznesete svoju ideju, pitajte: Šta vam se ističe, a šta nedostaje? Šta bi rekli naši kritičari? Razmislite o neuspehu vaše ideje: šta bi vaš pre mortem otkrio? Razmotrite druge osobe van sobe i pitajte: Šta bi rekao neko na prvoj liniji? Konačno, stavite se u kožu svojih konkurenata. Koje nedostatke ili slabosti u vašoj ideji bi oni proslavili da ste uspešni?

Nije potrebno mnogo da bismo dobili energiju za nove stvari, bilo da je u pitanju proizvod na kojem radimo, predlog knjige ili proces koji treba revitalizaciju. Ushićeni sjajnim novim idejama i uzbuđeni što se brzo krećemo, grabimo priliku da razmišljamo krupno i napredujemo. Okupljamo naše timove i krećemo u akciju, predstavljajući samo prednosti naše zamisli i kreirajući plan za ispunjenje obećanja. Naš cilj je da zaslepimo i ubedimo dok zaslepljujemo sebe i druge za moguće nedostatke.

Ali čineći to, mi se suočavamo sa opasnostima ograničene perspektive. Izolovani u sopstvenim eho komorama, naš nagon za brzim udarom može zarežati. Možemo naići na neočekivane prepreke u poslednjem trenutku ili ostaviti druge obećavajuće rute neistražene. Naš rad se produžava ili se ruši i gori.

Ako želite da najbolje ideje cvetaju, onda umesto da čamite u okvirima sopstvene glave, otvorite svoj um različitim perspektivama — od osoba van vašeg tima, sa kojima obično ne razgovarate. Postavljajte im otvorena pitanja da biste videli kako razmišljaju. Sledeća pitanja mogu vam pomoći da proširite svoje vidike.

Šta vam se ističe?

Kada prezentujemo ideje ili predlažemo put napred, većina našeg posla prethodi razgovoru dok pripremamo prezentaciju. Nakon što razgovaramo, ideja počiva na kolektivu. Umesto da pomno vodite razgovor, otkrijte šta su drugi već shvatili postavljajući ovo pitanje. Vaša publika je možda shvatila glavne teme ili bi mogla podvući potpuno drugačiji ugao. Dodatna prednost postavljanja ovog pitanja je povratna informacija o vašoj komunikaciji. Možda niko ne pominje jednu stvar koju ste zaista želeli da naglasite. Iskreno tražeći utiske svojih slušalaca, pozivate ih na putovanje sa vama. Kada naše ideje inkorporiraju ideje drugih, one imaju veće šanse da postignu cilj.

Šta nedostaje?

Možda mislimo da smo ispitali problem iz svih uglova i pokrili svaku mogućnost. Ali ljudi sa različitim pozadinama ili oblastima stručnosti će verovatno primetiti različite praznine. Pitajući šta nedostaje, signaliziramo otvorenost za povratne informacije i spremnost da se odreknemo kontrole. Hvatamo se u koštac sa greškama mnogo pre konačnog rezultata ili čak dobijamo značajnu prednost na tržištu.

Šta bi rekli naši kritičari?

Uprkos našim najboljim naporima, kolege bi možda oklevale da iskreno kritikuju naš rad. Tokom sastanka C-apartmana za jednog od mojih klijenata, izvršni direktor je postavio ovo pitanje. Glavni medicinski službenik, obično uzdržan da izrazi neslaganje, odmah je dao tri komentara kanalisanjem potencijalnih kritičara. Kako je sastanak odmicao, saznali smo da se i sama CMO složila sa dva prigovora. Počevši glasom hipotetičkog kritičara, bila je u stanju da imenuje zabrinutosti, a zatim da ih tvrdi. Uklanjanje ličnog narativa u prvom licu oslobađa svakoga da govori objektivnije i otvorenije prima konstruktivnu kritiku.

Šta bi naš pre mortem otkrio?

