Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Većina kompanija definiše strategiju kao skup težnji i floskula. Ali aspiracije nisu strategija i taj način komunikacije ostavlja zaposlene u mraku. Strategija je skup izbora koje je teško preokrenuti, a objašnjenje šta su ti izbori i zašto su napravljeni je ono što strategija treba da bude.

Većina kompanija definiše strategiju kao skup težnji ili floskula koje dobro zvuče. Na primer, jedna velika evropska multinacionalna kompanija je ovo rekla u svom godišnjem izveštaju: „Ključni elementi naše strategije su da nastavimo naš fokus na pružanju operativne izvrsnosti, iskoristimo prednosti našeg integrisanog modela, ojačamo naše tehnološko liderstvo i učinimo investicije inteligentnim i disciplinovanim.” Na sličan način, jedan američki globalni operater je izjavio: „Naša strategija se zasniva na četiri stuba: pobedi sa našim klijentima, vođenje naše kulture, širenje mreže i maksimiziranje učinka.

Ali ove velike tvrdnje ne daju uputstva zaposlenima o tome kako se kreće njihova kompanija. Nije ni čudo što zaposleni u mnogim kompanijama tvrde da imaju malo znanja ili razumevanja strategije svoje organizacije. Jedna nedavna akademska studija je izvestila da čak i u kompanijama sa visokim učinkom sa jasno artikulisanim strategijama, samo 29% zaposlenih zna šta je strategija njihove kompanije. Slično tome, u anketi koju sam sproveo u pet evropskih kompanija 2019. godine, samo 35% zaposlenih je izjavilo da zna strategiju svoje kompanije, a manje od 20% je reklo da razume zašto slede strategiju koja im je saopštena.

Strategija nisu težnje, ciljevi ili želje. To je skup izbora koje je teško preokrenuti, a objašnjenje šta su ti izbori i zašto su napravljeni je ono što bi strategija trebalo da bude. Dobar primer je nova strategija koju je DPG Media Group, vodeća medijska kompanija u Belgiji i Holandiji, usvojila kao odgovor na digitalni poremećaj ranih 2000-ih. U to vreme, tržište novina i drugih tradicionalnih štampanih i elektronskih medija bilo je preplavljeno digitalnim divovima kao što su Google i Facebook, a kupci kao i oglašivači masovno su prelazili na digitalnu ponudu. Naslovna priča časopisa The Economist iz avgusta 2006, pod naslovom „Ko je ubio novine?“, bila je reprezentativna za raspoloženje u to vreme.

U tom kontekstu, tadašnji izvršni direktor, a sada predsednik Grupacije, Christian Van Thillo, organizovao je sastanak sa svojih 10 najboljih menadžera i urednika kako bi razvio novu strategiju kompanije. Prema Van Thillo-u, polazna tačka strategije je da se prvo odluči kojim poslom se kompanija bavi ili treba da se bavi, što je takođe izneo profesor Derek Abel pre više od 40 godina. Stoga je bilo od suštinske važnosti da DPG Media odluči da li želi da ostane u profesionalnom novinarstvu ili da u potpunosti napusti posao.

Prema Van Thillo-u, to je značilo odgovor na pitanje: „Da li postoji budućnost za visokokvalitetno, profesionalno novinarstvo? Da li verujemo da će u digitalnom dobu ljudi i dalje želeti da budu informisani, zabavljani i inspirisani profesionalnim medijima ili se tržište seli na građansko novinarstvo, blogove i uticajne ljude?“ Tim je na ovo pitanje odgovorio potvrdno, što je DPG Media odmah postavilo na put fokusiranja i ulaganja svojih resursa u profesionalno novinarstvo i njegovog ponovnog osmišljavanja za digitalno doba, a ne napuštanja, kao što su mnogi njegovi konkurenti činili u to vreme.

Prema Van Thillo-u, ovo je bila najvažnija odluka koju je kompanija donela u čitavoj svojoj istoriji. U to vreme, to je predstavljalo ogromnu kocku. Od tada, on uvek koristi ovu odluku kao polaznu tačku da objasni zašto kompanija postoji i zašto donosi strateške odluke koje zaposleni vide svaki dan.

Kada je doneta odluka da se fokusiramo na profesionalno novinarstvo, postavilo se pitanje: „šta treba da uradimo da bismo uspeli u profesionalnom novinarstvu u ovim digitalnim vremenima?“ Odgovor je bio da će veličina biti veoma važna. Prema Van Thillo-u:

„Nikada ranije nismo razgovarali o veličini jer smo se takmičili sa lokalnim konkurentima. Sada smo odjednom morali da se takmičimo sa Googleom i Facebookom. Stoga smo morali da budemo dovoljno veliki da nas oglašivači, kao i potrošači, imaju u glavi, kao što su to uradili sa Googleom i Facebookom. To je podrazumevalo da moramo da budemo lokalni multimedijalni neprikosnoveni lider kako bi ljudi pomislili da posluju sa Googleom i Facebookom, a zatim sa nama.”

