Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Mnogi od nas su bili u situacijama kada upravljamo projektom ili unapređujemo novu inicijativu na poslu, a lideri koji nadgledaju posao gube se u nepotrebnim detaljima. Kako se snalazite da projekat ne izgubi zamah? Koristeći scenario iz stvarnog života o tome kako je direktor jedne tehnološke kompanije izgradio model sklonosti da pojednostavi prodaju i predstavio ga svojim liderima, kao i prodavcima koji ga koriste, autori predstavljaju tri strategije za izvlačenje lidera iz korova na projektu. : 1) Radite sa svojim „korisnicima“, 2) prodajte širu sliku i 3) kreirajte samouslužni sadržaj.

Usred visokog rasta, prodavci u globalnoj tehnološkoj kompaniji bili su zbunjeni oko toga na koje naloge i mogućnosti da se fokusiraju. Mark, direktor u usponu u timu za izlazak na tržište, vodio je projekat za izgradnju modela sklonosti za rešavanje ovog problema. Model je uzeo brojne tačke podataka u različitim sistemima da bi prodavcima dao smernice. Lideri su bili uzbuđeni zbog modela i problema koji će rešiti, ali su se često zaglavili u detaljima tokom prezentacija. Mark je počeo da se frustrira. Kako može da izvuče svoje lidere iz korova kako bi mogao da nastavi da napreduje u ovom važnom poslu?

Pojedinci na svim nivoima u organizacijama će se susresti sa situacijama u kojima lideri gube širu sliku. Susreli smo se sa tim tokom naše karijere, od početka kada smo radili sa našim šefovima na malim projektima i kasnije, kada smo predstavili odborima na programima transformacije. Iako su konkretna pitanja u tim situacijama bila različita, osnovni izazov je ostao isti. Na osnovu više od 30 godina uticaja na odluke lidera, preporučujemo tri koraka koje pojedinci mogu preduzeti kako bi ponovo pokrenuli razgovor sa liderima. Pokazaćemo ove korake na primeru iz stvarnog života kako je Mark, direktor u usponu globalne tehnološke kompanije vredne 10 milijardi dolara, uspešno unapredio svoj rad usred niza detaljnih pitanja.

Zaglaviti se

Kada je razgovarao sa prodavcima, Mark je stalno slušao istu stvar: „Ne znam gde da se fokusiram. Većina prodavaca je imala desetine naloga, a kompanija je prodavala niz proizvoda sa novim izdanjima koja su izlazila mesečno, što znači da su neki bili preplavljeni onim što su morali da prodaju. Kao rezultat toga, prodajni tok kompanije se nije razvijao u skladu sa očekivanjima, a rukovodstvo je počelo da postaje nervozno.

Mark je bio u kompaniji više od godinu dana i upravo je bio unapređen. Imao je unutrašnju podršku i želju da preuzme veliki problem, i uzbuđeno je mislio da je to to. Radeći sa naučnikom za podatke, Mark je prevazišao značajne tehničke izazove, brzo izgradivši kontrolnu tablu koja je jasno pokazivala prodavcima gde su mogućnosti na njihovoj teritoriji. Prodavci su bili oduševljeni kada je kontrolna tabla puštena u prodaju u malom obimu, a lideri su želeli da čuju više. Međutim, sastanci su brzo postali naporni, jer su se mnogi lideri fokusirali na podatke o usvajanju (jedan od tipova podataka koji se koriste u modelu) i sistemske probleme, pošto je kompanija imala brojne alate za izveštavanje. Njihova zabrinutost je bila opravdana, ali Mark nije verovao da to zahteva prekid rada. Razočaran kako se situacija odvijala, odlučio je da promeni taktiku.

Guranje napred

Nakon talasa internih sastanaka sa liderima, Mark je usvojio trostruki pristup. Otkrili smo da ove taktike funkcionišu u mnogim okolnostima kada se lideri zaglave.

1. Radite sa svojim „korisnicima“

Pojedinci moraju da misle o sebi kao o menadžerima proizvoda, da tretiraju svoj rad kao „proizvod“ i da se kreću sa svojim korisnicima. Lideri koji se zaglave u detaljima retko su krajnji korisnici posla. Pojedinci treba da nastave da rade sa korisnicima, uzimajući u obzir zahteve, ažurirajući ih i demonstrirajući vrednost. Nedostatak punog učešća lidera ne bi trebalo da bude prepreka. Umesto toga, lideri će imati veću podršku kada postoji snažan entuzijazam od strane stvarnih korisnika.

U Markovom slučaju, iako je predstavljao rukovodstvu, korisnici njegovog rada bili su u prodaji. Mark je odlučio da nastavi da radi sa prodavcima kako bi razumeo šta im se dopada na kontrolnoj tabli i šta bi trebalo poboljšati, baš kao da je menadžer proizvoda. Nastavio je da razvija alat na osnovu njihovih povratnih informacija. Pored toga, kada je održavao obuke za osposobljavanje za prodaju ili je bio na sastancima sa liderima, sa njim su bili prisutni prodavci. Ova pozitivna povratna informacija je demonstrirala liderima vrednost projekta i dovela do toga da troše više vremena na razmatranje kako da skaliraju posao, a manje vremena na ispitivanje nijansi podataka.

2. Prodajte širu sliku

Prilikom predstavljanja, vođe projekata ponekad pribegavaju razgovoru o radu u kontekstu upravljanja projektom gde će preuzeti podršku za viziju, a zatim preći na aspekte izvršenja, dele Gant grafikone i razgovaraju o ulogama i odgovornostima. Ovo je greška. Umesto toga, pojedinci bi trebalo da slikaju kako će rad rešiti hitan problem tako što će razgovarati o viziji i slučajevima upotrebe, i povezivati rad sa prioritetima rukovodstva.

