Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kupci koji brendu daju visoke ocene poverenja imaju tri puta veću verovatnoću da će ga se pridržavati zbog greške. Osamdeset osam procenata kaže da je veća verovatnoća da će ponovo kupovati od tog brenda, a 62% će kupovati skoro isključivo od tog brenda. Autori su razvili jednostavnu anketu sa četiri pitanja koju svaki brend može da koristi za merenje – i poboljšanje – svog nivoa poverenja potrošača. Ovde objašnjavaju kako to funkcioniše i nude primer kako ga je The Wall Street Journal koristio u praksi.

Svaki poslovni lider zna da je poverenje ključno za uspeh kompanije i da izgubljeno poverenje često ima finansijske posledice. Analiza časopisa Economist o Folksvagenu, Vels Fargu i šest drugih korporacija izračunala je da kompanija gubi 30% svoje vrednosti kada izgubi poverenje, barem kratkoročno.

Nasuprot tome, povećanje poverenja može imati finansijske nagrade. Najpouzdanije kompanije su nadmašile S&P 500, a kompanije sa visokim poverenjem imaju više od 2,5 puta veće šanse da budu organizacije sa visokim učinkom. Naše sopstveno istraživanje pokazuje da kompanije od poverenja nadmašuju svoje kolege do 400% u smislu ukupne tržišne vrednosti, da je 88% veća verovatnoća da će kupci koji veruju brendu ponovo kupiti i da je 79% zaposlenih koji veruju svom poslodavcu motivisanije da radi i ređe odlazi.

Pa ipak, prema Galupu, poverenje u poslovanje i institucije je palo na najnižu tačku u poslednjih nekoliko decenija. Kako kompanije mogu da razumeju i unaprede poverenje da bi pokrenule rast?

Prošle dve godine smo proveli razvijajući platformu koju zovemo HQS TrustID koju kompanije mogu da koriste za predviđanje, merenje i povećanje poverenja između firme i njenih zaposlenih, kupaca, partnera; merilo poverenja u svim industrijama; i bolje razumeju ponašanje zainteresovanih strana. „HQS“ označava ljudsko iskustvo i proizilazi iz našeg uverenja da ne možete unaprediti ničije iskustvo ako vam ne veruje. U ovom članku predstavljamo središnji deo šire platforme, jednostavnu, robusnu anketu sa četiri pitanja koju svaka organizacija može koristiti besplatno.

Ovde ćemo se fokusirati na samo jednu ključnu aplikaciju — korišćenje ankete za povećanje lojalnosti kupaca. Naš fokus na lojalnosti ima svoje korene u Ešlijinoj inspiraciji za kreiranje TrustID platforme — da se razvije sistem merenja koji bi bio komplementaran sa zlatnom standardnom merom lojalnosti Net Promotor Score (NPS) koju je uveo njen ujak Fred Reichheld u HBR pre mnogo godina. Veza između poverenja i lojalnosti je intuitivna, a naše istraživanje potvrđuje snažnu linearnu korelaciju između TrustID i NPS rezultata. Što više kupaca veruje vašem brendu, to će imati veću lojalnost. To znači da organizacije mogu meriti i poboljšati lojalnost kupaca — a samim tim i poslovni učinak — kroz specifične intervencije koje povećavaju poverenje.

Anketa TrustID

Hajde da prvo definišemo poverenje. (Iznenadili biste se kako se definicije različitih ljudi razlikuju.) Definišemo to kao obećanje smislenog, obostrano korisnog odnosa između organizacije i njenih zainteresovanih strana. U suštini, poverenje se gradi kada organizacija daje dobra obećanja, a zatim ih ispunjava. Ovo nazivamo, respektivno, iznošenjem pozitivne namere i demonstriranjem kompetencije.

Kroz hiljade sati istraživanja, iscrpne preglede literature i bezbroj regresionih analiza razbili smo nameru i kompetenciju na njihove temeljne elemente, ono što nazivamo četiri faktora poverenja: humanost i transparentnost, koji zajedno saopštavaju nameru; i sposobnost i pouzdanost, koji zajedno pokazuju kompetenciju. Zatim smo razvili anketu kako bismo izmerili percepciju kupaca i zaposlenih o performansama kompanija o svakom od četiri faktora i potvrdili je prikupljanjem 200.000 rezultata od hiljade ispitanika u 500 brendova i više od 10 industrija.

U svom najjednostavnijem obliku, anketa TrustID traži od ispitanika da na skali od sedam poena naznače u kojoj meri se slažu ili ne slažu sa sledećim izjavama, od kojih svaka meri performanse kompanije ili brenda na osnovu jednog od četiri faktora.

• Humanost: Kompanija/brend pokazuje empatiju i ljubaznost prema meni i prema svima se odnosi pošteno.
• Transparentnost: Kompanija/brend otvoreno deli informacije, motive i izbore na jednostavnom i razumljivom jeziku.
• Sposobnost: Kompanija/brend stvara kvalitetne proizvode, usluge i/ili iskustva.
• Pouzdanost: Kompanija/brend dosledno i pouzdano ispunjava svoja obećanja.