Potreba za veličinom dovela je DPG Media do dva druga ključna izbora. Prvo, u kojim zemljama da se takmičimo. S obzirom na svoje ograničene resurse, ne bi mogao biti veliki na previše tržišta. A s obzirom na njegovu veličinu, morao je da izbegava velika tržišta na kojima bi giganti poput Googlea poslovali. Stoga su odlučili da se fokusiraju na samo dva geografska tržišta, Belgiju i Holandiju. Drugo, odlučili su da se uključe u akvizicije kako bi brzo porasli do kritične veličine. Ovo je opet bilo nešto novo za kompaniju. Tradicionalno su rasli organski, dok su sada akvizicije za njih postale neophodnost. Ali s obzirom na njihov naglasak na kvalitetnom novinarstvu gde bi se od potrošača očekivalo da plaćaju pretplatu za pristup ovom novinarstvu, njihovi ciljevi akvizicije su bile medijske kompanije koje su se više oslanjale na pretplatu nego na oglašavanje. Prema Van Thillo-u, „Kada bi potencijalni cilj akvizicije zavisio od oglašavanja za obezbeđenje prihoda, ja bih otišao.“

Potreba za veličinom i fokus na prihod od pretplate doveli su kompaniju do drugog izbora: fokusiranje na vodeće brendove na tržištu (ili moćne brendove kako ih oni zovu) i deinvestiranje ili prodaju zaostalih brendova. Brendovi koji su ostali u portfoliju ponovo su osmišljeni za digitalno doba — novine i časopisi su transformisani u medije, televizija je razvila striming, radio je izgradio podkaste — i nove onlajn usluge koje su bile komplementarne medijskom poslovanju, kao što su platforme za zapošljavanje i automobile. Svaki put kada bih morao da donesem odluku da li da ponudim novi proizvod ili ne, izbor je napravljen tako što sam se pitao da li će dodavanje novog proizvoda podržati novu misiju kompanije, a to je da postane lokalni, multimedijalni šampion u zemljamau kojima se takmiči.

Konačni izbor koji je trebalo napraviti bio je kako sve ovo uraditi. Kompanija se opredelila za rad sa dva poslovna modela. Za svoje premium brendove, ciljali su na bogate kupce, nudeći im sadržaj bez oglasa po modelu pretplate. Za svoje brendove na masovnom tržištu, odlučili su se za freemium model koji se uglavnom oslanjao na prihod od oglašavanja. Pored toga, odlučili su da usvoje strategiju dvostruke transformacije: da nastave da se oslanjaju na svoju veličinu preduzimajući samo akvizicije koje su imale potencijal da utiču na njihovu tržišnu moć na lokalnom tržištu, dok su ponovo osmislili jezgro za digitalno doba i razvili nove digitalne usluge.

Teški izbori za preokret koje je DPG Media morao da donese vrteli su se oko tri pitanja: zašto postojimo, šta radimo i kako to radimo? Ovo možda nije iscrpna lista izbora koje treba doneti, ali ova tri će mnogo doprineti definisanju strategije organizacije. Pravi problem sa kojim se većina organizacija suočava nije da li treba da donesu tri, četiri ili pet izbora, već kako da nateraju svoje više menadžere da donesu bilo kakav izbor! Najveća strateška greška koju organizacije prave nije to što propuštaju jedan ili dva izbora u donošenju odluka; to je da oni uopšte ne biraju, nešto na šta je Majkl Porter davno aludirao.

Da bi bilo koja organizacija uspela, prvo mora da donese teške izbore koje strategija zahteva, a zatim da te izbore saopšti zaposlenima na efikasan način. Nažalost, ako idemo prema onome što kompanije prezentuju u svojim godišnjim izveštajima ili prema onome što izvršni direktori kažu na konferencijama kompanija, najveći deo komunikacije je fokusiran na ciljeve i aspiracije organizacije, a ne na njene izbore. Ovaj način komunikacije ostavlja zaposlene u mraku i ograničava njihovu emocionalnu povezanost sa organizacijom. Malo više truda u poboljšanju naše komunikacije o strategiji može dovesti do velikih koristi u tome kako zaposleni sprovode našu strategiju.