Nakon nekoliko početnih razgovora sa liderima, Mark je napravio zasebnu prezentaciju za njih. Prezentacija se fokusirala na to kako bi alat olakšao život prodavcima, što bi poboljšalo distribuciju, povećalo zadovoljstvo zaposlenih i smanjilo fluktuaciju, što je prioritet za rukovodstvo. Mark je i dalje bio spreman da govori o rasporedu izdanja i vlasnicima tokova rada, ali nikada se nije vodio tim tačkama. Sastanci su počeli da prolaze lakše, a rukovodioci su odahnuli što imaju inicijativu koja bi mogla da pomogne u zaustavljanju poplave odlazaka zaposlenih.

3. Kreirajte samouslužni sadržaj

Menadžeri projekta treba da kreiraju samouslužni sadržaj koji se bavi tehničkim pitanjima. Ako dva ili više lidera postave isto pitanje, to je dobar pokazatelj da će se ono ponovo pojaviti. Pojedinci treba da pripreme jednostavna često postavljana pitanja, opise ili video tutorijale koji se bave ovim problemima i treba da ih objave na pristupačnom forumu. Ovo će smanjiti vreme koje provode odgovarajući na ista pitanja.

Model sklonosti uključivao je podatke o usvajanju proizvoda, jer je prioritet kompanije bio praćenje usvajanja novijih proizvoda od strane klijenata. Mark je shvatio da su se lideri zaglavili u tome kako su izračunati podaci o usvajanju. Radio je sa naučnicima za podatke i proizvodnim timom na kreiranju stranice sa definicijama i još jedne na često postavljanim pitanjima o podacima, a zatim ih je postavio na internu lokaciju kompanije. Za više tehničke korisnike, poslao je samoposlužni sadržaj pre prezentacija. Pitanja rukovodstva o usvajanju usporila su se do curenja, a Mark je bio u mogućnosti da bolje fokusira sastanke na ključne stvari.

Postepena isplata

Naravno, izazovi će se pojaviti bez obzira na sve. Rukovodstvo će verovatno želeti da izvrši promene u radu ili će želeti da ga poveže sa drugim srodnim projektima koji su takođe u toku. To je samo deo rada na važnoj inicijativi. U Markovom slučaju, lideri su prvobitno želeli da se Mark uskladi sa drugim inicijativama za podatke koje su bile interne. Međutim, ove inicijative su bile spore, a potpuno usklađivanje sa njima bi ugrozilo sposobnost njegovog projekta da brzo isporuči vrednost. Kako je Mark uspešno koristio ove tri taktike, vođstvo se uključilo i lideri su počeli da govore drugim menadžerima projekata da prate njegov rad — a ne obrnuto.

Koristi od prevazilaženja ovih izazova su značajne. Kompaniji je bolje kada se ovakav posao realizuje, a tim koji završi posao imaće koristi. Što je još važnije, pojedinci na projektu će unaprediti svoje veštine, prevazići unutrašnje prepreke i osvojivši lidere u procesu. U ovoj studiji slučaja, promenama je trebalo vremena. Ali nedeljama nakon primene ove taktike, Mark je shvatio da je ton ovih sastanaka rukovodstva postepeno prešao iz skepticizma u uzbuđenje. Potencijal njegovog projekta još uvek nije bio u potpunosti realizovan, ali je znao da je razvio nove veštine i da su čelnici kompanije bili na njegovoj strani.

Postoji mnogo različitih načina da se podstakne motivacija i angažovanje zaposlenih, ali jedna često zanemarena prilika je usluga. Studije su pokazale da je služenje drugima u samom srcu stvaranja smisla i svrhe u životu. I svi znamo da se osećamo ispunjenije, srećnije, motivisanije i angažovanije kada služimo drugima. Dobra vest je da svako od nas, u našim svakodnevnim poslovima, ima skoro bezbroj mogućnosti da dobro služi drugima. Ali zaposlenima je često izazov da vide te mogućnosti, a kompanijama da ih dobro istaknu. U ovom delu, autor ističe šest ključnih grupa kojima možemo da služimo svaki dan.

Nijedna tema trenutno nije tako kritična kao angažovanje i motivacija zaposlenih. Zaposleni očajnički žele da se osećaju angažovano. Devet od 10 ljudi bi uzeli nižu nadoknadu da bi radili značajniji posao. A angažovani zaposleni rade bolje, doživljavaju manje sagorevanja i duže ostaju na poslovima.

To u prevodu znači poslovni uspeh za kompanije koje motivišu i angažuju svoje ljude. Gallup je otkrio da su kompanije za angažovanje zaposlenih u najvišem kvartilu iskusile mnoštvo prednosti u odnosu na firme iz donjeg kvartila, uključujući povećanu profitabilnost (23%), povećanu produktivnost (18%), smanjen broj izostanaka (81%) i povećan angažman klijenata (10%) .

Ipak, većina ljudi nije angažovana na poslu. Gallupova studija iz 2021. pokazala je da se samo 36% Amerikanaca oseća angažovano na poslu, a samo 15% zaposlenih širom sveta oseća isto. A najnovije ankete pokazuju da statistika angažmana opada kako nastavljamo do 2022.

Naravno, postoji mnogo načina da se podstakne motivacija i angažovanje zaposlenih, među kojima je centralno stvaranje namenske radne kulture. Ali jedna često zanemarena prilika je usluga. Vrlo malo stvari je tako pozitivno za mentalno, duhovno i fizičko zdravlje kao što je služenje drugima. Mnoge studije su pokazale da je služenje drugima u samom srcu stvaranja smisla i svrhe u životu. Istraživanja su takođe otkrila da volontiranje sprečava stres, bori se protiv depresije, stvara sreću, povećava samopouzdanje, pa čak i ima pozitivnu korelaciju sa fizičkim zdravljem. I svi znamo da se osećamo ispunjenije, srećnije, motivisanije i angažovanije kada služimo drugima.

Dobra vest je da svako od nas, u našim svakodnevnim poslovima, ima skoro bezbroj mogućnosti da služi. Ali za nas je često izazov da vidimo te mogućnosti, a kompanije da ih naglase. Naša prilika je da svoj rad shvatimo kao uslugu i da pomognemo našim kolegama i zaposlenima da učine isto. Ova promena u načinu razmišljanja može biti transformativna, a postoji šest ključnih grupa koje svako od nas može razmotriti da bi služio svakodnevno.