Rezultati ankete u velikoj meri predviđaju stvarno ponašanje. Kupci koji brendu daju visoke ocene poverenja imaju tri puta veću verovatnoću da će ga se pridržavati zbog greške. Osamdeset osam procenata kaže da je veća verovatnoća da će ponovo kupovati od tog brenda, a 62% će kupovati skoro isključivo od tog brenda.

Kada pažljivije pogledamo kako svaki od četiri faktora u izolaciji predviđa ponašanje kupaca, vidimo istu jaku korelaciju. Kada organizacija može da pokrene humanost kupca rezultat od neutralnog do visokog, kupac će imati dvostruko veće šanse da ga promoviše na društvenim medijima i odbrani od kritika, a skoro tri puta veća je verovatnoća da će ga izabrati u odnosu na konkurenciju. Kupci koji visoko ocenjuju transparentnost brenda imaju više nego dvostruko veće šanse da ga promovišu na društvenim medijima. Kada kupci daju brendu visoku ocenu sposobnosti, tri puta je veća verovatnoća da će ga izabrati u odnosu na konkurenciju. A kada brendu daju visoku ocenu na osnovu pouzdanosti, postoji tri puta veća verovatnoća da će potrošiti više na brend u poređenju sa sličnim proizvodom ili uslugom.

Statističkim povezivanjem rezultata poverenja sa specifičnim ponašanjem na malom uzorku kupaca, firma može sa sigurnošću predvideti rezultate poverenja u čitavim segmentima na osnovu njihovog ponašanja. Ovo smanjuje potrebu za ponovljenim velikim anketama koje zamaraju kupce i troše budžete, i omogućava brzo, visoko ciljano A/B testiranje marketinških poruka, kao i akcije kao što su poboljšanja proizvoda dizajnirana da izgrade poverenje.

Veza lojalnosti

Lojalnost se gradi na temeljima poverenja. Iako NPS rezultat u izolaciji može da vam kaže koliko je lojalan kupac ili grupa kupaca (što se meri po njihovoj spremnosti da preporuče brend ili kompaniju), to vam ne govori zašto su lojalni. TrustID vam omogućava da dođete do ovog „zašto“, predvidite koje će akcije stvoriti poverenje i lojalnost i testirati ih.

Uzmite u obzir dva putnika u avionu, Kamilu i Davida. Oba daju avio-kompaniji iste NPS ocene, pokazujući da će podjednako verovatno preporučiti. Ali istraživanje TrustID-a otkriva da, iako Kamila vidi aviokompaniju kao veoma sposobnu i pouzdanu, ona joj daje loše ocene o humanosti. David, u međuvremenu, daje avio-kompaniji visoku ocenu za humanost, ali nisku ocenu u pogledu pouzdanosti. Dalje kopanje otkriva da Kamila smatra da avio-kompanija nije reagovala na njen zahtev da njena porodica sedi zajedno, otuda i nizak rezultat humanosti. David je bio nezadovoljan što je sedeo na pisti dva sata na nedavnom letu, pa otuda niska ocena pouzdanosti.

Dok Kamila i Dejvid dele isti NPS rezultat, akcije potrebne za izgradnju poverenja sa svakim od njih su prilično različite. Marketinške komunikacije usmerene na Kamilu bi verovatno trebalo da naglase posvećenost avio-kompanije porodicama, dok je Davidu verovatno potrebno iskreno izvinjenje i uveravanje da su letovi na vreme glavni prioritet. Pored toga, avio-kompanija treba da potkrepi svoje reči delima, ulažući poseban napor da osigura da Kamilina porodica sedi zajedno na svom sledećem letu i možda dajući Davidu vaučer da mu nadoknadi neprijatnosti i izgubljeno vreme.

Pilotiranje alata u The Wall Street Journalu

Pogledajmo primer iz stvarnog sveta TrustID alata u akciji. Tokom svoje 133-godišnje istorije, The Wall Street Journal je stekao reputaciju pouzdanosti. Ali njeni lideri shvataju da poverenje treba kontinuirano zarađivati. Iako je WSJ godinama merio poverenje pretplatnika, nije mogao da razume zašto se krije nivo poverenja kupaca, pa je stoga bilo teško znati koje radnje treba preduzeti da ojača i unapredi poverenje.

Sproveli smo anketu TrustID sa 16.000 sadašnjih, bivših i potencijalnih kupaca. Zatim smo kombinovali rezultate četiri faktora (humanost, transparentnost, sposobnost i pouzdanost) sa podacima o ponašanju, na primer, koliko često su klijenti posećivali veb lokaciju. Procenjujući hiljade potencijalnih varijabli, kreirali smo dinamičku meru poverenja, prilagođavajući naše algoritme da predvidimo rezultat poverenja klijenta i merimo njegovo kretanje tokom vremena. Dakle, u slučaju WSJ-a, mogli bismo da predvidimo rezultate poverenja miliona sadašnjih i potencijalnih kupaca anketiranjem malog podskupa.