Tradicionalni razvoj liderstva nam govori da se 70% učenja dešava kroz iskustvo na poslu, 20% kroz povratne informacije, a 10% kroz formalnu obuku. Istraživanja sprovedena u poslednje tri godine ukazuju na alternativni — i, verujemo, efikasniji — okvir za proces koji naglašava tri akcije: stvaranje smisla ili razumevanje kako poslovni svet i organizacija funkcionišu oko vas; eksperimentisanje ili testiranje ideja; i samootkrivanje, ili otkrivanje sopstvenog identiteta na radnom mestu. Kada je implementiran u HSBC, ovaj okvir je poboljšao razvoj učesnika. Eksperiment je takođe ukazao na nove najbolje prakse za hibridni razvoj liderstva: programi treba da budu iterativni i eksperimentalni, ugrađeni u svakodnevni rad, podržani obukom i obuhvataju sve načine isporuke od potpuno virtuelnih do potpuno ličnih.

Kako se organizacije i pojedinci širom sveta uklapaju u mešavinu ličnog i virtuelnog rada, učimo više o mogućnostima i rizicima koje donosi hibrid. Jedna ključna briga je razvoj liderstva. Znamo da neki od vitalnih načina na koje menadžeri uče na poslu — kao što su slučajne interakcije i neformalne povratne informacije — pate u virtuelnom i hibridnom kontekstu. Istovremeno, poboljšanja u tehnologiji su proširila mogućnosti dizajna programa. Zaista, ovo bi mogao biti pravi trenutak da se razvoj liderstva ponovo osmisli – prevazilazeći model učenja u učionici ka nečemu iskustvenijem i primenjenijem i delimično virtuelnom.

Prvi korak je da najpre razumete kako se lideri razvijaju van dobro poznate teorije da se 70% učenja dešava kroz rad (iskustvo na poslu), 20% kroz povratne informacije i veću samosvest (stečeno kroz interakciju sa drugima), i 10% kroz formalnu obuku. Naše kvantitativno i kvalitativno istraživanje sprovedeno u protekle tri godine ukazuje na alternativni — i, verujemo, efikasniji — okvir za proces koji naglašava tri akcije:
• Osmišljavanjeili razumevanje kako poslovni svet i organizacija funkcionišu oko vas i kako se drugi odnose prema vama.
• Eksperimentisanjeili testiranje ideja pokupljenih na sesiji u učionici, od kolega ili iz ličnog iskustva.
• Samootkrivanjeili shvatanje sopstvenog identiteta na radnom mestu.

U praksi, ovo je jednostavna preorijentacija: umesto da se fokusiramo na tri komponente razvoja liderstva, mi se fokusiramo na puteve između njih. Na primer, moguće je učiti na poslu putem pokušaja i grešaka. Takvo učenje je znatno poboljšano ako odvojite vreme da razmislite o tome šta ste uradili sa kolegom (povezujući 70% sa 20%) ili kada je ideja koju pokušavate bila ona sa kojom ste se upravo upoznali u učionici (povezivanje 10% sa 70%).

Probni slučaj

Na ovaj način smo rekonstruisali HSBC program razvoja liderstva tokom pandemije, perioda u kome su se menjali i radni procesi i strateški prioriteti. Učesnici su bili 90 viših poslovnih i funkcionalnih menadžera, a mi smo na kraju pretvorili ono što je bio četvorodnevni program licem u lice sa naknadnim radom u 11-nedeljno putovanje učenja koje ih je vodilo kroz ova tri puta.

Osmišljavanje

Od prve do četvrte nedelje program je bio strukturisan oko fakultetskih uvida, sa glavnim izlaganjima o temama kao što su „dovođenje najboljeg sebe u transformaciju“ i „zatvaranje jaza između znanja i rada“ koji su se prenosili uživo celoj grupi i snimali tako da svako može da ih posmatra asinhrono. Ovo je možda bilo malo manje prijatno od izlaganja uživo, ali s obzirom na to da su uključivali uglavnom jednosmerni tok informacija sa kratkim pitanjima i odgovorima na kraju, nismo osećali da smo izgubili mnogo.