Istraživački psiholog i stručnjak za donošenje odluka Geri Klajn preporučuje timovima da sprovode pre morteme gde se projektuju godinu dana unapred i zamišljaju da njihov projekat propada. Timovi pišu priču o tome kako je taj projekat propao. Prirodno je biti uzbuđeni našim idejama. Ali pauza da bi se dobila živopisna slika onoga što bi moglo poći po zlu može vrlo dobro sprečiti taj put.

Šta bi rekao neko na frontu ko nema naš kontekst?

Drugi način na koji ograničavamo našu perspektivu je kroz prokletstvo znanja. Kao stručnjaci u nekoj oblasti ili kao viši menadžeri, pretpostavljamo da drugi razumeju šta radimo i da razumemo zašto smo izabrali određeni put. Shodno tome, skraćujemo našu komunikaciju. Pokrećemo nove inicijative uz pompe od onih na prvoj liniji fronta koji nisu proveli mesece uronjeni u ove ideje. Provera naših pretpostavki i ideja, posebno kod onih koji će biti pogođeni, dozira nas sa realnošću da put napred nije samo zasnovan na stručnosti, već i ukorenjen u iskustvu koje stvara za druge.

Kako bi naši konkurenti slavili da smo uspešni?

Često smo zaglibljeni u unutrašnju politiku, naporno radimo da lobiramo za svoje pozicije kod viših pozicija i zadobijemo naklonost favorita. Gledajući dalje od naših internih, organizacionih eho komora na to kako naši konkurenti misle, može proširiti našu perspektivu. Ne pitajte samo kako bi konkurencija proslavila vaše neuspehe, već kako bi ona mogla da proslavi ono što vi doživljavate kao uspeh. Jedan od mojih klijenata je odlučio da zaista istraži ovo pitanje. Mnogo pre datuma objavljivanja svoje najnovije linije proizvoda, napravili su najavu. Zatim su pozvali desetak insajdera da se pretvaraju da su konkurencija. Ovi ljudi su zamoljeni da zamisle da su oko konferencijskog stola u kancelarijama takmičara; čak su postavili logo konkurentske kompanije na zid konferencijske sale! Penušava pića su servirana i svaka osoba je zamoljena da nazdravi nedostacima novog proizvoda. Umesto da zamišljamo kako bismo mogli da pobedimo naše konkurente, možemo to da simuliramo zamišljajući kako bi oni kritikovali naš najbolji rad.

Ideje mrze izolaciju. Ciljna publika za naše ideje retko smo samo mi sami. Proces kojim oživljavamo naše ideje zahteva slušanje iz mnogih različitih perspektiva da bismo im dali oblik, sjaj i rok trajanja.

Iako niko ne može savršeno da predvidi kako će novi posao ispasti, budnost na potencijalne znakove upozorenja (Red Flags) tokom procesa intervjua može pomoći u uklanjanju neoptimalnih opcija zapošljavanja. Budite pažljivi u svojim intervjuima, kao i usklađeni sa načinom na koji se upravlja procesom, postavljanje dobrih naknadnih pitanja i pažljivo praćenje mogu pomoći da se umanje šanse za donošenje loše odluke. Evo 10 znakova upozorenja na koje treba obratiti pažnju.

Intervjui za posao su dvosmerni proces — intervjuišete svog potencijalnog šefa i poslodavca onoliko koliko oni intervjuišu vas. Na kraju krajeva, ne želite samo bilo kakav posao – želite pravi posao. Prema istraživanju CareerBuilder-a, dve trećine radnika kaže da je prihvatilo posao samo da bi shvatilo da mu to ne odgovara, a polovina njih dala je otkaz u prvih šest meseci. Postoji nekoliko razloga zbog kojih bi se to moglo dogoditi, uključujući osećaj kao da vam je prodat lažni račun ili shvatanje da kultura nije u skladu sa vašim vrednostima ili čak toksična.