Sa stvarnim i predviđenim ocenama poverenja u ruci, tada smo sarađivali sa WSJ-om na pokretanju serije pilota za testiranje koje će akcije povećati rezultate među segmentima kupaca koji dele slične profile rezultata. Pratili smo ove segmente nakon intervencije da vidimo kako su se rezultati promenili u odnosu na kontrolnu grupu bez intervencije, a zatim smo skalirali intervencije koje su funkcionisale u pilotu za sve klijente sa sličnim predviđenim ocenama poverenja.

Na primer, da bi povećao transparentnost, WSJ je kreirao ciljane digitalne kampanje kako bi podsetio čitaoce na širinu usluga uključenih u njihovu pretplatu i mogućnost besplatnog deljenja sadržaja. Da bi povećao humanost, WSJ se usredsredio na to da se ciljni čitaoci osećaju uključenim tako što će im pružiti besplatan sadržaj prilagođen njihovim ličnim interesima. Na primer, nekim čitaocima bi se pokazao nedavni izveštaj o životnoj sredini; drugi bi mogli da vide kolumnu tehnološkog kolumniste.

Kao rezultat ovih intervencija, poverenje kupaca je poraslo za 33%. Videli smo povećanje saobraćaja na veb lokaciji od 14% u poređenju sa kontrolnom grupom i smanjenje od 5% predviđenog odliva pretplatnika. Pilot nam je omogućio da utvrdimo koje vrste intervencija bi verovatno bile efikasne za različite segmente, testiramo ih i izmerimo njihov uticaj u realnom vremenu.

Iako smo ovaj članak fokusirali na korišćenje TrustID-a za povećanje poverenje i lojalnost kupaca, mi smo strastveni u izgradnji poverenja na širem planu kako bismo unapredili ljudsko iskustvo jer to stvara tipove organizacija kojima želimo da pripadamo i tip sveta u kome želimo da živimo. Poboljšanjem poverenja zaposlenih u njihovu firmu , poverenje partnera u posao i poverenje javnosti u institucije za koje verujemo da platforma TrustID na kraju može pomoći liderima da obnove — i povećaju — poverenje u celom društvu.

Manipulacija je knjiga koju čitaju veliki profesionalci. Saznajte sve o veštinama manipulacije i pregovaranja, naučite da koristite i da čitate govor tela i da prepoznajete različite tipove ličnosti.

POSTANITE USPEŠNIJI I NA PRIVATNOM I NA POSLOVNOM PLANU!

Manipulisanje je tehnika kojom se mogu poslužiti osobe koje žele da ostvare određene koristi, za sebe, vrlo retko za druge. Obično osoba koja manipuliše uskraćuje deo informacija, ili postojeću situaciju predstavlja na drugačiji način, koji će kod vas izazvati određene efekte a manipulator će ostvariti cilj. Imate dva izbora ili da budete manipulisani ili da vi ovladate tehnikama manipulacije i doskočite svakoj situaciji. Knjiga Manipulacija je do sada prodata u više od 50.000 primeraka. U ovoj knjizi su prikazane sve odrednice za detektovanje manipulativnog ponašanja.

Manipulacija je pravi izbor ako želite da saznate:

• Kako uspešno pregovarati?
• Kako prepoznati i izbeći manipulaciju?
• Koje strategije manipulacije su najproduktivnije?
• Kako uspešno uticati na ljude i okruženje?
• Kako prepoznati različite tipove ličnosti?
• Kako otkriti lažove i prevarante?
• Kako se izboriti sa negativnim ljudima?
• Kako dekodirati govor tela sagovornika?
• Šta je manipulacija u poslovnom okruženju?
• Šta je manipulacija putem medija?
• Šta je manipulacija u politici?
• Šta je manipulacija u marketingu?

Kako postići cilj?

Potrebno je imati određeni cilj, opisati ga, postaviti ga u pravo vreme, napisati plan, definisati cenu ispunjenja i misliti o tome svaki dan. Izaberite ciljeve koji će vas primorati da prevaziđete sebe, koji će mobilisati vašu energiju, stimulisati vašu sposobnost, razviti vašu volju i povećati vaš uspeh. Bitke u životu ne dobija uvek onaj koji je jači i brži, pre ili kasnije čovek koji pobeđuje jeste onaj koji misli da može da pobedi.

Zašto sam napisao knjigu Manipulacija?