Nakon svakog predavanja, vodile su se virtuelne diskusije o stvaranju smisla u grupama od 20 do 25 ljudi, predvođene moderatorima, koji su se sastali unapred da razgovaraju o tome kako da pregledaju i kreiraju razgovore oko predavanja. To su bile manje grupe, ali dovoljno velike da obezbede kreativno i divergentno razmišljanje. Dan kasnije, predavač se pridružio svakoj grupi na diskusijama za okruglim stolom. Jedan učesnik je primetio da su ovi razgovori možda bolje funkcionisali lično („Retko je doživeti te divne a-ha trenutke kolektivnog osmišljavanja dok sedimo na Zoom pozivu“), ali uz pažljivo planiranje i veštog moderatora svi učesnici su mogli da doprinesu na smislen način. Takođe smo primetili da su introvertniji menadžeri, koji su retko govorili na sastancima pre pandemije u kancelariji, dali vredan doprinos često koristeći funkciju četa i virtuelnog podizanja ruku. Očigledno je da postoje niži troškovi i manje logistike povezane sa okupljanjem geografski raspoređenih lidera na mreži, što znači da se takve sesije mogu odvijati na pravovremeniji i redovniji način.

Eksperimentisanje

Zatim su učesnici dobili uputstva o tome kako da konstruišu eksperimente i zamoljeni su da smisle ideje koje su želeli da sprovedu u praksu za petu do osmu nedelju. Neki su se opredelili za „poslovne eksperimente“; testirali su opipljive promene u onome što su njihovi timovi radili (na primer, pojednostavljivanje internog procesa ili isprobavanje novog načina interakcije sa spoljnim klijentima). Drugi su radili „eksperimente sa liderstvom“ u kojima su svesno menjali sopstveno ponašanje (na primer, kako su vodili sastanke ili davali povratne informacije).

U čisto virtuelnom svetu, ova eksperimentalna faza je dala različite rezultate. Neki testovi su se lako radili na mreži (npr. vođenje virtuelne radionice o dizajnu ili podsticanje fokusiranog rada zaustavljanjem protoka e-maila jednom nedeljno). One koje su bile društvenije (na primer, menjanje toka sastanka da bi bio interaktivniji) bilo je teže izvršiti. Kao i kod osmišljavanja, visokokvalitetno eksperimentisanje bi moglo biti efikasnije u ličnom pristupu. Međutim, učesnici su primetili da je veliki naglasak na eksperimentisanju pomogao da zadrže njihovo interesovanje dok su se vraćali svojim „dnevnim poslovima“.

Samootkrivanje

U završnoj fazi, od devete do 11. nedelje, učesnici su se virtuelno sastajali sa dodeljenim trenerom u manjim grupama (tri do pet ljudi) dva puta nedeljno kako bi razmišljali o eksperimentima i podelili saznanja iz eksperimenata, uključujući i vesti o njihovom stilu rada. Treneri su takođe pratili jedan na jedan. Naš poslednji modul za diskusiju fokusirao se na to kako se lideri postavljaju na svoj način i na prakse koje bi im mogle pomoći da izbegnu povratak na manje efikasno ponašanje.

Uprkos nekoliko rezervi, ove sesije su bile izuzetno uspešne. „Otvaram se ljudima koje nikada nisam lično sreo“, rekao je jedan učesnik. „Nekada smo insistirali na tome da ovo uradimo licem u lice, ali kvalitet video koučinga mi je zaista otvorio oči.”

Istraživanja nakon programa su pokazala da, iako je programu nedostajala bilo kakva lična komponenta, većina učesnika je izvukla vrednost iz njega i smatrala da je to vredna investicija za HSBC. Komentari su uključivali „To je najbolji način da se promoviše saradnja i pokrene promena u okruženju koje se brzo kreće“ i „dalo mi je samopouzdanje da isprobam nešto inovativno“.

Proizvodi za poneti
Naše iskustvo u vođenju ovog programa i naša uključenost u druge naveli su nas da iznesemo niz principa dizajna razvoja liderstva za koje očekujemo da će postati sve važniji u godinama hibridnog rada koji su pred nama. Verujemo da bi organizacije trebalo da usvoje nove pristupe koji su:

Iterativni

Kada su predavanja ili sesije u učionici stisnute zajedno tokom dana ili nekoliko dana i zakazane jedna za drugom, učesnici se često budu preopterećeni i mnoge potencijalno vredne ideje se izgube. Preporučujemo napredniji pristup u kojem se podučavaju nove ideje, a zatim se učesnici upuštaju u stvaranje smisla i eksperimentisanje tako da učenje zaista dopre.

Ugrađeni

Umesto da tražimo od menadžera da provedu nekoliko dana do nedelju dana na programu, a zatim da prate projekat sa strane, trebalo bi da ugradimo programe u njihove dnevne poslove. Ako učesnici mogu da nastave da rade i lako vide kako se njihovi napori za razvoj liderstva odnose na njihove timove i rezultate, biće mnogo više angažovani u procesu.

Eksperimentalni

Eksperimentisanje je ključno da bi se pomoglo u prevazilaženju inercije i averzije prema riziku koji pogađaju mnoge uspostavljene organizacije i pojedince u njima. Umesto da pokušavate da promenite sistem ili ponašanje lidera odjednom, želite da ga podelite na upravljive, pristupačnije korake.