Izreka „caveat emptor“ — pazi kupac — primenjuje se na intervjuu za posao. Ovo ne sugeriše da bi trebalo da uđete u proces intervjua previše skeptični ili sumnjičavi, već da vas ohrabri da budete prilagođeni potencijalnim znacima upozorenja u procesu intervjua koje zahtevaju vašu pažnju, jer mogu ukazivati na veće probleme sa potencijalnim šefom, timom ili organizacijom u celini. Evo 10 znakova upozorenja na koje treba obratiti pažnju.

1. Konstantno pomeranje i neorganizovanost

Ljudi su zauzeti i stvari mogu neočekivano iskrsnuti, tako da nije neobično da intervju u nekom trenutku treba da bude pomeren. Ipak, kada se to dogodi više puta, to je pokazatelj da nešto nije u redu. „Ako se stvari pomeraju, recimo dvaput, a žele da pomere i treći put, to je to. To je previše,” rekla je Susan Peppercorn, izvršni trener i trener za karijeru. „Moraju postojati neke stvarne olakšavajuće okolnosti koje vam se objašnjavaju jer je vaše vreme dragoceno isto koliko i njihovo vreme. I šalje poruku koja kaže da niste toliko važni. Mislim da poslodavci danas moraju biti izuzetno svesni, da se brzo vrate kandidatima za posao, jasno komuniciraju s njima i tretiraju ih kao da su zaposleni... jer će inače kandidati za posao otići negde drugde.”

Caroline Stokes, izvršni trener i strateg liderstva, se složila, dodajući da stalno pomeranje znači „Oni ne daju prioritet ljudima. Oni nisu svesni rata za talente. Ako su stvari razbacane,  ili su neorganizovane, to je apsolutno znak upozorenja.” Ovo uključuje njihovu komunikaciju sa vama (ili nedostatak iste). „Ako vas regrut ili menadžer za zapošljavanje zbunjuju tokom dužeg vremenskog perioda — a u značajnom vremenskom periodu, govorim nedelju dana, to je znak upozorenja“, rekao je Stokes. To pokazuje nedostatak transparentnosti i nesposobnost da se pravilno komunicira.

2. Nepoštovanje drugih

Svaka organizacija ima neke prirodne tenzije ili frustracije između različitih odeljenja, kao što su prodaja i inženjering. Da li su ljudi sa kojima se sastajete tokom procesa intervjua u stanju da razgovaraju o izazovima ili tenzijama sa drugim zainteresovanim stranama na konstruktivan način, ili to rade s omalovažavanjem ili bez poštovanja? Ako je ovo drugo, ovo je znak upozorenja, koja ne samo da ukazuje na to da je organizacija možda jako izolovana, već i da postoji niska psihološka bezbednost.

Stokes ističe da ako učestvujete u panel intervjuu, sa dva ili više intervjuera, to je dobra prilika da posmatrate dinamiku između panelista. Kako oni međusobno komuniciraju? Da li često prekidaju jedno drugog? Da li jedna osoba dominira razgovorom, isključujući druge? Šta govori njihov govor tela, uključujući suptilne mikro-izraze, čak i ako je intervju na Zoom-u?

3. Neusaglašenost vrednosti

Neusaglašenost vrednosti je veliki znak upozorenja. Razjasnite koje su vaše najvažnije vrednosti pre nego što započnete proces intervjua i pripremite pitanja koja će vam omogućiti da procenite kulturu kompanije, u kojoj meri organizacija deli vaše najdublje vrednosti i koliko dobro biste mogli da izrazite svoje vrednosti na poslu.

Na primer, ako imate vrednost inkluzije, a kompanija sa kojom intervjuišete kaže da je posvećena ovom principu, šta rade kako bi osigurali da radno mesto zaista bude inkluzivno? Kako to mere? Da li organizacija govori ili je to samo usmena izjava? „Ako zaista tražite dobro, snažno okruženje kome ćete se posvetiti u narednih nekoliko godina, morate biti marljivi u pogledu aspekta vrednosti“, rekao je Stokes.