1. Klijenti ili kupci

U srži svakog poslovanja je kupac. Ako ne služi dobro kupcu, neće uspeti. Pa ipak, mnogi od nas se osećaju udaljeni od tog klijenta u našim svakodnevnim poslovima. Računovođa u kompaniji za medicinske uređaje možda nikada neće sresti ljude koji koriste te uređaje. A specijalista za nabavku u tematskom parku možda neće moći da vidi radost koju stvaraju njihove vožnje.

Pronalaženje načina da se ova usluga korisnicima učini stvarnim za zaposlene je ključni izazov za svaku osobu i za rukovodeći tim svake kompanije. Jedan izvršni direktor koga poznajem je to uradio tako što su klijenti govorili na godišnjem sastanku kompanije, naglašavajući razliku koju je proizvod napravio u njihovim životima. Profesorka Francesca Gino je pisala o različitim načinima za postizanje sličnih rezultata, uključujući različite zadatke zaposlenih i pravljenje video zapisa o uticaju koji njihov rad ima na krajnje klijente. Bez obzira na pristup, pronalaženje načina da se kroz aktivnost sagleda uticaj koji ona ima na kupca je ključno za način razmišljanja o usluzi.

2. Kolege

Ništa nije važnije za sreću i ispunjenje u životu od dubine i širine naših pozitivnih odnosa. A pozitivni odnosi na poslu izuzetno nedostaju u mnogim okruženjima i apsolutno su neophodni za angažovanje tamo gde postoje.

Kako bi to moglo da izgleda kada bi svaka osoba u kompaniji odlučila da služi ljudima sa kojima radi na isti način na koji služe klijentima? Ovo može uključivati menadžere koji uče kako da bolje izraze zahvalnost i prepoznaju sjajne zaposlene. Ali srž ove promene načina razmišljanja mora biti u svakom pojedincu u firmi koji bira da svakodnevno služi drugima. Rezultati bi mogli biti revolucija u odnosima. A sve što je potrebno je promena iz srca sa egocentričnosti ili takmičenja na ohrabrenje i podršku.

3. Zajednica

Svaka organizacija postoji u zajednici — gradu, mestu, komšiluku ili državi. Kompanije koje sprovode programe društveno korisnih usluga imaju brojne prednosti, uključujući bolje zapošljavanje, razvoj, angažovanje i zadržavanje. A kada su strukturirani tako da odražavaju interese i strasti zaposlenih, ovi programi mogu dovesti do veće motivacije među radnom snagom i bolje reputacije u zajednici. Profesorka Jessica Rodell je, između ostalih, opširno pisala o tome kako učiniti ove programe delotvornim, uključujući korake kao što su davanje prioriteta značenju, balansiranje interesa odozdo prema gore sa korporativnom strukturom odozgo nadole i uključivanje drugih zainteresovanih strana — poput onih ljudi kojima je namenjen rad u zajednici od koristi. Koje mogućnosti trenutno ima vaša organizacija da služi svojoj zajednici?

4. Kapital

Ovaj je najteži. Za većinu ljudi u poslu, akcionari tog preduzeća su neka udaljena, često zlonamerna sila. Ali u stvarnosti, većina kapitala koji poseduje javna preduzeća potiče od 401ks, planova doprinosa sa definisanim beneficijama, 529 planova i sličnih programa koji finansiraju penzionisanje ili finansijske potrebe običnih ljudi. I mnoge privatne kompanije su slično strukturisane. Iako verovatno nikada neće biti toliki motivator kao klijenti ili kolege, sećanje da naš rad može služiti finansijskim snovima i težnjama ljudi poput nas može učiniti da se osećamo bolje u vezi sa vrednošću koju stvaramo.

5. Partneri i prodavci

Svako ko je bio dobavljač ili dobavljač druge kompanije zna da ta uloga može biti teška. Često nas oni kojima služimo kao klijenti iskorišćavaju, zanemaruju i izbacuju svoje frustracije na nas. Imamo priliku, dakle, kada smo klijenti koji posluju sa prodavcima i partnerima koji nam služe, da se ponašamo drugačije — pa čak i da prihvatimo stav usluge prema njima. Ljudi ili kompanije koji postanu poznati po tome što služe čak i svojim provajderima imaće koristi od prijatnijih odnosa sa tim partnerima i istinski diferencirane reputacije na tržištu. Kada delujemo da bismo služili našim provajderima, takođe možemo da se osećamo bolje u vezi sa našim odnosima sa njima.

6. Osobe koje volimo

Svi radimo sa razlogom. Mnogi od nas rade da bi izdržavali porodicu i da bismo im pružili mogućnosti. Oni bez supružnika ili dece često rade na podršci roditeljima, braći i sestrama ili prijateljima. I mnogi ljudi koriste prihode od svog rada da podrže ciljeve i organizacije do kojih im je duboko stalo. Čak i u teškim danima, možemo se utešiti činjenicom da je naš rad čin služenja onima koje volimo.

Da bi usluga bila centralna za rad, ona mora da prožima sve što radimo. Ne može se ograničiti na volontiranje van radnog vremena — iako je to važno — već umesto toga mora postati način razmišljanja sa kojim pristupamo svim našim profesionalnim aktivnostima. Pojedinci koji se sećaju ovih svakodnevnih prilika za služenje biće srećniji i ispunjeniji. A kompanije koje ih promovišu i drže ih centralnim u svojoj kulturi imaće koristi od angažovanije i motivisanije radne snage.

Ako tražite pouzdanu strategiju za postizanje sigurnosti, imamo loše vesti za vas — svet je komplikovan i tržišta je teško predvideti. Ali, ako tražite ideje za upravljanje neizvesnom budućnošću, imamo dobre vesti. Postoje alati za razmišljanje o neizvesnosti i njihovo korišćenje za planiranje i donošenje odluka. Ovi alati su korisni u svakodnevnom životu i svakoj ekonomskoj klimi, bez obzira da li je svet u ratu ili miru; da li privreda raste ili se smanjuje; i da li smo na bikovom ili medveđem tržištu. Ovde delimo pet alata za napredovanje u neizvesnom svetu: očekivanu vrednost, „mudrost gomile“, kalibraciju poverenja, zaštitu od rizika i saopštavanje neizvesnosti sa samopouzdanjem.