Podržani

Naše istraživanje naglašava vitalnu ulogu samootkrivanja u bilo kojoj vrsti liderskog putovanja. Iako je to moguće da se uradi samostalno, mnogo bolje funkcioniše sa iskusnim trenerom koji može postaviti prava pitanja i dati nezavisne povratne informacije. I, zahvaljujući porastu rada na daljinu u eri pandemije, sada znamo da ne moramo da budemo u istoj prostoriji sa kolegama ili trenerom.

Višerežimski

Čini se očiglednim reći da način učenja (licem u lice, hibridno ili kompletno virtuelno) treba da bude prilagođen dotičnoj aktivnosti, ali od Covid-a sada imamo mnogo bolje razumevanje prednosti i ograničenja tehnologije video konferencije, što će nam omogućiti da napravimo razumniju kombinaciju fizičkih druženja, virtuelnih sesija u većim grupama i trenerskih sesija u pojedinačnim ili manjim grupama. Uštede će biti značajne – omogućavajući aktivnosti učenja i razvoja da se sprovode tokom dužih vremenskih perioda i sa većim uticajem.

Razvoj liderstva je potreban za resetovanje, a hibridni rad može biti katalizator. Mnoge kompanije već isprobavaju nove modele i postoji prostor za mnogo više eksperimentisanja. Nemojmo promašiti ovu priliku.

Svi se suočavamo sa unutrašnjim i spoljnim pritiscima prekomernog rada. Ali da biste bili ispunjeni u svom životu i karijeri, morate se suprotstaviti tim silama. Prvo, shvatite da prekomerni rad nije neophodan za profesionalni uspeh; ako otkrijete da su vas pokrenuli drugi koji veruju da jeste, podsetite se na istinu pozitivnim razgovorom sa samim sobom. Drugo, budite jasni u svojim vrednostima i sledite ih. Treće, ne fokusirajte se na trčanje da biste napredovali, već na dublje ciljeve i svoj zanat. Četvrto, pronađite pozitivne uzore koji su obezbedili svoje postignuće bez preteranog rada. I, konačno, naučite da ignorišete nerazumne zahteve, čak i kada dolaze od šefa.

Malo nas želi da se previše trudi. Čak i kada se naši poslovi osećaju smislenim, radije bismo radili da bismo živeli, a ne da živimo da bismo radili. Takođe imamo koristi od toga da posvetimo vreme drugim interesovanjima i hobijima, porodici i prijateljima, kao i učenju koje nije povezano sa našom profesijom. To nam je takođe značajno.

Ipak, lako je biti uvučen (ili navučen) na previše naporan rad. Da biste to izbegli, biće vam potrebne dobro artikulisane strategije. Probajte ove.

Shvatite da prekomeran rad nije neophodan za uspeh

Ako prihvatite to razmišljanje, čak i samo malo, nećete moći da se oduprete okidačima, kao što vam drugi govore o svom preteranom radu. Ovaj društveni pritisak će aktivirati vašu anksioznost, sa svim pratećim emocionalnim i fizičkim reakcijama.

Evo primera. Jedan autor mi je nedavno rekao koliko su razgovora za podkastove uradili da bi obezbedili objavljivanje svoje knjige. Bilo je drastično više od mene, i to me je dovelo u spiralu brige. Čak i nekoliko sati kasnije, moj broj otkucaja srca je ostao povišen i moj um se stalno vraćao na to.

Da biste izbegli iskušenje da idete u korak sa glasnim preteranim radnicima poput tog autora, morate radikalno odbaciti ideju da je takvo ponašanje neophodno ili čak korisno. U mom slučaju, bukvalno sam morao sebi da kažem: „Ta osoba veruje da je prekomerni rad neophodan za uspeh. Ne verujem u to.”

Ako vas neka situacija i dalje izaziva, razmislite o još saosećajnijem razgovoru sa sobom. Na primer, „Osećam se uznemireno da ću, ako ne prihvatim njihove pretpostavke, propasti. Važan mi je uspeh, tako da je to zastrašujuće. Ali podsetiću se kako mogu da uradim svoj najbolji posao pomoću metoda koje ne uključuju preterani rad.”

Budite jasni u svojim vrednostima

Dok je taj autor govorio o njihovim brojnim pojavljivanjima u podkastovima, ton nije bio „Povezao sam se sa toliko neverovatnih intervjuera, i bilo je tako zanimljivo i obogaćujuće“. Bilo je to više kao „Ja ga brusim. Zar nije muka to učiniti?"