Osnovna misao koja mi je bila na pameti kada sam rešio da napišem knjigu Manipulacija jeste da se svako od nas nekada našao u situaciji za koju je smatrao da je bezizlazna, da ne postoji rešenje, i tada je odustao. Knjiga Manipulacija nije napisana kao teorija ili filozofija, već sam se potrudio da kada imate problem, zgrabite knjigu i imate rešenje za bilo koju situaciju. U knjizi ćete saznati i dosta toga o tipovima ličnosti i na koji način svaki od njih može da podlegne manipulaciji. Možete saznati koji su tipovi ličnosti za druženje a koji su za izbegavanje, kako se ponašaju u radnom okruženju i koga treba i zašto zaposliti. Zauzeti pravi stav u komunikaciji jeste polovina obavljenog posla, pa ukoliko želite da vaša komunikacija bude efikasna, dobićete jasne smernice i siguran sam da ćete ostvariti cilj. Uvek je potrebno zauzeti stav u komunikaciji da bi bili korak ispred drugih što sam upravo pokušao u knjizi da objasnim i demistifikujem realnost. Biznismen očekuje poslovnu saradnju, šef želi lojalnost, produktivnost i saradnju, zaposleni želi priznanje i poverenje, muž i žena žele ljubav i pažnju, roditelji žele poslušnost, dete želi sigurnost, prodavac želi da potpiše ugovor. Svaka osoba želi da se oseća važnom i vrednom a o detaljima međuljudskih odnosa u raznim situacijama možete saznati čitajući moju knjigu. U knjizi ćete saznati i dosta toga o tipovima ličnosti i na koji način svaki od njih može da podlegne manipulaciji. Možete saznati koji su tipovi ličnosti za druženje a koji su za izbegavanje, kako se ponašaju u radnom okruženju i koga treba i zašto zaposliti. Zauzeti pravi stav u komunikaciji jeste polovina obavljenog posla, pa ukoliko želite da vaša komunikacija bude efikasna, dobićete jasne smernice i siguran sam da ćete ostvariti cilj. U knjizi ćete videti i na koji način možete da prepoznate da li vas neko laže, kako da se izborite sa negativnim ljudima, kako dekodirati govor tela, kako uspešno pregovarati u poslovnom svetu, kako razviti uticaj na okruženje, kako mediji manipulištu, kako političari manipulišu, trikove neverbalne komunkicije, kako unaprediti dečije obrazovanje i mnogo toga još. Nadam se da će svi uživati u čitanju, kao što sam ja uživao u pisanju i da ćete nakon toga biti mnogo svesniji svojih kvaliteta i svojih potencijala i ostvariti ciljeve koje ste zacrtali. Knjigu želim da preporučim, svim direktorima i menadžerima, zaposlenim u ljudskim resursima, preduzetnicima, marketing i brend menadžerima, političarima, advokatima, studentima, konsultantima, onima koji se bave medijskim servisom, onima koji žele da osvoje žene ili muškarce, onima koji žele da utiču na vaspitanje deteta, trenerima koji žele da motivišu svoje igrače ili jednostavno onima koji imaju poteškoće a žele uspeh.

Kratak sadržaj

Predgovor
Uvod

1. Uticaj
2. Principi uticaja
3. Trikovi uticaja
4. Strategije manipulacije
5. Tipovi ličnosti
6. Motivacija ili manipulacija
7. Kako otkriti lažova?
8. Kako se izboriti sa negativnim ljudima?
9. Tipovi žena
10. Osvojiti ženu ili muškarca tehnikama manipulacije
11. Govor tela

Zaključak
Korišćena literatura
O autoru
Pohvale o knjizi

BOJAN MIHAJLOVIĆ je ime koje profesionalno odzvanja u regionu, a i šire. Školovao se u Beogradu, Njujorku, Kelnu odakle nosi dragocena iskustva. Prvobitno se uspešno bavio privatnim biznisom, a zatim se upustio u avanturu sa najpoznatijim firmama u svetu. U svom već impresivnom rezimeu upisano je da je rukovodio Kliničkim centrom Srbije i Zavodom za psihofiziološke poremećaje i govornu patologiju. Spojio je menadžment i psihologiju kako bi postao marketing ekspert. Zajednički imenitelj Bojanove karijere je uspeh, a potvrda za to su i dva priznanja u kojima je nagrađen za menadžera godine u Crnoj Gori 2011. i direktora godine u javnom sektoru u Srbiji 2013.

Danas živi u Čikagu i radi kao konsultant, pomaže kompanijama da reše poteškoće u poslovanju, kreiraju individualne ili profesionalne performanse, stvore vrednost na tržištu, brend, uvećaju rast, kreiraju digitalnu strategiju, povećaju prihode i tako ostvare željeni cilj. Bojan ističe da su mu sinovi Mihajlo i Aleksa najbolji prijatelji i najveća životna inspiracija. U Americi Bojan je autor dve knjige What if your whole life was based on Manipulation i Invisible Selling.

Autor: Bojan Mihajlović
ISBN:978-86-80666-16-7
Izdavač: iLearn d.o.o.
Godina: 2022.
Opšte informacije: Meki povez, 208 str., 13,0 cm x 20,0 cm
Jezik: Srpski jezik
Link: iLearn.rs

Rana Forhoohar, kolumnista Fajnenšel tajmsa, zastupa manje globalne, više lokalne lance snabdevanja. Po njenom mišljenju, poslednjih nekoliko decenija globalizacija nije uspela za većinu ljudi. I više lokalizovane ekonomije mogu da obezbede veću otpornost, više održivosti i manje nejednakosti.

