Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Da bi oblikovali trajnu svrhu koja izdvaja kompaniju i konkurentno i kao poslodavca, liderski timovi moraju utrti put. Efikasan, usklađen i posvećen izvršni tim — mehanizam upravljanja koji oblikuje priču organizacije za razliku od bilo kog drugog tima — je od ključnog značaja za oblikovanje i održavanje uticajne korporativne svrhe. Na radnom mestu nakon pandemije gde su zadržavanje talenata i produktivnost postali glavni prioriteti izvršnih rukovodilaca, jasno svrsishodne organizacije dolaze na vrh. Lideri moraju da stvore kulturu radikalnog poverenja, u kojoj ljudi ne samo da razumeju i veruju u svrhu kojoj kompanija služi, već se i osećaju bezbedno da deluju u skladu sa njom za dobrobit organizacije. Iz te kombinacije jasnoće i poverenja proizilazi izuzetna inovacija i rast. Autori predstavljaju pet strategija za lidere da sprovedu svrhu svoje kompanije u praksi.

Svrha kompanije je uvela svoj put u jezik upravljanja, i to sa mnogo dobrih razloga. Dokazi iz različitih industrijskih sektora su dokazali da organizacije koje su zaista usmerene ka svrsi nadmašuju svoje konkurente koji nisu vođeni svrhom po kritičnim metrikama. Na primer, brendovi koji imaju jasnu posvećenost poboljšanju kvaliteta života svojih kupaca nadmašuju berzu za 120%, a tokom poslednje decenije, brendovi vođeni svrhom doživeli su skok vrednosti za 175%. U jednoj studiji o 28 kompanija u periodu od 17 godina, namenske kompanije porasle su za 1,681% u poređenju sa S&P 500 prosekom od 118% tokom istog perioda. Što je još ubedljivije, 77% potrošača oseća jaču povezanost sa namenskim kompanijama u odnosu na tradicionalne kompanije, a 66% potrošača bi prešlo sa proizvoda koji obično kupuju na novi proizvod kompanije vođene namenom.

Dakle, gde počinje put ka takvom nadahnutom performansu? Nije iznenađujuće, na vrhu. Efikasan, usklađen i posvećen izvršni tim — mehanizam upravljanja koji oblikuje priču organizacije za razliku od bilo kog drugog tima — je od ključnog značaja za oblikovanje i održavanje uticajne korporativne svrhe. A evo i zašto.

Contekis, istraživačka konsultantska kuća B-Corp sa sedištem u Londonu, u partnerstvu sa Univerzitetom Kembridž, koristi Contekis Index za merenje korporativne svrhe i njenog uticaja. Nakon anketiranja više od 100.000 zaposlenih u 26 zemalja, podaci otkrivaju ključne faktore koji određuju stepen do kojeg je organizacija aktivirala svrhu među svojim zaposlenima. Faktori poput sledećih ukazuju na stepen do kojeg svrha ima značajan uticaj na učinak:

• Jasnoća. Da li je zaposlenima jasna svrha kompanije?
• Poravnanje. Da li menadžment živi svrhu?
• Vlasništvo. Da li zaposleni osećaju emocionalno vlasništvo nad organizacijom?
• Poverenje. Da li se zaposleni osećaju emocionalno sigurnim da slobodno deluju namerno?

Prema generalnom direktoru Contekisa Džonu Roslingu:
Tamo gde vidimo organizacije sa jasno shvaćenom i autentičnom svrhom, vidimo izuzetne nivoe jasnoće strategije i ciljeva, izuzetnu brzinu donošenja odluka i izuzetnu prilagodljivost. Drugim rečima, u organizacijama u proseku ljudi koji se osećaju povezanim sa jasnom svrhom imaju najmanje 30% više jasnoće i prilagodljivosti od prosečnih vršnjaka.

Na radnom mestu nakon pandemije gde su zadržavanje talenata i produktivnost postali glavni prioriteti rukovodilaca, jasno svrsishodne organizacije ponovo su na vrhu. Rosling nastavlja:

Liderski timovi koji aktiviraju svrhu u svojoj kulturi dovode do neto dobitka u produktivnom ponašanju zaposlenih između 25 i 40%, i sličnog povećanja u zadržavanju. Po izlasku iz pandemije, obično vidimo namere fluktuacije od oko 40% među onima koji su najmanje povezani sa svrhom, a retko više od 2% među onima koji su povezani sa organizacionom svrhom.

Ali prave koristi od te jasnoće ne mogu se postići u kulturi straha ili krivice. Lideri moraju da stvore kulturu radikalnog poverenja, u kojoj ljudi ne samo da razumeju i veruju u svrhu kojoj kompanija služi, već se i osećaju bezbedno da deluju u skladu sa njom za dobrobit organizacije. Iz te kombinacije jasnoće i poverenja proizilazi izuzetna inovacija i rast.

Ako ste deo liderskog tima, evo kako možete autentično aktivirati svrhu u svojoj kompaniji.