Serena je izračunala sve brojke i napravila najbolje moguće procene kada je pripremala projekcije prodaje za naredni kvartal za proizvod kojim je upravljala. Koristila je lekcije sa svojih postdiplomskih studija iz statistike i nauke o odlučivanju. Informisana o istorijskim trendovima, ekonomskim prognozama i tržišnim projekcijama, ona je procenila ukupan obim prodaje od 1.000 jedinica. Pored toga, ona je procenila verovatnoću od 15% da će prodaja pasti ispod 900 i verovatnoću od 15% da će prodaja premašiti 1.100. Kada je završila sa predstavljanjem svoje prognoze, prvi komentar je bio od generalne direktorke; naslonila se, namršteno pogledala Serenu i rekla: „Ne plaćam te da budeš nesigurna.“

Mnogi od nas, poput Sereninog izvršnog direktora, zamišljaju da žele savršena predviđanja napravljena sa apsolutnom sigurnošću. Za takve ljude, aktuelni ekonomski trenutak je doneo posebno akutnu strepnju. Poslovna štampa izveštava o velikom broju radnih mesta i niskoj nezaposlenosti, ali o visokoj inflaciji i anemičnom ekonomskom rastu. Vest je puna spekulacija o tome da li se recesija nazire, čak i dok neki vladini zvaničnici nude ružičaste prognoze i utešne reči. To je složena slika koja ostavlja značajnu neizvesnost o budućnosti. Da li Vaša kompanija treba da investira u zapošljavanje dodatnog osoblja ili da se smanji u slučaju da recesija dovede do pada prodaje?

Ako tražite pouzdanu strategiju za postizanje sigurnosti, imamo loše vesti za Vas — svet je komplikovan i tržišta je teško predvideti. Ali, ako tražite ideje za upravljanje neizvesnom budućnošću, imamo dobre vesti. Postoje alati za razmišljanje o neizvesnosti i njihovo korišćenje za planiranje i donošenje odluka. Ovi alati su korisni u svakodnevnom životu i svakoj ekonomskoj klimi, bez obzira da li je svet u ratu ili miru; da li privreda raste ili se smanjuje; i da li smo na „bikovom ili medveđem tržištu“. Ovde delimo pet alata za napredovanje u neizvesnom svetu.

Razmišljajte u očekivanim vrednostima

Suština racionalnosti je odabir pravca delovanja sa najvećom očekivanom vrednošću. Izračunavanje očekivane vrednosti je lako kao i množenje vrednosti njenom verovatnoćom. Na primer, očekivana vrednost kockanja koje se plaća 20 dolara sa 50% verovatnoćom je 10 dolara. Kada biste mogli da se na ovaj način kockate svaki dan svog života po ceni od 9 dolara, dugoročno biste napredovali. Trebalo bi da iskoristite šansu svaki dan, iako biste tokom polovine vremena gubili 9 dolara. U gubitničkim danima, možda ćete se osećati tužno što niste imali sreće, ali ne morate da žalite zbog svog izbora da igrate; bio je to dobar izbor, s obzirom na ono što ste znali u trenutku kada ste se odlučili.

Džef Bezos je izneo rano ulaganje u Amazon.com koristeći logiku očekivane vrednosti. Video je veliku potencijalnu prednost svog maloprodajnog poslovanja na mreži, ali je takođe priznao značajan rizik. Upozorio je rane investitore da postoji 70% šanse da on propadne i da će njihova investicija postati bezvredna. Ali potencijalne nagrade vezane za tih 30% šansi za uspeh, tvrdio je, bile su dovoljne da nadmaše 70% šansi za neuspeh. U stvari, dolar uložen u Amazon.com kada je kompanija izašla na berzu 1997. danas bi vredeo 1.840 dolara. Recimo da je u vreme IPO-a postojalo 70% šansi za neuspeh i 30% šansi za povraćaj od 1.840 dolara za ulaganje jednog dolara. To bi dalo investiciji jednog dolara očekivanu vrednost od 552 dolara (što je 1.870 dolara pomnoženo sa 30%). Ta očekivana vrednost čini ulaganje dobrom idejom.

Logika koja leži u osnovi očekivanih vrednosti priznaje da je budućnost neizvesna i da naše odluke to treba da odražavaju. Deo neizvesnosti u svetu je jednostavno nesmanjiv. Glupost je, na primer, pretvarati se da možete predvideti bacanje novčića ili točak ruleta. Isto tako, mnogi društveni i ekonomski sistemi u kojima poslujemo dovoljno su složeni da je funkcionalno nemoguće savršeno predvideti njihovo poslovanje.

Istorija je puna samouverenih prognoza pametnih ljudi koje, gledajući unazad, izgledaju smešno. Uzmimo, na primer, pesimističko predviđanje suosnivača Apple Computer-a Stiva Voznijaka iz 1985. godine: „kućni računar možda ide putem video igara, koje su umiruća moda. Za većinu ličnih zadataka...papir radi jednako dobro kao računar, a košta manje.” Ili prognoza profesora sa Stanforda Pola Erliha u svom bestseleru iz 1968. godine, Populaciona bomba, da će svet ostati bez hrane i da će „stotine miliona ljudi umreti od gladi“ 1970-ih. U složenom svetu, trebalo bi da predviđamo sa poniznošću. Odustanite od pretvaranja da možete tačno predvideti šta će se dogoditi. Obično, međutim, odgovor nije samo slegnuti ramenima i reći „Nemam pojma šta će se dogoditi“. Umesto toga, razmislite o rasponu mogućnosti i verovatnoći svake od njih. Eksplicitno razmišljanje o tome kako možda grešite može Vam pomoći da budete skromniji.