Isto tako, ako cenite autonomiju, možda biste svom šefu postavili pitanje poput: „Koje odluke biste očekivali da donesem, a koje biste želeli da vam prenesem?“ Čak i ako vam kažu ono što želite da čujete, zauzmite pristup „verujte, ali proverite“. Pitajte druge koji izveštavaju ovog lidera kakvo je njihovo iskustvo u davanju autonomije ili u kojoj meri su dobili ovlašćenja za donošenje odluka. Nedostatak ubedljivih odgovora je znak upozorenja.

4. Nedostatak jasnoće ili doslednosti u odgovorima na vaša pitanja

Dok postavljate pitanja tokom procesa intervjua, koliko su jasni ili precizni odgovori koji su vam dati? Da li su odgovori koje dobijate nejasne ili opšte izjave, ili vam anketar daje opipljive primere — isto ono što bi očekivali od vas? „Ako ne osećate da dobijate konkretne i direktne odgovore, to je znak upozorenja“, rekao je Peppercorn. Trebalo bi da postavljate dodatna pitanja dok ne osetite da vam je data specifičnost koja vam je potrebna.

Tokom procesa intervjua, sastajaćete se sa različitim zainteresovanim stranama koje će biti važne za vaš uspeh u ovoj ulozi. Imajte suštinski skup pitanja koje postavljate svakoj osobi da razumeju svoju perspektivu, kao i da primetite gde postoji usklađenost u njihovim odgovorima i, što je možda još važnije, gde nema. Želećete da vidite da postoji priličan stepen doslednosti u njihovim odgovorima od jedne osobe do druge. Različiti odgovor jedne osobe može i dalje biti konzistentan i dopunjavati odgovore drugih, dajući vam potpuniju sliku situacije, uloge ili okruženja. Neka varijacija je u redu i za očekivati je. Kada čujete odgovore na isto pitanje koji su u direktnom sukobu — ili nedosledno —  sa odgovorima drugih, to je znak upozorenja.

5. Mamac i prekidač

Kada posao za koji ste na intervjuu počne da zvuči veoma različito od prvobitnog opisa posla koji je podstakao vašu prijavu, ovo je znak upozorenja. Da budemo sigurni, promena je stalna. Ipak, ako menadžer za zapošljavanje eksplicitno ne istakne ili ne pozove promenu, to može biti pokazatelj da ne komuniciraju ili ne upravljaju dobro promenama sa ključnim zainteresovanim stranama, kako interno tako i eksterno.

Isto tako, ako vam promena obima uloge iznenada učini posao manje zanimljivim, ovo je vredno pažnje. „Možda se kreću tako brzo da nisu stali dovoljno dugo da bi mogli dobro da objasne kandidatima za posao: ‘Da, rekli smo ovo u opisu posla, ali u proteklih 30 dana naše potrebe su se promenile… zaista treba da se osoba fokusira na ovu oblast umesto na tu oblast.',“ rekao je Peppercorn. „To [nedostatak komunikacije] bi me malo zabrinulo da li organizacija zna šta radi?“

6. Neprikladna pitanja ili komentari

U seriji Super Pumped koja beleži uspon Ubera i njegovog toksičnog vođstva tokom tog vremena, nikoga ne čudi da je „bro kultura“ puna oholosti odmah otkrivena prvim pitanjem Travisa Kalanicka u intervjuu: „Da li ste ser**a?” Jedini tačan odgovor na ovo pitanje (ako ste u to vreme želeli posao tamo) bio je „Da“. Ne postoji svetlija nijansa grimizne boje od tog određenog znaka upozorenja. Iako vam možda neće biti postavljeno pitanje tako grubo ili otvoreno kao ovo, sasvim je moguće da bi anketar mogao postaviti krajnje neprikladno ili čak nezakonito pitanje ili da da neprikladan komentar.

