Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Organizacije ne mogu promovisati sve; uvek će postojati zaposleni sa visokim učinkom koji žele da budu unapređeni u situacijama kada unapređenje nije moguće ili zahteva čekanje. Ovo stvara problem za menadžere i lidere koji žele da zadrže vrhunske talente, ali nemaju fleksibilnost u promocijama. Rešenje je da se razviju privremene strategije koje će pomoći ovim zaposlenima da zadovolje svoje osnovne potrebe. Na primer, sužavanjem onoga što promocija označava ili omogućava određenom zaposlenom, menadžeri onda mogu da traže prilike koje bi mogle da dovedu do jedinstveno značajnih radnih iskustava.

U mnogim radnim okruženjima, unapređenja služe kao jedan od retkih pokazatelja uspeha i napredovanja u karijeri. Ali promocije imaju dugu petlju povratnih informacija. Često su im potrebne godine da se ostvare, što znači da maskiraju rast koji se dešava tokom meseci i godina pre nego što se unapredi. Promocije takođe nisu u potpunosti pod kontrolom zaposlenog ili njihovog menadžera. Ponekad veći obim posla nije dostupan ili je broj liderskih uloga ograničen.

Suština je da organizacije ne mogu promovisati svakoga. Uvek će postojati zaposleni sa visokim učinkom koji žele da budu unapređeni u situacijama kada unapređenje nije moguće ili zahteva čekanje. Ovo stvara problem za menadžere koji žele da zadrže vrhunske talente; nedavno istraživanje je pokazalo da je razlog broj jedan za dobrovoljni odlazak zaposlenih nedostatak mobilnosti u karijeri.

Šta menadžeri treba da urade da pomognu zaposlenima sa neispunjenim željama za unapređenjem?

Kada se talentovani zaposleni osećaju demoralisanim zbog sporog napredovanja, menadžeri treba da razviju privremene strategije kako bi pomogli ovim zaposlenima da zadovolje svoje osnovne potrebe.

Prvo, čak i ako zaposleni ima vrhunske performanse, mogu postojati određene veštine ili nedostaci u učinku koji ga sprečavaju od željenog unapređenja. Ako postoje načini na koje zaposleni može da se pozabavi i popravi ove nedostatke u veštini ili iskustvo, razgovarajte sa njima i podelite svoja razmišljanja. Dajte im vremena da obrade Vaše povratne informacije o načinima poboljšanja i u razgovoru jasno stavite do znanja da nema ništa loše u želji za unapređenjem.

Zatim počnite da istražujete šta za njih zapravo znači promocija. To može biti neka kombinacija sledećeg, ili nešto sasvim drugo:

• Status radnog mesta
• Profesionalni status
• Javni oblik nagrade
• Veći obim odgovornosti
• Veći obim uticaja unutar odeljenja ili organizacije
• Uočena prilika za veći uticaj na šire rezultate
• Mogućnost upravljanja direktnim izveštajima
• Više novčane nagrade

Sužavanjem onoga što promocija označava ili omogućava određenom zaposlenom, menadžeri mogu onda da traže prilike koje bi mogle da dovedu do jedinstveno značajnih radnih iskustava. Na primer, veća plata može biti primarni motivator za mnoge zaposlene. U meri u kojoj planiranje kompenzacija Vaše organizacije dozvoljava diskreciju menadžera, razmislite o dodeli značajnijih novčanih nagrada za one sa visokim performansama koji su odbačeni radi unapređenja.

Razmotrite druge primere:

Ako zaposleni želi da ima veći uticaj u okviru svog posla, zapitajte se kako mu možete pomoći da ostvari veći uticaj na klijente i zainteresovane strane. Da li postoje sastanci kojima zaposleni mogu da se pridruže kako bi im pomogli da nauče šta su lideri na umu ili da dalje usmere pravac projekta?

Možda Vaš zaposleni želi da ima više javnog priznanja. Da li postoje mogućnosti da se rad zaposlenog pozicionira tako da bude vidljiviji? Da li zaposleni može da se prijavi ili bude nominovan za stručne nagrade ili da se njegov doprinos ističe u javnim komunikacionim kanalima?

Kao poslednji primer, možda je za Vašeg zaposlenog važno da postanete menadžer. Razmislite da li možete da imenujete zaposlenog kao neformalnog vođu tima pre nego što bude zvanično unapređen u menadžera. Da li postoje mogućnosti da im se pruži veća izloženost menadžerskim aktivnostima, kao što je vođenje zapošljavanja u ime tima ili obučavanje mlađih zaposlenih?

Važno upozorenje: Čak i kada ste u partnerstvu sa ovim zaposlenima da biste stvorili radna iskustva koja odgovaraju njihovim osnovnim motivacijama, nemojte očekivati da će beskonačno čekati na unapređenje. Dajte im povratne informacije koje će im pomoći da se razviju i budite što je moguće transparentniji u vezi sa stvarnošću donošenja odluka o promociji. Preduzimanje radnji za podršku osnovnim potrebama frustriranih visokih performansi će imati dug put kratkoročno, ali bi trebalo da se odvija u tandemu sa naporima da se zagovara njihov napredak.