Često tražimo od učesnika naših studija da prijave svoje samopouzdanje na različite načine. Jedan odgovara načinu na koji smo najčešće pozvani da predvidimo budućnost: oni prijavljuju najbolju pretpostavku i svoje poverenje u nju. Na primer, tražimo od njih da procene visoku temperaturu, mesec dana napolju, u gradu u kojem žive. Kada su upitani na ovaj način, kroz studije, ljudi u proseku tvrde da su oko 70% sigurni da će stvarna temperatura biti unutar 5 stepeni od njihove pretpostavke, iako su u pravu samo 30% vremena.

Drugi način predviđanja je procena verovatnoće svake od nekoliko mogućnosti. Na primer, mogu da razbijem opseg verovatnih temperatura u niz opsega, svaki širok 10 stepeni. Kada ljudi procene ove verovatnoće, najveća verovatnoća dodeljena bilo kom opsegu od 10 stepeni je niža - obično malo ispod 50%. Sada je to još uvek previše samouvereno u odnosu na njihovu stopu pogodaka od 30%, ali je mnogo bolje.

Koristite „mudrost gomile“

Čak i stručnjaci imaju tendenciju da imaju previše poverenja u svoje procene, a većina nas ima previše samopouzdanja da možemo pronaći pravog stručnjaka. Wall Street Journal traži od stručnih ekonomista da predvide ključne ekonomske rezultate za narednu godinu. Postoje ogromne varijacije u njihovim predviđanjima. Kako koristiti distribuciju stručnih prognoza? Mnogi bi iskoristili savet vrhunskog stručnjaka. To je u osnovi ono što je drevni grčki filozof Sokrat zastupao:

Pre svega, pitajte da li postoji neko od nas ko zna o tome o čemu razmišljamo? Ako postoji, poslušajmo njegov savet, iako on bude samo jedan, a nemojmo ga smetnutin sa uma.

Drugačiji pristup se oslanja na „mudrost gomile“. U svojoj knjizi iz 2004. o popularizaciji te ideje, Džejms Suroviecki je tvrdio da jednostavna pravila agregiranja presuda unutar grupe – uključujući korišćenje srednje vrednosti ili medijane, ili većine glasova za odluke da/ne – ​​obično nadmašuju složenije strategije donošenja odluka. Profesor biznisa Rik Larik i njegove kolege pokazuju prednosti strategije „odaberi-gomila“, koja se sastoji od odabira malog broja stručnih pojedinaca i usrednjavanja njihovih mišljenja. Usrednjavanje procena svih ekonomista u istraživanju WSJ je bolja strategija od odabira procene najboljeg prediktora iz prethodne godine. Ali prosek za pet najboljih prediktora iz prethodne godine nadmašuje jednostavan prosek svih mišljenja ekonomista.

Naša žudnja za sigurnošću nas navodi da jurimo za jednim stručnjakom, onim koji može da napravi savršena predviđanja. A ova žudnja nas takođe čini ranjivima na šarlatane koji nas lažu i pretvaraju se da znaju; ili još gore, ti megalomani su toliko samouvereni da iskreno veruju da znaju. Čuvajte se lidera, preduzetnika ili političkog kandidata koji tvrdi da je siguran u neizvesnu budućnost. Oni otkrivaju više arogancije nego pronicljivosti.

Kalibrirajte svoje samopouzdanje

Mnoge knjige za samopomoć i poslovne knjige mogle bi da Vas ostave sa utiskom da je Vaš životni izazov da maksimalno povećate svoje samopouzdanje. Zar ne bi trebalo da budete optimisti? „Jedna od najvažnijih osobina dobrog lidera je optimizam“, napisao je generalni direktor Diznija Robert Iger u svojim memoarima iz 2019. godine, Životna vožnja. „Pesimisti ne motivišu ili podstiču ljude. Naš savet da prihvatite neizvesnost mogao bi Vas učiniti neodlučnim ili, još gore, pesimističnim. Dobri lideri treba da teže samopouzdanju, zar ne?

Pogrešno. Težnja ka maksimalnom samopouzdanju može dovesti do raznih vrsta loših odluka. Preterano samopouzdanje u svoju buduću zaradu moglo bi da Vas navede da potrošite više nego što imate. Preterano samopouzdanje u svoju nepobedivost može Vas navesti na rizik koji bi Vam mogao skratiti životni vek. Preterano samopouzdanje u svoju popularnost može Vas navesti da se ponašate na dosadan i uvredljiv način. Preterano samopouzdanje u svoj uspeh može potkopati ulaganje u napor koji je potreban da bi se on postigao.

Dobri proračuni očekivane vrednosti zahtevaju tačne procene i verovatnoće i isplativosti različitih opcija. To nije lako kada Vas priželjkivanje navede da precenite verovatnoću poželjnih ishoda. Nasuprot tome, ako ste odbrambeni pesimista, možda ćete biti u iskušenju da precenite rizik od katastrofe, kako biste sebe motivisali da je izbegnete. Obe su predrasude koje treba da pokušate da izbacite iz Vaših kalkulacija očekivane vrednosti. Želite tačnost. Kada ste izračunali i vrednost i verovatnoću što je moguće vernije onda možete razmotriti svoj stav prema riziku. Ako ste skloni riziku, onda ćete zahtevati da se neizvesnost nadoknadi višim očekivanim vrednostima. S druge strane, oni koji traže rizik biće spremni da prihvate niže očekivane vrednosti u zamenu za šansu za džekpot.

Analitičarka odlučivanja i bivša profesionalna poker igračica Eni Djuk, u svojoj knjizi „Razmišljanje u opkladama“, opisuje kako kockari pomažu da kalibrišu međusobno poverenje izazivajući neverovatne prognoze pitanjem „Želiš li da se kladiš?“ Ovo može biti zabavna igra sa svojim kolegama ako se ne slažete oko nečega. Umesto da se svađate, kladite se na svoja uverenja. Zapišite svačije prognoze i kasnije rešite opklade.