Uskladite se sa svrhom vođenom strategijom i oduprite se vagonizmu

Iz svih gore navedenih razloga, liderima je lako da požele da potrče da bi zaradili. Ali ispostavilo se da je svet brzo naučio da vidi pravo kroz „privid svrhe“ pri čemu lideri naporno rade na stvaranju privida svrhe. Marketeri povlače svaku polugu koju mogu da ih stave kao oreole na svoje brendove i kompanije, vrteći narativ dobre volje. Međutim, zaposleni i potrošači ne kupuju. Jedna studija o korporativnoj svrsi pokazuje da dok 84% potrošača razmišlja o poverenju prilikom kupovine, samo 34% zaista veruje brendovima od kojih kupuju, a 53% veruje da kompanije prave privid svrhe.

Liderski timovi moraju izraditi svrhu koja je jedinstvena za organizaciju i u skladu sa njenom strategijom da primorava ljude da deluju i rade na pozitivan način. U kompaniji WD-40, gde je Garri bio izvršni direktor 25 godina, svrha kompanije je „Stvaranje pozitivnih, trajnih uspomena rešavajući probleme u fabrikama, kućama i radionicama širom sveta“. Njihov cilj je bio da stvore snažan osećaj pripadnosti unutar kulture. Brend je već stvarao trajne uspomene, kao što je kompanija stalno čula od kupaca, „Sećam se kada sam popravljao svoj bicikl sa tatom“ i druge slične priče.

Svrha je jedinstvena za kompaniju WD-40 zbog jake plemenske kulture pripadnosti na kojoj su radili tokom godina, što je dovelo do izvanrednih performansi. Integralni strateški cilj kompanije WD-40 bio je da obezbedi jedinstvena rešenja visoke vrednosti koja ulivaju poverenje. Takva rešenja se najbolje stvaraju u okruženju u kome ljudi osećaju poverenje i kome se veruje.

Upravljajte očekivanjima konkurentnih zainteresovanih strana

Nijedna grupa ljudi u organizaciji ne suočava se sa (često suprotstavljenim) zahtevima brojnih zainteresovanih strana više od izvršnog tima. Kupci, akcionari, upravni odbor, dobavljači, zajednice, vlada i regulatorna tela i, naravno, zaposleni isporučuju beskrajan niz zahteva. Upoznavanje sa nekima od njih često zahteva razočaranje drugih. Upravljanje očekivanjima je ključno za osiguranje da ne izgubite u potpunosti kredibilitet, posebno u teškim trenucima.

Jaka, jasna svrha definiše za šta se kompanija zalaže. Trebalo bi da smanji odliv ponovljenih odluka i probleme koji se ponavljaju i da poveća brzinu odlučivanja. Čak i kada odluke ne idu onako kako bi neke zainteresovane strane možda želele, ako postoji jasnoća iza odluka i ako ih možete pratiti do svrhe kompanije, ljudi mogu da podnesu razočarenje. Kada ne možete da odgovorite „Zašto je to bila odluka?“, ljudi postaju ozbiljno frustrirani. Vaša svrha bi trebalo lako da odgovori na „zašto“.

Upravljajte posledicama za nepridržavanje

Izjave o identitetu kompanije, kao što su njena svrha i vrednosti, moraju se smatrati svetim. Ronova 15-godišnja longitudinalna studija na više od 3.200 lidera otkrila je da kompanije čije se akcije ne poklapaju sa njihovim rečima imaju tri puta veću verovatnoću da će prema njima ljudi biti nepoverljivi, jer praznina reči prenosi: „Ovde kažemo jednu stvar, ali uradimo drugu.”

Da bi svrha imala materijalno značenje, moraju postojati posledice za one čije je ponašanje u suprotnosti ili nije u skladu sa svrhom. Lideri moraju biti dovoljno hrabri da se suoče sa toksinima koji mogu narušiti svrhu kompanije. Morate ili da naučite nekoga da preusmeri svoje ponašanje, ili ga morate ukloniti. Liderski timovi treba da vide kulturu koju stvara njihova svrha važnijom od doprinosa bilo kog pojedinca.

Na primer, kada je Geri prvi put započeo svoj liderski put kao izvršni direktor, on je izneo svoja očekivanja o tome kako će lideri da se razvijaju i ulažu u druge. On je organizaciji rekao da će zaposleni ako bude morao da bude i otpušten zbog neuspeha biti razvijan, a ukloniće i najvišeg rukovodioca u tom odeljenju bez bojazni da ga „podeli sa našim konkurentom“. Rano je testiran kada je saznao da je jedan zaposlenik otpušten. Prvo je otišao do direktnog nadzornika tog zaposlenog i zatražio da vidi plan razvoja za njega i otkrio da ne postoji. Održao je obećanje tako što je tada otišao do najvišeg čoveka tog odeljenja, nekoliko nivoa iznad tog nadzornika i otpuštenog radnika, i smenio ih. Iako ovo može zvučati preterano oštro, kada se posvetite svrsishodnim principima, od vitalnog je značaja da ljudi shvate da ste ozbiljni. Način na koji se ponašate prema kršenju principa za koje tvrdite da su svet brzo će pokazati ljudima koliko ste odlučni u pogledu njihovog značaja. Gari je jasno izneo očekivanja i imao resurse lidera da ih ispune u skladu sa tim. Kada je došlo do neuspeha, on je jednostavno pratio posledice koje je ljudima rekao da očekuju.

Napravite i komunicirajte teške kompromise

Uvek postoje teški kompromisi kada se ulaže u inicijative kratkoročne i dugoročne svrhe. Biti istinski vođen svrhom je duga igra, a odbijanje čak i sjajnih ideja je ključno za omogućavanje da svrha opstane. Biti transparentan i jasan o tome kako i zašto se ti kompromisi prave je ključ za održavanje kredibiliteta kod zaposlenih.