Zašto ovaj pristup funkcioniše

Podstičući zaposlene da dublje govore o tome šta je važno u njihovoj karijeri, menadžeri mogu da zauzmu nijansiraniji pristup da pomognu zaposlenima da osmisle karijeru koja im odgovara.

Rasprava o osnovnim motivacijama takođe može pomoći da se ljudi sa visokim performansama osete da se čuju, bez obzira da li je unapređenje moguće ili ne. Ovo zauzvrat pozicionira menadžere kao aktivne partnere u rešavanju uspeha u karijeri, a ne kao čuvare vrata.

Iako je termin „tiho odvikavanje“ možda nov, ono što se dešava je samo najnoviji izraz fundamentalnog aspekta ljudske prirode: suočeni sa upornim i neizbežnim stresorima, ljudi često reaguju jednostavnim odustajanjem. Kada ništa nije u Vašoj kontroli, zašto uopšte pokušavate? Naučnici su tradicionalno ovu reakciju nazivali „naučenom bespomoćnošću“, ali novija istraživanja sugerišu da je pasivnost naš podrazumevani hardverski odgovor na dugotrajne nevolje. Organizacije mogu da preokrenu pasivnost među zaposlenima dajući im direktno iskustvo autonomije — osećaj kontrole nad svojim životom i izborima.

Svet se sve više oseća kao da izmiče kontroli, sa svakodnevnim naletom mračnih vesti i ekonomske anksioznosti. Nije ni čudo što 31% Amerikanaca doživljava depresiju i anksioznost — tri puta više nego pre pandemije — a skoro 50% radne snage kaže da neće ići iznad i dalje za svoj posao.

I dok neki kažu da je takozvano „tiho odustajanje“ o povlačenju zdravih granica između posla i ličnog vremena, radnje kao što je povlačenje iz Vašeg tima, ograničavanje komunikacije samo na ono što je striktno potrebno i ćutanje umesto doprinosa na sastancima su „klasični pokazatelji smanjene motivacije i niskog angažovanja.”

Iako je termin možda nov, ono što se ovde dešava je samo najnoviji izraz fundamentalnog aspekta ljudske prirode: suočeni sa upornim i neizbežnim stresorima, ljudi često reaguju tako što jednostavno odustanu. Kada ništa nije u Vašoj kontroli, zašto uopšte pokušavate?

Naučnici to nazivaju „naučena bespomoćnost“. Nakon što ste izdržali averzivnu situaciju u kojoj ništa što radite nije važno, imate tendenciju da ostanete pasivni i malodušni - čak i u novim situacijama u kojima imate kontrolu.

Jedna studija pokazuje kako se ovo pokazalo. Istraživači su učenicima dali list papira sa tri anagrama za rešavanje. Bez znanja učenika, postojale su dve različite verzije lista. Na jednom, prva dva anagrama su bila laka; s druge strane, bili su nerešivi. Treći anagram na oba lista bila je ista lako rešiva reč.

Učenici koji su lako odgonetnuli prve dve reči na prvom listu lako su rešili i treću. Ali učenici koji su naišli na neizvedivu situaciju - buljeći u dva anagrama bez mogućeg rešenja - bili su zaglavljeni i frustrirani, a treći nisu ni pokušali da reše. Jedan student je rekao: „Nije uspelo u startu, pa zašto pokušavati?“

Šta pokreće naučenu bespomoćnost?

Naučena bespomoćnost prvobitno je identifikovana 1960-ih u poznatom psihološkom eksperimentu koji nije bio dozvoljen u modernoj laboratoriji. Martin Seligman - psiholog čiji je kasniji rad pokrenuo potpolje poznato kao pozitivna psihologija - obuzdavao je pse na elektrificiranoj platformi gde su dobijali strujne udare u zadnje noge. Vremenom, saznavši da su nemoćni da se oslobode, psi su odustali od pokušaja.

Kada je Seligman promenio uslove, premestivši pse na elektrifikovanu metalnu ploču, lako su mogli da pobegnu, psi nisu ni pokušali da pobegnu. Pod pretpostavkom da su i dalje nemoćni, sklupčali su se na podu, cvilili i pasivno prihvatili svoju sudbinu. Nikada nisu otkrili da im je bekstvo nadohvat ruke.

Seligman je zaključio da ljudi reaguju na isti način kao psi. Pod pretpostavkom da ništa što radimo nije važno, prestajemo da pokušavamo da poboljšamo naše okolnosti.