Ovo može biti koristan način da postanete bolji u kalibraciji vašeg samopouzdanja: pratite i beležite rezultat. Steknite naviku da pravite verovatnoća predviđanja neizvesnih događaja. Onda se vratite i vidite koliko ste često bili u pravu. Kada ste tvrdili da imate 90% poverenja da ćete ispuniti određeni rok, koliko često ste to radili? Ako je vaše samopouzdanje savršeno „kalibrirano“, ispunili biste taj rok 9 od 10 puta.

Menadžeri mogu pomoći drugima u svojim organizacijama da postanu bolji u kalibraciji svog samopouzdanja prikupljanjem predviđanja i naknadnim bodovanjem. Da li će razvojni projekat ostati po planu? Hoće li projekat ostati u budžetu? Zabeležite svačiju procenu ovih verovatnoća, a zatim ih ocenite i objavite kasnije. Podelite rezultate tako da ljudi budu svesni sopstvene tačnosti. Ohrabrite one koji vam prijavljuju da iskreno prijave svoju nesigurnost. Nemojte biti kao Serenina šefica, koja je, zahtevajući sigurnost, podsticala netačne i preterano samouverene prognoze.

Zaštitite svoje opklade

Čak i oni, poput Serene, koji su zadovoljni neizvesnošću i razmišljanjem o budućnosti kao distribuciji mogućih ishoda, i dalje moraju da donose odluke. Koliko jedinica treba da proizvede Serenina divizija? Ona ne može da proizvede distribuciju verovatnoće. Jednostavan odgovor je samo uzeti srednju vrednost raspodele verovatnoće. Ali taj jednostavan odgovor pretpostavlja simetrične troškove preteranog nasuprot potcenjivanja. Ako Serena obezbeđuje respiratore za najbolesnije pacijente sa Covidom, onda bi premala proizvodnja mogla dovesti do nepotrebnih smrti, ali proizvodnja previše zahteva samo njihovo skladištenje kako bi se kasnije mogli koristiti. U ovom slučaju, Serena bi trebalo da pogreši na strani prekomerne proizvodnje.

Da uzmemo još jedan primer, postoji neizvesnost oko toga koliko će vremena trebati da se stigne do aerodroma i prođe kroz obezbeđenje. Pošto je propustiti svoj let za minut gore nego čekati minut na kapiji, grešite na ranoj strani. Što je veća neizvesnost, ranije bi trebalo da krenete na aerodrom. I što je veće očekivane poteškoće u pronalaženju kasnijeg leta, to bi trebalo da stignete ranije. S druge strane, ako uvek kasnite više od sat vremena na kapiji, možda ste malo previše oprezni.

Nije uvek očigledno da li je greška u jednom pravcu skuplja od greške u drugom. Jedan klasičan primer je problem prodavača novina. Za prodavača novina čiji neprodati papiri sutradan ne vrede, višak proizvodnje je čist otpad. U ovom slučaju, s obzirom na neizvesnost oko potražnje za novinama, prodavac novina koji nastoji da izbegne rasipanje trebalo bi da pogreši na strani štampanja manjeg broja novina. S druge strane, ako je svaki prodati papir dovoljno profitabilan, onda nedovoljna proizvodnja koja ne zadovoljava potražnju kupaca predstavlja izgubljeni profit. Odlučivanje o broju papira za štampanje zahteva balansiranje ovih briga.

Tačna i dobro kalibrirana distribucija verovatnoće može biti od ogromne pomoći za odabir pravca akcije sa najvećom očekivanom vrednošću. Na primer, tačne vremenske prognoze bile su ogromna ekonomska blagodat, ne samo za poljoprivrednike, već i za bilo koja druga preduzeća koja zavise od vremena. Da li mi je potreban šator za događaj na otvorenom? Pa, ako sam prodao 10.000 dolara u ulaznicama koje bih morao da vratim ako je događaj otkazan zbog kiše, a šator bi koštao 5000 dolara, onda bi trebalo da iznajmim šator ako je verovatnoća kiše veća od 50%. Vremenske prognoze nisu savršeno tačne, ali dokazi sugerišu da su vremenske prognoze Nacionalne administracije za okeane i atmosferu dobro kalibrirane: pada kiša oko polovine dana kada NOAA predviđa 50% verovatnoće kiše.

Serenina šefica je možda želela da njeni rukovodioci mogu sa sigurnošću da predvide. Ali, Serenino kalibrisano samopouzdanje omogućava organizaciji da razvije kontingentne planove zasnovane na neizvesnoj budućnosti. Zaštita njihovih opklada može omogućiti kompaniji da razmisli o planu gde mogu brzo pronaći dodatno osoblje u slučaju da prodaja počne da raste. Ista logika može omogućiti kompaniji da drži na oku otvorene pozicije na drugim mestima u kompaniji, u slučaju da prodaja padne i treba im manje osoblja.

Prenesite nesigurnost sa samopouzdanjem

U našoj knjizi, Liderstvo odlučivanja, savetujemo liderima da razlikuju samopouzdanje sa kojim izveštavaju o onome što znaju od sigurnosti svojih prognoze. Ne morate da se pretvarate da možete savršeno predvideti neizvesnu budućnost koja će Vam biti odlučujuća. Istraživanje Selije Gertig i Džoa Simonsa pokazuje kako lideri mogu uvući konac u ovu iglu. Gertig i Simons su otkrili da najverodostojnije prognoze pokazuju nesigurnost sa samopouzdanjem: „Uveren sam da Golden Stejt Voriorsi imaju 60% šanse da pobede u sledećoj utakmici. Nasuprot tome, istraživači su otkrili da je publika najviše skeptična prema kategoričkim predviđanjima koja su isporučena sa niskim samopouzdanjem: „Nisam siguran, ali mislim da će Voriorsi pobediti u sledećoj utakmici.