Mnogi rukovodioci se plaše da će razočarati ljude i daju previše „da“ kao rezultat, razvodnjavajući fokus i resurse kompanije sa previše prioriteta i nejasnom posvećenošću stvarnoj svrsi. Na primer, jedna od osnovnih obaveza kompanije WD-40 je da nikada ne koriste sastojke koji izazivaju rak u svojim formulama, jer je rak najdalje od pozitivnog trajnog sećanja. Dakle, ako bi se nekome u organizaciji lanca snabdevanja pružila prilika da značajno smanji troškove upotrebom sastojka koji izaziva rak, odgovor bi bio lak i definitivno ne, uprkos svakoj prilici za povećanje profitabilnosti ili dobitke akcionara.

Budite hrabri u težnjama koje ste postavili

Nije lako oblikovati svrhu koja inspiriše najbolji rad i smele ideje ljudi. Da biste prešli slogane do težnje koja oblikuje putanju vaše kompanije, potrebna je hrabrost. Imati svrhu nije isto imati izjavu o svrsi. Vi živite svrhu. Hrabrost ne znači da morate da spasete planetu ili promenite svet. Svrha mora da bude autentična: ko ste vi kao organizacija, vaša industrija i kako služite svim svojim zainteresovanim stranama.

Posao koji je Hubert Džoli uradio tokom svog vremena kao izvršnog direktora Best Buy-a je divan primer. Svrha kompanije da „obogati živote tehnologijom“ prožimala je sve što je organizacija radila, uključujući uspostavljanje tehnoloških centara u zajednicama sa nedostatkom usluga.

U kompaniji WD-40, „stvaranje pozitivnih trajnih uspomena“ omogućava ljudima da dođu na posao svaki dan i doprinesu nečemu većem od njih samih, nauče nove stvari i budu oslobođeni ubedljivog skupa vrednosti. Ideja je da oni idu kući srećni, a srećni ljudi doprinose srećnim zajednicama. To je hrabra težnja. Kao što je rekao Tijago D’Amiko, generalni menadžer za Latinsku Ameriku i Karibe, „[Naša] kultura pruža pozitivno i osnažujuće okruženje u kome osećam sigurnost i pripadnost. To me inspiriše da služim i doprinosim opštem dobru. Naše vrednosti služe kao okvir u kome se osećam ovlašćenim da preduzmem akciju i učim. To podstiče rast i ponašanja koja imaju pozitivan uticaj na moju porodicu i zajednicu.”

. . .

Da bi oblikovali trajnu svrhu koja izdvaja kompaniju i konkurentno i kao poslodavca, liderski timovi moraju utrti put. Budite sigurni - posao je težak. Ali da bi se privukli najbolji talenti i zadržali najzadovoljniji kupci, služenje autentičnoj svrsi postaje visok ulog. Kada ljudi budu pričali o vašoj organizaciji godinama od sada, da li će vaša svrha biti centralna u pričama koje pričaju?

Poverenje je ključno za izgradnju i održavanje jakih odnosa sa dobavljačima. Ali jedan izazov je merenje nivoa poverenja. Autori su razvili alat da pomognu kompanijama da ga kvantifikuju. Iskoristili su ga za proučavanje 15 veza, što je dalo dragocen uvid u to kako da pretvore odnos sa niskim poverenjem u partnerstvo sa visokim učinkom.

Poremećaji lanaca snabdevanja širom sveta izazvani pandemijom bolno su izneli na videlo pogrešne odnose dobavljača. Oni su sasvim jasno stavili do znanja da je poverenje između kompanija i njihovih dobavljača sastavni deo izgradnje otpornog lanca snabdevanja.

Ali kako kompanije rade na razvoju i održavanju poverenja? I, ako je poverenje smanjeno, da li je moguće promeniti kurs i stvoriti bolji odnos? Najnovija istraživanja odgovaraju na ova pitanja i pružaju praktične smernice koje mogu pomoći trgovinskim partnerima da povećaju nivo poverenja u svojim odnosima.

Zamislite strateški poslovni odnos sa malo poverenja između kupca i dobavljača. To može da podstakne organizaciju za kupovinu da mikroupravlja dobavljačem ili da uvede mere zaštite kao što su zahtevanje dodatnih provera kvaliteta, dodavanje tampon zaliha zalihama i izricanje kazni za loš učinak.

Ali nisko poverenje u poslovni odnos je dvosmerna ulica. Nesrećni dobavljači ne vole da im se mikroupravlja. Kada se to dogodi, tim za upravljanje računima dobavljača može postati frustriran. Glavni finansijski službenik dobavljača može naložiti da se klijentovim cenama doda 15%, a izvršni direktor naloga dobavljača odgovoran za račun može se suočiti sa mukom dok članovi tima odlaze da rade na boljim računima.

Ovakva ponašanja značajno povećavaju troškove transakcije povezane sa poslovanjem i skoro uvek sprečavaju organizacije da žele da sarađuju kako bi rešile više strateških izazova.