Novija istraživanja su, međutim, navela Seligmana da se osvrne na svoju početnu interpretaciju. Steven Maier, istraživač uključen u Seligmanov originalni eksperiment, kasnije je promenio polja i postao neuronaučnik. I njegovo istraživanje sugeriše da bespomoćnost nije samo odgovor na podnošenje nesreća koje su van naše kontrole. Umesto toga, pasivnost je naš podrazumevani čvrst odgovor na dugotrajne nevolje. Kada je podvrgnut trajnim negativnim iskustvima, mozak pretpostavlja da kontrola nije prisutna – urođeni odgovor koji su Maier i Seligman preimenovali u „podrazumevanu pasivnost“.

Implikacija je duboka, jer znači da se naučena bespomoćnost zaista ne uči. Umesto toga, gašenje i pasivno prihvatanje statusa kvo je normalan ljudski odgovor na produžene averzivne događaje. Kao pandemija koja nikad ne prestaje. Ili posao koji mrzite, ali ne možete da napustite.

Podrazumevana pasivnost nudi objašnjenje za fenomen tihog odustajanja. Ljudi su godinama pod stresom, ali nemaju slobodu da jednostavno ustanu i odustanu. Osećajući se nemoćnim da pobegnu iz stresne situacije, reaguju na način za koji sada znamo da je normalan i predvidljiv: postaju pasivni. Oni ne doprinose idejama na sastancima. Oni ne preuzimaju inicijativu da menjaju timove ili proaktivno traže značajniji posao. Oni rade samo ono što treba da ne bi dobili otkaz.

Borba protiv podrazumevane pasivnosti na radnom mestu

Na sreću, pasivnost ne mora biti trajno stanje. Prvobitne studije su otkrile da se bespomoćnost može preokrenuti. Da bi to testirali, Seligman i njegove kolege su vukli bespomoćne pse sa elektrificirane platforme i na drugu stranu gde su bili bezbedni. Nakon nekoliko rundi premeštanja na drugu stranu, psi su izašli iz svoje pasivnosti i počeli da reaguju potpuno sami. Ova intervencija je uspešno preokrenula bespomoćnost kod 100% pasa - i njihov oporavak je bio „potpun i trajan“.

Dakle, kako organizacije mogu da preokrenu pasivnost među zaposlenima da bi smanjile tiho odustajanje? Dajući zaposlenima direktno iskustvo autonomije — osećaj kontrole nad svojim životom i izborima. Menadžeri to mogu učiniti na dva načina.

Prvo, možete tražiti mogućnosti da zaposlenima date više autonomije. Kada je moguće, neka sami odaberu svoje rasporede i rokove i da li će raditi od kuće ili u kancelariji. Neka sami donesu odluke o tome s kim će sarađivati, kako da rasporede svoje vreme i kako da pristupe obavljanju posla. Zatražite njihov doprinos o ciljevima i strategijama i dajte im glas o tome kako se odluke donose.

Pored toga što ćete zaposlenima dati dodatnu autonomiju, ohrabrite ih da ispolje autonomiju koju već imaju tako što donose sopstvene odluke kad god je to moguće kako bi razvili ono što psiholozi nazivaju „unutrašnjim lokusom kontrole“. Mozak žudi za izborima, a studije pokazuju da čak i samo očekivanje da se napravi izbor aktivira ventralni striatum, region mozga povezan sa iščekivanjem i uzbuđenjem. Ohrabrite zaposlene da promene stvari, preuzmu posao koji ih zanima i fokusiraju se na učenje. Možda to znači da sami biraju svoje zadatke ili preuzimaju izazovniji posao kako bi naučili nove veštine.

Bez obzira na ulogu zaposlenog, obavestite ih da pozdravljate njihove ideje o tome kako mogu da učine svoj rad smislenijim na načine koji i dalje služe potrebama tima i organizacije. Na taj način, kada stvari postanu stresne i zaposleni se osećaju mračno i beznadežno, oni će preduzeti mere da poboljšaju svoju situaciju umesto da pate u tišini.

Zapamtite da se tiho odustajanje dešava kada se zaposleni osećaju zarobljenim. Što im više slobode možete dati, manje će osećati potrebu da reaguju na neproduktivan način.

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Autor predstavlja pet akcija koje će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući zainteresovanim stranama da daju sadržajniji i značajniji doprinos strategiji.

Većina ljudi ne može da se seti strategije organizacije za koju rade. Čak se i rukovodioci i menadžeri odgovorni za strategijsku borbu bore, a jedna studija navodi da samo 28% njih može da navede tri strateška prioriteta.

Nije iznenađujuće. Mnoge organizacije nemaju strategiju. Nekolicini kojima je teško da efikasno komuniciraju, jer to zahteva angažovanje sa širokim spektrom zainteresovanih strana u različitim situacijama. Smatraju da je lakše i manje rizično da izdaju izjave uzvišene svrhe, opisuju velike ciljeve, pokreću inicijative ili umesto toga objavljuju fiksne planove.