Prvi savet je ubedljiv, jer priznaje i stvarnu neizvesnost u budućim događajima, istovremeno signalizirajući da je savetnik prikupio relevantne informacije kako bi precizno precizirao tu neizvesnost. To je, u stvari, ono čemu treba da težimo, iako to možda neće uspeti da zadovolji našu čežnju za izvesnošću i ostavi nas sa neprijatnom realnošću nemogućnosti da sa sigurnošću predvidimo budućnost. „Neizvesnost je neprijatna pozicija“, priznao je filozof Volter, „ali izvesnost je apsurdna.“

Previše lidera misli da održavanje njihovog kredibiliteta zahteva od njih da glume apsurdne nivoe sigurnosti. Ne samo da je to netačno, već i ugrožava njihovu reputaciju kada se njihova pouzdana predviđanja ispostave pogrešnim. U stvari, pretvaranje da ste sigurni u inherentno neizvesne ishode trebalo bi da potkopa kredibilitet lidera čak i pre nego što se pokaže da su njihova pouzdana predviđanja pogrešna. Umesto toga, mudre vođe će prikupiti dovoljno informacija da mogu sa poverenjem izvesti koliko je neizvesnosti ostalo.

Lekcije za lidere

Svet je pun neizvesnosti. Ignorisanje te neizvesnosti i pretvaranje da možete da pravite savršena predviđanja je ili neiskreno ili varljivo. Donećete bolje odluke kada precizno ugradite nesigurnost u svoje razmišljanje i svoje proračune očekivane vrednosti. Štaviše, bićete bolji lider kada pomognete onima oko Vas da tačno razumeju nesigurnost, pomognete im da je kvantifikuju i pomognete im da naprave bolje proračune očekivane vrednosti. Rezultat će biti bolje odluke sa višim očekivanim vrednostima.

Ovo može smanjiti divlje zamahe organizacionog klatna koji prate neuspele pokušaje savršenog predviđanja. Kada pogrešno mislite da ste trebali da predvidite šta se dogodilo, bićete primorani da promenite sisteme, procese i osoblje kako biste izbegli grešku. Ako mislite da ste trebali da očekujete nagli porast potražnje, povećaćete proizvodnju da biste zadovoljili tu potražnju u budućnosti. Ali ako je taj skok potražnje delimično vođen slučajnim događajima koji se neće ponoviti, onda ćete pogrešiti što ste proizveli previše; svi smo videli kako se organizaciona klatna klate na ovaj način. Umesto toga, trebalo bi da zasnivate svoje odluke i svoje količine proizvodnje na osnovu vaše najbolje pretpostavke o osnovnoj distribuciji potražnje, uključujući relativne troškove prevelike u odnosu na nedovoljnu proizvodnju.

Lekcija je da naučite što više o neizvesnostima našeg složenog sveta. Iskreno razmislite o nepredvidivosti budućnosti. Napravite najbolje procene verovatnoće koje možete i koristite ih za najtačnije proračune očekivane vrednosti. Nikada nećete znati sa sigurnošću da su u pravu i uvek ćete želeti da imate više informacija kako biste smanjili svoju nesigurnost. Ali ako pratite i vodite računa, Vi i Vaše kolege možete poboljšati svoju kalibraciju i vremenom postati bolji. Spremni smo da se kladimo da će biti vredno toga.

Studije su pokazale da je viđenje sebe kao lidera prvi kritičan korak na putu ka tome da se ponašate kao lider. Pa ipak, mnogima je neprijatno da se identifikuju kao lideri. Šta pokreće ovo oklevanje? Iako ima mnogo faktora u igri, nedavna istraživanja autora naglašavaju ulogu straha od reputacije u odvraćanju ljudi od toga da sebe vide kao lidere. Konkretno, otkrili su da je zbog straha da će izgledati dominantno, drugačije ili nekvalifikovano, manje verovatno da će se ljudi na različitim radnim mestima i akademskim okruženjima identifikovati kao lideri, zbog čega je manje verovatno da će preuzeti liderske odgovornosti ili da ih drugi vide kao lidere. Dobra vest je da su autori takođe identifikovali nekoliko strategija koje menadžeri mogu da koriste kako bi pomogli u smanjenju, kako potencijala, tako i negativnog uticaja ovih strahova, uključujući predstavljanje liderstva kao manje rizičnog, eksplicitno osporavanje negativnih stereotipa vezanih za liderstvo i stavljanje do znanja kroz reči i akcije da je liderstvo veština koju svako može razviti, a ne urođena sposobnost.

Kada je u pitanju vođenje, bitan je samo-identitet. Istraživanja su pokazala da je viđenje sebe kao lidera prvi važan korak na putu ka tome da to i postanete – a nevoljnost da se identifikujete kao lider može sprečiti sposobne ljude da preuzmu liderske odgovornosti. Dakle, zašto je ljudima tako često neprijatno da o sebi misle kao o liderima?

Iako nema sumnje da postoje mnogi faktori u igri, prethodna istraživanja su pokazala da briga o reputaciji može igrati glavnu ulogu u odvraćanju ljudi od proaktivnog ostvarivanja svojih ciljeva na poslu. Kao takve, zanimalo nas je da li uočeni rizik po reputaciju ljudi može na sličan način uticati na njihov osećaj identiteta kao lidera, i zauzvrat ih učiniti manje verovatnim da vode. Da bismo istražili ovo pitanje, sproveli smo seriju studija sa više od 1.700 učesnika, uključujući zaposlene sa punim radnim vremenom, studente MBA i kadete američkog vazduhoplovstva, i dosledno smo otkrili da što više ljudi brine o rizicima po reputaciju lidera, to je manje verovatno će se tako i identifikovati.

Konkretno, identifikovali smo tri uobičajena straha od reputacije koji sprečavaju ljude da sebe vide kao lidere:

Strah da ne izgledate dominantno

Mnogi od učesnika u našoj studiji izrazili su zabrinutost zbog toga što će biti viđeni kao šefovi, autokratski ili dominantni ako bi preuzeli vodeću ulogu. Kao što je jedan sagovornik rekao, „Ne bih želeo da delujem nasilno, ili da iskorišćavam slabe [ljude]. Ne bih želeo da izgledam hladno.” Zanimljivo, iako je mnogo pisano o korišćenju pežorativnih reči poput „šef” za opis ženskih lidera, otkrili smo da su se u našim studijama i muškarci i žene plašili da naiđu na ovakav način.