Došlo je do pomaka u globalnoj ekonomiji nakon Covid-19 i kao odgovor na povećane geopolitičke tenzije. Lanci snabdevanja se preuređuju, polako ali sigurno, dok kompanije preispituju svoje prakse nabavke i teže većoj otpornosti. Ali dokle će te promene ići i kako će izgledati novi sistem?

Rana Foroohar, kolumnista Fajnenšel tajmsa, bavi se tim pitanjima u svojoj novoj knjizi Povratak kući: Put ka prosperitetu u post-globalnom svetu. Ona tvrdi da je poslednjih nekoliko decenija globalizacija bila neuspešna i da nova, lokalizovanija ekonomija može da obezbedi i otpornost i održivost. HBR ju je zamolio da objasni kako bi mogla izgledati sledeća era globalizacije.

HBR: Šta je slučaj da je, kako pišete, „globalizacija propala“? A ko su bili pobednici?

Rana Foroohar: Pa, rekao bih da je neoliberalna globalizacija propala. Definišem neoliberalnu globalizaciju kao ideju da će kapitalna dobra i ljudi neometano putovati preko granica i zemlje gde god im je to bilo najproduktivnije. To je ideja koju su zastupali MMF i Vašingtonski konsenzus - to je ono što razumemo kada pomislimo na poslednjih pola veka globalizacije. I stvoreno je više globalnog bogatstva nego ikada ranije. Ako pogledate godine između 2003. i 2007., to je zaista bio vrhunac globalnog rasta. Nije slučajno, baš usred vremena kada je kolumnista Njujork tajmsa Tom Fridman napisao, Svet je ravan. Mislili smo da se svi čamci dižu.

Pa, globalno bogatstvo je raslo, ali unutar skoro svake zemlje, rasla je i nejednakost. A to je dovelo ne samo do velikih ekonomskih problema, već i do vrste populističke politike koju smo videli da raste u SAD i Evropi. Upravo sam došao iz Italije gde je izabran lider krajnje desnice. Videli smo rat u Ukrajini, videli smo nacionalizam u Kini. Upravo je bilo mnogo negativnih političkih posledica povezanih sa ovakvom vrstom neuravnoteženog rasta.

Stvaranje otpornijeg lanca snabdevanja

Učinite svoje poslovanje otpornijim na globalne rizike.

Tu su i neka zaista zanimljiva istraživanja koja citiram u svojoj knjizi, od strane UN-ovog tela za trgovinu i razvoj, koja su otkrila da su pravi pobednici ove vrste hiperfinansizovane, nesputane globalizacije uglavnom velike multinacionalne kompanije i kineska država.

Dakle, morao bih da kažem, s obzirom na sve ovo, mislim da je konvencionalna globalizacija propala. I mislim da se klatno sada ljulja ka nečem drugom.

U knjizi govorite o tome koliko su mnogi globalni lanci snabdevanja postali krhki. Zašto bi manje globalizovan, više lokalizovan lanac snabdevanja težio da bude otporniji?

Pa, za početak, imate blizinu. Jedna od poruka u mojoj knjizi koju zaista pokušavam da prenesem je mesto koje je važno: Svet nije ravan; svet je kvrgav. Imali smo ove „efikasne“ lance snabdevanja tačno na vreme, „efikasne“ lance snabdevanja, prenoseći proizvode širom sveta, često kroz veoma geopolitički teška područja poput Južnog kineskog mora. Velikim kompanijama štedi mnogo novca sve dok ništa ne ide naopako u svetu. Ali kada nešto krene naopako, bilo da je u pitanju cunami, bilo da je u pitanju geopolitički događaj, bilo da je u pitanju rat, trgovinski rat, hladni rat, vrući rat, dobijate probleme. Dok kada imate više lokalizovanih sistema, jednostavno nemate te vrste problema da vučete stvari na pola sveta i naiđete na sve vrste prepreka.

Takođe, rekao bih kada razmišljam o otpornosti, mislim na održivost. I mnogo pre pandemije ili rata u Ukrajini, kompanije su zapravo već počele da razmišljaju o više regionalnih i lokalnih habing-a iz raznih razloga. Jedan od njih je da je model jeftinog kapitala za jeftinu radnu snagu između SAD-a i Azije zaista na neki način iskorišćen — arbitraža o produktivnosti plata je gubila svoju privlačnost. Plate su na istoku rasle dovoljno da arbitraža nije imala toliko smisla kao nekada.

Konačno, počinjete da imate zabrinutost za životnu sredinu kada se od kompanija traži da razmotre: „U redu, koliko jedinica ugljenika trošite da odnesete X proizvod na Y lokaciju?“ Sve ovo je na neki način guralo taj pojam lokalizacije za otpornost.

Pišete da je monopol izvor krhkosti, jer to znači da se kompanije i potrošači oslanjaju na jedan izvor. Zašto ne koristiti antimonopolsko pravo da podstaknemo veću konkurenciju — ali zadržimo lance snabdevanja globalizovanim?