Ako dobijete pitanje ili komentar koji se tiče godina, seksistički, rasistički ili podjednako uvredljiv, to je očigledan znak upozorenja da ova organizacija ne samo da ima lošu obuku, već i verovatno toleriše loše ponašanje — ili isto tako loše, nije se bavila nesvesnom pristranošću u svojim praksama upravljanja talentima, uključujući regrutovanje.

7. Nedostatak veze

Dobar intervju je angažovan dvosmerni razgovor koji obe strane ostavlja da osećaju energiju i uzbuđenja zbog mogućnosti zajedničkog rada. Kada nedostaje energije ili veze i sagovornik ne izgleda angažovano, ne smeje se, deluje rasejano i/ili robotski postavlja pitanja kao da prati scenario i ne pokušava da vas upozna, to nije dobar znak. „Ako primetite da ljudi sa kojima razgovarate ne deluju angažovano... moguće je da se spremaju jer već imaju nekog drugog za tu poziciju“, rekao je Peppercorn. „Dakle, ako vas neko intervjuiše, ali zna da je našao osobu koju želi, verovatno neće biti toliko oduševljen tokom intervjua.

Isto tako, može doći do naglog pomeranja energije ili angažovanja iz jednog kruga intervjua u drugi. Stokes je rekla da je njen klijent rekao nakon drugog kruga intervjua: „Prvi intervju je bio zaista sjajan. Znate, bila je sjajna hemija .... Drugi intervju, ne baš sjajan. Tu nije bilo hemije. Nije bilo topline.” Odmah je pomislila: „Da, zato što im se neko drugi sviđa.“ Stokes je rekao da je iznenadna promena entuzijazma bio znak upozorenja da su pronašli drugog kandidata koji im je bio draži, i jednostavno nisu želeli da otkažu intervju jer su želeli da se uvere da je njihov predosećaj tačan. Dodala je: „To je takođe znak da ne znaju kako da efikasno komuniciraju.

8. Otpor promenama (čak i ako kažu da žele promene)

Otvorene pozicije postoje zato što organizaciji treba neko da poboljša trenutnu situaciju — da izgradi bolje proizvode, stvori operativnu efikasnost, privuče nove klijente, poboljša performanse odeljenja i slično. Poboljšanje poslovanja zahteva promene. Mog klijenta, „Dejvida“, unajmio je njegov poslednji poslodavac da poboljša funkciju podrške korisnicima organizacije. Dok je bio angažovan da preokrene odeljenje i stvori promene, šef njegovog šefa na kraju nije želeo promene i osećao se ugroženim. Pošto je ona bila ta koja je imala moć, Davidu nije ispalo tako dobro. Pitao sam ga koje znakove upozorenja ima u njegovim intervjuima, a on je primetio da mu je ona rekla: „Možda imam mišljenje o ovoj [funciji], pošto sam to radio pre mnogo godina.“

Tada ga je njen odgovor nije baš uznemirio, jer će većina menadžera imati svoje mišljenje. Ali jednostavno naknadno pitanje bi moglo da izazove važan znak upozorenja, kao što je: „Kako se nosite sa drugima koji imaju drugačija mišljenja?“ Možda je ovde dobio više korisnih informacija iz njenih reči i govora tela, kao i od onih koji su radili sa njom da vide kakvo je njihovo iskustvo o tome kako se nosi sa konfliktnim gledištima. Nažalost, to je bio njen put ili autoput. Još gore, kako se ispostavilo, radila je na toj funkciji decenijama ranije i od tada se mnogo toga promenilo, uključujući i tehnologiju sa kojom nije bila upoznata. Ona je nadjačala preporuke mog klijenta za poboljšanje u korist zastarelih praksi koje nisu korišćene od 1980-ih u odnosu na efikasnije metode i tehnologije koje je predložio. Bilo je frustrirajuće — Davidu je svaki dan bio demorališući i kao teška bitka.