Metoda za merenje poverenja

Ali poverenje je nejasna stvar. Kako merite nivo poverenja u odnosima? Ovo pitanje je navelo nas troje da razvijemo alat za procenu, koji meri zdravlje odnosa trgovinskog partnera i pomaže dvema stranama da shvate kako njihove akcije i ponašanja mogu da inhibiraju poverenje u odnos.

Kao deo našeg istraživanja, izvršili smo 129 procena u 98 jedinstvenih odnosa trgovinskih partnera u više od dve desetine industrija. U proseku, procene su rađene 1,7 godina nakon postojećeg ugovora trgovinskih partnera i imale su prosečnu godišnju vrednost ugovora od 94 miliona dolara. U mnogim slučajevima, trgovinski partneri su radili po prethodnim ugovorima i želeli su da stvore više strateških odnosa koji zahtevaju veći stepen poverenja. Petnaest veza nam je omogućilo da izvršimo naknadne procene, što nam je dalo vredan uvid u to kako da odnos sa niskim nivoom poverenja pretvorimo u partnerstvo sa visokim učinkom.

Stvaranje otpornijeg lanca snabdevanja

Učinite svoje poslovanje otpornijim na globalne rizike

Naš alat za procenu kompatibilnosti i poverenja partnera (C&T) meri pet ključnih relacionih komponenti koje doprinose zdravom i poverljivom odnosu.

• Fokus je sposobnost kombinovanja pojedinačnih uloga u korporativni pravac u korist svih zainteresovanih strana. Postoji zajednička svrha i pravac i jasnoća oko tog pravca.
• Komunikacija je efikasan i efektivan prenos značenja kroz reči i radnje radi postizanja i povećanja obostrano korisnih rezultata. To uključuje otvoreno i blagovremeno deljenje informacija koje su partneru potrebne za donošenje odluka.
• Timska orijentacija je sposobnost fokusiranja i usmeravanja individualnih ciljeva i zadataka u kohezivnu grupnu strategiju. Timska orijentacija je ključni pokazatelj koliko dobro trgovinski partneri rade zajedno.
• Inovacija je sposobnost organizacije da se dinamički nosi sa promenama i njena tolerancija na rizik i isprobavanje novih ideja i rešenja. Snažni i poverljivi odnosi omogućavaju stranama da dele rizike i nagrade, ulažu u sposobnosti jedni drugih i sarađuju na postizanju zajedničkih ciljeva.
• Poverenje u performanse je doslednost u izvršavanju obećanja — tj. ispunjavanje obaveza.

Za svaku komponentu, kupci i dobavljači ocenjuju i svoje viđenje sebe i svoju percepciju partnera. Ključni cilj je da se identifikuju praznine koje ističu oblasti koje doprinose neusklađenosti i nepoverenju. Kada se identifikuju praznine, trgovinski partneri mogu započeti rad na zatvaranju praznina.

Istraživanje otkriva tri lekcije koje organizacije mogu iskoristiti da poboljšaju zdravlje svojih odnosa.

1. Poverenje počinje sa kulturološkim uklapanjem

U našem istraživanju za Vested: How P&G, McDonald's i Microsoft redefining Winning in Business Relationships, knjiga od nas dvoje (Kate i Karl) u koautorstvu sa Jeanne Kling, rukovodioci u Procter & Gamble-u pripisali su kulturnu usklađenost sa dobavljačima kao ključni faktor uspeha. Kulturno uklapanje u odnos trgovinskog partnera može se sažeti kao da ima slične perspektive o tome kako organizacije rade, komuniciraju i donose odluke. Naš metod procene C&T omogućava poslovnim partnerima da procene svoju kulturnu usklađenost u pet dimenzija.

Jedan primer kulturološke neusklađenosti na koji smo naišli odnosio se na kompaniju za medicinske uređaje i dobavljača kome je prepustila upravljanje objektima. Operativna kultura kompanije za medicinske uređaje cenila je fleksibilnost i inovativnost, dok je kultura dobavljača bila hijerarhijska i orijentisana na proces. Shvativši ovo, strane su se sporazumno dogovorile da dobavljač neće učestvovati u predstojećem procesu konkurentnih ponuda. Strane su se takođe dogovorile o poštenom načinu da se nadoknadi dobavljaču za usluge pomoći u podršci tokom prelaska na novog dobavljača.

2. Vaš poslovni model je bitan

Kada organizacije nabavljaju robu i usluge, one imaju izbor poslovnih modela nabavke, u rasponu od visoko transakcionih (kupovina robe jednostavnom narudžbom) do visoko strateških ugovora zasnovanih na postizanju ambicioznih poslovnih rezultata kao što su povećanje brzine na tržištu i inovacije kako bi se zadovoljile potrebe. Ciljevi održivog razvoja Ujedinjenih nacija (SDG) za odgovornu proizvodnju.

Naše istraživanje koje koristi C&T procene pokazuje da izbor poslovnog modela nabavke organizacije može imati pozitivan uticaj na poverenje. Uzmite farmaceutsku kompaniju koja je predala upravljanje svojim objektima dobavljaču skoro 25 godina. U 2015. godine, strane su poslovale u okviru poslovnog modela izvora zasnovanog na učinku, koji stavlja rizik na dobavljača da garantuje uštede troškova i nivoe performansi. Dok su ciljevi uštede i učinka bili ispunjeni, farmaceutska kompanija je bila iritirana nedostatkom inovacija kod dobavljača. Isto tako, dobavljač je bio frustriran jer je njegov profit patio svaki put kada je obavljao poslove van okvira ugovora. Ovde je C&T procena otkrila da su strane imale dobar kulturološki spoj, ali sam ugovor je sukobljavao strane jedne protiv drugih u klasičnoj situaciji pobeda i poraza.