Ne vidim ih kao predlog ili-ili; Ja ih vidim kao ideje koje rade ruku pod ruku. Dozvolite mi da dam primer: Odmah nakon što je pandemija udarila, svi ulaze u to zaključavanje, odjednom niko više ne jede. Restorani su zatvoreni, prehrambene prodavnice imaju ogromne redove ispred sebe. A ipak nema proizvoda na policama. Ne možete pronaći paradajz sos, ne možete pronaći sok. Postoje sve te čudne praznine koje počinju da se pojavljuju. I možda ćete reći: "Pa, zašto je tako?"

Efikasna teorija tržišta bi rekla da postoji potražnja ovde i ponuda tamo, što bi trebalo brzo da nadoknadi. Pa ne. Imali ste dva potpuno odvojena hiperglobalizovana lanca snabdevanja. Jedan ide u restorane, jedan ide u prodavnice, svi su u vlasništvu oko četiri kompanije. Na tržištima na kojima ste imali više lokalizovanu poljoprivredu ili veću upotrebu programa poljoprivrednih gazdinstava u zajednici ili poljoprivrednih pijaca, niste imali taj problem. To pokazuje da je moć monopola bitna.

Ali odgovor ide dalje od antitrusta. Kako se krećemo u svetu koji se trenutno čini nestabilnijim, mnoge zemlje razmišljaju o redundanciji kao delu formule za otpornost. Moj prijatelj Beri Lin, koji vodi Institut za otvorena tržišta, izneo je ovu ideju u svojoj knjizi End of the Line, koja je sjajno štivo o lancima snabdevanja. On to naziva pravilom četiri, koje kaže da nikada ne bi trebalo da imate manje od četiri dobavljača za ključnu robu. Jednostavno ne želite, recimo, da 98% stabilizatora za vitamin C dolazi iz Kine ili 92% vrhunskih poluprovodničkih čipova koji dolaze iz Tajvana, koji je – osim Ukrajine – verovatno geopolitički najspornija zemlja na svetu.

Koliko bi lanci snabdevanja trebalo da budu lokalizovani? Da li govorimo o tome da nacije budu samodovoljnije? Regioni? Gradovi?

Ne postoji jedan odgovor. Mnogo zavisi od zemlje, zavisi o kom lancu snabdevanja govorite. Moja knjiga ovo pitanje posmatra kroz sočivo tri različite industrije: prehrambene, tekstilne i odeće i tehnologije. U hrani bih voleo da vidim mnogo više lokalizacije iz mnogo razloga - jedan od njih su klimatske promene. Možemo učiniti mnogo više da podržimo male i lokalne proizvođače koristeći tradicionalne metode, ali takođe možemo podržati poljoprivredu koju podržava zajednica, uključujući i visokotehnološke metode kao što je vertikalna poljoprivreda.

Daću vam još jedan primer u tekstilnoj industriji. Tu vidim regionalizaciju kao zaista zanimljiv model. Jedna od zaista neverovatnih priča o pandemiji za koju mislim da je nedovoljno prijavljena je kako se američka tekstilna industrija na jugu udružila i popunila prazninu kada su kineske maske odsečene. Kina je razumljivo držala svoje maske bliže kući usred pandemije. Uskočio je lanac snabdevanja tekstilom i odećom i za 48 sati prestali su prestali da prave majice i počeli su da prave maske. To je zato što imate grupu srednjih, često privatnih, često porodičnih kompanija u grupi država koje zaista razumeju i poznaju jedna drugu i svoj sopstveni ekosistem.

I konačno, uzmimo tehnologiju. Koristiću samo poluprovodnike kao očigledan primer. Mislim da niko — čak i ako ste veliki obožavatelj neoliberalne globalizacije — ne bi mogao da tvrdi da je ikada bila dobra ideja imati 92% najvažnijeg svetskog tehnološkog hardvera u jednoj maloj zemlji (Tajvanu) u kojoj se vodi spor sada, između Kine i SAD; zašto se niko ranije nije probudio, nikada neću razumeti.

Kako se rad na daljinu uklapa u Vašu tezu? S jedne strane, to olakšava obavljanje više poslova van „gradova superzvezda“, potencijalno šireći ekonomsku aktivnost. S druge strane, smanjuje se verovatnoća da će preduzetnik u mestu A zaposliti i radnike koji žive u mestu A.

To je mač sa dve oštrice. Svi smo videli u pandemiji da, vau, ne moram da budem u Njujorku da bih radio ovaj finansijski posao, mogu to da uradim u Šarlotu. To je već počelo da ima neke zanimljive efekte talasanja.

Ali izvršni direktor usred pandemije mi je rekao: „Radnici na daljinu ne shvataju da ako to možete da uradite u Tahoeu, možete to da uradite u Bangaloru. To postavlja pitanje: da li ćemo uskoro videti veliku vrstu autsorsinga belih okovratnika tipa koji smo radili 90-ih i 2000-ih, sa radom plavih okovratnika? Faktor razlikovanja će biti obrazovanje i način na koji razmišljamo o stvarnom ulaganju u radnu snagu.