Nikada ne želim da se tako osećam u razgovorima. Želim da pristupim sa radoznalošću, naučim nešto od intervjuera i budem podstaknut da razmišljam o idejama drugačije ili da izrazim svoje misli na načine na koje nisam ranije.

Osim toga, cenim i efikasnost. Da, mogao bih da pokušam da budem gost na 100 podcasta. Ali čini se da je daleko pametnije identifikovati 20 za koje postoji verovatnoća da će podstaći prodaju knjiga, a zatim još pet do 10 koji se čine zanimljivim, kako bi se u proces unela neka slučajnost i raznolikost.

Važno je da posebno identifikujete svoje vrednosti. Naravno, većina nas se može složiti da su stvari poput jednakosti, pravde, efikasnosti, velikodušnosti, hrabrosti, autonomije, izazova, saradnje, avanture dobre. Međutim, razlikujemo se po našim prioritetima — našim najvažnijim vrednostima — i po čemu se najviše osećamo kao da su naši životi i karijere smisleni i na pravom putu. Na primer, ako visoko cenite hrabrost, razmislite kako možete da pristupite svojim osnovnim zadacima sa više nje. Razmislite ne samo o tome šta biste radije radili nego da radite, već i o svom stavu i pristupu pronalaženju ispunjenja u poslu.

Takođe verujte da će ovaj pristup zasnovan na vrednostima dovesti do nekih od ishoda koji su vam važni. Sa iskustvom i eksperimentisanjem, naučićete da uradite „dovoljno“ u svom poslu/karijeri, umesto da merite postignuće po satima koje ulažete.

Odbacite hustle kulturu. Umesto toga, fokusirajte se na dublje ciljeve i svoj zanat.

Ajnštajn nije pokušavao da „razbije“ ili „ubije“ na poslu. U stvari, ponašanja i jezik povezani sa hustle kulturom obično ne dovode do velikih dostignuća. Ono što znači je težnja za dubljim, ličnim ciljevima kao što su poznavanje i razumevanje važnih fenomena, rešavanje složenih problema ili ostvarivanje pozitivnog uticaja u društvu. Možete, naravno, razmišljati o ciljevima konkretnije (na primer, prodajni ciljevi), ali takođe razmislite o većoj ambiciji koja vam je najvažnija i pokušajte da se fokusirate na zadatke koji vam pomažu da to postignete, odbacujući veći deo ostatka.

Drugi način da se odmaknete od hustle kulture – bilo da ste učitelj, računovođa ili menadžer – jeste da svoj posao preoblikujete kao zanat koji pokušavate da usavršite. Ovo bi trebalo da vas učini više zainteresovanim za aspekte posla kao što su sticanje veština, dobijanje povratnih informacija i interakcija sa širokim spektrom ljudi koji vam mogu pomoći da se poboljšate. Sve ovo će vas podstaći na, ne više, već važniji posao koji vam omogućava da ostvarite svoje velike ciljeve.

Učite od uzora

Razmislite o ljudima koji su postigli uspeh kakav želite, a da se ne opterećuju radom ili neprestano primećuju kako su „preplavljeni“ i „iscrpljeni“ kao da je to značka časti. (Napomena: ova vrsta pritužbi se normalizovala, ali nije normalna. Ako je neko zaista iscrpljen svojim radom, to je problem koji treba da se reši.)

Da budemo jasni, ne govorim o identifikovanju uzora koji su slavne ličnosti ili izvršni direktori kojima se divite, ali ih ne znate. Efikasnija strategija kada pokušavate da pronađete uzore je da jednostavno pogledate unutar i izvan svoje profesionalne niše. Ko vas inspiriše tako što radite dobro bez preteranog rada, gužve ili sagorevanja? Koji su njihovi pristupi? Možete li bilo koji od njih prilagoditi vašim vrednostima, ciljevima, ličnosti i okolnostima?

Ignorišite zahteve za prekomernim radom

Evo jednog vrlo osnovnog zakona psihologije: kada se ponašanja pojačaju, ona se povećavaju. Kada ih ignorišete, možda ćete videti „nalet izumiranja“ – kratkoročni porast problematičnog ponašanja – ali onda će prestati.

Na primer, ako vam kolega pošalje e-mail posle radnog vremena, a vi odgovorite, ohrabrujete više posla noću. Pošiljalac će tražiti više — od vas i svih ostalih. Ako umesto toga ignorišete neprikladne pokušaje da vas gurnu na prekomerni rad, osoba može u kratkom vremenskom periodu pokušati frenetično i na više manipulativnih načina da vas natera da se povinujete – nalet izumiranja – ali onda će se prilagoditi. Ljudi su oblikovani da uče.