U 2017. su odlučili da isprobaju novi pristup ugovaranju koji je koristio model nabavljenog izvora, koji kombinuje formalni relacioni ugovor sa ekonomskim modelom zasnovanim na ishodu. (Zove se „zaštićeni“ jer strane imaju interes u uspehu jedne druge.) Sada strane dele rizik i nagradu za postizanje međusobno definisanih željenih rezultata. Rezultati su značajni nakon što su stranke promenile svoj poslovni model — i u smislu rezultata i povećanog poverenja. Dobavljač je isporučio 48 inicijativa za transformaciju i skoro 250 projekata standardizacije, što je rezultiralo dvocifrenom uštedom troškova i podsticajima koji su doneli veći profit. Poverenje je takođe poraslo, poraslo je za 22% do 2019. Zdravlje njihove veze nastavlja da raste i do 2021. je poraslo za 35%.

3. Povećanje poverenja je strateški izbor

Možete li uzeti narušen i nepoverljiv poslovni odnos i pretvoriti ga u zdrav odnos? Ili možete uzeti dobar odnos i učiniti ga sjajnim povećanjem poverenja? Odgovor na oba je odlučno da. Ali to se ne dešava samo tako; to je strateški izbor podržan svesnim promenama ponašanja.

U svim organizacijama koje smo proučavali potreba za promenom je poslužila kao katalizator za poboljšanje zdravlja odnosa. C&T procena pomaže trgovinskim partnerima da shvate nejasan koncept poverenja i pruža kvantitativno merenje zdravlja njihovih odnosa. Podjednako važno, procena naglašava nedostatke u kojima su ponašanja koja stvaraju trenja.

Takav je bio slučaj sa zdravstvenom upravom ostrva Vankuver i zdravstvom na južnom ostrvu, grupom lekara koji su radili u skladu sa ugovorom o radu za pružanje bolničkih usluga toj oblasti. Kada je nedostatak poverenja zaustavio pregovore o ugovoru, strane su se okrenule neutralnom pregledu svog odnosa koji je uključivao korišćenje procene. To je pružilo opipljive smernice o tome šta je uzrokovalo njihove probleme sa poverenjem i pomoglo je stranama da shvate da oboje žele bolje uklapanje.

Svesno su odlučili da svoju problematičnu vezu pretvore u odnos poverenja i saradnje. Njihovi napori su doveli do povećanja njihovog C&T indeksa sa .48 na .71 za samo dve godine. Zajedno sa povećanim poverenjem došli su i povećani poslovni rezultati kao što su postizanje ciljeva za smanjenje troškova i razvoj inovativnih rešenja kao što je program Hospitalist-at-Home.

Rezultati su stvarni

Naše istraživanje se može sumirati jednostavnom jednačinom: poverenje = sreća (u smislu nižih troškova, poboljšanih performansi, inovativnosti, pa čak i opšteg osećaja pozitivnosti i sreće na poslu).

C&T procena kvantifikuje sreću tražeći od trgovinskih partnera da daju prideve koji opisuju njihov odnos. Na primer, osnovna procena Uprave za zdravstvo ostrva Vankuver i zdravstva Južnog ostrva koristila je reči poput nepoverljivo, slomljeno, napeto, suprotstavljeno, otrovno i sumnjivo. U naknadnoj C&T proceni dve godine kasnije, članovi tima opisali su odnos kao saradnju, poštovanje, poverenje, podršku i sreću. Poređenje je pokazalo drastičan zaokret sa procentom prideva sa 84,5% negativnih na 86,2% pozitivnih.

Donja granica? Da biste povećali poverenje kod svojih trgovinskih partnera, počnite tako što ćete pogledati kulturnu usklađenost i izabrati odgovarajući poslovni model nabavke. I ne potcenjujte moć donošenja strateškog izbora za svesnu izgradnju poverenja.

Teško je smisliti reč koja izaziva više reaktivnosti i oduzima više poverenja iz razgovora nego „ali“. Obratite pažnju koliko često to čujete (i izgovorite) kada pregovarate ili se svađate. Obratite pažnju na to kako ova jedna reč menja ton u trenutku. Da bi sprečio štetu koju „ali“ nanosi, autor nudi tri trika: 1) Fokusirajte se na ono što je rečeno pre „ali“, 2) Zamenite „ali“ radoznalošću i 3) Zaustavite se pre „ali“. Svaki od ovih poteza zahteva hrabrost, strpljenje i praksu — a povraćaj ulaganja je impresivan.

Na poslu, ista ona raznolikost perspektiva koja podstiče inovacije može lako poremetiti saradnju ili izazvati sukob. Pod pritiskom rokova i pokazatelja učinka, pokušavamo da ubedimo naše kolege u našu tačku gledišta, i odbacimo sve što ugrožava ono što osećamo prinuđenim da branimo.

Ispod ovih predvidljivih obrazaca, ako smo voljni da to vidimo, nalazi se obećavajuća prilika da učimo iz tuđih intuicija, vrednosti i formativnih iskustava. To je ono što nam nedostaje kada se fokusiramo na pobedu, a ne na razumevanje.