Međutim, jedna oblast ekonomije koja je spremna za rast uključuje visoko lokalizovan rad. To je ekonomija nege: nastavnici, medicinske sestre, negovatelji. I tako to zaista mnogo govori u prilog trendu lokalizacije deglobalizacije.

Globalizacija uključuje slobodno kretanje robe, ljudi i kapitala. Da li bi trebalo da radimo manje od sva tri?

Kada smo pretpostavili da će se kapital, dobra i radna snaga kretati veoma slobodno, istina je da se kapital kretao izuzetno slobodno. Robe malo manje, a radna snaga zaista nije mnogo. Zato ste završili sa šačicom velikih globalnih multinacionalnih kompanija koje su iskoristile većinu prednosti konvencionalne globalizacije. Voleo bih da ideje i ljudi i podaci putuju preko granica. Kapital, sigurno u određenoj meri, ali bih voleo da vidim malo više kontrole nad finansijskim sistemom.

Ako biste morali da sumirate, mogli biste da pogledate poslednjih 50 godina i kažete da su globalizaciju, kakvu poznajemo, podstakle tri stvari: jeftin kapital, jeftina energija i jeftina radna snaga. Svi se završavaju: kamate rastu, invazija na Ukrajinu je poskupila energiju, a plate u Aziji rastu. Ekonomsko klatno se uvek pomera, a naše se trenutno pomera od nesputane globalizacije ka većoj regionalizaciji i lokalizaciji.

Kada smo preopterećeni tokom užurbanih i izazovnih vremena, način na koji reagujemo može zapravo da pogorša stvari. Ako budete svesni pet uobičajenih obrazaca u koje ljudi imaju tendenciju da upadnu, možete olakšati stvari sebi i onima oko sebe. Prvo, prestanite da čekate pogodan trenutak i odvojite vreme da uradite stvari za koje znate da će vam pomoći. Drugo, iskoristite svoj nesvesni um. Treće, zamenite svoju samokritičnost saosećajnim razgovorom sa sobom. Četvrto, razmotrite svoje vrednosti i uverite se da odgovaraju situaciji. Konačno, ne propustite priliku da napunite svoju emocionalnu čašu.

Kada se osećate preopterećeno, možete reagovati na načine koji ne samo da ne pomažu situaciji, već je čak i pogoršavaju. Možda niste svesni ovih obrazaca, ili znate šta su oni, ali se borite da uradite bilo šta u vezi sa njima.

Sledi pet uobičajenih samosabotirajućih grešaka koje preopterećeni ljudi čine. Za svako postoje praktična rešenja koja će vam pomoći da se osećate kao da ste u toku i da bolje obavljate svoje najvažnije zadatke i rešavate probleme.

1. Mislite da nemate vremena za radnje koje bi vam pomogle

Ljudi često imaju sjajne ideje o stvarima koje bi im pomogle da se osećaju bolje i da imaju više kontrole — na primer, angažovanje nekoga da pomaže u kući, praktikovanje brige o sebi, posetiti terapeuta, otići na odmor ili organizovati veče igre sa prijateljima. Međutim, oni ih odbacuju jer misle da su previše zauzeti ili da nije pravo vreme, čekajući da preduzmu te radnje do idealnijeg trenutka koji obično nikada ne dođe.

Umesto da razmišljate šta bi bilo idealno, izaberite najbolju opciju koja vam je sada lako dostupna . Možda nemate vremena da istražujete najbolje terapeute tako što ćete intervjuisati više kandidata, ali imate vremena da odaberete nekoga ko ispunjava nekoliko vaših kriterijuma i isprobate nekoliko sesija sa njima.

Kada imate dobre ideje, ali ne reagujete na njih, to može dovesti do osećaja nemoći ili nesposobnosti. Takođe možete imati beskrajne otvorene petlje „trebalo bi“ i gubite vreme i energiju razmišljajući o istim mislima iznova i iznova. Osim toga, kada ne reagujete, propuštate prednosti koje biste stekli isprobavanjem svojih ideja. Delujući kako biste sebi pomogli, naučićete da pronađete izvodljiva rešenja, osetićete više samoefikasnosti i ranije ćete iskoristiti te prednosti.

2. Ne koristite dovoljno svoj nesvesni um

Fokus nije jedini način da se stvari urade. Vaš nesvesni um je takođe odličan u rešavanju problema.

Kad idem u šetnju, misli mi odlutaju. Nemam za cilj da hodam pažljivo; radije, puštam um da luta bez da ga previše usmeravam. Kada to radim, to je uvek navodi na posao, ali ne na neprijatan način. Rešenja za probleme se magično pojavljuju, a ono čemu treba da dam prioritet postaje jasnije bez napora.

Čak i znajući ovo, teško mi je da dozvolim sebi da prošetam rano tokom radnog dana (pre nego što temperature na kojima živim postanu previsoke). Ono što je fascinantno je da kada šetam pre posla, moja anksioznost oko posla koji treba da počnem kada dođem kući raste. Međutim, to mi ne smeta da imam uvid u svoje probleme i prioritete. Oba mogu da se pojave zajedno.