Strah da izgledate drugačije

Druga zajednička zabrinutost bila je da bi delovanje kao lidera rezultovalo izdvajanjem i primanjem previše pažnje zbog toga što se razlikuje od drugih — čak i ako je ta pažnja pozitivna. Jedan učesnik je objasnio: „Ne želim da se ugledaju na mene ili da me obožavaju. Prijatno mi je da vodim, ali u isto vreme želim da budem na istom nivou kao i svi ostali.” Mnogi ljudi se brinu da će, ako postanu lideri, morati da žrtvuju svoj osećaj pripadnosti grupi.

Strah da izgledate nekvalifikovano

Bez obzira na to da li su sebe zaista videli kao kvalifikovane, mnogi naši učesnici su rekli da se plaše da će ih drugi smatrati nepodobnim za lidera. Kao što je jedan rekao, „Znam da ljudi često povezuju muškarce sa liderskim ulogama, tako da mi je to pomalo neprijatno. Brinem se da ako pokušam da budem lider u svojoj oblasti, ljudi me neće shvatiti ozbiljno.”

Naravno, postoje stvarna iskustva koja često utiču na ove strahove, posebno za nedovoljno zastupljene grupe kao što su žene i ljudi druge boje kože. Ali bez obzira da li su ovi strahovi opravdani ili ne, važno je razumeti njihov uticaj na to kako gledamo na sebe. I kroz naše studije, otkrili smo da je manja verovatnoća da će ljudi koji su prijavili veći nivo straha u vezi sa ovim reputacionim rizicima sebe videti kao lidere. Kao rezultat toga, manja je verovatnoća da će delovati kao lideri, a samim tim i manje je verovatno da će ih njihovi supervizori smatrati liderima.

Na prvi pogled, ovo može izgledati kontraintuitivno. Zašto bi percepcija rizika uticala na nešto tako duboko ukorenjeno kao što je vaš identitet? Sa psihološkog stanovišta, međutim, ovaj efekat uopšte nije iznenađujući. Niko ne voli da misli o sebi da je vođen strahom, a liderstvo često dolazi sa značajnim izazovima. Dakle, kada se potraga za liderstvom oseća rizično, ljudi podsvesno redefinišu sopstvene identitete kako bi opravdali izbegavanje. Mnogo je udobnije racionalizovati nespremnost da vodite govoreći sebi da „niste samo lider“ nego priznati da se plašite onoga što bi drugi mogli da misle.

Dobra vest je da je naše istraživanje takođe otkrilo nekoliko psiholoških intervencija koje menadžeri mogu koristiti da smanje moć i uticaj ovih strahova, omogućavajući im da podstaknu više ljudi da se identifikuju i postanu lideri. Prvo, naše istraživanje sugeriše da je moguće uticati na percepciju reputacionog rizika ljudi. U jednoj studiji smo otkrili da su učesnici koji su slušali podkast u kojem smo liderstvo uokvirivali rizičnim imali manje šanse da se identifikuju ili ponašaju kao lideri od onih koji su slušali podkast koji opisuje liderstvo kao niskorizično. Ovo sugeriše da jednostavnim predstavljanjem liderstva kao manje rizičnog i nižeg uloga (na primer, pojašnjavanjem da se greške lidera očekuju i da neće biti crna tačka u dosijeu zaposlenog), menadžeri mogu pomoći zaposlenima da se osećaju ugodnije da sebe vide kao lidere.

Pored toga, menadžeri takođe mogu preduzeti korake da se eksplicitno pozabave problemima reputacije zaposlenih. Razumljivo je da ljudi ne bi želeli da se usklade sa identitetom koji je stereotipno povezan sa dominacijom, drugačijim ili nekvalifikovanim. Organizacije moraju da pokažu i rečima i delima da svako može da bude lider i da će se na preuzimanje liderskih uloga gledati pozitivno.

Naravno, nijedna intervencija neće moći u potpunosti da eliminiše strahove od reputacije. Ali istraživanje MBA konsultantskih timova pomoglo nam je da identifikujemo strategiju koju menadžeri mogu da koriste da ograniče negativan uticaj ovih strahova: otkrili smo da kada studenti vide liderstvo kao urođenu sposobnost, percepcija većeg rizika za reputaciju smanjuje njihov samoidentitet kao lidera – ali za studente koji su na liderstvo gledali kao na veštinu koja se može kultivisati, efekat je bio znatno prigušen. Ovo je verovatno zato što se ljudi koji vide liderstvo kao veštinu koja se može naučiti mogu da se osećaju prijatnije sa neuspesima, dok oni sa fiksiranim stavom mogu pretpostaviti da sve greške koje naprave kao lideri trajno narušavaju njihovu reputaciju i ukazuju na to da im jednostavno nije suđeno da vode. Kao takvi, menadžeri mogu da smanje uticaj zabrinutosti za reputaciju na identitet eksplicitnim osporavanjem ideje da su lideri „rođeni, a ne stvoreni“. To znači da se zaposlenima daju uputstva i mogućnosti da razviju svoje liderske veštine, da se prepozna njihov napredak u razvoju ovih veština (čak i kada ishod nije potpuno pozitivan) i da se otvoreno dele priče o neuspesima liderstva zajedno sa uspesima.

Kao što autor, edukator i aktivista Parker Palmer ubedljivo kaže: „Liderstvo je koncept kojem se često opiremo. Čini se neskromnim, čak i samouveličavajućim, misliti o sebi kao o lideru. Ali ako je istina da smo stvoreni za zajednicu, onda je liderstvo svačiji poziv, i može biti izbegavanje insistiranja da nije. Kada živimo u bliskom ekosistemu zvanom zajednica, svi prate i svi vode.” Uspostavljanje kulture koja slavi liderstvo i čini ga istinski dostupnim, bez obzira na pol, rasu, godine ili drugi identitet, može pomoći svima da se osećaju ugodnije kada sebe vide kao – i ponašaju se kao – lider.