Ako smo umorni od odbrambenih razmena i spremni smo da rizikujemo velikodušniju i intimniju vezu sa našim kolegama, vredi razmisliti o promeni načina na koji pristupamo kancelarijskim pregovorima.

Jednostavan pristup počinje fokusiranjem na jednu reč: „ali“. Teško je smisliti reč koja izaziva više reaktivnosti i oduzima više poverenja iz razgovora. Obratite pažnju koliko često to čujete (i izgovorite) kada pregovarate ili se svađate. Obratite pažnju na to kako ova jedna reč menja ton u trenutku.

Da bih sprečio štetu koju „ali“ nanosi, nudim tri načina, na osnovu mog iskustva treniranja Wallstreeta, Fortune 500 i visokotehnoloških rukovodilaca i menadžera koji se pripremaju za teške razgovore. Svaki od ovih načina zahteva hrabrost, strpljenje i praksu — a povraćaj ulaganja je impresivan.

1. Fokusirajte se na ono što je rečeno pre „ali“

U bilo kojoj raspravi ili pregovorima, druga strana će verovatno dati pozitivne ponude za sporazum ili usklađivanje. Oni se često prave spontano i obično prate „ali“. („Sviđaju mi se delovi tvog plana, ali neće uspeti.“)

Obično se refleksivno fokusiramo na ono što dolazi posle „ali“. Šta ako bismo umesto toga angažovali ono što su oni ranije nudili?

Video sam ovo na delu kada sam radio sa timom koji prodaje skupi vrhunski logistički softver. Jedna prodajna predstavnica je sklapala mnogo više poslova nego njene kolege. Slušao sam njene pozive da saznam kako se nosi sa odbijanjem cene.

U suštini, slušala je svakoga pažljiv i trudila se da govori o tome šta je razlikovalo proizvod. Kada su ljudi rekli: „Sviđa nam se Vaše rešenje, ali je jednostavno preskupo“, pitala je: „Šta Vam se sviđa u vezi sa tim?“ Prihvatajući pozitivnu ponudu, pomerila je okvir sa cene na vrednost, a izgledi koji su naveli konkretne pogodnosti pokazali su se verovatnije da će kupiti.

U drugoj situaciji, čuo sam sledeću razmenu reči između mladog pastora i starijeg čoveka u predvorju posle crkve:

Čovek: „Dao bih novac Vašoj crkvi, ali ne volim Vašu politiku.
Pastor: „Šta te čini velikodušnim?“
Pastorov promišljeni potez uspostavio je intimniju i plodniju razmenu.
Davanje prioriteta pozitivnoj ponudi rekonstruiše razgovor.

2. Zamenite „ali“ radoznalošću

U tipičnom argumentu, Vaš protivnik kaže svoj stav, a Vi odgovarate sa „ali“ i ubacujete svoj kontraargument.

Šta bi se desilo ako bi Vaš sledeći potez bio istinska radoznalost? Šta ako zamenite „ali“ pitanjem ili pozivom? „Recite više o tome. Želim da budem siguran da vidim kako ti ovo izgleda.” Ili: „Šta mislite zašto smo toliko zabrinuti razgovorom o ovom pitanju?“ Ili: „Očigledno je da nam je oboma veoma stalo do ovog pitanja. Kako Vam je to postalo toliko važno?"

Pokušaj razumevanja vrednosti ispod tačke gledišta druge osobe pokazuje ranjivost i prijemčivost. On sprečava antagonizam, delimično tako što Vašem sgovornbikuj nudi vreme za emitovanje, valutu debate.

Na jednom napetom sastanku koji sam primetio, menadžer tima za brigu o kupcima je strastveno tvrdio da kompanija treba da dodeli njegovim ljudima odgovornost za podršku njihovom novo lansiranom proizvodu. Većina sobe se nije složila. Konačno, izvršni direktor koji je vodio sastanak je rekao: „Tome, čujem da imaš jaka osećanja u vezi sa ovim i mjnogo bi mi pomoglo da razumem odakle dolaze.

To otvaranje ga je navelo da kaže da se plaši. Kompanija je počela da pravi proizvode višeg kvaliteta kojima je bila potrebna manja podrška, a on se plašio da će otpustiti tim koji je negovao i razvijao u ovim ulogama podrške. Lojalnost i lična odgovornost za dobrobit svog tima bili su njegov pravi problem.

Stavio je istinu na sto jer je neko njegovu emociju video kao signal neizražene vrednosti i pozvao ga da je podeli. Ovaj potez otvorio je mesto za razgovor o novim odgovornostima tima za podršku.

3. Zaustavite se pre „ali“

U jednoj firmi za finansijske usluge, izvršni direktor i njegov direktor marketinga zagovarali su ambicioznu inicijativu digitalne transformacije kako bi kompanija ostala konkurentna. Ostali rukovodioci su odbili da podrže plan, tvrdeći da to ne mogu da priušte.

Na kraju, izvršni direktor je rekao: „Vi kažete da odbor treba da vidi kako izračunavamo povraćaj ove investicije. Zastao. Onda je rekao: „Slažem se.
Nije dodao „ali“. Jednostavno je prestao da priča.