Strategija komunikacije jasno povećava šanse organizacije da „pobedi“ pomažući ljudima da odluče gde da usmere svoju pažnju, energiju, resurse i sposobnosti. Nejasna komunikacija rezultira gubitkom napora zbog neusklađenosti i konfuzije, što dovodi do inercije.

Ako se upustite u komunikaciju o strategiji vaše organizacije, evo pet načina da to učinite jasno.

Komunicirajte sveobuhvatno

Komunikacija se ponekad fokusira na jedan aspekt strategije na štetu drugih. Na primer, izlažu kako da pobede konkurenciju, ali zaboravljaju da se pozabave kako najbolje uslužiti kupce. Ili opisuju uzbudljivu viziju, ali izostavljaju važne detalje o tome kako će je organizacija ostvariti. Oni ocrtavaju trendove, dinamiku i poremećaje, ali ne uspevaju da jasno artikulišu izbore koje su doneli da ih reše.

Isto važi i za publiku. Rukovodioci daju prioritet komunikaciji sa zaposlenima i investitorima, a zatim zaboravljaju da se angažuju sa širim zainteresovanim stranama, kao što su regulatori ili grupe u zajednici, sve dok ne postave pitanja ili primedbe.

Da bi se izborila sa ovim uskim fokusom, šef osoblja sa kojim sam radio razvio je centralni repozitorij odgovora na često postavljana pitanja o strategiji njene kompanije i istakao najvažnije za svaku grupu zainteresovanih strana. Ovo ju je bolje pripremilo da prilagodi poruku publici, što je povećalo efikasnost komunikacije. Takođe je pozvala kolege da daju svoj doprinos. To je poboljšalo ne samo kvalitet odgovora, već i konzistentnost poruka širom organizacije, jer su ti saradnici osećali veći osećaj vlasništva.

Da biste sveobuhvatno komunicirali strategiju:

• Vizuelizujte svoju ambiciju. Da biste stvorili intrigu, pokrenuli maštu i izgradili uzbuđenje u budućnosti, usmerite pažnju na prilike i mogućnosti koje su pred vama. („U najboljem slučaju postaćemo...“)
• Opišite doprinos koji želite da date. Artikulišite uticaj strategije na kupce, šire zainteresovane strane (npr. građane) i sisteme (npr. životnu sredinu). („Daćemo značajan doprinos našim akcionarima i društvu u kojem poslujemo…“)
• Izazovite status kuo. Ohrabrite ljude da vide zasluge u pokušaju novog puta, prevazilaženju lične i organizacione inercije. („Ne služimo našim klijentima najbolje što možemo jer…“)
• Uliti veru u organizaciju. Signalizirajte povjerenje u sposobnost organizacije da stigne tamo, a istovremeno priznajte da će biti nekih promena. („Pokazali smo za šta smo sposobni i ranije kada smo primenili pravi način razmišljanja...“)
• Fokusirajte pažnju na ono što je važno. Dajte ljudima priliku da donesu odluke koje su najsposobniji da donesu o tome gde da usredsrede svoje vreme u skladu sa strategijom - proces koji autor Rodžer Martin naziva „davanjem strateškog izbora“. („U mom poslovnom području, odlučili smo da se fokusiramo na pružanje usluga [k] kupaca u [ovim geografskim područjima] jer [i] i pobedićemo tako što ćemo biti najbolji u [z]. Sledeći izbor je kako i gde da …”)
• Navedite šta će se promeniti. Ohrabrite ljude da počnu da menjaju način na koji rade. („Da bismo ostvarili strategiju, moraćemo da investiramo u ove sposobnosti, rasporedimo resurse u novim oblastima i promenimo način na koji radimo.“)
• Postavite metriku. Razjasnite ponašanja, aktivnosti i ishode koji su centralni za strategiju i dodelite im metrike. („Mi ćemo meriti naš uspeh u realizaciji ove strategije prema sledećim pokazateljima na organizacionom i individualnom nivou.“)
• Objasnite razmišljanje, logiku i dokaze koji podržavaju izbore. Izgradite kredibilitet i poverenje u ambicije, izbore i investicije. („Ova strategija je zasnovana na nizu važnih podataka i pretpostavki.“)
• Opišite proces. Ulijte poverenje u način na koji ste razvili strategiju. („Mi smo razvili ovu strategiju u otvorenom dijalogu tokom celog procesa, pozivajući na ideje i sugestije.”)

U većini slučajeva nije neophodno da se ovo uradi u jednom potezu. Trik je u tome da se kombinuje prava poruka sa publikom koristeći najefikasniji medij, pažljivo slušajući odgovore i doprinose i usavršavajući komunikaciju (ako ne i aspekte strategije) prema potrebi; to svakako nije fiksna konstrukcija.

Neka bude lično

Komunikacije često oslikavaju korporativnu sliku sveta koja zapravo ne prenosi ono što se očekuje od publike - ili kako im to koristi.