Vaš nesvesni, lutajući um je jednako vredan alat za rešavanje problema i kreativno razmišljanje kao i vaš fokusirani um. Korišćenje vašeg lutajućeg uma će vam pomoći da obavite važne stvari, bez tolikog pritiska da budete fokusirani i neometani sve vreme, što može biti nerazumno očekivanje.

Ljudi koji se osećaju preopterećeni ponekad pokušavaju da blokiraju misli o poslu tokom svog ličnog vremena slušanjem muzike, podcasta ili druge zabave. Ali to vam može oduzeti deo potencijala produktivnosti vašeg lutajućeg uma. Pokušajte da identifikujete aktivnosti tokom kojih vaš um prirodno luta na korisne načine i rešava probleme umesto vas. Za mene to uključuje obavljanje zadataka (vožnja), vežbanje, tuširanje i izležavanje na suncu.

3. Osećaj preopterećenosti tumačite kao slabost

Mnogo puta se osećamo preopterećeno jednostavno zato što treba da uradimo zadatak sa kojim nismo baš upoznati, ili zato što je zadatak veliki i želimo da ga uradimo vrhunski. Samo po sebi, ovo nije nužno problem. Često možemo da završimo zadatak uprkos tim preplavljenim osećanjima.

Međutim, ponekad postajemo samokritični zbog same činjenice da se osećamo preopterećeno. Mislimo: „Ne bi trebalo da se osećam preopterećeno ovim. Nije tako teško. Trebalo bi da mogu da se nosim sa tim bez stresa.“ Kada ste samokritični, veća je verovatnoća da ćete odlagati, jer ne samo da zadatak izaziva osećaj preopterećenosti, već izaziva i stid ili anksioznost zbog takvih osećanja.

Neki ljudi reaguju na ovu sramotu i anksioznost na druge načine. Oni mogu pristupiti zadatku sa dodatnim perfekcionizmom, ili će možda postati nespremniji da traže savete od drugih. Važno je da zamenite svoju samokritičnost saosećajnim razgovorom sa sobom, za koji sam prethodno dao posebne strategije.

4. Podrazumevano koristite svoje dominantne pristupe i odbranu

Kada smo pod stresom, skloni smo da postanemo malo rigidniji. Pošto imamo manje kognitivnog i emocionalnog propusnog opsega za razmatranje drugih opcija, postajemo manje fleksibilni u prilagođavanju zahtevima situacije i podrazumevamo naše dominantne načine rukovanja stvarima.

Svi imamo vrednosti, ali ih ne koristimo uvek u svoju korist. Na primer, promišljenost može da se pretvori u preterano razmišljanje, samopouzdanje može da se pretvori u mikroupravljanje ili da sve radite sami, visoki standardi mogu dovesti do toga da budete izbirljivi ili perfekcionistički, a snalažljivost može da vas usmeri ka tome da radite stvari na nepotrebno komplikovane ili nekonvencionalne načine.

Kada ste preopterećeni, uverite se da svoje vrednosti uskladite sa zahtevima situacije. Da li je za određeni zadatak ili problem potrebno _____? (Unesite svoju dominantnu vrednost, kao što je promišljenost ili samopouzdanje.) Ili bi drugačiji pristup bolje odgovarao okolnostima?

5. Povlačite se iz svojih oslonaca

Ako se osećate preopterećeno, verovatno imate ograničenu emocionalnu energiju. Ovo može dovesti do važnih promena u vašem ponašanju i emocionalnoj dostupnosti. Oni mogu biti suptilni – možda obično dugo zagrlite svoje dete kada dođe kod vas, ali umesto toga, sada ga brzo površno zagrlite dok još uvek razmišljate o drugim stvarima, a zatim se vratite na ono što ste radili.

Ovo je samosabotiranje. Propuštate prilike da napunite svoju emocionalnu čašu kada vam je najpotrebnije, a rizikujete da vaši voljeni primete razlike i da se ponašate kako bi privukli vašu pažnju (na primer, dete koje crta na zidu ili supružnik koji bira raspravu o nečemu nevažnom).

Identifikujte načine na koje i dalje uživate u povezivanju sa svojom podrškom čak i kada imate ograničenu emocionalnu energiju. Na primer, volim da crtam pored svoje petogodišnjakinje tokom pauza, ili da konstruišem nešto od blokova i oblika sa njom. Takođe volimo da se mazimo u krevetu dok gledamo sopstvene ekrane telefona. Ako se teško snalazite u ovim aktivnostima, kreirajte rutine za njih tako da se uklapaju u vaš dan ili nedelju na određenim mestima – na primer, možda uvek mesite sa svojim detetom subotom ujutru.

Ako ste svesni pet obrazaca koji su ovde navedeni, sebi i onima oko vas možete olakšati prolazak kroz užurbana i izazovna vremena. To su razumljivi obrasci u koje treba upasti – a nisu razlog da budete samokritični. Znajte koje su zamke i napravite lake, male promene da biste ih prevazišli.