Ovaj potez je moćan i isuviše redak u debati - i jednostavan je: potvrdite saglasnost kada je vidite i učinite svoje priznanje svojim tokom celog razgovora.
Signaliziranje da ste razumeli na trenutak obustavlja antagonizam.

Često se plašimo da će, ako izrazimo saglasnost, druga strana pritisnuti svoju prednost, dok je u stvari sporazum magični potez koji gradi deo poverenja koji može da transformiše razmenu.

Kako drugi rukovodioci pričaju priču, spremnost izvršnog direktora da poštuje njihove vrednosti inspirisala ih je da razviju novi okvir za procenu investicija koje su ometale, što je pomoglo generalnom direktoru da dobije podršku odbora za inicijativu.

Ponuda poput: „Zvuči kao da nam je oboma mnogo stalo do ovoga“, privremeno Vas stavlja na istu stranu, puštajući malo mogućnosti u razgovor. Čak i ako se borba odmah nastavi, ta mala doza poverenja će se verovatno kasnije isplatiti.

Pronalaženje zajedničkog osnova putem zajedničkih vrednosti

Odbrana se oseća kao prirodno stanje kada „bi trebalo“ da pobedimo u svađi. Ovi potezi razbijanja „ali“ angažuju kreativne mogućnosti ispod verbalnog sukoba i grade poštovanje i poverenje na kojima se zasniva plodnija saradnja sa kolegama.

Promena odnosa sa „ali“ donosi sveže perspektive i dublje veze.

Prevladati krivicu oko delegiranja nije lako. Naročito kada ste Vi i Vaš tim već ograničeni vremenom, može se osećati pogrešno investirati u delegiranje. Ali zapamtite da će ova investicija otključati dugoročne koristi: uštedu vremena i sposobnije, angažovanije zaposlene. U ovom delu, autor nudi pet strategija koje će vam pomoći da delegirate češće i sa manje krivice.

Većina lidera razume isplativost delegiranja: Oslobađate se da se fokusirate na posao višeg prioriteta dok svom timu nudite mogućnosti za rast i razvoj. Iako je ovo odlična ideja u teoriji, mnogi dobri lideri se bore da je sprovedu u delo.

Postoji mnogo razloga zašto lideri ne delegiraju. Neki veruju da su oni jedini koji mogu da urade posao kako treba, ili da će biti potrebno više vremena da se objasne nego da to jednostavno urade sami. Drugi ne žele da odustanu od svoje uloge stručnjaka ili se plaše da ih tim zameni. U skorije vreme, međutim, krivica zbog dodavanja više posla na listu obaveza člana tima bila je glavna prepreka koju su izrazili lideri koje treniram.

Uzmite Kendru, CMO u kompaniji za reklamne tehnologije, koja je izjavila: „Tako sam preopterećena, ali i moj tim. Osećam se krivom što tražim od njih da rade još“. Ili Migel, osnivača uspešnog modnog brenda, čija je briga za svoj tim dovela do toga da neprestano preuzima posao koji je trebalo da delegira.

Briga o dobrobiti Vašeg tima i upravljanje njihovim opterećenjem deo je dobrog vođstva. Ali kada nekontrolisana krivica stane na put delegiranju, to je situacija bez pobede. Povećano opterećenje lidera dovodi do anksioznosti, sagorevanja i rada veće vrednosti koji se ne radi. Dalje, to može imati štetne efekte na sam tim koji pokušavate da zaštitite. Zaposleni mogu da osećaju da im se ne veruje, što smanjuje moral i angažovanje, a nedostatak mogućnosti rasta dovodi do fluktuacije zaposlenih.

Evo kako da ublažite svoju krivicu i delegirate više dok se i dalje brinete za svoj tim.

Izazovite svoju krivicu

Postoje dve vrste krivice: opravdana i neopravdana. Kada smo prekoračili moralnu normu, neprijatno, ali opravdano osećanje krivice aktivira naš osećaj odgovornosti i podstiče nas da se popravimo. Krivica takođe pruža preventivne povratne informacije, omogućavajući nam da budemo proaktivni u sprečavanju zlodela i podsticanju prosocijalnog ponašanja.

Ali kada pogrešno preuzmemo odgovornost za situaciju ili precenimo patnju koju bismo mogli da izazovemo, krivica postaje iracionalna i nezdrava. Uporna neopravdana krivica povezana je sa smanjenim samopoštovanjem, povećanom anksioznošću, depresijom i fizičkim simptomima.

Da biste razlikovali da li je krivica koju osećate opravdana ili neopravdana, zapitajte se: „Šta me sprečava da delegiram ovaj zadatak?“ i zapišite sve što vam padne na pamet. Na primer, Migel je želeo da njegov tim voli da dolazi na posao, pa je preuzeo više zadataka („Ja bih mogao da budem taj koji ovo radi“) umesto da ih delegira.

Izazovite svoje misli. Zapitajte se: Kako mogu da grešim? Šta bi drugo moglo biti istina? Migel je shvatio da, iako je istina da može da uradi posao, to nije pravo rešenje za tim ili kompaniju. Ako nekoga ne povređujete ili protivrečite svom moralu, Vaša krivica je verovatno neopravdana.

Provera činjenica o svojim mislima je posebno važna ako ste skloni krivici, kada Vas bilo koji znak ili mogućnost tuđe patnje i nezadovoljstva može podstaći da preuzmete nepotrebnu odgovornost.