Stiv, izvršni direktor sa kojim sam došao da radim, otišao je sa scene osećajući se odlično nakon što je svom timu predstavio novu strategiju. Probe koje je radio su se isplatile. Shvatio je sve važne tačke i efikasno uključio lične anegdote i humor. Ili je bar tako mislio.

Dok su sa mnom delili svoje reakcije, video sam da su članovi publike manje ubeđeni: „To je bio nastup“, „Jasno je kako izgleda budućnost. Ali nemam pojma šta to znači za mene. Šta da promenim? Kako ću se promeniti?“, „Kako će ova strategija pomoći mojoj karijeri?“, „Drugi članovi izvršnog odbora su klimali glavom, ali da li su oni zaista uključeni?“

Preduzmite sledeće radnje da biste izbegli ovaj scenario:

• Pokažite da sami sprovodite strategiju kroz izbore koje donosite. Dajte prioritet trošenju vremena, pažnje i energije na aktivnosti koje najbolje omogućavaju strategiju. Razgovarajte o područjima konfuzije ili neslaganja u svom timu kako biste izgradili usklađenost i posvećenost. Razmislite o tome koliko su Vaše odluke i reči u skladu sa strategijom.
• Opišite nove aktivnosti, sposobnosti i ponašanja koja omogućavaju strategiju i uspostavite pilote za početak njihovog sprovođenja.
• Pozabavite se nostalgijom, strahovima ili trzavicama koje mogu da sputavaju ljude, kao što je: „Probali smo ovo ranije i nije uspelo, pa šta je ovog puta drugačije?“ ili „Kako možemo da poboljšamo našu brzinu na tržištu kada moramo da prolazimo kroz toliku birokratiju?“
• Pomozite ljudima da unaprede veštine — na primer, kroz programe obuke (koji bi trebalo da uključuju podučavanje ljudi o strategiji, a ne samo njihovim funkcionalnim veštinama), podučavanje ili mentorstvo.

Uskladite poruku sa trenutkom

Strategija komunikacije često uključuje dugačke, bombastične prezentacije slajdova ili kratke, blage izjave na mreži. Sami po sebi, oni retko stvaraju uzbuđenje, angažovanje, zalaganje ili opoziv koji su potrebni da bi se došlo do promene.

Umesto toga, dizajnirajte svoju komunikaciju kao niz zanimljivih i dinamičnih vežbi — sa naglaskom na kratkosti i jasnoći. Ovo zahteva sledeće korake:

• Nacrtajte kritične trenutke ili trenutke koji se mogu „utisnuti“ — uključujući ljude koji su uključeni — u kojima želite da komunicirate strategiju. Ovo može biti intervju sa regrutom, predstavljanje investitorima, sastanak odbora, prezentacija u gradskoj skupštini, okupljanje tima ili procena učinka.
• Odlučite koje poruke želite da naglasite. Ako ste sa potencijalnom partnerskom organizacijom, možda ćete želeti da se usredsredite na ambiciju i prilike koje su pred Vama, dok sa grupom menadžera želite da artikulišete izbore i promene koje ste napravili i da ih ohrabrite da naprave svoje .
• Izaberite alat ili sredstvo koje najbolje odgovara ljudima, trenutku i poruci. Za razgovor sa jednim licem, možete koristiti dvominutni (ili čak kraći) govor o liftu ili anegdotu o prednosti organizacije. U okruženju veće grupe, vizuelizacija koja opisuje elemente strategije, ili priča koja ilustruje kako će organizacija prevazići izazove sa kojima se suočava, dobro funkcioniše. U e-poruci možete koristiti sažetak strategije od jednog pasusa, zajedno sa nekim odgovorima na često postavljana pitanja i ličnim razmišljanjem o tome šta to znači za vas.

Kao primer onlajn komunikacije, telekomunikaciona kompanija BT koristi jedan vizuelni prikaz na svojoj veb stranici da poveže svrhu, ambiciju, vrednosti i strategiju. BP (British Petroleum) je izneo svoj strateški narativ u dobro napisanom saopštenju za štampu, dok je proizvođač automobila Renault predstavio svoj plan „Renaulation“ u veoma vizuelnoj, sadržajno bogatoj prezentaciji.

Osnažite ljude kroz transparentnost

Odgovornost za komuniciranje strategije je često ograničena na nekolicinu odabranih, na osnovu dva pogrešna uverenja: Samo vrhunski tim ima odgovornost za strategiju, a strategija je previše složena da bi drugi mogli da komuniciraju. Informacije su takođe ograničene na osnovu dva druga pogrešna uverenja: Previše detalja će odvući pažnju ljudi i konkurenti će dobiti prednost ako znaju više o strategiji.

Ovaj pristup ograničava mogućnost zaposlenima, partnerima, dobavljačima i drugim zainteresovanim stranama da daju doprinos, zagovaraju i isporučuju strategiju. Žele da čuju ljude sa kojima blisko sarađuju — ne samo vrhunski tim — i da razumeju punu sliku.