Ako je vaš šef taj koji vas pritiska da preterate sa radom, to je jedan od najosnovnijih znakova nasilne radne kulture. Jasno postavite svoje granice i, ako ponašanje ne prestane, razmislite o ulogama u različitim timovima ili u različitim organizacijama sa menadžerima koji imaju realnija očekivanja. Kao što Adam Grant kaže: „Nije vaš posao da popravljate toksično radno mesto odozdo.“

Svi se suočavamo sa unutrašnjim i spoljnim pritiskom da učinimo više. Ali, u potrazi za uspehom i ispunjenjem u karijeri, prekomerni rad je vaš neprijatelj, a ne prijatelj. Ove strategije vam mogu pomoći da se suprotstavite.

Autorka je anketirala 5.600 radnika iz različitih industrija od januara 2019. do decembra 2021. godine, otkrivši da nezadovoljstvo radnika ne počinje samo od 25. godine – ono je tu još od pre početka pandemije. Ovo predstavlja probleme za kompanije koje se nadaju da su problemi iza njih i žele da zadrže menadžere (čiji je prosečna starost 44 godine) već i da obuče  buduće. Njen savet za zadržavanje menadžera na sredini karijere i onih koji se pripremaju za tu ulogu? Ciljajte na usklađivanje posla i života, a ne ravnotežu između posla i života. Saznajte šta ih pokreće kao pojedinca — i zajedno preoblikujte svoje poslove. Uključite ih u proces regrutovanja. I povežite njihov rad sa strategijom veće kompanije.

Vaš najbolji zaposleni kuca na vrata i daje vam pismo o otkazu. Koji je tvoj prvi potez? Uobičajena mudrost kaže da su veće plate i bolje pogodnosti put do srca zaposlenog. Ali šest meseci kasnije, možda ćete čuti još jedno kucanje — i oni će ući, mašući sličnim pismom.

U 2021. i 2022. godini, radnici su masovno napuštali posao, ponekad čak i bez pronađenog drugog posla. Ovaj broj je posebno poguban među zaposlenima u sredini karijere, od 30 do 45 godina, gde je prosečna stopa otkaza bila 20% veća u 2021. nego u 2020.

Ali problem nije ograničen samo na ovu starosnu grupu ili nezadovoljstvo pandemijom. Anketirajući više od 5.600 ispitanika iz različitih industrija između januara 2019. i decembra 2021., otkrili smo da je nezadovoljstvo radnika počelo već sa 25 godina — i tu je još od pre nego što se naš svet okrenuo naglavačke.

Ako menadžeri žele da spreče zaposlene da odu, bacanje novca na problem je u najboljem slučaju rešenje za flaster. Naši podaci su otkrili da samo 38,2% radnika starosti od 25 do 45 godina obeležava platu kao najvažniji faktor u svom zadovoljstvu poslom — iako smo otkrili da je to najčešći odgovor menadžera na vest da zaposleni odlazi.

Više od svega, ovi zaposleni su nam rekli da žude za poslom koji ih inspiriše i stvara harmoniju između onoga što jesu i onoga što rade. To ih čini angažovanijima, produktivnijima i lojalnijima. Žele da se osećaju kao da rade na nečemu većem od njih samih — i da razumeju kako njihov svakodnevni posao to omogućava — sa autonomijom da oblikuju svoju ulogu u svemu tome.

Lideri koji su zainteresovani da ponovo angažuju ove radnike mogli bi da razmotre da im daju više od onoga što žele i što im je potrebno — usklađivanje, inspiraciju, posredovanje i uvid — a ne samo više novca. Evo četiri načina da to uradite.

Ciljajte na usklađivanje posla i života, a ne ravnotežu

Zaposleni u starosnoj dobi od 25 do 45 godina su u najbržoj putanji svoje karijere, a istovremeno doživljavaju i brzo širenje ličnih obaveza. Teško je postići efemernu ravnotežu između posla i privatnog života kada stupate u brak, imate decu, brinete o starijim roditeljima, prisustvujete događajima umrežavanja i konferencijama o profesionalnom razvoju i služite u odborima zajednice, neprofitnih ili školskih odbora.

Umesto da traže ravnotežu između posla i privatnog života, ovi radnici traže usklađivanje posla i života. Ne radi se samo o vremenu koje provode na poslu, već i o tome kako ovaj posao povećava ili umanjuje vreme koje provode van njega.