Naravno, biće trenutaka kada delegiranje nema smisla. Međutim, Vi sputavate sebe i svoj tim kada krivica rezultira opštim pristupom držanja odgovornosti koje bi trebalo da budu raspoređene.

Okrenite skriptu na delegiranje

Ljudi koji se osećaju krivim zbog delegiranja brinu se da opterećuju svoj tim. Takođe se mogu osećati odgovornim za sreću drugih ili verovati da potrebe drugih prevazilaze njihove.

Umesto toga, prepoznajte prednosti delegiranja i preformulišite svoje misli. Na primer, uzmite u obzir da umesto da opterećujete svoj tim, dajete mu šansu da raste. Umesto da verujete da će nedelegiranje unaprediti timsku sreću, shvatite da ljudi vole da im vođa veruje. Omogućavanje većeg doprinosa i smislenijeg rada povećava angažovanje, posvećenost i zadovoljstvo poslom.

Sakupljanje posla na vrhu takođe je situacija bez pobede za Vašu kompaniju. Raditi sve to znači da zanemarujete posao koji samo Vi možete da radite i prilike su izgubljene. Delegacija prebacuje posao na najprikladniji nivo i istiskuje posao koji je najmanje važan. Sa brzim tempom promena danas, lideri moraju često da procenjuju i eliminišu posao koji više nije relevantan.

Poboljšajte svoje veštine delegiranja

Ako znate da ne delegirate efikasno, a to doprinosi Vašoj krivici i nevoljnosti, preduzmite mere. Svrha „zdrave krivice“ je da pokrene pozitivnu promenu i ispravi se.
Ovo zahteva nameru i preraspodelu Vašeg vremena. Umesto da radite, Vi vodite i podržavate. Počnite tako što ćete proceniti šta je dvre na Vašem tanjiru i određivanje šta možete delegirati ili potpuno izbrisati. Zatim razmislite ko bi to trebalo da preuzme: Ko ima potrebu ili želju da razvije ove veštine ili je spreman za novi izazov?

Takođe je korisno uključiti svoj tim u ovaj proces. Na primer, Kendra je počela redovno da preispituje sve oblasti odgovornosti sa svojim direktnim izveštajima, pitajući se „Gde sam previše uključena?“ i „Gde ti jue potrebno da se više uključim?“ kako bi se osiguralo da se članovi njenog tima osećaju i osnaženo i podržano.

Efikasno delegiranje se proteže daleko dalje od početnog razjašnjavanja željenih ishoda i primopredaje. Postavite redovne kontrolne tačke za povratne informacije, obezbedite obuku na tom putu i ​​odajte priznanje članovima tima za njihov doprinos i dostignuća. Vaše poboljšane veštine delegiranja mogu pomoći članovima tima da se osećaju osnaženim, podržanim i motivisanim.

Zaštitite svoj tim na različite načine

Kada Vas krivica sprečava da delegirate, to se često povezuje sa empatičnom, ali pogrešnom željom da zaštitite svoj tim. Na sreću, postoje i drugi načini da zaštitite svoj tim, bez troškova koji prate nedostatak delegacije.

Na primer, pomozite članovima Vašeg tima da nemilosrdno daju prioritet svom poslu. Proaktivno ih uključite u diskusije o tome koji posao im je trenutno na tanjiru i brzo eliminišite posao male vrednosti sa njihove liste. Pomozite članovima tima da rade kroz konkurentne prioritete tako što ćete razjasniti i učvrstiti najvažnije ciljeve za Vašu organizaciju i ulogu te osobe i proceniti svaki zadatak u smislu njegove važnosti i hitnosti.

Pored toga, vodite računa o zaštiti svog tima od spoljnih zahteva. Naročito kada viši spoljni akteri postavljaju zahteve članovima Vašeg tima, može im biti teško da kažu ne. Budite spremni da se uključite tamo gde je to potrebno da biste preneli razborito „ne“ ili „ne sada“ zainteresovanoj strani koja podnosi zahtev.

Usmerite svoje zaštitne instinkte da zaštitite svoj tim od posla male vrednosti. Podržavajući ih i osiguravajući da je posao koji obavljaju smislen, možete podstaći rast i zadovoljstvo članova tima i ublažiti svoju krivicu.

Pripremite se za privremenu nelagodnost

Prevladati krivicu oko delegiranja nije lako. Naročito kada ste Vi i Vaš tim već ograničeni vremenom, može se osećati pogrešno investirati u delegiranje. Ali zapamtite da će ova investicija otključati dugoročne koristi: uštedu vremena i sposobnije, angažovanije zaposlene.

Nema sumnje da će biti neprijatnosti i zastoja dok se Vi i Vaš tim prilagođavate Vašem novom stilu rukovođenja. Prihvatite da će greške biti napravljene. Kada ste skloni krivici, možete brzo da dovedete u pitanje svoju odluku da delegirate. Umesto toga, vežbajte samosaosećanje, vidite ove pogrešne korake kao priliku za učenje i nastavite dalje.

Delegiranje je ključni aspekt dobrog vođstva; pokazuje Vaše poverenje u Vaš tim i daje im priliku da se protežu i napreduju u svojim ulogama. Uz malo truda, možete naučiti da prevaziđete osećaj krivice za delegiranje - i oslobodite se da efikasnije vodite.