Jedan finansijski direktor sa kojim sam radio je istakao da na pozivima i na sastancima objasni kako je ono što su ona i njen tim radili doprinelo strategiji. Takođe je ohrabrila ljude koji su uključeni u razvoj strategije da igraju istaknutu ulogu u program komunikacija i da zastupaju u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Ovo se kretalo od ljudi koji su doprineli idejama i perspektivama u skupovima do onih koji su igrali centralnu ulogu u dizajniranju strategije (uključujući predstavnike iz korporativnog razvoja, prodaje, korisničke službe, operacija i ljudskih resursa).

Pomozite ljudima da razumeju strategiju i donesu sopstvene izbore tako što ćete:

• Deljenje što je moguće većeg dela strategije, objašnjavanje kritičnih odluka, donetih pretpostavki i neizvesnosti. Obezbedite sredstva i informacije na jednom mestu kako bi ljudi mogli da izaberu ono što ih zanima.
• Opisivanje kako važne odluke omogućavaju strategiju, kao što su nova investicija, zatvaranje, restrukturiranje ili partnerstvo.
• Iskreno saopštavanje o napretku. Delite novosti o tome šta funkcioniše i šta je izazovno i pozovite ljude da daju ideje.
• Mudro zadržavanje detalja. Ograničite informacije samo ako imaju potencijal da preplave ili zbune ljude ili potkopaju komercijalne aktivnosti (npr. potencijalna akvizicija ili novi poduhvat).
• Kreiranje otvorenih kanala. Olakšajte ljudima da dele ideje, postavljaju izazove i postavljaju pitanja.

Ponavljajte, slušajte i osvežite

Nakon pokretanja strategije, život se često vraća u „normalu“ jer se ljudi vraćaju starim navikama, praksama i rutinama – posebno u mnogim velikim, tradicionalnim kompanijama. Komunikacije nestaju. Osim izgubljenog truda, to čini organizaciju manje otpornom i podložnijom poremećajima.

Strategija treba da se razvija u svetu koji je nestabilniji i neizvesniji nego ranije. Njegova komunikacija, stoga, mora biti i sistematična i fleksibilna. Ovo zahteva od Vas da:

• Nacrtajte jasne sekvence komunikacije sa različitim grupama zainteresovanih strana u različitim trenucima kako biste osigurali jasnoću i konzistentnost poruka. Istraživanja pokazuju da je potrebno oko dva meseca da se ugradi nova navika, čak i uz najbolju komunikaciju i podsticaje - tako da ovo treba da bude kontinuirani napor i da uključuje malo ponavljanja. Znaćete da ima odjeka kada zainteresovane strane počnu da koriste isti jezik i, što je najvažnije, počnu da donose sopstvene izbore o tome gde da se fokusiraju i kako da rade drugačije.
• Postavljajte pitanja da biste podstakli učešće i prevazišli prepreke. Razmislite: „Šta možemo da uradimo da ubrzamo promene?“ ili „Šta možemo da uklonimo da bismo sebi olakšali život?“ Pažljivo slušajte odgovore.
• Pratiti slabe signale promene unutar i van organizacije koje bi trebalo da promene sadržaj i prirodu komunikacije (a kamoli strategiju). Na primer, ako dođe do promene raspoloženja potrošača ili agresivne aktivnosti konkurencije, komunikacija treba da ukazuje na otpornost strategije (ili razloge za promene).
• Izvucite i istaknite priče o uspehu da biste pojačali poruke, održali interesovanje i izgradili posvećenost.

. . .

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Ovih pet opisanih akcija će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući ljudima da daju suštinski i značajniji doprinos strategiji.

Inflacija je bolna za firme, kupce, zaposlene i društvo. Ali pažljivo proučavanje perioda „hiperinflacije“ ukazuje na načine na koje se firme mogu prilagoditi. Kompanije posebno treba da razmisle o tome kako da menjaju cene redovno i jeftino — jer stalne promene cena na kraju mogu biti veoma, veoma skupe. I trebalo bi da razmotrite kako da saopštite te promene cena kupcima. Pružanje jasnoće i predvidljivosti može povećati poverenje potrošača i dugoročno pomoći firmama.

Kako inflacija raste do svojih najviših stopa u poslednjih 40 godina, ključno je da preduzeća imaju strategiju da odgovore na fluktuirajuće troškove i cene. Određivanje cena tokom današnje inflacije je posebno izazovno, jer su ljudi iscrpljeni i emocionalno umorni suočavanjem sa ekstremnom neizvesnošću izazvanom tekućom pandemijom, ratom u Ukrajini i strahom od recesije.