Na primer, otkrili smo da je 65% naših ispitanika želelo da ima veću kontrolu nad timovima u koje su raspoređeni, projektima na kojima su radili i njihovom sposobnošću da utiču na svoje radno vreme ili zaradu kroz žurku sa strane. Iako bi se očekivalo da radnici dobijaju veću kontrolu kako napreduju kroz činove, u stvari, suprotno je važilo za žene, što ih je navelo da napuštaju radnu snagu u većem broju nego njihove muške kolege.

Pitajte svoje zaposlene kako im posao koji rade svaki dan omogućava da postignu napredak u karijeri koji traže, neguju porodice koje rastu ili svakodnevno manifestuju svoje vrednosti kako biste mogli da radite zajedno na rešavanju njihovih bolnih tačaka tamo gde to nije slučaj.

Saznajte šta ih pokreće — i zajedno preoblikujte njihove poslove

U našem istraživanju, najveći deficit koji smo uočili bio je u odnosima zaposlenih sa njihovim liderima. Skoro svi radnici su rekli da žele da rade za lidera koji ih je inspirisao, ali samo 36% njih kaže da to zaista rade . Ulaganje u vaš odnos sa zaposlenima je jedan od načina da se premosti ta podela — i otključa njihova motivacija.

Da biste razumeli šta pokreće vaše zaposlene, pitajte ih šta ih je dovelo na ovaj posao, cilj, tim, organizaciju ili platu — i da li ih to i dalje daje energijom. Budite otvoreni za njihove odgovore. Ono što čujete može vas iznenaditi, uzbuditi ili zbuniti, ali će vam pomoći da bolje razumete svoj tim. Kako budete saznali više, možete ih dodeliti projektima koji su im značajni i u skladu sa tim preoblikovati njihove dnevne, nedeljne i kvartalne ciljeve. Takođe ćete produbiti svoje razumevanje onoga što ih inspiriše kako biste, zauzvrat, mogli bolje da povučete direktnu liniju (za njih) prema radu kompanije i njihovim ličnim potrebama u budućnosti.

Uključite ih u proces regrutovanja

Za mnoge zaposlene, regrutovanje se oseća kao nešto što se dešava njima i njihovom timu, a ne sa njima, ostavljajući im osećaj da su manje uključeni, manje uticajni i manje važni. Regrutovanje ne može samo da predstavlja priliku za dovođenje novih talenata i perspektiva, već može da obezbedi i prostor za angažovanje vašeg trenutnog ključnog osoblja da ponovo izazove uzbuđenje.

Na primer, umesto da jednostavno objavljuju stari opis posla za sada upražnjenu ulogu, menadžeri bi trebalo da odvoje trenutak da razgovaraju sa svojim zaposlenima o tome da li je taj opis posla još uvek relevantan ili ne. Zatražite njihovu pomoć u poboljšanju.

Ovaj proces ima i spoljašnje i unutrašnje koristi. Opise pozicija ne čitaju samo kandidati za posao, već ih često tajno skeniraju sadašnji zaposleni. Odličan opis posla povezuje odgovornosti pozicije sa svrhom vaše organizacije. Čitanje bi trebalo da pomogne vašem sadašnjem osoblju da ponovo zapali radost i uzbuđenje koje su ih dovele u vašu organizaciju na prvom mestu, podsećajući ih na to kako se njihov svakodnevni rad uklapa u širu sliku.

Povežite njihov rad sa većom slikom

U našem istraživanju, samo oko polovine radnika starosti od 25 do 45 godina smatralo je da može da poveže svoje svakodnevne zadatke sa većim, strateškim imperativima. Skoro svih 5.600 ispitanika (92,4%) izjavilo je da rade bolje kada vide koliko je kvalitet njihovog rada važan za širu sliku.

Razmotrite svoju ulogu u ovom procesu. Umesto da jednostavno prenosite veće organizacione imperative, kako možete da povežete tačke za članove tima koji se pitaju: „Kako bilo šta od ovoga utiče na mene?“ Pomozite im da vide direktne linije između njihovog svakodnevnog, nedeljnog, mesečnog ili kvartalnog rada i ukupnih dugoročnih ciljeva kompanije.

. . .

Umesto da stojite po strani dok vaši najbolji radnici razmatraju ostavku, ponudite im alternativni — i lično ubedljiv — put. Dajući ljudima više aktivnosti, ponovo ih angažujući i inspirišući ih, možete stvoriti radno okruženje koje će im pomoći da se osećaju kao najbolja verzija sebe. Kada se to dogodi, oni se ponovo ulažu u svoje organizacije i pojačavaju sopstveno ponašanje u izgradnji tima.

Umesto da vam pokucaju na vrata da vas obaveste, oni će biti tamo sa obnovljenom posvećenošću, povećanim ulaganjima i povećanom energijom.