Stokes je rekao da neki menadžeri za zapošljavanje „jednostavno nemaju razmišljanje o poboljšanju. Oni su možda samo toliko stara škola da samo žele da ostanu onakvi kakvi stvari jesu... Morate držati uši širom otvorene o tome.” 

9. Prevelik broj intervjua ili dugotrajan proces intervjua

U idealnom svetu, sam proces intervjua bi bio efikasan i optimizovao (nasuprot maksimiziranju) uključenost i usklađivanje zainteresovanih strana, a ne bi trajao više od nekoliko meseci. Znak upozorenja se pojavljuje kada broj intervjua postane prevelik, a proces se oduži na duži vremenski period. Bilo jedno (ili oba) od ovoga može biti znak da je tim ili organizacija preterano vođena konsenzusom, neodlučna ili da ima problema koji dovode stvari do kraja.

Dok će broj intervjua i trajanje procesa intervjua verovatno biti u pozitivnoj korelaciji sa nivoom pozicije (npr. proces intervjua za C-apartmant može trajati duže od mlađe pozicije, pošto su ulozi veći, a biće uključeni C- apartmant i članovi odbora), Peppercorn smatra da je 10 do 12 intervjua preterano. (Viđeno je do 14). Iako bi ovoliki intervjui mogli imati smisla za kandidata za nivo C, to nije za direktora. Rekla je: „Trebalo bi da menadžer za zapošljavanje donosi tu odluku, pa zašto onda morate da imate 14 intervjua? Šta to govori o organizaciji i njenoj sposobnosti da obavi stvari?“ Neke kompanije, poput Google-a, aktivno preduzimaju korake da skrate procese dugotrajnih intervjua kako bi bile konkurentnije u borbi za talente.

10. Eksplodirajuće ponude

Eksplodirajuće ponude su ponude za posao koje se daju sa čvrstim rokom (često u veoma kratkom vremenskom okviru), nakon kojeg ponuda ističe. Iako su retki, oni se i dalje javljaju povremeno. Jedan moj klijent je dobio ponudu u jednoj kompaniji u petak popodne i rečeno mu je da ima rok do ponedeljka da odluči. Još uvek je bio na intervjuu sa svojim poslodavcem iz snova i podlegao je pritisku prve kompanije i sigurnosti da ima ponudu za zaposlenje nasuprot tolerisanju neizvesnosti koja je ostala sa njegovom idealnom kompanijom (što se slučajno na kraju izjalovilo za kompaniju čiju je ponudu prihvatio, pošto je otišao mesecima kasnije kada je posao kod poslodavca iz snova konačno došao).

Eksplodirajuća ponuda je u osnovi ultimatum. Ultimatumi se ne osećaju dobro ili ne pokazuju poštovanje prema želji pojedinca da donese promišljenu odluku o karijeri i odmeri svoje opcije koje će uticati na njihovu karijeru i život u godinama koje dolaze. To pokazuje krutost, nesigurnost, pa čak i maltretiranje od strane poslodavca (da ne spominjemo veliku slepu tačku u njihovoj svesti o tome kako će kompanija biti percipirana na tržištu talenata). Da li želite da se pridružite kompaniji jer ste pod prinudom da to učinite ili zato što ste zaista uzbuđeni što radite tamo? Kada vam ljudi (ili organizacije) pokažu ko su, verujte im. Kompanije koje izdaju eksplodirajuće ponude verovatno neće poštovati vaše želje i potrebe kada budete na poslu, i verovatno će biti nefleksibilne, maltretirajuće i autokratske.

Iako niko ne može savršeno da predvidi kako će novi posao ispasti, budnost na potencijalne znakove upozorenje koji su gore pomenuti tokom procesa intervjua može pomoći da se otklone neoptimalne opcije zapošljavanja. Budite pažljivi u svojim intervjuima, kao i usklađeni sa načinom na koji se upravlja procesom, postavljanje dobrih naknadnih pitanja i pažljivo praćenje mogu pomoći da se umanje šanse za donošenje loše odluke.