Ovi stresori utiču na strukturu tržišta i društva – pojačavajući frustraciju kompanijama i opštom ekonomijom. Postoje strategije koje kompanije mogu da koriste da bi stekle poverenje potrošača tokom inflacije. Ove strategije smo dokumentovali proučavajući periode inflacije. Na primer, u Izraelu tokom ranih 1980-ih, stope inflacije su porasle na preko 100% tokom više godina, popevši se na 430% 1985. U svom ekstremu, ovo je poznato kao hiperinflacija (inflacija od 50% ili više mesečno). Najgoru hiperinflatornu epizodu u modernoj istoriji doživela je Mađarska u julu 1946. godine, gde je stopa inflacije iznosila 41,9 kvadriliona procenata, zbog čega su se cene udvostručile svakih 15,6 sati. Proučili smo kako su preduzeća reagovala na nekoliko od ovih perioda, sa posebnim fokusom na Izrael.

Tri glavne lekcije iz perioda hiperinflacije mogu pomoći menadžerima, potrošačima i društvima da se bolje nose sa svojim trenutnim inflatornim izazovima i da se uspešnije snalaze. Zajedno, oni mogu pomoći kompanijama da napreduju i smanje teret koji inflacija stavlja i na potrošače.

Smanjite „troškove promene cena“ kompanije

Naše istraživanje pokazuje da troškovi promene cena mogu biti daleko veći nego što menadžeri prepoznaju, posebno u uslovima visoke inflacije. Dokumentovali smo prosečne troškove promene cena po prodavnici u četiri glavna lanca prehrambenih proizvoda u SAD koristeći detaljne studije njihovih nedeljnih procesa promene cena, analizirajući šeme toka posla i preduzimajući detaljna merenja vremena u radnji i kretanja svakog koraka procesa u više prodavnica na adresi svakog lanca.

Troškovi uključuju troškove rada za promenu cena na policama, troškove štampanja i isporuke novih etiketa sa cenama, troškove grešaka napravljenih tokom procesa promene cene i troškove nadzora procesa promene cena u prodavnici. Primena ovih troškova na najveći američki lanac prehrambenih proizvoda, Kroger, donela bi godišnji trošak od ukupno 291,9 miliona dolara u 2.757 njihovih prodavnica.

Zamislite sada hiperinflatorni scenario poput Zimbabvea 2008. gde su se cene udvostručile svakog dana. Ovi procesi promene cena bi se sprovodili sedam puta nedeljno, a ne jednom nedeljno. To bi dovelo do povećanja ukupnog godišnjeg troška prilagođavanja cena na 2,04 milijarde dolara godišnje.

Uspešno suočavanje sa visokom inflacijom zahteva upravljanje procesima određivanja cena kako bi se smanjili troškovi prilagođavanja cena. Ovo često uključuje korišćenje pojednostavljenih pravila određivanja cena ili usvajanje novih tehnologija određivanja cena. Na primer, izraelski knjižari su prešli sa pojedinačnog određivanja cena na grupe knjiga tako što su dodeljivali slovne kodove (A, B, C, itd.) i postavljali cenovnik. U Brazilu, prodavci su digitalizovali prilagođavanje cena elektronskim nalepnicama na policama, čime su eliminisani troškovi rada potrebni za ručno ažuriranje cena za stotine proizvoda koji se sada menjaju više puta (umesto jednom) nedeljno.

Troškovi hiperinflacije takođe mogu biti smanjeni zasnivanjem cena u stabilnijim valutama. Tokom izraelske inflacije, navođenje cena u dolarima bilo je često za trajna dobra i stanovanje — čak i u iznosima većim nego što je građanima bilo dozvoljeno da drže. U Venecueli tokom trenutne hiperinflacije, prodavci usvajaju peer-to-peer plaćanja kriptovalutama. Pojednostavljivanjem procesa, ulaganjem u tehnologiju i predstavljanjem stabilnosti cena, organizacije mogu da smanje troškove promene cena da bi se snašle u inflatornim pritiscima.

Smanjite „stres neizvesnosti“ kupaca

Za vreme inflacije, teško je znati vrednost bilo čega, jer inflacija stvara promenljive fluktuacije cena i iskrivljuje relativne cene. Rutinske kupovine postaju složenije i zahtevnije, mentalno i emocionalno. Stres neizvesnosti usled inflacije teško opterećuje kupce i pogoršava ga neizvesnost tekuće pandemije, rat u Ukrajini i strah od recesije. Kao menadžeri morate se suočiti sa visokom inflacijom, a sve to zahteva fokusiranje na načine da se smanji stres neizvesnosti kupaca. Ovo često uključuje korišćenje strategija kao što su posvećenost i indeksacija.

Menadžeri mogu da se obavežu da će apsorbovati neku buduću volatilnost kroz ponudu planova plaćanja kao što su izraelske prodavnice radile u mnogim kategorijama tokom velike inflacije. Na primer, izraelska gitara koja se prodavala po ceni od 100 šekela pre inflacije, reklamirana je tako što je bila prodavana na 5 rata od po 100 šekela tokom inflacije. Za kupce, ovaj način im omogućava da odmah priušte proizvod čak i sa manjim budžetima i završe plaćanja u manje vrednoj budućoj valuti. Firmama je korišćenje plaćanja omogućilo da podele rizik i teret hiperinflacije sa kupcima na nivoima koji podržavaju ekonomski opstanak i profitabilnost. Slično tome, prodavci u Argentini koriste rate da privuku kupce tokom velike inflacije u rasponu od nameštaja, preko odeće, kuhinjskog pribora do konzola za video igre.

Indeksiranje omogućava da se ugovorne cene automatski prilagođavaju na osnovu stope inflacije. Izraelske, nemačke i argentinske B2B kompanije su se bavile inflacijom koristeći indeksaciju da bi umanjile volatilnost. Tokom hiperinflacije ovi ugovori su bili indeksirani prema utvrđenim pokazateljima kao što su indeks potrošačkih cena (CPI) ili indeks cena proizvođača (PPI). Slično ugovaranje koriste kompanije koje kupuju i prodaju proizvode sa promenljivim troškovima robe ili ulaznih sredstava — pri čemu je indeksacija vezana za određenu robu ili input. Fokusirajući se na uticaj koji inflacija ima na Vaše kupce, kompanije se mogu razlikovati pomažući u rešavanju svakodnevnih izazova kupovine tokom inflacije.

Smanjite društveni strah od „smanjivanja, pohlepe i sumnje“

Inflacija je više od problema kompanije ili kupaca, to je društveni problem. To utiče na strukturu razmene, pojačavajući frustraciju kako ekonomija funkcioniše. Konkretno, u trenucima visoke inflacije kupci postaju sumnjičavi prema „smanjivanju“ (smanjenje veličine proizvoda bez znanja kupaca) i „pohlepi“ (kompanije koje koriste informacije i iscrpljenost kupaca da bi povećale profitabilnost, a ne da dele teret sa kupcima). Zajedno, ovo podstiče osećaj onoga što nazivamo „inflacijom sumnje“, rastući gubitak poverenja potrošača u firme i tržišta, jer njihova sposobnost da koriste cene za donošenje odluka postaje sve teža.

Usred visoke inflacije, odgovornost je na menadžerima da pojačaju kredibilitet svojih poslovnih odluka i poverenje svojih zainteresovanih strana i zajednica. Ovo uključuje podelu rizika, fokusiranje na odnose i partnerstvo sa zaposlenima, partnerima u lancu snabdevanja i kupcima. Na primer, u Venecueli, uspešan trgovac na malo podelio je teret hiperinflacije sa zaposlenima tako što je subvencionisao cene osnovnih proizvoda, kao što je pristup hrani sa sniženim cenama u njihovim prodavnicama. Ovo je stvorilo značajne uštede za zaposlene s obzirom na visoke i rastuće maloprodajne cene hrane, dok ih je kompanija plaćala na nivou veleprodajnih cena, što ga čini efikasnijim za kompaniju u isporuci. Kompanija je takođe povećala poverenje tako što je nedeljno komunicirala sa zaposlenima, pružajući informacije o finansijskoj situaciji kompanije, strategiji i brojevima inflacije koje su koristili za određivanje cena i prilagođavanja plata.

Kao još jedan primer, jedan američki dobavljač zdravstvene zaštite, shvatajući da bi prenošenje troškova pandemije i inflacije bilo previše za njihove klinike i bolnice, potpuno je rekonstruisao svoje procese određivanja cena kako bi ograničio povećanje cena na svoje pružaoce usluga. Oni su preneli onoliko promena troškova koliko su mogli kada su se suočili sa ovim ograničenjem, i više su podigli cene na mestima gde pružanje zdravstvene zaštite nije bilo u opasnosti, pa su na ovaj način zajedno uspešno prebrodili ekstremno povećanje troškova. Slično tome, prodavci falafela u Izraelu odlučili su da ne prenesu sva svoja trenutna povećanja troškova, uzimajući kratkoročni gubitak kako bi falafele zadržale na ceni kao uličnu hranu, a ne kao luksuz. Ne mogu sve firme da priušte ovu strategiju, ali to može biti moćna dugoročna strategija koja jača poverenje i cementira buduće poslovanje.

Mnoge kompanije (i B2B i CPG) povećale su svoje partnerske napore sa dobavljačima, kupcima, zajednicama i vladama kako bi zajedno radile na upravljanju inflacijom. U Izraelu, da bi prevazišle nestalnu inflaciju, kompanije su se udružile sa sindikatima i vladom kako bi se obavezale na zamrzavanje cena i plata na tri meseca kao način da zaustave spiralu inflacije. Ovo je pomoglo da se eliminiše inflacija u Izraelu u roku od nekoliko meseci.

Usklađivanjem cenovne strategije kompanije oko pojednostavljivanja procesa, rastućih potreba kupaca i društvenih rizika, menadžeri mogu da prežive i napreduju čak i u najtežim vremenima inflacije.